项目管理基础一

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1、2010年年5月月 “在当今之社会，一切都是项目，在当今之社会，一切都是项目，一切也将成为项目。一切也将成为项目。” Paul Grace项目的定义；项目的定义；项目的分类项目的分类；项目的基础知识项目的基础知识:项目有多种的定义方式，但是较为通用的是项目有多种的定义方式，但是较为通用的是美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMIPMI）在其项目知识管）在其项目知识管理体系（理体系（PMBOKPMBOK) )中所给的定义：中所给的定义：项目是为项目是为了完成某种独特的产品或服务所做的一次了完成某种独特的产品或服务所做的一次性努力。性努力。项目的项目的定义定义项目的分类项目的分类1、按照服务对象

2、、按照服务对象（1）业务项目）业务项目（2）自我开发项目）自我开发项目2、按项目性质、按项目性质（1）企业项目）企业项目（2）政府项目）政府项目（3）非盈利性机构项目）非盈利性机构项目3、按项目目标、按项目目标（1）盈利性项目）盈利性项目（2）非盈利性项目）非盈利性项目4、按项目区域、按项目区域（1）工程技术项目）工程技术项目（2）综合经济项目）综合经济项目（3）公众人文项目）公众人文项目1、按服务对象、按服务对象（1）业务项目：专门的）业务项目：专门的项目公司项目公司为其他的公司和为其他的公司和业主所选的项目。业主所选的项目。(2(2）自我开发项目：）自我开发项目：项目团队项目团队为自己的企

3、业和机构为自己的企业和机构完成的相关开发项目。完成的相关开发项目。2、按项目性质、按项目性质（1）企业项目。业主为各种类型的企业，是企业）企业项目。业主为各种类型的企业，是企业为实现其为实现其特定的目标特定的目标而开展的由企业提供投资或而开展的由企业提供投资或资源的项目。资源的项目。（2）政府项目。业主为国家或地方性政府，是政）政府项目。业主为国家或地方性政府，是政府为实现其目标而开展的由府为实现其目标而开展的由政府提供资金和资源政府提供资金和资源支持支持的项目。的项目。（3）非盈利性机构项目。是指学校、社团等非盈）非盈利性机构项目。是指学校、社团等非盈利性组织和机构，利性组织和机构，为满足其

4、自身的需求为满足其自身的需求而开展的而开展的各种项目。各种项目。3、按项目目标、按项目目标（1）盈利性项目。项目的目标是为获得）盈利性项目。项目的目标是为获得平均利润平均利润。（2）非盈利性项目。项目开展的目标是为了公众）非盈利性项目。项目开展的目标是为了公众公益和社会福利。公益和社会福利。4、按项目区域、按项目区域（1）工程技术项目：如建筑、航空航天等可推行）工程技术项目：如建筑、航空航天等可推行标准化、模板化、统一化标准化、模板化、统一化管理模式的，受人力作管理模式的，受人力作用较小的项目。用较小的项目。（2）综合经济项目：为追求）综合经济项目：为追求利益、效率、生产力利益、效率、生产力发

5、展和生活水平发展和生活水平提高而调用各种资源所从事的项提高而调用各种资源所从事的项目。目。（3）公众人文项目。以）公众人文项目。以自然资源、生产资源自然资源、生产资源和和劳劳动工具动工具为对象所从事非科研和经济目的的，强调为对象所从事非科研和经济目的的，强调人类情感、愿望和认识人类情感、愿望和认识的项目。的项目。 项目管理的相关概念项目管理的相关概念一、项目管理的概念一、项目管理的概念二、项目管理的认证体二、项目管理的认证体系系项目管理的概念项目管理的概念一般认为项目管理是指项目经理和项目组织一般认为项目管理是指项目经理和项目组织采用一定的方法和理论对项目和相关资源进采用一定的方法和理论对项目

6、和相关资源进行行规划、组织、调控规划、组织、调控，从而实现项目的特定，从而实现项目的特定目标的管理方法体系，从严格意义上来讲是目标的管理方法体系，从严格意义上来讲是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、计划、组织、指挥、协调、控制和评价指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目，以实现项目的目标。标。 项目管理认证体系项目管理认证体系IPMP：

7、全称为International Project Management Professional,即国际项目管理专家资质认证。PMP：项目管理专业人士资格证(project Management Professional)的简称，是由美国管理者协会（Project Management Institute, 简称PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。 项目管理的组织机构及职责项目管理的组织机构及职责项目组织项目组织项目组织机构的类型项目组织机构的类型项目管理结构的选择项目管理结构的选择项目团队项目团队项目组织的概念项目组织的概念项目组织是指根据项目的目标，从

8、各个组织项目组织是指根据项目的目标，从各个组织部门中调集出部门中调集出专业人员专业人员，并指派具体的项目，并指派具体的项目负责人，将这些人员按照一定的方式进行负责人，将这些人员按照一定的方式进行组组织分工织分工，以在规定时间内完成相关任务。在，以在规定时间内完成相关任务。在项目进行过程中，所有项目成员项目进行过程中，所有项目成员不再听命于不再听命于原部门主管调配原部门主管调配，只对项目经理负责即可，只对项目经理负责即可，当项目结束后，所有项目人员返回当项目结束后，所有项目人员返回原工作岗原工作岗位和组织位和组织。项目组织的基本特征项目组织的基本特征项目组织有以下几个基本特征：项目组织有以下几个

9、基本特征：1、项目组织是一个临时设立的机构。、项目组织是一个临时设立的机构。2、项目组织的目标是唯一的。、项目组织的目标是唯一的。3、项目组织的关键是项目经理。、项目组织的关键是项目经理。4、项目组织应精干高效、项目组织应精干高效项目组织的设置原则项目组织的设置原则整体目标性原则整体目标性原则整体目标性原则整体目标性原则统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则精干高效原则精干高效原则精干高效原则精干高效原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管

10、理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则管理跨度适当性原则项目管理的机构类型项目管理的机构类型项目式项目式组织结组织结构构职能型职能型组织结组织结构构矩阵式组矩阵式组织结构织结构项目组织机构项目组织机构项目式组织结构项目式组织结构执行主管执行主管项目主管项目主管项目主管项目主管项目主项目主管管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员协调项目协调项目项目式组织结构的定义项目式组织结构的定义 项目式的组织形式是指创建的项目团项目式的组织形式是指创建的项目团队是独立的，这些团队的经营与母体组队是独立的，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，项

11、目组有自己的技织的其他单位分离，项目组有自己的技术与管理人员，企业或其他形式母体将术与管理人员，企业或其他形式母体将一定的资源分配给项目团队，并授予项一定的资源分配给项目团队，并授予项目经理执行项目的最大自由。目经理执行项目的最大自由。项目式组织结构的优缺点项目式组织结构的优缺点项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点项目式组织结构的缺点项目式组织结构的缺点项目团队重点集中项目团队重点集中项目团队重点集中项目团队重点集中项目反应时间比较短项目反应时间比较短项目反应时间比较短项目反应时间比较短项目凝聚力强、工作动项目凝聚力强、工作动项目凝聚力强、工作动项目凝聚力强、工作动力强、个人责任明确力强、

12、个人责任明确力强、个人责任明确力强、个人责任明确项目重复努力、规模经项目重复努力、规模经项目重复努力、规模经项目重复努力、规模经济丧失济丧失济丧失济丧失项目团队与组织母体之项目团队与组织母体之项目团队与组织母体之项目团队与组织母体之间不够融洽间不够融洽间不够融洽间不够融洽项目的开发团队限制了项目的开发团队限制了项目的开发团队限制了项目的开发团队限制了技术从而降低了速度技术从而降低了速度技术从而降低了速度技术从而降低了速度成员缺乏事业连续性和成员缺乏事业连续性和成员缺乏事业连续性和成员缺乏事业连续性和职业保障职业保障职业保障职业保障职能型组织结构职能型组织结构注：由职能主管协调项目注：由职能主管

13、协调项目执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能型组织结构的优缺点职能型组织结构的优缺点职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点职能性组织结构的缺点职能性组织结构的缺点在组织人员的使用上有在组织人员的使用上有在组织人员的使用上有在组织人员的使用上有很大的灵活性很大的灵活性很大的灵活性很大的灵活性职能部门可以保持项目职能部门可以保持项目职能部门可以保持项目职能部门可以保持项目的连续性的连续性的连续性的连续性为部门成员提供一条正为部门成员提供一条正为部门成员提供一条正为部门成员提供一条正常的升职路径常的升职路径常的升职路径

14、常的升职路径项目责任易被忽视项目责任易被忽视项目责任易被忽视项目责任易被忽视项目的利益不均衡项目的利益不均衡项目的利益不均衡项目的利益不均衡跨部门之间的合作交流跨部门之间的合作交流跨部门之间的合作交流跨部门之间的合作交流存在困难存在困难存在困难存在困难 项目参与者的动机不够项目参与者的动机不够项目参与者的动机不够项目参与者的动机不够强强强强项目分工不明确项目分工不明确项目分工不明确项目分工不明确协调比较困难协调比较困难协调比较困难协调比较困难矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构的形式：矩阵式组织结构的形式：弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵矩阵式组织结构的形式矩阵式组织结构的形式弱

15、矩阵弱矩阵注：由二级职员协调项目注：由二级职员协调项目执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员矩阵式组织结构的形式矩阵式组织结构的形式平衡矩阵平衡矩阵注：由项目主管和二级职员共同协调项目注：由项目主管和二级职员共同协调项目执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员项目主管项目主管职员职员职员职员矩阵式组织结构的形式矩阵式组织结构的形式注：由一级项目经理和职员共同协调注：由一级项目经理和职员共同协调强矩阵强矩阵执行主管执行主管项目经理主管项目经理主管职能主管职能主管职能主管职能主

16、管项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管职员职员职员职员矩阵式项目组织的优缺点矩阵式项目组织的优缺点矩阵式项目组织的优点矩阵式项目组织的优点矩阵式项目组织的缺点矩阵式项目组织的缺点减少项目式组织中人员减少项目式组织中人员减少项目式组织中人员减少项目式组织中人员冗余的问题冗余的问题冗余的问题冗余的问题使项目得到更多的关注使项目得到更多的关注使项目得到更多的关注使项目得到更多的关注保证项目度能完成各自保证项目度能完成各自保证项目度能完成各自保证项目度能完成各自的质量、进度、费用的质量、进度、费用的质量、进度、费用的质量、进度、费用减少项目成员在项目结减少项

17、目成员在项目结减少项目成员在项目结减少项目成员在项目结束后的忧虑感束后的忧虑感束后的忧虑感束后的忧虑感职能经理与项目经理之职能经理与项目经理之职能经理与项目经理之职能经理与项目经理之间的紧张关系加剧间的紧张关系加剧间的紧张关系加剧间的紧张关系加剧导致对稀缺资源的竞争导致对稀缺资源的竞争导致对稀缺资源的竞争导致对稀缺资源的竞争和冲突和冲突和冲突和冲突导致延误决策的制定和导致延误决策的制定和导致延误决策的制定和导致延误决策的制定和实施实施实施实施决策的分歧违背了命令决策的分歧违背了命令决策的分歧违背了命令决策的分歧违背了命令统一的管理原则统一的管理原则统一的管理原则统一的管理原则项目管理结构的选择

18、项目管理结构的选择1、项目组织结构要与组织文化相融合、项目组织结构要与组织文化相融合2、项目的组织结构要能够平衡项目与母体组织之、项目的组织结构要能够平衡项目与母体组织之间的需要间的需要3、项目的组织机构要根据需要综合应用、项目的组织机构要根据需要综合应用项目团队项目团队项目团队的概念项目团队的概念 项目团队是由项目团队是由一组个体成员一组个体成员为了为了实现实现特定的项目目标特定的项目目标而组建起来用而组建起来用于协调工作的集合体。在项目团队于协调工作的集合体。在项目团队中，每个成员直接参与项目管理的中，每个成员直接参与项目管理的活动，由活动，由项目经理项目经理全部负责。全部负责。 项目团队

19、的组成项目团队的组成u项目经理项目经理项目工程师项目工程师制造工程师制造工程师支持服务经理支持服务经理现场经理现场经理项目管理员项目管理员合同管理员合同管理员项目团队组织结构图项目团队组织结构图执行主管执行主管项目工程师项目工程师项目管理员项目管理员制造工程师制造工程师现场经理现场经理合同管理员合同管理员支持服务经理支持服务经理案例：案例：BCG大中华区中国业务方面典型团队大中华区中国业务方面典型团队BCG客户客户指导委员会指导委员会BCG合伙人合伙人客户领导团队客户领导团队项目管理项目管理高级客户经理高级客户经理BCG董事经理董事经理或项目经理或项目经理项目团队成员项目团队成员客户中层客户中

20、层管理人员管理人员(2-6人）人）咨询顾问和咨询顾问和咨询助理（咨询助理（2-5人）人）BCG指导顾问指导顾问BCG全球全球行业专家行业专家BCG的定义及组成的定义及组成BCG合伙人合伙人：对项目进行整体指导和领导，包括利用经验：对项目进行整体指导和领导，包括利用经验创造合适的框架或方法，管理客户高层关系等。创造合适的框架或方法，管理客户高层关系等。项目经理项目经理：管理项目团队，包括提供专长以及质量控制，管：管理项目团队，包括提供专长以及质量控制，管理日常项目运行，帮之天对优先排序，制定项目议程，对理日常项目运行，帮之天对优先排序，制定项目议程，对项目提供智力指导，管理客户关系并协调具体工作

21、等。项目提供智力指导，管理客户关系并协调具体工作等。咨询顾问和咨询助理咨询顾问和咨询助理：关注具体的工作模块，如搜集数据、：关注具体的工作模块，如搜集数据、组织访谈、进分析并总结研究结果、同时之间的协调。组织访谈、进分析并总结研究结果、同时之间的协调。客户团队客户团队：主要负责掌握客户现有组织知识和经验，协调团：主要负责掌握客户现有组织知识和经验，协调团队与组织进行接触并成为变革拥护者。队与组织进行接触并成为变革拥护者。客户指导委员会成员客户指导委员会成员：是最终的决策者、变革的拥护者和实：是最终的决策者、变革的拥护者和实施的发起者，负责提供高层的支持。施的发起者，负责提供高层的支持。客户团队

22、经理客户团队经理：共同领导团队，介绍客户现有组织知识和经：共同领导团队，介绍客户现有组织知识和经验、提供及时反馈意见、协调多方努力。验、提供及时反馈意见、协调多方努力。客户团队成员客户团队成员：支持项目进程，提供必要数据和信息，提供：支持项目进程，提供必要数据和信息，提供内部联络并帮助安排访谈，全程提供及时反馈意见。内部联络并帮助安排访谈，全程提供及时反馈意见。 项目干系人项目干系人 项目干系人管理项目干系人管理项目经理项目经理项目干系人管理项目干系人管理项目干系人概念项目干系人概念 项目干系人项目干系人(project stakeholder):又称为项目又称为项目相关利益者或项目涉众，是相

23、关利益者或项目涉众，是Stake-holder理论在项理论在项目管理上的应用。目管理上的应用。 在在PMBOK中将其定义为中将其定义为积极参与项目的个人积极参与项目的个人或或者者组织组织，如，如客户客户、赞助商赞助商、执行机构执行机构和和公众公众等。等。 项目干系人可分为项目干系人可分为直接型直接型的项目干系人和的项目干系人和间接间接型型的项目干系人。直接项目干系人主要是指项目的项目干系人。直接项目干系人主要是指项目团队的成员等真正负责和执行项目的干系人，那团队的成员等真正负责和执行项目的干系人，那些不属于直接型的项目干系人，又能够对项目执些不属于直接型的项目干系人，又能够对项目执行产生影响的

24、，成为间接型项目干系人。行产生影响的，成为间接型项目干系人。主要项目干系人主要项目干系人项目经理项目经理：负责管理整个项目的人对整个项目的可交付成果：负责管理整个项目的人对整个项目的可交付成果负责。负责。项目管理团队项目管理团队：直接参与项目管理，提供资源的项目组成员，：直接参与项目管理，提供资源的项目组成员，如职能经理等。如职能经理等。项目团体成员项目团体成员：执行项目具体工作的人员，对项目单个的可：执行项目具体工作的人员，对项目单个的可交付成果负责。交付成果负责。执行组织执行组织：雇员直接为项目工作的组织。：雇员直接为项目工作的组织。客户或用户客户或用户：项目产品或成果受众。：项目产品或成

25、果受众。出资人出资人：为项目提供经济资源的组织或个人。：为项目提供经济资源的组织或个人。权力阶层权力阶层：虽不直接购买或使用项目产品，但由于自身在消：虽不直接购买或使用项目产品，但由于自身在消费者组织或执行组织中的位置，能够对项目实施积极或消费者组织或执行组织中的位置，能够对项目实施积极或消极影响的个人或组织。极影响的个人或组织。项目管理办公室项目管理办公室（PMO）：对于有很多项目的企业或组织）：对于有很多项目的企业或组织来说，会有为项目经理和项目团队提供各种支持的项目管来说，会有为项目经理和项目团队提供各种支持的项目管理办公室，它也是项目干系人之一。理办公室，它也是项目干系人之一。项目干系

26、人管理概念项目干系人管理概念 项目干系人管理是指对项目项目干系人管理是指对项目相关利益人相关利益人的需求的需求和期望的分析和识别，通过和期望的分析和识别，通过沟通管理沟通管理来解决其问来解决其问题、满足其需求的过程。它是一种对沟通进行的题、满足其需求的过程。它是一种对沟通进行的管理，目的是通过沟通与项目干系人一起管理，目的是通过沟通与项目干系人一起解决并解决并满足其需求满足其需求。项目干系人管理，能够促使项目在。项目干系人管理，能够促使项目在预期的轨道中行进，避免因未解决的项目干系人预期的轨道中行进，避免因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时，项目干系人管理提高项目问题而脱轨。同时，项目干系人管

27、理提高项目成成员团队协作员团队协作的能力，获得更多的支持，从而确保的能力，获得更多的支持，从而确保项目的成功完成。一般下，项目干系人管理是由项目的成功完成。一般下，项目干系人管理是由项目经理负责进行的。项目经理负责进行的。项目干系人管理的主要内容项目干系人管理的主要内容分析项目干系人分析项目干系人：确定相关项目干系人，并对其：确定相关项目干系人，并对其兴趣、期望、影响力等进行分析，对于关键项目兴趣、期望、影响力等进行分析，对于关键项目干系人的需求和期望有重点的进行理解和分析。干系人的需求和期望有重点的进行理解和分析。对干系人进行沟通管理对干系人进行沟通管理：根据项目干系人分析所：根据项目干系人

28、分析所得出的结论，针对具体相关利益者制定出相应的得出的结论，针对具体相关利益者制定出相应的沟通计划，并执行之。沟通计划，并执行之。对问题进行管理对问题进行管理：就与干系人进行沟通过程出现：就与干系人进行沟通过程出现的问题，进行记录，并尽快采取行动加以解决。的问题，进行记录，并尽快采取行动加以解决。 项目干系人的管理依据项目干系人的管理依据沟通管理计划沟通管理计划：沟通管理计划是项目管理计划的：沟通管理计划是项目管理计划的从属计划，是指通过对项目干系人需求和期望来从属计划，是指通过对项目干系人需求和期望来了解项目干系人的目标、目的与沟通层次，并对了解项目干系人的目标、目的与沟通层次，并对这些需求

29、和期望进行记这些需求和期望进行记录、分析和识别录、分析和识别。组织过程资产组织过程资产：组织过程资产是指项目组在项目：组织过程资产是指项目组在项目操作过程中所累积的无形资产。这种独特的过程操作过程中所累积的无形资产。这种独特的过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，构成组织的核心竞争力。在项熟度的重要指标，构成组织的核心竞争力。在项目运行过程中可能会出现各种各样的问题。这就目运行过程中可能会出现各种各样的问题。这就需要项目经理与相关的项目干系人共同努力加以需要项目经理与相关的项目干系人共同努力加以解决问题，不断积累过程资产。解决问

30、题，不断积累过程资产。项目干系人管理的工具与技术项目干系人管理的工具与技术沟通方法沟通方法：在项目干系人管理中，可能会面对不：在项目干系人管理中，可能会面对不同的干系人之间的利益和需求不同，甚至产生矛同的干系人之间的利益和需求不同，甚至产生矛盾、冲突的情况，因而在制定沟通管理计划时应盾、冲突的情况，因而在制定沟通管理计划时应该针对每个项目干系人确定相应的沟通方法，同该针对每个项目干系人确定相应的沟通方法，同时也要兼顾不同干系人的利益，整体协调，解决时也要兼顾不同干系人的利益，整体协调，解决矛盾和冲突。矛盾和冲突。问题记录单问题记录单：在项目进行过程中通常会出现一些：在项目进行过程中通常会出现一

31、些问题，这些问题尚未达到需要实施项目或采取单问题，这些问题尚未达到需要实施项目或采取单独行动对之进行处理的程度，但是如不解决也会独行动对之进行处理的程度，但是如不解决也会影响各项目干系人之间的良好工作关系，可能导影响各项目干系人之间的良好工作关系，可能导致冲突和项目延时。致冲突和项目延时。项目干系人管理的成果项目干系人管理的成果解决的解决的问题问题批准的批准的纠正措施纠正措施批准的批准的变更请求变更请求项目管理项目管理计划更新计划更新组织过程组织过程资产资产管理成果管理成果干系人管理的作用干系人管理的作用通过项目干系人的分析，认识干系人可能对项目通过项目干系人的分析，认识干系人可能对项目产生的

32、作用，以制定合适的沟通计划，这样能够产生的作用，以制定合适的沟通计划，这样能够得到更多有影响力的干系人支持，争取到得到更多有影响力的干系人支持，争取到更多有更多有利项目资源利项目资源。干系人管理可以预测项目干系人对项目的影响，干系人管理可以预测项目干系人对项目的影响，及时进行沟通和制定相应的行动计划，避免由于及时进行沟通和制定相应的行动计划，避免由于项目干系人的干扰而造成项目干系人的干扰而造成项目的延项目的延误。误。项目干系人的项目干系人的需求和利益是多层次的需求和利益是多层次的，有时候不，有时候不同的干系人之间的需求可能会产生矛盾，这就需同的干系人之间的需求可能会产生矛盾，这就需要干系人管理

33、加以平衡，通过与项目干系人保持要干系人管理加以平衡，通过与项目干系人保持密切的联系和沟通，能确保对项目干系人需求和密切的联系和沟通，能确保对项目干系人需求和期望的快速了解和体悟，有利于期望的快速了解和体悟，有利于平衡解决平衡解决各干系各干系人之间的需求。人之间的需求。项目经理项目经理项目经理的概念：项目经理的概念： 项目经理项目经理（Project Manager)从从业角度上将，从从业角度上将，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程进行进行整体管理并负责全部责任整体管理并负责全部责任的项目管理者，是的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人

34、。企业法定代表在工程项目上的代表人。 从职业角度上讲，项目经理是指企业建立以项从职业角度上讲，项目经理是指企业建立以项目经理为核心，对要实施的项目进行目经理为核心，对要实施的项目进行安全安全、质量质量、成本成本、进度进度、环境保护环境保护等相关方面管理的保证体等相关方面管理的保证体系，系， 是为全面提供工程项目管理水平而设立的一是为全面提供工程项目管理水平而设立的一个重要管理岗位。个重要管理岗位。项目经理的权力项目经理的权力项目经理的权利指挥权人事权财权物资采购控制权技术决策权进度控制权项项目目u按权利性质划分按权利性质划分项目经理的权力项目经理的权力u按权力来源划分按权力来源划分奖励的权力奖

35、励的权力处罚的权力处罚的权力法定的权力法定的权力权威的权力权威的权力潜示的权力潜示的权力项项目目经经理理项项目目项目经理的岗位职责项目经理的岗位职责项目项目经理经理岗位岗位职责职责规划工作组织工作整体把握项目协调内外关系目标定位项目实施项目经理职责实例项目经理职责实例遵守政府以及公司的相关政策遵守政府以及公司的相关政策遵守政府以及公司的相关政策遵守政府以及公司的相关政策确定项目的需求和工作范围确定项目的需求和工作范围确定项目的需求和工作范围确定项目的需求和工作范围代表公司签订合同完成项目合同代表公司签订合同完成项目合同代表公司签订合同完成项目合同代表公司签订合同完成项目合同保证项目完成满足客户

36、需求保证项目完成满足客户需求保证项目完成满足客户需求保证项目完成满足客户需求组织有执行力的项目团队组织有执行力的项目团队组织有执行力的项目团队组织有执行力的项目团队制定任务清单和管理流程制定任务清单和管理流程制定任务清单和管理流程制定任务清单和管理流程分析、识别项目干系人制定管理计划分析、识别项目干系人制定管理计划分析、识别项目干系人制定管理计划分析、识别项目干系人制定管理计划规划人力、资金估算项目费用规划人力、资金估算项目费用规划人力、资金估算项目费用规划人力、资金估算项目费用做好基础管理工作保证信息及时传递做好基础管理工作保证信息及时传递做好基础管理工作保证信息及时传递做好基础管理工作保证

37、信息及时传递反馈反馈反馈反馈开发、培养人才，任人唯贤开发、培养人才，任人唯贤开发、培养人才，任人唯贤开发、培养人才，任人唯贤搞好精神文明建设加强思想工作搞好精神文明建设加强思想工作搞好精神文明建设加强思想工作搞好精神文明建设加强思想工作接受总公司的监督及时上交费用接受总公司的监督及时上交费用接受总公司的监督及时上交费用接受总公司的监督及时上交费用在公司核准薪酬方案在公司核准薪酬方案在公司核准薪酬方案在公司核准薪酬方案按照体例对相关人员进行奖惩按照体例对相关人员进行奖惩按照体例对相关人员进行奖惩按照体例对相关人员进行奖惩项目经理必备素质项目经理必备素质专业知识专业知识掌握项目管理工具和特殊知识掌

38、握项目管理工具和特殊知识相关的项目知识相关的项目知识计算机应用能力计算机应用能力财务技能财务技能健康的身体和丰富的时间经验健康的身体和丰富的时间经验人际交往能力人际交往能力情境处理能力情境处理能力动员能力动员能力政策感知力政策感知力技术技能技术技能个人素质个人素质项目管理标准项目管理标准项目管理标准的项目管理标准的概述概述项目管理标准的项目管理标准的制定程序制定程序项目管理标准概述项目管理标准概述项目管理标准的含义：项目管理标准的含义： 所谓项目标准就是把项目管理中的成功经验和所谓项目标准就是把项目管理中的成功经验和做法，做法，指定成明确的标准并付诸实施指定成明确的标准并付诸实施，从而实现，从

39、而实现从认为管理到制度管理的转化。从认为管理到制度管理的转化。 项目管理标准的内容可以分为项目部的外部展项目管理标准的内容可以分为项目部的外部展示和内部管理，内部管理又可分为示和内部管理，内部管理又可分为管理结构设计管理结构设计、成本管理成本管理、安全管理安全管理、信息管理信息管理、供应管理供应管理、人人力资源管理力资源管理、技术管理技术管理、质量管理质量管理、后勤保障后勤保障、风险管理风险管理、财务管理财务管理等专业管理。等专业管理。 项目管理标准的作用项目管理标准的作用项目管理标准的作用可以概括为以下几个方面：项目管理标准的作用可以概括为以下几个方面：（1）把）把成功经验成功经验制定成标准

40、，实现制度化管理，可以提升制定成标准，实现制度化管理，可以提升和规范企业的和规范企业的管理经验管理经验。（2）将成功经验制度化，共所有项目部采用，能够实现资）将成功经验制度化，共所有项目部采用，能够实现资源共享。源共享。（3）专业管理标准化，使低水平项目必须向高水平项目看）专业管理标准化，使低水平项目必须向高水平项目看齐，进一步强化专业管理。齐，进一步强化专业管理。（4）企业对项目部的监督和考核实现了制度化和数据化，）企业对项目部的监督和考核实现了制度化和数据化，可以避免考核的可以避免考核的随意性随意性，并能够更有效的掌握项目的管理，并能够更有效的掌握项目的管理动态。动态。（5）企业在一个预先

41、设计好的模式下管理运行，减少了）企业在一个预先设计好的模式下管理运行，减少了项项目实施中的变数目实施中的变数，从而大大减少，从而大大减少企业风险企业风险。（6）项目部的管理设计、制度设计等实行统一的模式之后）项目部的管理设计、制度设计等实行统一的模式之后每隔项目就无需重复设计；有些项目设计行成的产品，可每隔项目就无需重复设计；有些项目设计行成的产品，可以在另外一些项目部继续使用，增加了以在另外一些项目部继续使用，增加了周转次数周转次数，节约了，节约了管理设计管理设计和和投入成本投入成本。项目管理标准和制定程序项目管理标准和制定程序项目管理经验总结项目管理经验总结项目管理形式项目管理形式项目规模

42、项目规模项目所属地域项目所属地域项目所属行业项目所属行业吸取项目管吸取项目管理中的教训理中的教训归类和分析归类和分析项目管理标项目管理标准总体策划准总体策划项目模块中的项目模块中的单元功能设计单元功能设计项目标准管理项目标准管理的实施和改进的实施和改进物资供应物资供应质量管理质量管理信息管理信息管理安全管理安全管理人力资源管理人力资源管理对外展示对外展示成本管理成本管理技术管理技术管理其他管理其他管理总体岗位设计总体岗位设计岗位职责、岗位职责、工作标准工作标准考核和激励机制考核和激励机制客户成熟度客户成熟度客户有能力，不相信顾问，客户有能力，不相信顾问，试图主导项目，十分强势试图主导项目，十分

43、强势l正大制药正大制药l陕西移动陕西移动l重庆水务重庆水务C，困惑，困惑客户有能力，相信顾问，共客户有能力，相信顾问，共同推动项目同推动项目l发电集团发电集团l东方钽业东方钽业l西部机场西部机场B，共荣，共荣客户无能力，不愿承担责任，客户无能力，不愿承担责任，不相信顾问，试图主导项目不相信顾问，试图主导项目实施，不考虑实现实施，不考虑实现l夏进、庆华、延长炼化夏进、庆华、延长炼化l项目风险巨大项目风险巨大D，双输，双输客户无经验，愿承担责任，客户无经验，愿承担责任，相信顾问，顾问主导项目相信顾问，顾问主导项目l西安车辆厂、延炼销售公司、西安车辆厂、延炼销售公司、金川集团金川集团l项目风险小，可

44、控制项目风险小，可控制A，双赢，双赢项目管理策略项目管理策略l范围扩张范围扩张l项目进度缓慢项目进度缓慢l效果不佳（期望过高）效果不佳（期望过高）l满意度一般满意度一般l收款困难收款困难范围、周期控制范围、周期控制l范围可控范围可控l计划控制计划控制l效果明显效果明显l客户满意客户满意l易收款易收款专业、真诚专业、真诚l范围不清范围不清l进度缓慢，计划偏离进度缓慢，计划偏离l效果差效果差l满意度低满意度低l收款困难收款困难教育、改变认知教育、改变认知l范围可控范围可控l周期短周期短l效果明显效果明显l客户满意客户满意l易收款易收款协作、快速推进协作、快速推进项目经理素质模型项目经理素质模型实践

45、经验方法原理判断与应变判断与应变 经验与技巧经验与技巧实施方法论实施方法论项目管理原理项目管理原理实施顾问素质模型实施顾问素质模型经验方法产品业务项目管理项目管理 实施方法实施方法产品、技术产品、技术业务知识（会计、资金、预算、供应链管理）业务知识（会计、资金、预算、供应链管理）项目管理策略项目管理策略项目成功三要素项目成功三要素l范围范围l人人l经验经验课程结构课程结构双赢思维双赢思维 项项目目成成果果 项项目目状状态态项项目目推推进进心理格局心理格局关键用户关键用户 项项目目范范围围 客户经理客户经理关键时刻关键时刻（客户满意、用友成功）（客户满意、用友成功） 项目组织项目组织项目角色重要

46、性曲线项目角色重要性曲线项目准备项目准备 需求分析需求分析 方案设计方案设计 系统建设系统建设 切换上线切换上线 持续支持持续支持重要性项目组项目组关键用户关键用户领导小组领导小组从客户根本从客户根本利益利益出发出发，抓住关键用户，形成利益共同体；，抓住关键用户，形成利益共同体；l我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济；我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济；l没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。把自己的目标转换成所有人的生死需求，来控制他们为项把自己的目标转换成所有人的生死需求，来控制他们为项目服务；目服务；要获得领导支持，善于发动群众；要获得领导支持，善

47、于发动群众；让客户说服客户。让客户说服客户。 案例：金川集团关键用户案例：金川集团关键用户 海星项目关键用户海星项目关键用户 。1、关键用户、关键用户钻戒和刀子钻戒和刀子 每当碰到难题的时候，就想像着自己是王子和强盗的化每当碰到难题的时候，就想像着自己是王子和强盗的化身，左手拿着钻戒，右手还要握着刀子，最重要的是钻戒要身，左手拿着钻戒，右手还要握着刀子，最重要的是钻戒要比竞争对手的大，刀子捅的要比竞争对手深。比竞争对手的大，刀子捅的要比竞争对手深。-做单做单客户利益客户利益关键用户决定项目成败关键用户决定项目成败1 1、项目组织不到位是项目进度拖延、乃至失败的首要原项目组织不到位是项目进度拖延

48、、乃至失败的首要原因。因。2 2、谁的项目？、谁的项目？这是我们共同的项目，怕承担责任就不要干这件事。这是我们共同的项目，怕承担责任就不要干这件事。3 3、要成就一件事，就必须要付出一定代价。、要成就一件事，就必须要付出一定代价。项目实施过程中不会有惊喜，只会出现意想不到的问题。项目实施过程中不会有惊喜，只会出现意想不到的问题。4 4、相信顾问、相信顾问外行指挥内行。外行指挥内行。与用户真诚合作，做用户可靠朋友。与用户真诚合作，做用户可靠朋友。2 2、客户关系、客户关系客客 户户一切为了项目一切为了项目做好项目才能做好朋友做好项目才能做好朋友为客户负责为客户负责1.1.相信顾问；相信顾问；2.

49、2.转移注意力，给客户布置任务；转移注意力，给客户布置任务；3.3.倾听抱怨，不必回应（同理心倾听）；倾听抱怨，不必回应（同理心倾听）；4.4.我经历过各种项目，这不过是其中之一，我经历过各种项目，这不过是其中之一，“事事我曾努力，事事我曾努力，成败不必在我成败不必在我”。案例：金川集团成本管理项目案例：金川集团成本管理项目2 2、客户关系、客户关系项目主体不唯一，沟通渠道多极化项目主体不唯一，沟通渠道多极化单线沟通，信息衰减，信息不对称单线沟通，信息衰减，信息不对称1.说的和做的不一样说的和做的不一样2.失落失落3.利益利益客户经理信息中心实施顾问业务部门2 2、客户关系、客户关系信息中心主

50、导项目？信息中心主导项目？信息中心对业务理解信息中心对业务理解不会太深；不会太深；取决于信息中心的自取决于信息中心的自身能力和在企业地位。身能力和在企业地位。业务部门是最终用户，业务部门是最终用户，不容忽视；不容忽视；业务部门提需求，往往业务部门提需求，往往不考虑产品实现；不考虑产品实现；争取业务部门支持远比争取业务部门支持远比争取信息部门有效。争取信息部门有效。没有那么和谐的公司，肯定有对立面。没有那么和谐的公司，肯定有对立面。要从客户根本利益（需求）出发！要从客户根本利益（需求）出发！案例：西安正大案例：西安正大甘肃电信甘肃电信2 2、客户关系、客户关系序号序号项目过程项目过程高管高管业务

51、部门业务部门信息中心信息中心1决策最终决策者需求方经办人，影响决策立项组织者2项目范围不了解只提需求，不考虑实现没有项目范围的概念清楚但不能有效引导3实施过程主观判断信息量小全程参与，需求、方案、应用参加项目会议协调解决项目问题4承担责任领导责任不承担责任/承担主要责任承担责任5项目验收一般不参与意见参与意见，并作为决策依据为验收报告签署意见6付款审批参与审批，提供依据发起2 2、客户关系、客户关系1 1、同一客户，利益主体不同；、同一客户，利益主体不同；2 2、关键用户对项目的看法和理解不尽相同；、关键用户对项目的看法和理解不尽相同； 3 3、从售前到实施不要让客户产生失落感；、从售前到实施

52、不要让客户产生失落感；4 4、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可；项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可；凭能力赢得信任，以精神征服客户。凭能力赢得信任，以精神征服客户。案例：延长销售公司、西安车辆厂案例：延长销售公司、西安车辆厂建立平等的心理格局建立平等的心理格局甲方乙方，平等对话，不卑不亢。甲方乙方，平等对话，不卑不亢。 实施过程中，必然会暴露出许多问题。实施过程中，必然会暴露出许多问题。1.受理问题2.分析问题原因，用友的还是客户的？3.提出解决方案施加压力：施加压力：1.如果。将。

53、；2.客观反映问题（一般情况下，客户都会将责任推向用友，顾问成为替罪羊）；3.向客户高层汇报项目状态，说明问题原因。3、心理格局、心理格局一定不能让客户牵着鼻子走一定不能让客户牵着鼻子走我看你就不像顾问我看你就不像顾问; ;项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程；项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程；客户希望做得越多越好。客户希望做得越多越好。案例：新疆广电、陕西移动案例：新疆广电、陕西移动3、心理格局、心理格局1.1.顾问当自信；顾问当自信；2.2.成果要经营；成果要经营；3.3.要及时提交项目成果，给项目组树立信心；要及时提交项目成果，给项目组树立信心；4.4.要埋头苦干，更要抬头总结，让客

54、户知道我们在做什么。要埋头苦干，更要抬头总结，让客户知道我们在做什么。4、项目成果、项目成果案例：夏进乳业案例：夏进乳业 成果汇报：及时对实施工作和成果进行总结、呈现、汇报，成果汇报：及时对实施工作和成果进行总结、呈现、汇报，成果是总结出来的。成果是总结出来的。 工作总结，实事求是，客户代言。工作总结，实事求是，客户代言。1.预期效果，建立憧憬；2.书面形式的文档才是成果，项目文档要严谨专业；3.项目要总结，不总结等于白干。“说说- -做做- -写写”案例：东方钽业案例：东方钽业4、项目成果、项目成果实施策略实施策略实施组织实施组织实施计划实施计划实施章程实施章程需求分析需求分析报告报告应用接

55、口应用接口方案方案静态数据静态数据单元测试单元测试二次开发二次开发测试案例测试案例集成测试集成测试用户手册用户手册动态数据动态数据用户培训用户培训上线计划上线计划管理培训管理培训项目总结项目总结项目验收项目验收报告报告实施交付成果实施交付成果开发开发方案方案实施方案实施方案案例总结案例总结 成功的成功的项目项目时间质量目标项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大。项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大。5、项目范围、项目范围-项目三要素项目三要素1 1）、明确的项目范围是项目成功实施的前提）、明确的项目范围是项目成功实施的前提目标太高、不切实际、范围失控；罗马不是一天建成的；争议占主流，

56、项目偏离方向；循序渐进，先基础，再优化。2 2）、全程项目范围管理）、全程项目范围管理范围和周期、质量、费用有关，顾此失彼；见好就收，持久战是下策。3 3）、项目分期管理）、项目分期管理降低风险；尽快出成果。5 5、项目范围、项目范围4 4）、常见问题：）、常见问题：合同中关于项目范围的定义不清晰；根本没有项目范围的概念；需求部门未参与项目前期决策；边做边看，边提需求，没完没了；缺乏项目风险意识；不懂项目管理；2年内顾问缺乏项目范围管理意识；缺乏需求提出、受理、评估、实现机制约束；实施部门无奈接受。5 5、项目范围、项目范围5 5）、三招：）、三招：一般性需求，消极拖延策略，对提出的需求不解释

57、、不受理、不解决；重大需求（非关键需求，影响项目整体方案或工期），积极对待，说服客户放弃；项目范围之外需求，可以做，但需要另签合同、支付费用。过多的开发，会导致产品不稳定，上线后问题太多，增过多的开发，会导致产品不稳定，上线后问题太多，增加项目风险。加项目风险。案例：重庆啤酒、科伦集团。案例：重庆啤酒、科伦集团。5 5、项目范围、项目范围1.1.项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）；项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）；2.2.项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度；项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度；3.3.良好的组织，项目组织，组织者，良好的组织，项目组织，

58、组织者，“你们都听我的你们都听我的”；4.4.速战速决，见好就收，时间太长，必有问题，曾经信誓旦速战速决，见好就收，时间太长，必有问题，曾经信誓旦旦，亲力亲为，旦，亲力亲为，3 3个月后不闻不问。（金川、高科）个月后不闻不问。（金川、高科） ；5.5.项目经理负责制，项目经理负责制，“这个项目由我负责这个项目由我负责”（西安车辆厂）。（西安车辆厂）。6 6、项目状态、项目状态实际时间实际时间计划时间计划时间持续支持持续支持上线切换上线切换系统建设系统建设蓝图设计蓝图设计实施准备实施准备项目实施路线项目实施路线 123456问题出在这里！问题出在这里！时间时间（月）阶段阶段10080604020

59、100实施准备蓝图设计系统建设系统切换动态数据录入持续支持计划计划项目状态项目状态 关键区危险区计划控制区项目状态项目状态计划控制计划控制时间时间 把握项目状态，选择合适的时机汇报、验收、收款。把握项目状态，选择合适的时机汇报、验收、收款。1.1.项目启动时；项目启动时；2.2.上线后的一个月内；上线后的一个月内；3.3.关键问题得到解决；关键问题得到解决；4.4.项目验收；项目验收；5.5.项目出现重大问题又出现转机时。项目出现重大问题又出现转机时。7 7、关键时刻、关键时刻1.1.要敢于承担，敢于胜利；要敢于承担，敢于胜利；不等不靠，主动积极，不等不靠，主动积极，“这是你的这是你的船船”

60、” ；2.2.项目问题集中提交、受理、解决、反馈，不断缩小问题范围；项目问题集中提交、受理、解决、反馈，不断缩小问题范围；3.3.要想做成项目就必须勇于面对问题，不做为，就没有问题；要想做成项目就必须勇于面对问题，不做为，就没有问题；4.4.要说明问题真相，取得各方面理解。要说明问题真相，取得各方面理解。7 7、关键时刻、关键时刻- -项目问题项目问题集中力量解决项目问题，给客户树立信心集中力量解决项目问题，给客户树立信心1.1.不信任项目经理，干涉项目实施过程；不信任项目经理，干涉项目实施过程；2.2.把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾；把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾

61、；3.3.项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略难以贯彻；难以贯彻；4.4.承诺、质疑、指责。承诺、质疑、指责。5.5.想法没错，愿望良好，结果糟糕；想法没错，愿望良好，结果糟糕；6.6.导致项目经理不愿意也不敢为项目负责；导致项目经理不愿意也不敢为项目负责；7.7.错在哪里？（讨论）错在哪里？（讨论）忠告：不调查就没有发言权忠告：不调查就没有发言权案例：宁夏某项目案例：宁夏某项目8 8、客户经理、客户经理1.项目已进入实施阶段，就随它去吧；项目已进入实施阶段，就随它去吧；2.做实施顾问的坚强后盾，现场需要的是理解、信任和支做实施顾问的

62、坚强后盾，现场需要的是理解、信任和支持；持；3.了解项目状态，不道听途说，惘下结论；了解项目状态，不道听途说，惘下结论；4.商务配合实施，是项目组坚强后盾；商务配合实施，是项目组坚强后盾；5.顾问需要关怀和理解；顾问需要关怀和理解；6.漫长的实施过程，项目验收绝非易事，漫长的实施过程，项目验收绝非易事，“我能为你做点我能为你做点什么什么”。8 8、客户经理、客户经理1.1.克服售前阶段由于竞争形成的不平等心理格局，建立合作克服售前阶段由于竞争形成的不平等心理格局，建立合作共赢平等的心理格局；共赢平等的心理格局；弱势弱势承诺承诺愿景愿景2.2.别的客户如何的善解人意、通情达理，别人做的比你好，别

63、的客户如何的善解人意、通情达理，别人做的比你好，攀比心理；攀比心理；3.3.项目会议，项目状态报告；项目会议，项目状态报告；4.4.客户要求，没有拒绝就表示接受，一次接受就一直接受；客户要求，没有拒绝就表示接受，一次接受就一直接受；5.5.项目经理要主动汇报项目状态。项目经理要主动汇报项目状态。8 8、客户经理、客户经理持久战进度拖延项目进度一再拖延，验收无望；长期占用顾问资源；客户和顾问身心疲惫，已经失去信心；应收账款难以收回，收尾工作，问题多多；占用资源失去信心应收账款9 9、项目推进、项目推进9 9、项目推进、项目推进项目经理择机启动项目推进计划；启动启动分析分析制定计划制定计划检查检查

64、项目检查，分析问题所在；召开项目推进会议，制定项目推进计划；明确责任，定期检查计划执行情况；总结总结项目状态正常，达成共识。项目验收策略：项目验收策略：1.1.基本条件：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，基本条件：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，各项业务均在系统中正常处理；各项业务均在系统中正常处理；2.2.实质重于形式实质重于形式，分阶段验收；，分阶段验收；3.3.把影响验收的问题客观反映到决策层；把影响验收的问题客观反映到决策层；4.4.把项目把项目总结总结会开成项目会开成项目验收验收会；会；5.5.可以单方面宣布项目结束，释放顾问资源。可以单方面宣布项目结束，释放顾问资源。

65、9 9、项目推进、项目推进1010、双赢思维、双赢思维双赢思维双赢思维双赢思维双赢思维: : : :我寻求自己的利益也照顾别人的利益项目成功项目成功项目成功项目成功= = = =客户成功+用友成功 成功项目的前提是项目组成员之间的彼此信任、鼓励和赞赏。没有一个项目在相互猜疑、指责和埋怨的气氛中走向成功。 -翟学明-2004-11-30 案例：西安车辆厂、女友案例：西安车辆厂、女友名言名言l前面欠缺的，后面要加倍偿还；前面欠缺的，后面要加倍偿还；l一开始就失败了；一开始就失败了；l外行不要指挥内行；外行不要指挥内行；l签约活动不等于启动会；签约活动不等于启动会；l项目出了问题再试图扭转局面将项目出了问题再试图扭转局面将会很难。会很难。总结总结风险防范风险防范l根据客户和项目确定实施策略；根据客户和项目确定实施策略；l控制好项目范围你就成功了一半；控制好项目范围你就成功了一半；l项目实施过程就是客户与顾问之项目实施过程就是客户与顾问之间的博弈过程。间的博弈过程。寄语寄语 谢谢大家谢谢大家