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1、管理的挑战与发展创新与变革管理学理论决策与计划组织与领导绩效与控制正确地做正确的事情动态复杂环境管理伦理：问题的提出- 日本人为什么不在上班的时间用公家的电话办私事？- 在服务行业的美国人为什么根据小费收入主动报税？- 在谁也不知道恐怖分子在哪的情况下，为什么美国人能够始终听信政府的说法，将经济不景气、失业等一系列问题都“归功”于恐怖分子？- 为什么在香港的公共场所，人们不是随便取对自己不甚至有用的免费宣传品？- 为什么在大连、上海、北京等地，居民说“我们大连、我们上海、我们北京”，而在天津则很少听到“我们天津”这样发自内心的自豪的语言？- 为什么我们的信用卡只能当成借记卡（Debt Card
2、）来使用？- 为什么三角债越演越烈？- 为什么教师将40小时的教学计划讲成了20小时的实际课程？- 为什么人们在收入增加的同时牢骚和抱怨也在增加？- 为什么腐败行为越打越烈？有限理性的“经济人” 经济人的行为可以用经济的规律予以解释，其中最基本的规律的成本-收益分析！但人的行为不会是绝对理性的经济人行为，在信息不完备、决策效用及知识水平、决策能力等差异客观存在的基础上，人们不可能对自身行为的经济性作出最优的决策。 放大诚信的收益 诚信的收益 = 直接收益 + 间接收益 = 眼前收益 + 长远收益 行为科学的期望模型；人们为什么而工作改变对人的看法，变成本观为资源观，尊重人，注重人本管理 内紧外
3、松的政策；只能奖不能惩和只奖而不惩 借助舆论导向和公司使命、员工手册等多种手段引导和树立正确的价值观念 东亚铭；天津碱厂的座右铭 东亚铭中记述的东亚毛纺厂的价值观 主义：人无高尚之主义，即无生活之意义。事无高尚之主义，即无存在之价值。团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何益！人若只做自私之事，生之何益！人若不为大众做事，生之何益！人若只为名利做事，生之何益！若无事做，要我作什么？若无艰难事做，要我作什么？若不服务社会，要我作什么？若不效忠国家，要我作什么？尽责：事成而又不获罪于人者为理想之人才。事成而不得已而获罪于人者为有用之人才。事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才。事不
4、成而又获罪于人者为危险之人才。不待命令而自动工作者为中坚分子。等待命令而立即工作者为忠实分子。接到命令而立即工作者为忠实分子。接到命令而懒于工作者为无用分子。有令不作反讥者为是非分子。过失：从心无过圣贤也。闻过则改君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨改小人也。范旭东及永利制碱公司 处世原则：处世原则：不利用公司的钱财来谋私人利益；不利用公司的地位来图私人利益；不利用公司时间来办私人事务。信条：信条：个人利益服从集体；公私分明，克已自制；创业求精，互相砥砺；遵令奉行，不得违反；保守公司秘密，严守服务道德；主持公道，不循私情；团结工友，以善待人；宗教自由，不探隐私等等。四大信条：四大信条：我们在原则上
5、绝对的相信科学；我们在事业上积极的发展实业；我们在行动上宁愿牺牲个人，顾全团体；我们在精神上以能服务社会为最大光荣。放大不遵守诚信的总成本 不遵守诚信的总成本 = 直接成本 + 间接成本加大社会、公司全体的监督力度，加大不守诚信的总成本 重新审视前面提出的一系列为什么信息开放靠事实说话，减少主观判断和认为干扰，建立基于事实的绩效评估系统 管理伦理：微观层面的分析应对和处理法律和企业制度无法覆盖的一些问题案例分析：伦理决策判别事实识别伦理主题利益相关者制订被选方案挑选合适的方案伦理主题无法直接依据法律或公司政策制度解决的对与错、好与坏及一些利益冲突案例中涉及的伦理主题企业与王瑞芳之间的利益冲突王
6、瑞芳与同级张先生之间的利益冲突企业规定：任何人特别是管理人员不能直接录用自己的亲属进企业。创业与公司企业家精神贵公司创新项目的有效期平均为多长时间？讨论一下！研发管理研发管理现现金金流流量量产品生命周期产品生命周期信息财务生产营销人事新新事事业业经经营营策策略略知识产权管理知识产权管理创新管理创新管理技术策略技术策略职能性管理学习职能性管理学习创业行为的理解误区之一企业家或企业家精神只是一部分人的给定的自然禀赋！企业家精神 富于创新 善于识别和把握机会 敢于冒风险 强烈的成长欲望创业行为的理解误区之二创业具有高风险，企业家创业的成功来自于冒险精神不管是在发达还是发展中国家，创业者创业时的资金都
7、主要来源于储蓄、家庭以及亲友的支持。资金的限制使得创业初期的中小企业往往缺乏资源。在资源十分有限的情况下，企业家靠什么去冒险？企业创业资金规模 Inc.500企业数据天津市调查数据年份1997199920002001注册资本企业数量比例少于1000美元1614.66小于10万元4925.681000-10000美元21382623.8210万至50万元273631.5810001-20000美元111611.2650万至100万元219125.2920001-50000美元181019.63100万至200万元136615.7750001-100000美元12118.64200万元以上1880
8、21.70100000美元以上19212121.99合计8665100创业行为的理解误区之三创业意味着创新，意味着做别人没有做过的事情成功的创业取决于两个条件：一是帮助别人解决了他们实际遇到的问题；二是把自己擅长的事情做精多数成功的创业是在别人基础上的改善企业家创业想法的来源 偶然的想法又进一步来源于临时性的工作（7%）、个别消费者提出的建议（6%）、观察产业变化或阅读产业资料（4%）、家庭成员的想法（2%）和度蜜月时想到的（1%）。创业行为的理解误区之四创业仅仅是个人创建企业的活动，是企业家个人行为。不确定性不确定性所需投资所需投资创业类型模型边缘型创业边缘型创业Lawn care, hai
9、r salon风险型创业风险型创业Hewlett-Packard (1948)EDS (1962)与风险投资结合的创业与风险投资结合的创业Intel, Lotus, Compaq,Staples, Genentech公司内部创业公司内部创业Windows 95, Pentium(Intel),Mach III (Gillette), Prozac (Lilly)革命型创业革命型创业Federal Express,Iridium (Motorola)注：钱袋的大小注：钱袋的大小 =潜在的利润潜在的利润职业化管理职业化管理外部融资外部融资因素冒险型的创业与风险投资融合的创业大公司的内部创业革命性的
10、创业创业的有利因素创业的机会成本低；技术进步等因素使得创业机会增多。有竞争力的管理团队；清晰的创业计划。拥有大量的资金；创新绩效直接影响晋升；市场调研能力强；对R&D的大量投资。无与伦比的创业计划；财富与企业家精神集于一身。创业的不利因素缺乏信用，难以从外部筹措资金；缺乏技术管理和创业经验。尽力避免不确定性、又追求短期快速成长，市场机会有限；资源的限制。企业的控制系统不鼓励创新精神；缺乏对不确定性机会的识别和把握能力。大量的资金需求；大量的前期投资。获取资源固定成本低；竞争不是很激烈。个人的信誉；股票及多样化的激励措施。良好的信誉和承诺；资源提供者的转移成本低。富有野心的创业计划。吸引顾客的途
11、径上门销售和服务；了解顾客的真正需求；全力满足顾客需要。目标市场清晰。信誉、广告宣传；关于质量服务等多方面的承诺。集中全力吸引少数大的顾客。成功基本因素企业家及其团队的智慧；面对面的销售技巧。企业家团队的创业计划和专业化管理能力。组织能力，跨部门的协调及团队精神。创业者的超强能力确保成功的创业计划。创业的特点关注不确定性程度高但投资需求少的市场机会。关注不确定性程度低的、广阔而且发展快速的市场和新的产品或技术。关注少量的经过认真评估的有丰厚利润的市场机会，回避不确定性程度大的市场利基。技术或生产经营过程方面实现巨大创新，向顾客提供超额价值的产品或服务。企业家精神的拓展与延伸个体企业家精神内企业
12、家精神公司企业家精神企业家型公司社会企业家精神企业家型社会个体新创建企业向企业家型公司建设转变商业领域向非商业领域拓展企业成长：演变与变革通过创造的成长领导危机通过指导的成长 自立危机通过分权的成长控制危机通过协调的成长烦琐公事程序危机通过合作的成长 其他可能危机 组织的年龄组织的年龄组组织织的的规规模模组织演变组织变革公司企业家精神20世纪80年代以来，以追求卓越为代表的一些畅销著作掀起了一股“卓越”浪潮；90年代，再造和根本性的变革成为重点，如再造工程(Reengineering)、重新设计组织(Reorganizing)等等；目前企业家精神又成为新的热点，如企业家战略(Entrepren
13、eurialStrategy)、创业管理(EntrepreneurialManagement)、战略企业家精神(StrategicEntrepreneurship)、社会企业家精神(SocialEntrepreneurship)等等。公司型创业的现象现有公司进入新的业务领域（corporateventuring）在公司范围内，个体与全体创造新产品的理念（intrapreneurship）在公司的远景与运营中充满“创业”的哲学（entrepreneurialmanagement,entrepreneurialposture,entrepreneurialstrategymaking,pionee
14、ring-innovativemanagement）企业家精神的层次概念 企业家精神个体企业家精神公司企业家精神冒险与创业创新战略革新内部的创业外部的创业示例：合资企业企业裂变风险投资维度：自治；创新；冒险；积极性；竞争扩张公司企业家精神活动 公司企业家精神活动的类型公司企业家精神活动的焦点竞争优势的基础典 型 的新 创 业行 为 的频率新创业活动失败带来的负面影响的程度持续再生新产品或新市场差异化高低组织年轻化组织自身成本领先中低度至中度战略更新竞争战略依具体形式而定较小中度至高度重新定义领域创造和开发产品-市场新领域快速反应不常依具体形式而定企业家精神导向的维度1：自治（Autonomy）
15、是指作为个体和团队在形成主意和愿景，以及在实现主意和愿景时所具有的独立行为。为了推动内企业家精神（Intrapreneurship）的形成，许多大公司都纷纷对组织结构进行变革，如采取扁平化形式、给予运营单位授权等。企业家精神导向的维度2：创新（Innovation）Schumpeter是第一位强调在创业过程中创新的作用的，他分析了创造性破坏（creative destruction）的经济过程。创新是指从事或支持新主意、新事物、实验和创造性的活动，并将引发新产品、服务或者技术过程的一种公司趋向。企业家精神导向的维度3：冒风险（RiskTaking）作为企业家与雇员的一个基本差别就是在于他们对不
16、确定性和风险的自我处置。冒风险的概念经常被用来描述企业家质量。企业家精神导向的维度4：预见性（Proactive）我们把企业家的这种最早预见和追求市场机会，并参与正在形成的市场活动的特征称之为预见性。在利用非对称性市场时，市场上的先行者往往能够获得不同一般的高利润，并率先建立起品牌认知。企业家精神导向的维度5：竞争性进攻(CompetitiveAggressiveness)指企业采取直接或间接手段挑战竞争者以改善其地位，或者超越产业内竞争对手的倾向。公司企业家精神的塑造内企业家精神和创业型定位公司新事业开发越来越脱离核心事业个人或团队部门或事业单位越来越机构化方法1：新产品开发n新产品经理/团
17、队n过程/产品创新n项目经理/团队n创新团队n新创意竞赛方法3：公司新事业开发n新事业剥离n风险项目/公司新创事业n合作事业n风险事业/新建企业兼并n商业计划竞赛方法2：公司发展n公司发展部n内部定位的公司孵化器n公司组织的资助基金n市场为基础的转移价格n第三方资助基金方法4：公司新事业组合n公司新事业资本n新兴产业资助基金n新事业兼并和联盟管理部n外部定位的公司孵化器关注于资源开发关注于资源探索公司企业家精神、知识创造与企业绩效 外部环境内部环境公司企业家精神正式的非正式的组织学习新的知识核心能力组织绩效知识整合变革管理变革的推动力量与阻力 变革的推动力量变革的推动力量技术不断进步知识爆炸产
18、品很快淘汰劳动力性质不断变化劳动生活质量生活方式变革的阻碍力量变革的阻碍力量来自个人方面：有选择的注意和保留习惯、依赖性担心情况不明担心收入降低安全感来自组织方面：对权力和势力的威胁组织结构资金限制组织之间的协议暂时的均衡目前的状态期望状态组织变革的关键因素 组织战略组织成长技术创新人事变革组织文化第一幕：觉醒1.建立危机感组织动力2.应付阻力个人动力(革新的需要)(结束)觉察到改革的必要断绝与过去的关系对改革的抗拒角色失落避免立即整顿幻想的悟醒第二幕：展望1.为理想做准备组织动力2.展望过程的本质个人动力(激励人心的理想)3.建立你的理想(转型过程)建立一个理想死亡与重生动员众人追求理想的决
19、心认识结束与新的开始第三幕：重建1.打破界限组织动力2.上层的结构重整个人动力(社会结构)3.动员全员参与改革(新的开始)建设性的破坏4.展开落实行动内心重新调适重组社会结构5.人力资源的支持新的角色激发士气6.持续的改革新的活力尾声：历史反复重演变革型管理与事务型管理变革型管理事务型管理特征压力特征压力战略导向机会驱动机会的减少技术、社会价值观念等环境因素的快速变化可控资源驱动外部契约绩效考核计划系统把握机会快速的行动导向理性地冒险缺乏决策支持缓慢的较充足的决策支持信息设法降低风险与资源现状的协调获取资源以低成本逐渐获取预见资源需求能力弱对环境的可控能力弱外部竞争需要更有效地利用资源大批量的
20、采购和积蓄降低风险的需要采购的规模经济性正式的资金预算系统正式的计划系统对资源的控制临时性地使用或租用资源增强资源的专用性扩张速度减缓的风险机会识别中的固有风险占有资源财务收益协调行动转换成本组织结构扁平，非正式网络协调可控程度低的关键资源员工对自由度的渴望层级系统责权界定清晰的要求组织文化报酬系统变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比变革型管理事务型管理管理使命方面力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不适宜的传统的做法致力于维持秩序和守业管理职能方面计划确定经营方向，包括远景目标（320年）和实现远景目标的战略（13年）编制短期（几周、几个月或者半年至12年）、周密的计划方案和预算组织联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标
