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1、 绩绩 效效 管管 理理 绩效主义使得索尼公司绩效主义使得索尼公司“激情团队激情团队”消失消失团队团队精神消失精神消失挑战精神消失挑战精神消失员工自豪感消失员工自豪感消失索尼索尼公司从创新先锋沦为落伍者公司从创新先锋沦为落伍者 日本索尼公司天外伺郎日本索尼公司天外伺郎绩效管理像绩效管理像“魔魔”绩效管理像绩效管理像“神神”“通过绩效管理要让员工相信自己可以接受任何通过绩效管理要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界！挑战、可以改变世界！” 惠普公司惠普公司“企业企业= =产品产品+ +服务，企业管理服务，企业管理= =人力资源管理，人力资源管理，人力资源管理人力资源管理= =绩效管理绩效
2、管理” 摩托罗拉公司摩托罗拉公司 “在没有上绩效管理系统之前，企业内的团队氛围很好，在没有上绩效管理系统之前，企业内的团队氛围很好，大家对分配上有一些个别的怨言，但是总体上比较可控，企业大家对分配上有一些个别的怨言，但是总体上比较可控，企业业绩也不错。但一上绩效管理系统，每个人都定了考核指标，业绩也不错。但一上绩效管理系统，每个人都定了考核指标，大家都开始自扫门前雪，团队协作已很难看到了，需要管理者大家都开始自扫门前雪，团队协作已很难看到了，需要管理者从中协调的事情多了。大家开始死盯着考核指标，对考核指标从中协调的事情多了。大家开始死盯着考核指标，对考核指标的怨言也开始增多，最后演化成对上级和
3、企业的不信任与的怨言也开始增多，最后演化成对上级和企业的不信任与攻攻击击，认为是企业或者是上级要整自己，认为是企业或者是上级要整自己还不如不上绩效管还不如不上绩效管理系统！理系统！” 某企业总经理某企业总经理绩效管理是绩效管理是“神神”，还是还是“魔魔”？绩效管理到底出了什么问题？绩效管理到底出了什么问题？员工为什么不喜欢绩效考核？员工为什么不喜欢绩效考核？绩效管理十大问题绩效管理十大问题问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节企业绩效管理与战略实施相脱节问题二：问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有发挥协同作用；技术，没有发
4、挥协同作用；问题三：问题三：企业绩效管理的核心目的不明确；企业绩效管理的核心目的不明确； 问题四：问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：问题五：无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动 问题六：问题六：绩效管理指标没有重点绩效管理指标没有重点 问题七：问题七：过分突出业绩而忽视了企业的经营安全过分突出业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引一套考核指标无法体现对所有员工的牵引 问
5、题九：问题九：绩效管理成为奖金细分的手段绩效管理成为奖金细分的手段问题十：问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，绩效管理成为单绩效管理中忽视了员工的参与，绩效管理成为单纯的绩效考核纯的绩效考核 员工不喜欢绩效考核的原因员工不喜欢绩效考核的原因根本原因：根本原因：过分地把员工绩效改善和能力提升依赖于奖惩制度过分地把员工绩效改善和能力提升依赖于奖惩制度由此带来的消极影响：由此带来的消极影响：员工改善绩效的动力来源于利益驱使和对惩罚的惧怕员工改善绩效的动力来源于利益驱使和对惩罚的惧怕过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任过分依赖既成绩效的评估而忽略
6、了对过程的控制过分依赖既成绩效的评估而忽略了对过程的控制管理者警察的角色，导致与员工之间的对立冲突管理者警察的角色，导致与员工之间的对立冲突产生对业绩优秀者的抵触情绪产生对业绩优秀者的抵触情绪第一第一节节 全面全面认识绩认识绩效管理效管理 （一）绩效（一）绩效: 结果结果+行为行为=绩效绩效 指员工围绕职位的应负责任所达到阶段性结果，以及在达到过指员工围绕职位的应负责任所达到阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。程中的行为表现。 绩效的层次：绩效的层次： 一、什么是绩效管理一、什么是绩效管理部门或团队绩效部门或团队绩效个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效你是如何理解三层次绩你是如何理解三层次绩效
7、之间关系的？效之间关系的？影响员工绩效的因素有哪些？影响员工绩效的因素有哪些？员工不知道，为什么该做这项工作员工不知道，为什么该做这项工作员工不知道，如何做这项工作员工不知道，如何做这项工作员工不知道，自己该做什么工作员工不知道，自己该做什么工作员工觉得，你的做法行不通员工觉得，你的做法行不通员工觉得，自己的做法比较好员工觉得，自己的做法比较好员工觉得，其他事情更重要员工觉得，其他事情更重要员工觉得，自己正照着你的指示在做事员工觉得，自己正照着你的指示在做事员工没有做该做的事，却得到奖励员工没有做该做的事，却得到奖励员工做了该做的事，却受到惩罚员工做了该做的事，却受到惩罚员工觉得，做对事反而会
8、招来负面后果员工觉得，做对事反而会招来负面后果即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的任何障碍超过员工所能控制的任何障碍员工受限于个人能力，无法有良好表现员工受限于个人能力，无法有良好表现员工的个人问题员工的个人问题没有员工能办得到没有员工能办得到调查资料：员工绩效不佳的调查资料：员工绩效不佳的16种原因种原因影响你工作绩效的因素又影响你工作绩效的因素又有哪些呢？具体谈谈。有哪些呢？具体谈谈。影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素个人因素个人因素(individual)态度态度能力能力性格性格工作因素工作因素(task)工作工作方法方法任
9、务任务本身本身工作工作环境环境组织因素组织因素(organization)群体群体压力压力激励激励组织文化组织文化考评考评员工员工绩效绩效P= f (I, O, T)（二）绩效管理（二）绩效管理传统绩效评估的不足：传统绩效评估的不足：过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 过分重视对绩效结果的评估而忽略了对工作过程的控制过分重视对绩效结果的评估而忽略了对工作过程的控制缺乏必要的反馈系统缺乏必要的反馈系统注重评估的形式，不注重评估的价值注重评估的形式，不注重评估的价值 绩效管理内涵绩效管理内涵： 指员工与管理者之间，在目标与如何实现目
10、标上所达成共识的过程，以及促进员工达指员工与管理者之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理目的：绩效管理目的：提高员工的能力与素质，改进与提高企业的绩效水平提高员工的能力与素质，改进与提高企业的绩效水平绩效管理的绩效管理的PDCAPDCA循环过程循环过程绩绩效效计计划划（PlanPlan）目标设立目标设立目标分解目标分解指标设计指标设计 绩效实施与辅导绩效实施与辅导 （DoDo）记录绩效记录绩效指导辅助指导辅助绩效评估绩效评估（CheckCheck）监督执行监督执行
11、评估绩效评估绩效绩效反馈与改进绩效反馈与改进（AdjustAdjust）绩效面谈绩效面谈改进计划改进计划公司经营目标公司经营目标部门经营目标部门经营目标个人目标个人目标个人绩效个人绩效计划计划主管对员工持主管对员工持续沟通、辅导续沟通、辅导年末绩效评估年末绩效评估评估结果评估结果应用应用调整调整:薪酬、薪酬、晋升、流动晋升、流动发展：培训、发展：培训、职业计划职业计划绩绩效效管管理理系系统统与与循循环环绩效改进与提高绩效改进与提高组织战略、经营需求组织战略、经营需求岗位技能要求岗位技能要求招聘程序招聘程序人员配置人员配置职位分析职位分析职位评估职位评估绩效管理绩效管理培训开发培训开发薪酬管理薪
12、酬管理绩效管理在人力资源管理系统中的地位绩效管理在人力资源管理系统中的地位绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的辅导过程一个完整的辅导过程管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段贯穿于日常工作，循环往复进行贯穿于日常工作，循环往复进行只出现在特定时期只出现在特定时期侧重于沟通和绩效提高侧重于沟通和绩效提高侧重于判断、比较侧重于判断、比较注重员工素质能力的全面提升注重员工素质能力的全面提升注重员工的考核成绩注重员工的考核成绩事前的沟通与承诺事前的沟通与承诺事后的评价事后的评价（三）绩效管理与绩效考核的区别（三）绩效管理与绩效考核的区别（四）绩效管理中的角色分工（四）绩效管理中的角
13、色分工 谁是绩效管理的真正实施者？谁是绩效管理的真正实施者？部门经理应该扮演角色部门经理应该扮演角色 标准制订者标准制订者辅导者辅导者记录者记录者评估者评估者建议者建议者你如何理解部门经理你如何理解部门经理扮演的这些角色？扮演的这些角色？其他人在绩效管理中的责任其他人在绩效管理中的责任绩效管理中高层管理者的责任绩效管理中高层管理者的责任 确立并沟通公司愿景和战略确立并沟通公司愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和组织的意义让员工知道绩效管理对个人和组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范在执行绩
14、效管理系统时率先垂范 协调各方面在绩效管理中的关系协调各方面在绩效管理中的关系绩效管理中人力资源部的责任绩效管理中人力资源部的责任开发绩效管理系统开发绩效管理系统提供系统实施的技术培训提供系统实施的技术培训帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题监督和评估绩效管理的实施情况并不断改进系监督和评估绩效管理的实施情况并不断改进系统统将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来起来绩效管理中员工的责任绩效管理中员工的责任理解自己应该为组织作出怎样的贡献理解自己应该为组织作出怎样的贡献了解组织对自己的期望了解组织对自己的期望认识到
15、自己走应该在多大程度上满足这认识到自己走应该在多大程度上满足这些期望些期望不断发展自己的能力以满足组织的期望不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织的发展并适应未来组织的发展制订与部门和公司相符合的工作目标和制订与部门和公司相符合的工作目标和计划计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈主动从主管、同事处寻求绩效反馈二、绩效管理的风险二、绩效管理的风险可能使战略积重难返可能使战略积重难返可能导致核心人才流失可能导致核心人才流失可能引发内部冲突可能引发内部冲突可能会由于分工合作混乱导致效率低下可能会由于分工合作混乱导致效率低下可能引发某些法律和道德风险可能引发某些法律和道德风险三、绩效管理的难点
16、三、绩效管理的难点1.考核对象：考核对象：个体还是团队？个体还是团队？2.考核指标：考核指标：定性还是定量？定性还是定量？3.考核系统：考核系统：统一还是分散？统一还是分散？4.考核实施：考核实施：强制执行还是自主选择？强制执行还是自主选择？裁判与教练的困境裁判与教练的困境与报酬挂钩的困境与报酬挂钩的困境评估的困境评估的困境技术选择的困境技术选择的困境第二节第二节 绩效考核方法绩效考核方法一、绩效考核方法的基本类型一、绩效考核方法的基本类型特征导向型特征导向型行为导向型行为导向型结果导向型结果导向型组织关注员工哪些方面？期望员工怎么做？1、特征导向型：、特征导向型：典型实例典型实例1:根据下述
17、特征对员工进行评级：根据下述特征对员工进行评级：1、对公司的忠诚、对公司的忠诚 很低很低 低低 平均平均 高高 很高很高2、沟通能力、沟通能力 很低很低 低低 平均平均 高高 很高很高3、合作精神、合作精神 很低很低 低低 平均平均 高高 很高很高【思考思考】特征导向型有哪些特点和优缺点？特征导向型有哪些特点和优缺点？2、行为导向型、行为导向型典型实例典型实例2：根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1从来没有从来没有 2极少极少 3有时有时 4经常经常 5几乎几乎总是总是（ ）1、以愉悦和友好的方式欢迎顾客、以愉悦和友好的方式欢迎顾客（ ）2、没有能
18、力向顾客解释产品的技术问题、没有能力向顾客解释产品的技术问题（ ）3、正确填写收费卡片、正确填写收费卡片【讨论讨论】行为导向型有何特点、优缺点？行为导向型有何特点、优缺点？3、结果导向型、结果导向型典型实例典型实例3：根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息1、本月生产的产量数目、本月生产的产量数目2、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目3、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目4、本月中的缺勤天数、本月中的缺勤天数【讨论讨论】结果导向型有何特点、优缺点？结果导向型有何特点、优缺点？二
19、、绩效考核的方法二、绩效考核的方法类类 型型 方方 法法基于员工特征的基于员工特征的图评价尺度法图评价尺度法排序法排序法强制分布法强制分布法评语法评语法基于员工行为的基于员工行为的关键事件法关键事件法行为观察法行为观察法行为锚定评分法行为锚定评分法基于员工工作结果的基于员工工作结果的目标管理法目标管理法混合型评价方法混合型评价方法KPI考核法考核法平衡计分卡平衡计分卡u典型方法之一：图尺度评价法典型方法之一：图尺度评价法 图尺度评价法图尺度评价法(graphic rating scales)： 通常是对工作绩效的表现进行多纬度通常是对工作绩效的表现进行多纬度分解，并对各纬度划分等级，通过设置的
20、分解，并对各纬度划分等级，通过设置的评价尺度来实现量化考评。评价尺度来实现量化考评。它是应用最广泛的一它是应用最广泛的一种考评方法！种考评方法！示例一：行政秘书的图尺度评价表示例一：行政秘书的图尺度评价表1、打字速度：、打字速度：以每分钟以每分钟6060个单词的速度按照适个单词的速度按照适当的格式将来自下面的指令打印成文件：口头指当的格式将来自下面的指令打印成文件：口头指示、手写笔记、会议纪要、通知和会议安排等。示、手写笔记、会议纪要、通知和会议安排等。权重：权重：20评价等级：评价等级：ABCDE评评语语2、接待：接待：当面或电话核定已签订的合同，热心当面或电话核定已签订的合同，热心的帮助来
21、电话者和来访者；回答打进来的电话；的帮助来电话者和来访者；回答打进来的电话；接待来访者等。接待来访者等。权重：权重：30评价等级：评价等级：ABCDE评评语语3、计划安排：、计划安排：对日常工作进行有效管理；为组对日常工作进行有效管理；为组织领导者或管理者约见见面人员；为出差者安排织领导者或管理者约见见面人员；为出差者安排旅程事宜等。旅程事宜等。权重：权重：25评价等级：评价等级：ABCDE评评语语4、文件与资料管理、文件与资料管理：创建并维护一个合适的创建并维护一个合适的文件管理系统；妥善、适当管理各类文件；随时文件管理系统；妥善、适当管理各类文件；随时查找出相关文件等。查找出相关文件等。权
22、重：权重：15评价等级：评价等级：ABCDE评评语语5、办公室一般服务：、办公室一般服务：以一种受欢迎的方式和以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行办公室管理职责，如接收、发既定的程序来履行办公室管理职责，如接收、发送电子邮件等。送电子邮件等。权重：权重：10评价等级：评价等级：ABCDE评评语语示例二：销售人员绩效指标（部分）及评估标准示例二：销售人员绩效指标（部分）及评估标准要要素素目目标标指指标标标尺标尺得分得分等级等级工工作作态态度度品品德德素素养养责责任任心心A. 对企业销售状况漠不关心对企业销售状况漠不关心1分分较差较差B. 涉及个人利益时会关心公司状况涉及个人利益时会关心公司状况分
23、分一般一般C. 对分配下来的销售任务被动完成对分配下来的销售任务被动完成分分良好良好D. 对企业产品的销售积极参与，与对企业产品的销售积极参与，与公司共命运公司共命运分分优秀优秀图尺度评价表格设计的基本步骤图尺度评价表格设计的基本步骤1、选定考评纬度、选定考评纬度2、赋予各纬度权重、赋予各纬度权重3、确定量表的尺度、确定量表的尺度4、确定评价等级的意义、确定评价等级的意义u典型方法之二：关键绩效指标考核法典型方法之二：关键绩效指标考核法关键绩效指标考核法关键绩效指标考核法（KPI） 通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基
24、础进行绩表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考评的方法。效考评的方法。 它的理论依据是什么？它的理论依据是什么？关键绩效指标关键绩效指标用来衡量岗位工作业绩表用来衡量岗位工作业绩表现的量化指标现的量化指标特点特点价值价值l基于对公司战略目标的基于对公司战略目标的分解分解l关键性：关键性：是对关键重点是对关键重点经营行为的反应，而不是经营行为的反应，而不是对全过程行为的反应对全过程行为的反应l可操作性：可操作性：是对绩效构是对绩效构成中可控部分的衡量成中可控部分的衡量u能有力推动公司战略的能有力推动公司战略的执行执行u使高层清晰了解对公司使高层清晰了解对公司价值最关键的经营情况价值最关
25、键的经营情况u使管理人员集中精力于使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经对业绩有最大驱动力的经营活动营活动确立确立KPIKPI指标应把握的要点指标应把握的要点体现企业的发展战略与成功的关键要点体现企业的发展战略与成功的关键要点强调市场标准与最终成果责任强调市场标准与最终成果责任应该可以测量和控制应该可以测量和控制在责任明确的基础上，强调各部门连带责任在责任明确的基础上，强调各部门连带责任主线明确，重点突出，简洁实用主线明确，重点突出，简洁实用业绩指标必须和员工的工作紧密相连业绩指标必须和员工的工作紧密相连l建立建立KPI指标体系的基本流程指标体系的基本流程1、确立、确立KPI指标指标2、设
26、定权重、设定权重、评价标准评价标准3、审核、审核KPI企业级企业级KPI部门级部门级KPI个人级个人级KPI关键绩效指标是否可测？关键绩效指标是否可测？指标总和是否可以解释被评价者指标总和是否可以解释被评价者 80%以上的工作目标？以上的工作目标？是否从客户的角度来界定指标？是否从客户的角度来界定指标？是否留有超越标准的空间？是否留有超越标准的空间？KPI提取的具体步骤提取的具体步骤一、战略目标分解一、战略目标分解 明确企业战略目标明确企业战略目标 确定企业关键成功要素确定企业关键成功要素 考虑三方面：考虑三方面： 1. 1.导致过去成功或不成功的最主要因素是什么导致过去成功或不成功的最主要因
27、素是什么 2. 2.上述因素中，哪些因素依然对企业成功起关键作用？上述因素中，哪些因素依然对企业成功起关键作用？ 3. 3.企业要成功迎接未来的挑战，必须做到的最关键事情是什么？企业要成功迎接未来的挑战，必须做到的最关键事情是什么？二、对企业的成功要素进行分解，形成二、对企业的成功要素进行分解，形成KPI要素要素三、对三、对KPI要素进一步分解，形成企业级的要素进一步分解，形成企业级的KPI公司战略公司战略关键成功要素关键成功要素KPI要素要素企业级企业级KPI重新成为该地区的重新成为该地区的行业市场领先者行业市场领先者市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力当期接待团次当期接待团次当期营业收入当
28、期营业收入创新能力创新能力市场拓展能力市场拓展能力新客户数量新客户数量新业务营业增长率新业务营业增长率客户服务客户服务客户满意度客户满意度客户对品牌的认知度客户对品牌的认知度每团次客户投诉数量每团次客户投诉数量对客户要求的反映能力对客户要求的反映能力利润增长利润增长应收账款应收账款回款速度、期限回款速度、期限呆账、坏账数量呆账、坏账数量费用控制费用控制办公费用办公费用业务招待费用业务招待费用纯利润纯利润纯利润目标达成率纯利润目标达成率人员素质人员素质人员人员骨干人才离职率骨干人才离职率员工大本学历比例员工大本学历比例文化文化员工满意度员工满意度例：某公司企业级例：某公司企业级KPIKPIKPI
29、提取的具体步骤（续）提取的具体步骤（续）四、将企业级四、将企业级KPI进一步分解细化为部门级的进一步分解细化为部门级的KPI五、部门级的五、部门级的KPI分解为员工级的分解为员工级的KPI企业级企业级KPI部门级部门级KPI市场部部门职责市场部部门职责 客户对品牌的认知度客户对品牌的认知度产品优先购买率产品优先购买率每团次客户投诉量每团次客户投诉量顾客重复购买率顾客重复购买率内、外部客户满意度内、外部客户满意度对客户要求的反映能力对客户要求的反映能力投诉处理及时率投诉处理及时率投诉处理有效率投诉处理有效率例：某公司市场部部门级例：某公司市场部部门级KPI分解时应该考虑哪分解时应该考虑哪些因素？
30、些因素？企业级企业级KPI研研发发部部计计划划部部采采购购部部生生产产部部品品质质部部生生产产技技术术部部销销售售部部人人力力资资源源部部行行政政部部售售后后服服务务部部财财务务部部应收账款周转率应收账款周转率产成品周转率产成品周转率新产品销售收入比重新产品销售收入比重成本费用达成率成本费用达成率部分企业级部分企业级KPIKPI分解矩阵表举例分解矩阵表举例部门部门成功成功产品优化设计效果产品优化设计效果市场产品设计效果市场产品设计效果产品工艺效果产品工艺效果成本控制成本控制部门管理效果部门管理效果产品设计及时率产品设计及时率产品设计质量产品设计质量 KPIKPI 指标提取常用方法指标提取常用方
31、法鱼骨图法鱼骨图法部门制度建设部门制度建设计划完成率计划完成率优化设计计划完成率优化设计计划完成率新产品利润贡献率新产品利润贡献率技术支持质量技术支持质量技术支持满意度技术支持满意度工艺改进计划完成率工艺改进计划完成率工艺校核准确性工艺校核准确性标准工时降低率标准工时降低率成本降低率成本降低率某企业技术部某企业技术部KPIKPI指标体系指标体系KPI考核的误区考核的误区盲目追求盲目追求KPI 对具体原则理解偏差带来的指标过分细化对具体原则理解偏差带来的指标过分细化对对“可实现可实现”原则理解偏差带来的指标原则理解偏差带来的指标“中庸中庸”问题问题KPI指标过少指标过少u典型方法之三：平衡计分卡
32、典型方法之三：平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC): 是由卡普兰和诺顿开发出来的一种战是由卡普兰和诺顿开发出来的一种战略管理工具，它主要从财务、顾客、内部略管理工具，它主要从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长业务过程、学习与成长4 4个方面来衡量绩个方面来衡量绩效。效。它被它被哈佛商业评论哈佛商业评论评为评为“过去过去80年来最具影响力年来最具影响力的十大管理理念的十大管理理念”之一，排名第二之一，排名第二调查表明：调查表明：500强企业中有强企业中有80%都在使用它都在使用它平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架愿景与战略愿景与战略财务角度财
33、务角度怎样满足股东？怎样满足股东？内部业务流程角度内部业务流程角度组织擅长什么？组织擅长什么？学习与成长角度学习与成长角度能否持续提高并创能否持续提高并创造价值？造价值？顾客角度顾客角度顾客如何评价我们？顾客如何评价我们？愿景与战略愿景与战略财务类指标财务类指标例如：投资回报率例如：投资回报率现金流量现金流量应收账款周转率应收账款周转率 销售利润率销售利润率 内部流程类指标内部流程类指标例如：产品和服务质量例如：产品和服务质量新产品开发周期新产品开发周期 对故障的反应和处理时间对故障的反应和处理时间学习与成长类指标学习与成长类指标例如：员工受训次数例如：员工受训次数(员工能力）员工能力） 企业
34、信息覆盖率（信息能力）企业信息覆盖率（信息能力） 采纳建议的数量（激励协作）采纳建议的数量（激励协作）客户类指标客户类指标例如：市场份额例如：市场份额 客户保留率客户保留率 客户获取率客户获取率 客户满意度客户满意度平衡计分卡的特点与核心思想平衡计分卡的特点与核心思想实现了财务和非财务衡量方法之间的平衡实现了财务和非财务衡量方法之间的平衡实现了长期目标和短期目标之间的平衡实现了长期目标和短期目标之间的平衡实现了外部和内部的平衡实现了外部和内部的平衡实现了结果和过程的平衡实现了结果和过程的平衡实现了管理业绩和经营业绩的平衡实现了管理业绩和经营业绩的平衡 思考：这四个指标之间是如何思考：这四个指标
35、之间是如何联系起来的？联系起来的？实施平衡计分卡的前提和基础实施平衡计分卡的前提和基础组织的战略目标能够层层分解组织的战略目标能够层层分解四个方面指标存在明确的因果关系四个方面指标存在明确的因果关系组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的制度是健全的组织内部每个岗位的员工都是胜任工作的组织内部每个岗位的员工都是胜任工作的思考：哪些企业不适合采用思考：哪些企业不适合采用BSC?平衡计分卡实施步骤平衡计分卡实施步骤确定公司使命、战略确定公司使命、战略并予以实施并予以实施进行战略目标分解进行战略目标分解制定实施计划，制定实施计划，确定目标确定目标战略的评估
36、与控制战略的评估与控制思考：战略分解到何种层思考：战略分解到何种层级较合适？级较合适？绩效考评方法的选择绩效考评方法的选择注意绩效考核的文化背景注意绩效考核的文化背景注意各种绩效考核方法的特性注意各种绩效考核方法的特性注意绩效考核体系的运作成本注意绩效考核体系的运作成本“适合的才是最好的适合的才是最好的”！ 第三节第三节 绩效管理的过程绩效管理的过程一、绩效计划一、绩效计划绩效计划：绩效计划：是评估者和被评是评估者和被评估者共同沟通，对员工的工作估者共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，并目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。形成契约的过程。绩效计划的目的：绩效计划的目的：使组织使
37、组织各层级都有明确的、上下一致各层级都有明确的、上下一致的目标，以保证企业战略的实的目标，以保证企业战略的实施和目标的实现。施和目标的实现。制订原则：制订原则：价值驱动原则价值驱动原则突出重点原则突出重点原则可行性原则可行性原则全员参与原则全员参与原则客观公正原则客观公正原则职位特色原则职位特色原则绩效计划的制订流程绩效计划的制订流程一、职位工作职责界定一、职位工作职责界定五、制订能力发展计划五、制订能力发展计划二、确定二、确定KPI三、指标权重分配三、指标权重分配四、指标检验四、指标检验权重设置注意事项：权重设置注意事项：典型通用指标权重设置典型通用指标权重设置单项指标权重最低值单项指标权重
38、最低值指标之间的权重差异指标之间的权重差异“沟通沟通”非常重要！非常重要！非常必要！非常必要！【课堂讨论课堂讨论】上级主管与员工意见不一致时，怎么办？上级主管与员工意见不一致时，怎么办？ 情景情景1：如果下属将绩效目标订得很低如果下属将绩效目标订得很低 情景情景2：如果下属提出的目标过高如果下属提出的目标过高 情景情景3：如果下属不同意某个绩效目标，但这一目标对实现如果下属不同意某个绩效目标，但这一目标对实现组织目标有重要作用组织目标有重要作用建立个人绩效合约建立个人绩效合约个人绩效合约既是一份任务书，也是一个人绩效合约既是一份任务书，也是一份作业指导书（份作业指导书（5W1H）个人绩效合约的
39、五要素：个人绩效合约的五要素： 主要工作职责主要工作职责 目标目标 目标等级目标等级 潜在障碍潜在障碍 行动计划行动计划为什么要制订个人绩效为什么要制订个人绩效合约？合约？绩效计划中应注意的法律问题绩效计划中应注意的法律问题绩效计划制订的基础是工作绩效计划制订的基础是工作分析。分析。绩效目标的制订应当与员工绩效目标的制订应当与员工沟通，并要求员工确认。沟通，并要求员工确认。绩效指标应该量化或可行为绩效指标应该量化或可行为化，增强考核指标的可衡量化，增强考核指标的可衡量性。性。绩效考评的内容和绩效标准必须绩效考评的内容和绩效标准必须与工作相关与工作相关企业制定的绩效目标应当明确告企业制定的绩效目
40、标应当明确告知员工；最好签订相关书面文件知员工；最好签订相关书面文件企业应当尽量避免适用抽象指标，企业应当尽量避免适用抽象指标，除非可以用量化的数据或可观察的除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它行为去定义它二、绩效实施二、绩效实施上级主管需要做的几项工作上级主管需要做的几项工作1.了解员工的工作进展情况了解员工的工作进展情况2.了解员工所遇到的障碍了解员工所遇到的障碍3.帮助员工清除工作的障碍帮助员工清除工作的障碍4.提供员工所需要的培训提供员工所需要的培训5.提供必要的领导支持和智力帮助提供必要的领导支持和智力帮助6.将员工的工作表现反馈给员工，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和
41、负面的包括正面的和负面的常用的辅导形式常用的辅导形式 经常性指导经常性指导 中期回顾会议中期回顾会议如何开展持续性沟通如何开展持续性沟通常用的沟通方式常用的沟通方式书面报告书面报告会议沟通会议沟通一对一面谈沟通一对一面谈沟通走动式管理走动式管理开放式办公开放式办公工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通非正式的会议非正式的会议第一部分：上一季度各项目标完成的情况第一部分：上一季度各项目标完成的情况第二部分：存在的问题及其整改措施第二部分：存在的问题及其整改措施第三部分：需要公司及各部门提供的支持第三部分：需要公司及各部门提供的支持第四部分：下一季度主要工作目标及落实措施第四部分：下一季度主要工作目标及
42、落实措施例：季度述职报告例：季度述职报告收集和记录绩效信息收集和记录绩效信息思考讨论：思考讨论：为什么要收集和记录员工的绩效信息？为什么要收集和记录员工的绩效信息？由谁来进行绩效数据的收集？由谁来进行绩效数据的收集？绩效信息收集的方法有哪些？绩效信息收集的方法有哪些？为什么要收集和记录员工的绩效信息为什么要收集和记录员工的绩效信息？提供绩效评估的事实依据提供绩效评估的事实依据提供改进绩效的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护在争议仲裁中的利益保护收集信息应注意的细节收集信息应注意的细节一、重视从多渠道收集信息一、重视从多渠
43、道收集信息二、绩效实施过程应当收集辅助材料二、绩效实施过程应当收集辅助材料三、让员工参与信息收集的过程三、让员工参与信息收集的过程四、要把事实与推测区分开来四、要把事实与推测区分开来五、做好书面文档保留与确认五、做好书面文档保留与确认六、严格审查收集到的数据六、严格审查收集到的数据三、绩效评估三、绩效评估谁来充当评估者？谁来充当评估者？上级上级 Downward 同级同级Colleague自己自己 Self下级下级 Upward绩效绩效评估评估顾客或供货商顾客或供货商外界考绩专家外界考绩专家选择评估者的要求选择评估者的要求评估者应该有足够长的时间和足够多的机会评估者应该有足够长的时间和足够多的
44、机会来观察员工的工作情况。来观察员工的工作情况。评估者有能力将观察结果转化为有用的评价评估者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且能够最小化绩效评价系统可能出信息，并且能够最小化绩效评价系统可能出现的偏差。现的偏差。评估者有能力提供员工真实的员工业绩评价评估者有能力提供员工真实的员工业绩评价结果。结果。360度绩效评估度绩效评估360度绩效评估度绩效评估:是指帮助一个组织成员从与自己发生工作是指帮助一个组织成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的过程。关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的过程。同事同事上级上级自己自己其他其他客户客户下属下属我我360360度评估示意
45、图度评估示意图360度绩效反馈的实施程序度绩效反馈的实施程序评估评估匿名的同事匿名的同事匿名的部属匿名的部属匿名的客户匿名的客户上级上级自己自己经过交流的反馈经过交流的反馈找出缺点找出缺点接受反馈接受反馈确定发展目标确定发展目标更深入的认识自己更深入的认识自己 促进个人进步促进个人进步 思考：思考：360度反馈优点和度反馈优点和缺点如何？缺点如何？360度绩效反馈的优点和缺点度绩效反馈的优点和缺点优点优点 信息来源多元化信息来源多元化 评估过程公正化评估过程公正化 评估结果可接受性强评估结果可接受性强缺点缺点 匿名系统丧失了改进绩效的机制，匿名系统丧失了改进绩效的机制，也削弱了绩效目标的意义也
46、削弱了绩效目标的意义 成为管理者不愿管理员工的成为管理者不愿管理员工的借口借口 管理成本巨大管理成本巨大管理者：管理者：“这是大家的意见，这是大家的意见，别找我，找我也没用！别找我，找我也没用！”案例：一个假设的案例：一个假设的360度绩效考核度绩效考核360360度绩效反馈应该遵循的原则度绩效反馈应该遵循的原则建立明确的评估标准建立明确的评估标准合理选择考核主体合理选择考核主体 灵活选择考核主体和考核频率灵活选择考核主体和考核频率 立足考核主体视角，确定考核重点立足考核主体视角，确定考核重点 赋予考核主体不同的权重赋予考核主体不同的权重适当增加定性评估适当增加定性评估四、绩效反馈与改进四、绩
47、效反馈与改进为什么要进行绩效反馈面谈？为什么要进行绩效反馈面谈？只做考核不将结果反馈，考核就失只做考核不将结果反馈，考核就失去了其重要的激励功能去了其重要的激励功能反馈的主要方式是绩效面谈反馈的主要方式是绩效面谈绩效面谈一般由直接主管主动约见绩效面谈一般由直接主管主动约见绩效面谈应该掌握好技巧乃至艺术绩效面谈应该掌握好技巧乃至艺术“面谈？有啥可谈的，面谈？有啥可谈的，把评估结果一公布让员把评估结果一公布让员工自己看不就行了。多工自己看不就行了。多此一举啊此一举啊”。某部。某部门经理说。门经理说。讨论分享：讨论分享：你同意上述经理的观点吗？为什么？你同意上述经理的观点吗？为什么？例：某公司绩效反
48、馈面谈查检项目例：某公司绩效反馈面谈查检项目计划阶段计划阶段安排面谈时间并提前安排面谈时间并提前1010天到天到2 2周通知员工周通知员工要求员工在面谈前准备有关的自我评价、工作目标、发展计划等要求员工在面谈前准备有关的自我评价、工作目标、发展计划等清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估准备面谈准备面谈整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上准备一些高于或低于平均水平的典型事例准备一些高于或低于平均水平的典型事例如果绩效符合或高于期望值，决定如何巩固；如果绩效低于期望值，决定如何改进如果绩效符
49、合或高于期望值，决定如何巩固；如果绩效低于期望值，决定如何改进评估结果作出后，放置一旁两三天后再复核评估结果作出后，放置一旁两三天后再复核按照企业绩效评估体系的规定步骤执行按照企业绩效评估体系的规定步骤执行执行面谈执行面谈选择一个舒适的不易被打扰的、适合坦率和公正地面谈的地点选择一个舒适的不易被打扰的、适合坦率和公正地面谈的地点每次重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两方面每次重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两方面会谈应该是特别的和描述性的，不应是普遍的和判断性的。会谈应该是特别的和描述性的，不应是普遍的和判断性的。讨论面谈双方的不同观点并加以解决，争取使评估结果达成一致讨论面谈双方的不同观点
50、并加以解决，争取使评估结果达成一致共同讨论和设计正确的成长和发展计划共同讨论和设计正确的成长和发展计划【讨论讨论】面谈实例面谈实例生产经理：生产经理：最近你负责的乙产品未能达到预定产量，而且部分品质低于最近你负责的乙产品未能达到预定产量，而且部分品质低于标准，你如何解释？标准，你如何解释？车间主任：车间主任：产品未达标是因为它属于新产品，作业员操作不太熟悉造成产品未达标是因为它属于新产品，作业员操作不太熟悉造成的。品质方面是因为一方面检验标准改变了，而且近来原材料品质也不的。品质方面是因为一方面检验标准改变了，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。太稳定，所以品质指数低于标准。生
51、产经理：生产经理：你是车间主任，你应该去解决这些问题，我希望你给我一个你是车间主任，你应该去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到标准，一个星期够不够？不要因为你的明确的日期，什么时候可以达到标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。无能造成公司的损失。讨论：你如何评价此次面谈？你认为应该如何进行面谈？讨论：你如何评价此次面谈？你认为应该如何进行面谈？绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧面谈与反馈应当是经常性的面谈与反馈应当是经常性的为绩效讨论提供一个良好的环境为绩效讨论提供一个良好的环境在面谈之前，应先让员工本人进行自我评价在面谈之前，应先让员工本人进行自我评价通过赞
52、扬肯定员工的有效业绩通过赞扬肯定员工的有效业绩把重点放在解决问题上把重点放在解决问题上将绩效反馈集中在行为或结果上，而不是人的身上将绩效反馈集中在行为或结果上，而不是人的身上尽量少批评尽量少批评制订具体的绩效改善计划制订具体的绩效改善计划示例：示例：绩效面谈记录表绩效面谈记录表部门部门 时间时间 年年 月月 日日被考核人被考核人 姓名：姓名： 职位：职位：直接上级直接上级 姓名：姓名： 职位：职位：业绩讨论要点业绩讨论要点:能力与行为表现要点：能力与行为表现要点：给予员工的发展建议：给予员工的发展建议： 双方确认签字：双方确认签字： 日期：日期：例：某企业绩效改进计划例：某企业绩效改进计划部门
53、部门 时间时间 被考核人被考核人 姓名姓名 职位职位直接上级直接上级 姓名姓名 职位职位待改进绩效描述：待改进绩效描述：原因分析：原因分析：绩效改进措施绩效改进措施/计划：计划： 直接上级：直接上级： 被考核人：被考核人： 日期：日期：改进措施改进措施/计划实施记录：计划实施记录： 直接上级：直接上级： 被考核人：被考核人： 日期：日期：期末评价：优秀期末评价：优秀 符合要求符合要求 尚待改进尚待改进评价说明：评价说明： 直接上级：直接上级： 被考核人：被考核人： 日期：日期：期末签字：期末签字：被考核人被考核人 直接上级直接上级 HR专员专员例：某公司项目经理绩效改进措施例：某公司项目经理绩
54、效改进措施绩效不佳的原因绩效不佳的原因改进办法改进办法员工（项目经理）主观原因：员工（项目经理）主观原因：工作积工作积极性不高极性不高采用适当的激励机制采用适当的激励机制员工（项目经理）客观原因：员工（项目经理）客观原因：与客户与客户的沟通技巧不够；时间管理不佳的沟通技巧不够；时间管理不佳提供沟通和时间管理方面的培训提供沟通和时间管理方面的培训部门经理（开发部经理）：部门经理（开发部经理）：对员工的对员工的授权不够授权不够认真分析业务流程，该放权的部分适当放权认真分析业务流程，该放权的部分适当放权企业内部环境：企业内部环境：与销售和售前工程师与销售和售前工程师沟通不畅沟通不畅由开发部经理牵头与
55、销售部门协调，力图建由开发部经理牵头与销售部门协调，力图建立一个有效、规范的部门间沟通的方式立一个有效、规范的部门间沟通的方式企业外部环境：企业外部环境：今年的行业竞争更加今年的行业竞争更加激烈激烈第四节第四节 绩效考评结果应用绩效考评结果应用等级等级优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格定义定义超越岗位常规超越岗位常规要求；并完全要求；并完全超过预期地达超过预期地达成了工作目标成了工作目标完全符合完全符合岗位常规岗位常规要求；全要求；全面完成工面完成工作目标，作目标，并有所超并有所超越越符合岗位符合岗位常规要求；常规要求；保质、保保质、保量、按时量、按时地完成工地完成工作目标作目标基本符合
56、基本符合岗位常规岗位常规要求；但要求；但有所不足；有所不足；基本达成基本达成工作目标，工作目标，但有所欠但有所欠缺缺不符合岗不符合岗位常规要位常规要求，不能求，不能达成工作达成工作目标目标得分得分90分以上分以上80-90分分70-79分分60-69分分60分以下分以下常用绩效结果分级示例常用绩效结果分级示例基于绩效的分类管理基于绩效的分类管理工工作作绩绩效效价值观价值观D类员工类员工淘汰淘汰C类员工类员工 危险危险C类员工类员工 危险危险C类员工类员工提升工作能力提升工作能力B类员工类员工指导价值观指导价值观提升工作能力提升工作能力B类员工类员工提升工作能力提升工作能力B类员工类员工改变价值
57、观改变价值观B类员工类员工培训价值观培训价值观A类员工类员工提升、加薪、提升、加薪、发展发展基本措施：基本措施： 淘汰淘汰D类员工；类员工； 激励激励C类员工；类员工； 较好的保留较好的保留A类员工类员工常见的绩效考核误差常见的绩效考核误差1 1、晕轮效应：、晕轮效应：以偏概全以偏概全2 2、近因效应：、近因效应：以近期印象代替全部以近期印象代替全部3 3、趋中效应：、趋中效应：结果趋于中间，拉不开差距结果趋于中间，拉不开差距4 4、感情效应：、感情效应：结果不自觉受感情影响结果不自觉受感情影响5 5、轮流坐庄：、轮流坐庄：轮流把下属评为优等或低等级别轮流把下属评为优等或低等级别6 6、偏见：
58、、偏见：对员工有某种偏见对员工有某种偏见【思考思考】：针对上述常见问题，你认为该如何解决？：针对上述常见问题，你认为该如何解决？误误 区区修正措施修正措施晕轮效应晕轮效应以达标情况为依据以达标情况为依据近因效应近因效应分季度考核，并记录结果分季度考核，并记录结果感情效应感情效应以客观绩效指标为依据，二次考核为监督以客观绩效指标为依据，二次考核为监督趋中趋势趋中趋势对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比衡对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比衡量量轮流坐庄轮流坐庄设定具有一定挑战性的绩效目标，自然分解出绩效设定具有一定挑战性的绩效目标，自然分解出绩效的完成程度的完成程度偏见偏见加强绩效管
59、理中的沟通加强绩效管理中的沟通考评误差的修正措施考评误差的修正措施抵触评估抵触评估评估结果不理评估结果不理想想被被考考评评者者焦焦虑虑评评估估者者的的焦焦虑虑认为此事无意义认为此事无意义1、管理者缺乏关于员工实际工作的信息、管理者缺乏关于员工实际工作的信息 5、管理者缺乏评估技能、管理者缺乏评估技能2、评价员工工作的标准不明确、评价员工工作的标准不明确 6、员工没有得到及时反馈、员工没有得到及时反馈3、管理者未对评估做好充分的准备、管理者未对评估做好充分的准备 7、管理者在评估过程中使用含糊语言、管理者在评估过程中使用含糊语言4、管理者在评估过程中不诚实、管理者在评估过程中不诚实担心与员工发生担心与员工发生冲突冲突不明目的不明目的担心担心害怕批评与害怕批评与惩罚惩罚害怕弱点害怕弱点暴露暴露不良循环不良循环绩效评估失败的原因绩效评估失败的原因
