一个合格的区域管理人员应该具备的基本素质

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1、一个合格的区域管理人员应该具备的基本素质一个合格的区域管理人员， 俗称区域经理或者渠道经理， 到底是一个什么样的职位呢？是我一直以来在思考的一个问题， 他的工作是什么？他的职责是哪些？他应该具备哪些方面的才能呢？他又与传统行业的渠道人员有什么不同呢？经过长时间的整理我总结出了以下几点,或许能片面的概括出这个工作的特点及所需要人员的素质。首先一个区域经理，我想应该负责一个区域的以下三方面的工作，一：销售 二：渠道三： 市场这是作为一个合格的区域经理应该掌握的三个方面， 也是在管理一个区域市场时，所要遇到三个问题，下面我逐步从这三个方面说起：一：销售是一个好的市场人员所应改具备的最基本的素质，没有

2、销售任何产品都不会有市场，都会走向灭亡，所以谁掌握了销售的终端， 谁就会在激烈的市场竞争中掌握先机，那一个区域经理因该掌握什么样的销售呢？一个区域经理并不直接接触最终客户 （有时也要亲自和重要的客户进行谈判） 他所接触的是处于一线的代理商的直接销售人员， 那么我们要整理出好的销售方法给业务人员， 无论是通过电话， 直接拜访还是通过其他的途径去寻找客户，我们要给销售人员足够的勇气， 足够的自信，告诉他在见到客户第一面时和客户讲什么， 产品的优点有哪些？能给客户带来什么， 同时要及时地让业绩好的业务人员， 把心得写出来与大家分享，把其他区域的成功经验与大家交流， 针对当地的市场状况， 选出一至两种

3、最有效的销售手段，让业务人员能够真正的理解产品的含义， 理解客户的需求。同时在销售的过程中要及时总结销售中出现的一些问题， 及时解决， 针对当地市场状况拿出最行之有效的解决办法及个性化的产品组合。二：渠道：渠道工作分为渠道开发，渠道运营及渠道管理三个方面， 渠道开发大部分是通过电话的方式联系代理商，经过与代理商的沟通，发送资料找到有兴趣代理产品的代理商，开发代理商主要要看几个方面：首先是老板的态度，对公司的产品，理念，文化等是否认同是否愿意和公司一起去做这个市场其次： 要看代理商的资金实力， 是否有足够的资金来运营我们的产品，愿意在这个产品上投入多少的人力、 物力、财力其是否是愿意把我们的产品

4、作为一种长线的产品来运营再次：代理商整个公司情况， 公司成立多长时间， 公司的业务人员有多少，分为几个 team，每个 team 做什么产品，每个 team 每个月的产值有多少，新老业务人员的比重是多少？team leader 业务能力怎样，自己能做多少产值，代理商能够拿出几个团队来做我们的产品， 公司的老客户共有多少， 可以进行二次开发的代理商大概占多大比重，客户大概做了什么产品再次代理商以前在做什么产品， 现在在做什么产品， 它1为什么不做以前的产品为什么要选择新的项目来做，以前的产品平均每个月的产值有多少?在这个产品的整个市场体系中的地位怎样？有多少个业务人员在做,分配到每个人身上的产值

5、为多少，再次就是代理商在整个行业中的地位是什么样的， 是否有足够的人脉资源， 在行业中的口碑是什么样的， 大家是否愿意与其合作再次就是老板是否对其团队人员拥有足够的控制能力， 这其中渠道人员着重的是老板的态度， 只有老板对产品及公司的理念有足够的认同，且公司有足够的实力运营该产品才是最好的选择。 一个新的产品进入市场， 在渠道开发阶段可以多选择几家有实力的代理商来做我们的产品， 以起到炒作市场的目的， 在渠道运营的阶段， 我们要根据市场上代理商的情况， 着重培养一到两家的代理商使其迅速发展壮大，这就是所说的渠道运营阶段， 渠道的运营过程中， 我们要掌握行之有效的方法， 可能在运营的过程中并不是

6、所有的代理商都会得到你所给的政策， 我们所要做的就是扶植起我们认为好的代理商， 以逐步让其在市场上取得领先的地位， 以带动其他的代理商的发展及整个区域市场的发展， 那扶持一家代理商不外乎有以下几种常用的手段， 一是人二是促销手段三是销售政策四是销售方法所谓人在我们对整个区域市场很熟悉的情况下， 我们可以根据实际情况， 给好的代理商从其他的公司找来比较好的业务人员充实到代理商的队伍中去， 增加代理商的业务能力， 所谓促销手段我们可以针对当地市场的情况公司状况等， 制定出针对与当地市场的相应的促销手段， 重点发展的代理商政策可以不一样， 亦可以提前享受促销政策也可以给好的代理商比较优惠的代理政策，

7、 拿一些比较好的条件吸引他， 另外就是一些比较好的销售促进方法如销售会，巡展会，当地的注册中心，运营中心等，我们也可以让其利用，以增加销售量。销售方法方面我们要尽量利用渠道的资源， 多整理一些销售方面的技巧， 多让其他区域的代理商整理好的销售思路， 多给代理商沟通交流的机会， 当扶持的代理商的销售真正有了进展之后， 一定要让同区域或不同区域的代理商了解他的成绩， 刺激同区域或其它地方的代理商的进一步发展， 不能让一家代理商一枝独大， 也不能让所有的代理商一同发展， 记住你所操作的是一个区域市场而不是单独的一家公司， 一定要保证公司在此区域的利益最大化。 一个渠道人员所要做的最后一项工作就是代理

8、商的管理， 待整个区域市场成熟之后，最后的也是最重要的就是代理商的管理了，如何做到管理好代理商、控制住代理商，这是一个好的渠道人员所应该做好的， 要把公司分配的任务合理的分配到代理商的身上， 让每个代理商按时的完成其任务， 在区域市场内进行相应的促销活动促进代理商完成其任务， 同时协调整个市场的代理商之间的关系，掌握好代理商的内部资源， 如客户、销售人员、销售政策等等，只有更多的让代理商依赖你， 才能牢牢地控制住代理商， 以期实现区域利益的最大化。1最后是市场方面的工作，这也是一个区域经理所应掌握的最高的阶段，即放大眼光，参与到整个区域市场的具体运作中来，包括熟悉整个区域市场的经济概况，包括g

9、dp，地区所在的行业分布情况，主要分为几个行业大类， 在这个市场上的主要竞争对手有几家， 每家竞争对手的产值是多少？分别有几家代理商， 每家代理商的地位、 每年的产值如何，整个市场同类产品的每年的产值是多少等等， 要做到相关的信息牢记于心， 以便在适当的时机做出最快的反应，同时要对产品根据地区情况进行相应的包装，使其适应当地的行业及地域特点，以便更好的促进销售，对地区上的宣传方法、手段、策略、时间等做出明确的判断，给相应的市场部门提供相应的信息，以期使宣传更具针对性及有效性，缩短地区宣传的反应时间，时刻注意到某一时间段内， 各个竞争对手都有什么样的促销政策， 方法等等，以使其宣传及时跟进。相信

10、只有渠道人员在掌握了以上的三方面的技能之后， 才能更好的管理好相关的区域市场， 做好相应的规划， 但这三个方面也不是割裂的， 它在一个时间段内要掌握好的三个方面，如果公司在行业中处于弱势的地位那么需要掌握好的渠道销售的层面比较多， 如果公司在业内比较强势，则更多的集中在渠道管理方面， 要想让一个市场从无到有在到高速运转， 则需付出更多的努力，需要公司各个部门的有效配合， 但是永远记住我们处在市场的第一线， 掌握了市场和客户的第一手资料， 所以我们的责任永远是最重的， 我们能否提供有效的市场信息及产品改进方法，也是关乎公司未来能否更好的发展的重要条件， 所以，终端为王这也是商业社会不变的道理！

11、希望大家能勇敢的肩负起你身上的责任， 为公司的辉煌发挥自己的一份力量！(1某公司销售管理制度汇编(一)(2010-03-20 08:52:34)转载标签：销售人员报表销售管理管理制度销售政策财经分类：马到作品文文/ /马到马到一、销售人员的管理一、销售人员的管理（一）销售人员日常管理制度（一）销售人员日常管理制度为了规范销售人员的工作行为，特制定本制度。为了规范销售人员的工作行为，特制定本制度。一、认真遵守公司各项管理制度。二、按时参加公司举办的各类培训活动，提高自我工作能力。三、认真对工作进行记录，按时完成各类市场管理报表与月度总结。四、严守公司产品价格、销售政策等机密，不得打探他人工资。五

12、、服从并积极配合上级对工作的安排与调整。六、与客户保持良好联系，不得拒绝接听客户电话或敷衍客户。七、认真按照公司销售政策引导目标客户，不得向客户作出超出公司规定的个人承诺。八、在万事杰工作期间，不得从事任何影响万事杰产品销售活动的1兼职工作。一经发现，公司有权辞退并不予发放工资。九、做好工作计划，认真安排客户拜访与销售促成工作。十、定期向上级汇报工作进展情况，反映市场中存在的问题。十一、每天上午向部门经理上交前一天工作记录，每周一上交上周工作报表；每月3日前上交上月工作总结。十二、销售人员上班期间不得上网聊天或玩游戏，一经发现，每次罚款50元/人。十三、按时参加销售人员每周例会与公司相关会议。

13、十四、销售人员在任何情况下，均不得与客户争吵，每发现一次，扣工资或提成200元。十五、对于报销中弄虚作假者，每发现一次，按弄虚作假金额的两倍进行处罚。十六、不得泄露公司商业机密，不得利用公司名义做与业务不相关的事，否则一经发现，除辞退外，将严格追究其责任。（二）销售人员报表管理制度1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度销售分析表。2、销售人员必须每十天将自己所接触的客户进行资料整理， 内容包括客户名称、电话、地址、联系人、采购品种、月采购量、客户规模、成交意向等资料。整理后上交部门经理。13、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，次日上

14、午在上交前一日工作记录的同时，必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。4、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。5、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款30元。6、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好客户跟进与客情维护工作。附：销售人员日常工作报表附：销售人员日常工作报表（A A）销售人员日报表）销售人员日报表填表日期：填表人：客户名称联系电话联系人洽谈情况后续工作1次 日 工作 计 划注：1、洽谈情况分有需求、无需求、成交、可能成交、不可能成交五种。

15、2、后续工作包括：如何跟进，如何做好关系维护等工作。3、每天工作结束前将当日工作报表发送给部门经理。（B B）销售人员周报表）销售人员周报表填表人：填表人：自自月月日日 到到月月日日本本周周工工作作成成绩绩工工作作中中存存在在的的问问题题问问1 1、1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、6 6、1 1、2 2、1题题改改进进建建议议下下周周工工作作2 2、主要主要工作工作内容内容要达成要达成的效果的效果1 1、2 2、3 3、销售目标：销售目标：客户开发：客户开发：计计划划（C C）目标客户名称一览表）目标客户名称一览表填写人：填写人：填写时间：填写时间：序号12345678目标客户名称联

16、系电 话名联系人姓成交意向客户预计月采规模购量19101112131415注：1、成交意向分：显著、一般两种；2、客户规模分大、中、小三类，年营业额2000万以上的，视同大客户，年营业额800万元至2000万元之间的，视同中等客户，年营业额800万元以下的，视同小客户。3、本表不够填写可附表，本表每月汇总一次并上交。D D）客户档案资料一览表）客户档案资料一览表填表日期：填表人：客户名称具体地址客户网址联系人及职务/手机法人代表联系电话所属行业联系人爱好与兴趣采购的产品种类所需产品月使用量1我司占采购量百分比其他厂家所占比例厂房面积年产值经营现状采购量的稳定性平米万元采购决策人成立时间现有员工

17、数客户信誉客户采购质量要求爱好兴趣客户整体评估评估人：客户级别部门经理确认注： 1、 客户级别分 A、 B、 C、 D 四个级别。 A 级月采购量30万元以上； B 级月采购量15-29万元；C 级月采购量5-14万元；D 级月采购量5万元以下。2、客户经营现状分：良好，一般，较差三种情况。（E E）万事杰销售人员月总结框架）万事杰销售人员月总结框架销售人员月度工作总结应包括如下内容：一、本月接触的客户数量与客户行业分布一、本月接触的客户数量与客户行业分布本月共计接触了多少家客户，其中有多少意向客户，达客户有多少，小客户有多少；客户都分布在那些行业，需求具有哪些特点。二、本月成交数量二、本月成

18、交数量本月成交了多少家客户，成交量多少。1三、作业过程中存在的问题三、作业过程中存在的问题包括公司产品销售政策、产品质量、交货期、客户维护政策等影响销售成交的因素。四、对公司的建议四、对公司的建议为了有效促进产品销售，公司应做哪些调整，提出对公司改善销售局面的具体建议。五、下月计划五、下月计划下月计划成交客户数量与销售额；如何加强客户开发；如何做好现有客户的关系维护工作等。（F F）重要客户月度销售分析）重要客户月度销售分析对于每月销售额在5万元以上的客户， 销售人员应当从以下几方面进行分析并向公司提供具体的月度销售分析报告：1 1、本月销售情况、本月销售情况说明本月销售额以及相对于前三个月的

19、销售变动情况；说明货款回收额以及回收货款的正常性。2 2、客户风险评估、客户风险评估重要客户的风险大小如何？在跟进客户过程中是否有明显的、应当重视的风险问题。3 3、客户销售预测、客户销售预测这些重要客户下月销售水平如何？进行适当评估预测。14 4、如何强化与重要客户的相互关系、如何强化与重要客户的相互关系在本月做了哪些工作以促进和客户的关系的提升。5 5、异常事项及其对客户关系的影响、异常事项及其对客户关系的影响对于重要客户，本月是否发生过质量问题？交货不及时问题？其他纠纷或投诉问题？请进行说明并评估对于客户关系的影响， 提出平复客户情绪、继续改善客户关系的建议。（三）销售人员薪酬与补助制度

20、（三）销售人员薪酬与补助制度1、销售人员月薪1100元/月。2、因出差需要在外就餐，每餐补助10元/人。3、为了有效激励销售人员，在销售人员试用期内，如销售人员每月完成与100家以上的有效客户沟通并完善其档案，同时获得15家以上的意向客户，可获得月度奖励300元。销售人员试用第一个月如成交额高于5万元，奖励300元。4、在计算底薪的情况下，销售人员提成比例为月度回款额的 1%。如销售人员提出不拿底薪，销售人员的提成比例按回款额的2%计算，但差旅费用由销售人员自己承担。5、销售人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案。7、在成交客户的过程中，

21、如销售人员需业务招待费用支出，应征得公司同意，在部门经理参与的情况下方可支出。18、客户招待费用标准一般为80元/人（按照参与的人数）以内。9、销售人员出差的交通费用，实报实销。10、销售人员电话费补助每月200元/人。11、销售人员在公司食宿按月薪制员工食宿管理规定执行。12、销售人员月度回款20-35万元，给予奖励500元；月度回款36-50万元，给予奖励800元；月度回款50万元以上，按照业务员管理规章制度相应条款执行。13、对于工作开展中大客户（月预计采购量 50万元以上的客户） ，如需额外的公关费用，经公司评估并同意后方可支取。14、在特殊情况下，如销售人员因业务洽谈无法返回公司而需

22、在外住宿，应及时向部门经理反映。经批准后公司给予100元住宿补助。15、销售人员销售产品过程中，高于公司规定价格以上成交部分，按照公司得70%，销售人员得30%的分配方式处理，鼓励销售人员维护产品价格。16、属于公司分配给销售人员的客户，月销量在 3万元以下的，按照上述规定进行提成。月销量在3万元10万元之间，给予每月500元的奖金；月销量在10万元20万元之间，给予每月800元的奖金；月销量20万元以上，给予每月1200元奖金。以上奖金不累计，且只有销售回款到位后方可兑现奖金。 凡公司分配的客户， 销售人员统一不计算溢价奖励。（四）销售回款管理规定11、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险

23、，特制定本规定。2、刚成交的普通客户（月采购量 5万元以下） ，原则上一律收取现金或三日内的现金支票。未经 PC 销售部经理与财务确认同意，任何销售人员均不得收取客户的转账支票或其他期票。3、经 PC 销售部经理与财务确认同意可以收取转账支票的客户，负责跟进的销售人员应当对其档案资料进行详细登记， 对客户的经营状况进行详细、准确、定期的了解，以有效降低货款风险。4、销售人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。5、凡经公司同意收取期票的客户， 在合作的前三个月内必须对支票的转账期限进行严格限制。原则上当月

24、发货， 只能开具当月26日以前到账的支票，非经公司相关领导同意，不允许例外。6、月结客户的供货价格，原则上应当高于现结客户。7、对于经过严格评估可以月结的客户， 销售人员必须在其内部建立内线，做好相互关系处理，尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。8、非现金结算客户每次下单均应经PC 销售部经理确认订单，确认无误，方可安排发货事宜。9、因销售人员对货款风险认识不足， 对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失的，按照下表标准承担责任。1承担责任区分承担责任区分无法收回无法收回部门负部门负货款金额货款金额当事人当事人责责 人人A AB BC CDDE E5000元

25、以内500110000元1000130000元3000180000元80000元以上-40%35%25%7000-10000元1.5万元以内当事人当事人责责 人人-10%3000-5000元6000元以内部门负部门负责任承担比例责任承担比例/ /金额金额1、承担货款责任额度按上述标准由公司领导确定。说2、无法收回货款的确认：客户倒闭或换址无法找到，一经发生，即确认为坏账，相关人员承担应有责任；客户经营不善导致一年以上无法收回货款，视同呆账，相关人员即应承担责任。明3、表示应该承担责任。4、承担责任人员原则上在半年内按月从工资中扣除责任金额。二、部门经理的职责与日常工作二、部门经理的职责与日常工

26、作（一）部门经理的职责（一）部门经理的职责部门经理的职责如下：1 1、定期分析市场状况、定期分析市场状况定期分析市场状况，包括竞争对手销售状况， 市场竞争状况等，为销售策略的制定与改良奠定基础。2 2、设计销售策略，制定销售方案、设计销售策略，制定销售方案1通过对行业趋势、市场竞争状态与公司发展状况的综合把握， 设计并制定年度销售策略， 制定销售方案，明确销售目标、销售政策与销售重点。3 3、销售人员的管理与培训、销售人员的管理与培训根据业务开展的实际需要， 对销售人员进行规范管理， 并在必要时对销售人员进行培训， 以促使其销售能力与专业素质的进一步提高。4 4、客户开发与维护管理、客户开发与

27、维护管理对于销售人员的客户开发，部门经理应当积极参与，认真评判，对客户开发的效率，客户跟进的节奏进行衡量。并应按照对客户的准确分类，把握对于已成交重要客户的跟进与维护，提升客户与公司的良好关系。5 5、带领部门人员达成销售目标、带领部门人员达成销售目标销售部门应当设计具体的销售考核目标。 部门经理应当鼓舞士气， 积极面对，领导部门销售人员努力达成当月、当季、当年的销售目标。6 6、对销售人员的工作进行考核评估、对销售人员的工作进行考核评估对于每位销售人员的工作表现、客户跟进、客户维护、销售绩效、工作状态、销售潜力、对于销售制度的遵守等内容，进行考核评估，激励先进，鼓舞落后，及时纠正偏差，保持销

28、售队伍的整体均衡。7 7、严格控制货款风险、严格控制货款风险通过积极参与客户开发与维护工作， 通过具体掌握各个客户的具体经营状况， 通过对风险评估所需信息的精当评判，在不影响正常销售实现的前提下，部门经理应严格控制货款风险，通过制度化的体系， 通过对市场的敏感， 做好货款风险控制， 并承担因管理不善引起的责任。8 8、定期分析销售状况、定期分析销售状况部门经理应当按月分析销售状况及其销售过程中存在的各种问题。 务必使公司相关领导明了销售的基本情况及其应当予以改善或改变的事项或问题。（二）部门经理的日常工作（二）部门经理的日常工作部门经理的日常工作包括：1、合理安排销售人员的日常工作。2、对客户

29、开发过程进行跟进并在必要时积极参与。13、审阅销售人员的各项报表并予以汇总。4、审核销售人员出差票据。5、约见重要客户，增进彼此关系。6、定期召开部门销售会议，解决面临问题。7、解决因质量、交期以及其他问题引起的客户纠纷与索赔事宜。8、审核每一份客户订单，确定订单交付事宜。9、定期与重要客户沟通，了解合作状况。10、监督销售人员工作的正常性与有效性，杜绝弄虚作假现象与缺乏实际成效的无效工作。11、认真记录每日工作，填写周报表。12、对产品的销售状况按月进行汇总分析。三、货款风险的控制三、货款风险的控制1 1、货款风险的控制原则、货款风险的控制原则（1）尽可能降低货款风险。（2）对客户没有确切了

30、解之前，不允许采取货款两清以外的货款结算方式。（3）销售人员有责任、有义务认真评判客户的货款风险。（4）销售人员、部门经理与公司共同面对并承担货款风险。2 2、客户的综合评估、客户的综合评估严格说来，货款风险的良好控制，第一来源于对于客户信息的全面掌握，来源于对于客户资信状况的了解； 第二则来源于能够动态地对客户的经营状况进行把握并定期评估客户的经营风险； 第三来源于对于客户异常情况的敏感性与相关应对措施的迅速、及时、有效性。货款风险的控制仅仅依靠销售人员是远远不够的，公司销售管理人员、公司财务1人员、公司相关领导均应给予密切关注。1 1、对客户的评估重点、对客户的评估重点对客户的评估重点是：

31、客户经营者的年龄、经营年限长短、规模大小、供货对象以及经营的稳定性。客户的供货对象是其中的主要内容，一般来说，向经营稳健的大客户供应产品的客户相对也会稳定一些，应了解其供应时间长短、供应量大小及其与大客户的关系紧密度。2 2、如何判断客户的经营风险大小、如何判断客户的经营风险大小通过网络查询客户的所有信息；通过与客户沟通了解其经营状况；通过与其他供应商联系综合评估该司是否有欠款或拖欠历史； 通过对每月客户进货额的多少与其他供应商的供应状况相结合判断客户经营的稳定性。3 3、如何对客户进行动态管理，评估其货款风险、如何对客户进行动态管理，评估其货款风险一要定期对客户进行评估；二要在重要客户内部培

32、养内线，以取得内部信息；三要了解公司是否有其他投资项目；四要了解经营者是否有股票或房地产投入，是否有吸毒、赌博等不良嗜好；五要分析客户内部的人员、组织变动，判断是否有经营不善或其他异常事项；六要了解该公司工资、提成、奖金、补助发放的正常性。4 4、公司如何控制货款风险、公司如何控制货款风险销售人员应当认真填写以下客户综合评估表，这是客户评估的第一步；第二，所有客户在最初成交后，如果没有经过评估，没有完善合作协议，不应贸然答应月结或开具期票；第三，部门经理应当经常拜访重1要客户，加强相互联系与相互了解；第四，对于异常的发货请求或异常客户的过分要求，部门经理与财务人员均可予以否决；第五，部门经理应

33、按季对客户的风险进行汇总列表， 以供公司领导了解审核评估； 第六，如遇到个别货款清结不正常现象， 部门经理与销售人员应当迅速采取应对措施，决不可得过且过或委过于人。附：附：客户综合评估一览表客户综合评估一览表评估时间：评估时间：评估人：评估人：一、经营者概况一、经营者概况姓姓名名身身 体体状状 况况身份证号身份证号联系电话联系电话家庭住址家庭住址兴趣爱好兴趣爱好有无炒股有无炒股有无其他生意有无其他生意年营业额年营业额厂房所有权厂房所有权万元万元自有（自有（ ）租用（租用（ ）籍贯籍贯年龄年龄家家 庭概庭概 况况有无不良嗜好或不良倾向有无不良嗜好或不良倾向资金实力与现有资产资金实力与现有资产二、

34、经营概况二、经营概况企业成立时间企业成立时间厂房面积厂房面积企业详细地址企业详细地址1企业经营项目企业经营项目主要客户名称主要客户名称主要客户合作时间主要客户合作时间 客户客户 A A：与业务量与业务量客户客户 B B：有（）无（）有（）无（）员工流失率员工流失率经营稳定性经营稳定性高（高（ ）中（中（ ）低（低（ ）良好（）一般（）较差（）良好（）一般（）较差（）企业员工数量企业员工数量企业产品专利企业产品专利经营风险控制经营风险控制现有供应商现有供应商名称与份额名称与份额三、联系人概况三、联系人概况姓姓名名电电话话家庭住址家庭住址有模型，控制良好（）无模型，控制尚可（）控制差（）有模型，控

35、制良好（）无模型，控制尚可（）控制差（）职职 务务手机号手机号年龄年龄从业经验与地位从业经验与地位万元万元需求稳定性需求稳定性良好（）良好（） 一般（）一般（） 较差（）较差（）个人兴趣爱好个人兴趣爱好在该企业时间在该企业时间四、需求概况四、需求概况所需产品规格所需产品规格对质量的要求对质量的要求每月采购量每月采购量五、整体评估五、整体评估整体认识整体认识可靠无风险（可靠无风险（ ） 基本可靠基本可靠/ /风险可控（风险可控（ ）不可靠（不可靠（ ）客客 户户 信信 用用级级A A 级：月结级：月结6060天；天； （ ）B B 级：月结级：月结3030天（天（ ）别划分别划分C C 级：级：

36、3030天内期票；天内期票； （ ）DD 级：级：1515天内期票（天内期票（ ）备备注：月均用量注：月均用量8 8万元以上，且经评估无风险方可给予月结万元以上，且经评估无风险方可给予月结3030天政策。天政策。1责任人责任人部门经理部门经理工作总结与年度计划(2010-03-21 08:30:13)转载标签：销售人员ul 认证奥美提成产品品质龙华财经分类：马到作品文文/ /马到马到一、在一、在1212月销售工作中反映出来的问题月销售工作中反映出来的问题A A、产品质量依旧是我司的软肋、产品质量依旧是我司的软肋对于这方面不做过多探讨。但由于质量问题引起的退货本月有所增加，由于质量问题引起的订单

37、取消本月也有所增加。B B、部分销售人员客户管理能力欠缺、部分销售人员客户管理能力欠缺其中客户管理能力较差的分别是*与*。 表面上看， 有一点业务量，但没有客户管理能力，没有风险分析评判能力，工作记录不完善，这些缺陷与问题，迟早会带来不可避免的风险。相对而言，李军刚至少随时1通报客户情况，而余定旺平时根本不说明客户的任何情况， 客户有订单也从不上报，有了问题才突然让配合，试问如何配合？过于幼稚的做法只会对业务带来损害，对公司的销售管理带来不利，对客户经营的正常带来威胁，风险也难以控制。C C、公司的配合能力亟待提高、公司的配合能力亟待提高万*PC 产品的市场操作从目前看仍处于市场开发期，预计开

38、发期还要持续到2010年底。万*相对于龙华来说，产品系列较少；相对于安迪来说，产品品质有很大的提升空间；相对于奥美来说，对吸塑类客户的把握能力非常欠缺；相对于这几个主要的竞争对手来说，必要的产品认证如 UL 等仍旧未能做好。公司在技术、质检等方面，尤其缺少专业、专注的高水平人员的配合，由此对业务的拓展也制造了许多障碍。D D、对业务的支持非常有限、对业务的支持非常有限任何品牌推向市场总是有一个过程的。品牌的确立与公司销售人员的持续努力是分不开的。 万*目前对于业务支持的有限性表现在业务招待方面的限制过多。如果给予销售部门一定的招待权限，一些大客户的接触与逐步深入将比较容易。如果每次都要公司出面

39、，恐怕销售人员会有戒心。毕竟销售人员希望客户始终与自己直接沟通。二、如何在新的一年做好二、如何在新的一年做好 PCPC 销售工作销售工作1 1、加强销售管理，加强对销售人员的考核、加强销售管理，加强对销售人员的考核具体做法：其一，设计销售管理考核制度，对于销售人员的每日1工作报表进行更严格要求。对于不能按时、按照要求完成工作记录的人员，进行相应考核处罚。其二，设立销售人员淘汰机制，对于连续三个月无法成交两个以上客户的，公司有权辞退，以避免一些销售人员吃老本，缺乏进取精神。2 2、尽快完成、尽快完成 ULUL 认证，为争取较大客户扫清障碍。认证，为争取较大客户扫清障碍。对于我司产品所面对客户而言

40、，由于市场客户需求各有特点，对于产品的系列要求，对于产品的品质要求，对于产品的认证要求均有不同的特点。公司产品竞争能力的形成，首先看这三个方面做得怎样。其中UL 认证又是一个重要的、 体现公司层次的认证， 对于较大客户的争取具有重要意义，希望公司给予相应重视。仅仅靠目前的小客户，销量的提升恐怕很慢，对公司能够创造的价值必然较小。3 3、对公司产品进行准确定位，确定客户的标准。、对公司产品进行准确定位，确定客户的标准。目前在行业中，据我们所知，安迪是以高端一点的电镀级产品为主，其成交的客户大多对质量有较高要求，如可以加硬等，比如前一段时间安迪争取到的月销量50吨以上的客户，就是做硬化的。而奥美则

41、是以吸塑为主的，显而易见，奥美已经在吸塑产品方面形成了很强的产品实力与客户群体，如目前已知的运豪、韬略、怡丰、至上等等80%以上的自行车头盔客户，均在用奥美产品；奥美产品在其他行业，如薄膜开关行业也有使用，但不是重点。龙华产品的优势主要是系列齐全，在薄膜开关行业具有较强的影响力。同时龙华对于销售人员的提成较高，据了解为销售额的3%。 深圳的天常在客户心目中感觉同样较好， 相比龙华产品，其价格略低，磨砂产品相对成熟，而且透光率较好，现在我们所接触的1客户中， 有九家是用天常的磨砂产品； 据说其现在透明产品也开始做了。对于万*来说，现在也有必要确定公司产品的主要定位，即向谁提供，提供何种质量档次的

42、，如何形成公司产品的市场竞争力等问题。4 4、 向销售人员提供必要的业务招待报销政策，向销售人员提供必要的业务招待报销政策， 为争取客户创造更多为争取客户创造更多条件与机会。条件与机会。对于一些重要客户的争取，希望公司能够给予一定的政策支持。在工作前期，没有一定的费用支持，无法形成有力的客户关系，难以对客户进行有效的渗透。至于费用使用的监控，公司可以提出具体的考核方式，但如没有有效的、便利的支持，销售人员会无所适从。如果每次均要公司副总的参与，销售人员恐怕会另有想法。对于客户的掌握肯定会有疑虑。5 5、加强产品品质的稳定性，尤其是晶点与水波纹的减少。、加强产品品质的稳定性，尤其是晶点与水波纹的

43、减少。就现有情况看，我们产品的问题是较多的。我们希望在新的一年里公司产品的品质能够稳定下来，增强对不同客户需求的适应能力。 这可能就需要高水平的品质工程师与技术工程师了。6 6、增加高水平的工程师，增强技术实力。、增加高水平的工程师，增强技术实力。每个公司如想在行业中取得较大突破，没有技术、营销、产品、配套支持等四个方面的优势是不行的。对于我们来说，现在亟需高水平的品质工程师，可以在产品的检测、问题的发现、客户需求特点的满足、品质问题的解决方面，给公司以更多的贡献。 而技术工程师可以协助公司在产品的生产方面，始终保持正常的、稳定的水平。17 7、完善产品质量检测，保证出厂产品品质与客户服务的及

44、时性。、完善产品质量检测，保证出厂产品品质与客户服务的及时性。由于我司进入 PC 行业时间不长， 对于不同行业客户的不同要求尚所知不多，许多时候在发货方面存在对于产品把握不够准确细致的问题，导致出厂产品到了客户处，往往出现各种问题，有时是数量短缺，有时是质量难以达到对方要求，有时是产品中出现异常现象，如表面薄膜起皱或缺失等问题，影响到客户对我司的认知与相互关系的进一步深化，更有一些客户在出现质量问题后不愿与我司继续合作。因此在2010年，万*需要在产品入库检测、产品准确分类、产品品质的检测、对客户在品质问题处理方面的有力配合等，做更多的、更专业细致的工作。8 8、对销售人员应承担的货款责任进行

45、明确，降低货款风险。、对销售人员应承担的货款责任进行明确，降低货款风险。对于之前我提出的货款责任承担标准，公司是否可以在与销售人员做适当探讨后予以调整公布？作为销售人员， 必然要承担一定的货款回收责任，公司明确相应标准，便于促使销售人员具有良好的风险意识，也利于公司销售秩序的正常化。9 9、增加部分销售人员，保持、增加部分销售人员，保持8 8名销售人员编制。名销售人员编制。在前期市场操作过程中，需要一定的销售人员规模以利于对市场进行更广泛的渗透，对客户进行更细致的争取。因而，保持 15名销售人员在2010年是必要的，到2011年，对客户进行适当整合后，保留8名左右的销售人员就基本可以了。101

46、0、对销售主管人员进行必要激励，增加提成与考核。、对销售主管人员进行必要激励，增加提成与考核。建议对销售主管人员给予适当的提成激励。月度任务400万元以内，1提成4；月度任务400万元到600万元之间，提成2.5；月度任务600万元以上， 提成1.5。 按照每月销售任务完成的比例， 比如完成了85%，则提成幅度为应得提成的85%，以此类推。以此激励销售主管发挥自身潜力，促使客户成交与市场管理的富有成效。 几乎每一家企业在销售方面都有相应的激励制度，有效的激励制度往往收效显著，对于公司的发展能够起到良好的促进作用。1111、定期召开销售会议，听取销售人员建议并了解市场实际。、定期召开销售会议，听

47、取销售人员建议并了解市场实际。公司应当定期召开准备充分的销售会议，在听取销售情况汇报的同时，及时解决每月销售中面临的各种问题。销售会议的作用一般有以下几点：一是表彰先进，鞭策落后；二是及时了解市场动向；三是解决市场问题；四是为及时调整销售策略打好基础；五是判断销售人员的心态与动力大小。1212、对于公司个部门的支持力度与支持能力进行衡量，及时化解客、对于公司个部门的支持力度与支持能力进行衡量，及时化解客户不满，包括发货等诸方面。户不满，包括发货等诸方面。从我们目前了解到的市场实际看，各个厂家在2010年必将大幅度增强对于终端客户的直接销售力度，尤其是龙华、天常与湖北国源。客户之所以喜欢与代理商

48、合作，无非是因为代理商服务到位，提供裁切，可以月结，发货速度快，可提供的配套产品众多等因素。要想从代理商那里把客户争取过来，当然要靠服务的快速、裁切的配套、价格的合适、品质的稳定、对客户的积极关心等条件。 对于万对于万*来说，亟需配备裁切来说，亟需配备裁切设备设备。从前期看由于总是在外面寻找商家裁切，一是浪费时间，二是费用较高，三是浪费人员精力，四是裁切品质不够稳定，五是可能影响客1户的正常生产。没有哪一个厂家不能提供配套的裁切服务， 偏偏万*在此方面比较差一点，对于客户的服务，无形中拉长了时间，客户意见很大。加上送货司机的素质不高，服务意识欠缺，办事拖拖拉拉（尤以办事处司机为甚） ，导致客户

49、对我们有多方面的不满。在此情形下，客户与我们的合作，往往松松散散，难以建立良好的客户关系。当然，其他方面的服务于配套能力也应当仔细检讨。三、三、20102010年的年度销售目标年的年度销售目标1 1、如果公司在上述各方面对于产品、销售、人员等进行相应调整，、如果公司在上述各方面对于产品、销售、人员等进行相应调整，在保证产品品质、在保证产品品质、保证相关配合、保证相关配合、保证人员有效管控的条件下，保证人员有效管控的条件下，对对20102010年的销售计划如下年的销售计划如下（单位：万元）2 2、销售计划的制定依据、销售计划的制定依据以上销售计划的制定依据是：公司配套能力的逐步提高；公司 UL

50、认证尽快到位；对于销售过程进行良好管理；公司相关人员客户服务意识地逐步强化；客户资料的积累与销售人员工作的积极努力； 公司对于重要客户开发的有力支持；产品品质的逐步稳定提高等。四、结论四、结论万*塑料板材应当确立准确的竞争定位，应当着力于建构企业的竞1争力与品牌形象。为此需要在上述各个方面做出具体的、细致的、持续不断的努力，通过在产品生产、技术把握、销售组织、客户管理、风险控制、竞争分析等方面的稳步提高，形成万*专业、品质稳定、服务高效的品牌形象。唯有如此，才可能在面对竞争中获得更多机会，达成年度销售目标，获得更多市场份额与销售利润。一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是

51、市场的核心， 是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销+管理”双重考核为主！在考核的方法上采取 KPI（关键绩效指标）与360 度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中，主要以 KPI 为主；而年度绩效考核侧重于 360 度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。一、目的1、激发潜能，创造卓越！2、创造发展的加速度，实现快速突破！3、增强公司的核心竞争力！4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！5、创造可持续发展的环境与条件！二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI三、薪酬方式薪资=底薪+提成+补贴（

52、岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖（1） 、底薪：浮动考核制度为鼓励团队的超越式发展， 提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想， 大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：1A、 前一季度平均月销售/回款达到 120 万时，底薪为 4000 元。B、 前一季度平均月销售/回款达到 140 万时，底薪为 4500 元。C、 前一季度平均月销售/回款达到 160 万时，底薪为 5000 元。D、 前一季度平均月销售/回款达到 180 万时，底薪为 5500 元。E、 前一季度平均月销售/回款达到 200 万时，底薪为 6000 元。F、 前一季度平均月销售/回款达到 220 万以上时，底薪为 6

53、500 元。注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！3、月销售/回款小于 120 时，底薪为 3500 元。（2） 、提成：提成按销售计提，按回款发放！提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%）注：1、1%为大区经理的奖金系数； （1-5%）中的 5%为风险金系数，员工辞职一个月内无发现遗留市场问题时全额发放。2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的， 所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成， 一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！注：1、

54、原则上每月考核分不低于70 分，为适应市场多变与发展的需要， 针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡， 即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡， 但是三个月的总分须大于 210 分，特殊情况报总经理批准。2、诚信分必须满分 100 分才能享受提成！3、X 表示销售部；C 表示财务部；S 表示市场部；F 表示服务部；R 表示人力资源部；T 表示大区经理所带领导的团队；D 表示大区经理。1（3） 、销售竞赛奖：经常性销售竞赛的引入， 能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发

55、潜能！主要有：A、销售/回款最大绝对增长量奖B、 销售/回款最大绝对增长率奖C、 销售/回款最大绝对量奖奖励：各奖绩效考评分2 分或奖金 800 元或等值礼品。2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。A、季度奖励：每半年度根据大区的销售业绩， 评选“银牌大区经理”活动， 全国评选二名， 奖价值 1000元的旅游或礼品，颁发证书。B、季度处罚：季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000 元的处罚！连续二个季度考核排名最后的， 给予半年连续降薪 800 元的处罚！ 半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！3、年终增值奖：为增强团队的凝聚力与向心力， 特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所

56、作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3%全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。1备注：1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。2、每年 7 月 1 日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一年度累计发放。3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时， 不享受当年的增值奖，全额纳入 SF！4、年终处罚：在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000 元的处罚，罚款纳入该区SF！并给予严重警告！连续二年排名皆处

57、于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！5、“金牌大区经理”评选活动“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核， 是大区经理“营销+管理”绩效的综合体现！于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外） 、培训或礼品！注：1、X 表示销售部；C 表示财务部；S 表示市场部；F 表示服务部；R 表示人力资源部；T 表示大区经理所带领导的团队；D 表示大区经理。2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分） ，本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持

58、，打造一流的团队！6、“金牌团队”奖为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”奖励。大区经理作为一个团队的管理者， 他的管理考核主要在于其团队综合绩效上， 每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：1、奖励团队：证书、全公司通报奖励，奖金2000 元或等值的礼品。2、大区经理奖励：奖金 1000 元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。1四、非物质性奖励在大区经理的绩效激励中， 除了薪资方面外， 还有一项非物质性的激励机制， 这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。1、 晋升：设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的

59、大区经理进行职业生涯的规划与提升。2、 培训：为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA 短期班（2 万元以内或可公司与个人共同承担） 。五、回款风险预警系统为确保公司回款与资金安全， 为公司贡献更多的利润， 大区经理必须加强对回款的管理，协助财务清欠部的回款风险预警系统运作，力争快速回款，尽最大限度减少呆死帐！150 天以上的未回部分款项，要对大区经理作一定的处罚，额度为扣除其当月回款中的呆死帐部分金额，即假如当月回款200 万，但当月有 150 天以上的呆死帐 50 万时，实际划分计算提成的回款为：200-50=150 万。对于所辖市场 180 天以上的帐款，交

60、公司清欠部负责，大区经理不再享受该笔回款提成。 扣除部分提成纳入 SF(大区自助发展基金)；同时为减少公司的资金风险与损失， 鼓励有条件与优势的员工去清欠远期呆死帐款， 对于清欠成功的给予回款额 10%的奖励。渠道销售技巧（一）渠道销售技巧（一）营销 2009-08-02 19:37:12 阅读3763 评论4字号：大中小小四招智取销售渠道,笑傲江湖里有一种剑法称为“独孤九剑”：看似平平常常的一剑刺出去，却可以封住对手的所有招数， 而且应付对手进攻时轻描淡写的一剑， 又恰指向对手剑招的“命门”处，令对手不得不罢手丢剑。中国智慧是推崇 “无招胜有招”的，无招不是不用招，更不是没有招，而是能够因敌

61、之势而生招、出招，自然招招可以指敌命门，以最小的代价克敌制胜。销售同样是一个需要用智不用力的战场：我们在中国市场里大量见识的渠道竞争手段如降价战、赠品战、导购员（促销小姐）战、经销商挖角战、二批争夺战、终端买店战 如此等等，都很快地将市场竞争变成资源消耗战， 乃至于变成品类价值毁灭战， 最后拼得伤痕累累、元气大伤。这些都是没有对销售渠道进行策略性思考所产生的乱斗！任何销售所要解决的核心问题都是渠道，渠道通畅性也成为营销成果的指示器，任何销售促进工具都只有作用于渠道才可以产生实际的销售结果。拿快速消费品的渠道结构来说：1这张简单的渠道过程图里可以演绎出销售的全部内容：1、 从厂家到终端的所有环节

62、对于消费者而言都是渠道；2、 所谓的渠道模式就是选择产品到达消费者的环节与方式；3、 消费者的购买行为决定产品的最终命运，因此是通过售点（推式策略）还是通过传播（拉式策略）培养消费者的品牌偏好是品牌运作的核心内容。在上述三点的基础上，才能阐述策略性行销的内涵。孙子曰：“上兵伐谋。其次伐交、其次伐兵、其下攻城。攻城之法，为不得已”。战场竞争的规则同样适用于市场竞争的规则， 这是为了达到同一个目的： 花最小的代价获取最大的结果， 策略性渠道行销的核心思想即在于此。 我们用一个简单的关系图来显示这一思想的内涵：在上图中，我们将产品从厂家到消费者之间的营销环节做了明确界定：一、 行为主体是厂家。就是说

63、我们强调的是厂家在销售渠道里的主导作用与地位。二、企业的销售目的是三一规则：以销售额为核心的四大指标体系，销售额是其他指标的目的与起源，反过来，其他指标既反映着销售状况， 也对销售起到保障与促进作用，而且四个指标之间也有互动关系，透过四个指标的分析可以有效诊断企业存在的问题点。三、 在操作层面的目标则是：对产品至消费者的各环节“节节肢解”，明确解决每一个渠道环节的目标，这些目标对于有效达成目的起着关键作用。四、 围绕这一目标采取的方法是“四招”：伐谋、伐交、伐兵、攻城。这四招必须将其组合起来,策略性渠道行销的理念与方法，可以有两个收获：第一，总是能找到对手的弱处进行攻击，这就避免盲打乱斗带来的

64、资源浪费；第二，在策略得当的情况下，简单普通的促销手法也可以取得不俗的效果。所以，我们主张忘记渠道促销策略，研究策略性渠道行销方法？原因有三：1、所有取得大成功的促销案例无不是切准渠道的“命门”。如百事可乐经典的“爱拼才会赢”活动，皆助流行文化，不仅传播了百事新一代的个性精神，而且成功对品牌 LOGO 及包装实现大换脸，堪称重新定位的典范。2、促销的手法没有太多新奇的东西，创新来自于手法与时机的组合。这里就是强调任何促销都要符合前述的三个规则， 在竞品薄弱处勇敢并持续地进行打击， 有时一个没有什么创意的手法，也可以取得不俗的市场战绩，如舒蕾洗发水的成功案例。理解策略性渠道行销方法，就是建立销售

65、促进的系统思维模式，知其然也知其所以然。策略性渠道行销已经包括品牌、传播、媒体、消费者促销等属于传统 “线上”促销的内容，是1将所有销售促进的工具真正放回到促进销量的考核系统里来， 反对那些以建立品牌形象为名的标王式作风。伐谋之道：打动消费者最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的市场伐谋就是培养消费者认牌购买的习惯， 即品牌个性及忠诚度的建设。 彼得德鲁克认为营销就是让销售变得不必要， 因为营销的目的是创造消费者对品牌及产品的偏好，即预备消费状态。可以采取的方法有以下几种：产品的功能利益点：如康泰克的“缓释技术、持续作用”、白加黑的“白天不瞌睡、晚上睡得香”；或 USP （独特销售主张） ：如

66、脑百金的“送（收） 礼就送脑白金”、乐百氏纯净水“27层净化”等；一致性的品牌核心价值及其LOGO 的视觉美感： 如海尔的“真诚到永远”、 联想的“阳光服务”系统等；极速卖点策略： 有的产品光有上述功能利益或品牌核心价值还不足以快速撬动消费者的购买行为，尤其是一些新品类产品： 如格兰仕微波炉就是采取持续的低价策略， 强行促动消费者的购买意识，其间甚至采取了匪夷所思的大价值赠品促销战术；著名的“买水送钻石”8周卖火生命水、TCL 宝石手机4年卖到80亿等经典案例；促进产品重复使用的促销手法：如雪花啤酒的“再来一瓶”，百事可乐著名的“爱拼才会赢”促销活动等；印花折价券，如肯德基、卖当劳经常通过各种

67、渠道派发折价消费礼券，上海双华鲜食（哈便当）在可的（ KEDI）及良友金伴两个便利店系统进行的“恭喜发财、红包哈来”新口味即食饭折价促销等。伐谋的核心是改变消费者对品牌的认知或促进购买行为， 衡量的标准只有一个： 能否快速启动销售？四招智取渠道伐交之道：整合经销商伐交面对的是经销商，也就是产品的第一个“市场接生者”，无论这个“接生者”是外（贸易公司）或是（直营公司） ，其方法都是一样的。一个不能处理与外部合作伙伴关系的企业，同样不能处理直营公司里的员工关系。整合经销商资源的伐交之道只有三种方法：1.选择渠道模式：从 A 到 E 五种分销模式体现着厂家介入渠道管理的深浅程度，也意味着渠道掌控力的

68、强弱。模式 A 及 B 是典型的利用经销商资源的分销类型，然而独家经销出现的客大欺店、不守规则等现象，在多家经销模式里仍然会出现，而且可能比独家经销更难处理。 模式C 及 D 里配送商或分销商除了担负货款、物流的职能以外，销售管理、市场开发、推广的职能完全由厂家业务人员掌控。模式E 则是厂家直接面向终端的直销方式。2.建立在规则之上的战略伙伴关系。厂方无论是在总经销商、多家经销商、配送商、 分销商都应该本着同样的原则，厂家只所以要采取不同的分销模式根本在于达成对市场的掌控， 拆分总经销商的原因无非是有1些策略在其他分销模式下更容易落实，如此而已。所谓的规则就是合同。 经销商合同是厂商关系的唯一

69、准绳， 双方都必须保证在合同规则下的诚信合作。只有如此，一个战略伙伴关系才得以建立。而如果因为是格式合同，就需要时拿出来，不需要时束之高阁，热衷于搞一些 “厚黑手法”、暗箱操作，这样是无法保证有稳定的合作关系的。3.建立在市场目标下的沟通机制。厂商沟通有很多理论、技巧，但核心必须也只能是对市场目标的认同！ 只有在共同的市场目标下，双方的沟通才具有实战性，而不是搞“吃吃喝喝”那一套。明确市场目标的好处是合作从开始就有一个明确的未来， 双方都是围绕着达到市场目标寻找解决方法， 可以避免无谓的争执。如果双方在市场目标上无法达成一致意见，那就不如趁早分道扬镳。伐兵之道：封闭渠道经销商也好，分销商也好，

70、配送商也好，厂家用了很多“胡萝卜加大棒”的措施来实现对其的管控：专销制度、返利、市场质量考核、协销架空等，但这些都不能真正让这些商人们变得规矩。 娃哈哈的所谓封闭式经销通路模式， 采用无休止占用经销商资金及库存的操作手法，背后是经销商的频繁更换，在出现销量下滑时就是“树倒猢狲散”。经销商是厂方直接交易的对象， 然而将操作重心放在对经销商的控制、 管理上，只是过去粗放营销时代的作风， 在渠道终端已经不可阻挡地成为现代商品流通主动脉的新现实面前，加强对经销商的管理和控制实际就是无休止地为各种费用争执扯皮。封闭渠道主要有如下两个内容：1.以终端点的完全覆盖为核心设计分销模式。在此要确立的原则是： 必

71、须将获取终端点的全品相铺货及陈列列为产品推广的第一项费用预算，而不是传统的广告、经销商进货奖励、进货赠（礼）品等。完成渠道全覆盖是一个过程，持续时间在30天至90天之间，终端进入的策略及程序是产品推广的首务。2.经销商职能配送化。1无论何种类型的经销商， 获取产品经销权的条件首先是履行以下四项职能： 资金、配送、 库存、 客情； 象推广、 服务、 信息三项职能应由厂家与经销商共同建立一个管理平台。这样双方的职责就界定得比较清楚，为共同合作开发市场、抗击竞争奠定坚实基础。建立上述分销系统是销售的核心工作， 这种“以终为始”的逆向作业思想， 是实现渠道推动力的根本途径。 封闭渠道的概念是指产品的销

72、售流向完全可控、 建立自己品牌的物流系统（由厂家至消费者的全过程） 管控平台，而不是对竞争品牌的封锁。 这种渠道体系是实现产品销售的前提。在这里会发生以下费用：进店费、陈列费、首单奖励、客情费、协销人员费用等。经销商是否经营别的产品并不是问题的核心， 关键是经销商对本品牌投入必须的资金、 人力、热情， 一切以产品在市场的销售额、 占有率为依归。 无论是销售人员、 合作伙伴还是管理人员，对于目标达成共识，自然可以减少促销费用投入的盲目性。攻城之道：营造强势终端除了直接面向消费者的“直销”以外，任何产品的销量最终来自于终端， 尤其是现代流通终端：大型商超（K/A 店） 、连锁超市、便利连锁店等，而

73、对低值快速消费品来说，传统士多店（夫妻老婆店/食杂店）也是快速展示产品的窗口。因此，在上述终端里快速达成并保持高铺货率是打通渠道的关键。制造强势终端的方法有以下几类：1、 货品陈列：货架及地堆、端架陈列；2、 特价或捆绑销售；3、 理货员及导购员；4、 海报或印花券；5、 节庆日店外主题展售活动。所谓的强势一方面是反映产品销售的速度，另一方面则是产品推广活动的连续性、特色化。如舒蕾洗发水不过是将导购员作为KA 卖场销售的常规战术武器， 竟演变为连篇累1牍的“终端拦截”理论。实际上， 舒蕾或丝宝集团砸下的广告费从费用比例来说，未必比宝洁的洗发水品牌少。是强势的销售带来强势的终端，而不是相反。未来

74、的终端战斗，其成本可能比广告费用要大， 而其效果却可能会下降。 当年创维的总经理杨东文曾感慨说，每个月签1000万元的人员工资签得手软，而以渠道领先的 TCL则悄悄地进行瘦身运动，所有的啤酒企业在完成区域市场整合（收购竞争对手）后，马上就会减少促销小姐的数量、减少开盖有奖销售的频次甚至取消。终端拦截策略模式， 并非未来销售竞争的趋势， 实际上是不得已而为之的曲线成长路线，其诞生并取得成功恰恰是策略性渠道思想的体现 （在策略得当的情况下， 简单普通的促销手法也可以取得不俗的效果） 。但必须明白，当终端促销形成对垒式竞争的状态，就不会再有赢家，而是一场资源消耗战， 进行的时间越长、就越危险！ 认识

75、到所谓低成本的终端拦截正在发生的变异，就更加清楚地折射出策略性渠道行销的现实意义与价值。从早期的会展招商、广告招商到争夺二批、深度分销，再到今天的终端制胜、KA为王，这些都是市场结构与竞争?销售渠道模式及方法。因此， 没有永远有效的方法， 只有驱动方法的策略思想是达成有效渠道突破的永恒法则！渠道营销策划之渠道营销策划之“ “天龙八步天龙八步” ”第一步：分析最终用户需求第一步：分析最终用户需求当我们在谈论渠道的时候，本质上还是说为 “企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义的。所以，企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求，即企业的产品到底是卖给哪些人的， 这

76、些人在什么情况下如何使用。 例如建材市场，可细分为工程与家装两大市场，根据细分市场的工具“消费者反应变量与消费者特征变量”，又可以进一步细分。当然在竞争还相对较初级的建材市场，企业确定产品的流通渠道时，未必会用量化的工具去分析最终用户的需求。 但产品适应哪一类市场的需求， 企业的经营人员与市场人员一般都会有基于经验的认识（虽然这种认识往往是感性的、简单的） 。第二步：定位目标市场第二步：定位目标市场企业分析最终用户需求时， 往往会发现很多市场机会点， 但不同企业的经营目标与经营能力不一样，产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。按照经典的营销理论，产品对于市场的选择应该是在产品生产之前

77、就确定了的。 不过，笔者想说的是，在中国这个1变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书， 界定清晰的目标市场及配套完善的营销方案然后再有产品生产的情况并不是很普遍。我看到的建材行业的老板多是“做了再说，错了再改”。 这些长期在市场一线奋斗的老板们， 凭借敏锐的直觉似乎总能够压对宝。 而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归的现象也屡见不鲜。不过， 要做百年的企业， 始终要学习西方的管理经验。 定位目标市场， 不是感性的认店，而是象西方企业一样，通过5W1H（何时？何地？何物？何人？为什么？如何购购买？）清晰的界定自己的目标市场在哪里。关于目标市场的选择与定位，营销学大师菲利蒲科特勒在他

78、的著作营销管理中有许多清晰的工具可以利用。 不过伴随着营销的实践， 人们发现传统的目标市场细分与定位的方法遇到了不少的瓶颈。即在一些传统的竞争激烈的市场，市场的细分并不是特别的明显，或者市场被过度细分后，企业的营利空间却小得可怜。所以， 根据英国学者埃德加波诺的 水平思考 一书的启发， 菲利蒲科特勒出版了 水平营销一书， 菲氏此书力图通过思维能力的创新，重新定位市场与营销， 寻找出一条营销创新之路。也就是为市场定位与营销方法的创新寻找一片“蓝海”。那么什么是水平营销呢？笔者不才，这里抛砖引玉简单介绍下：水平营销是在原有的直线思维之外， 运用水平思维，探索开发出新的产品和市场， 并在获取高额利润

79、回报的同时， 成为了新的市场的领导者的营销方法。 科特勒将这种思维方式称为水平营销。水平营销就是横向思考， 它跨越原有的产品和市场， 通过原创性的理念和产品开发激发出新的市场和利润增长点。水平营销首先是创造性的思考， 科特勒称之为“跳出盒子的思考”，它不同于原有的营销的逻辑思维，本质上是一种基于直觉的创造。这种思维的基本步骤是，首先选择一个焦点，然后进行横向置换以产生刺激，最后建立一种联结。例如，聚焦于生活中总是会凋谢的花，将凋谢置换成不凋谢， 这时候就产生了“不凋谢的花”这一刺激，这个刺激对于市场是有价值的，但在实现过程中产生了逻辑思维的中断， 此时通过引入塑料等材质， 创造出永不凋谢的塑料

80、的花，这就成功地建立了联结。科特勒认为水平营销是一个过程， 虽然它属于一种跳跃性的思维， 但也是有法可依的。应用创造性研究的结果， 他指出了水平营销的6种横向置换的创新技巧， 并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层面上。这6种技巧分别是：替代、反转、组合、夸张、去除、换序。有兴趣的读者不妨看看埃德加波诺的 水平思考 与菲利蒲科特勒出版了 水平营销 ，必定受益匪浅。第三步：寻找渠道最佳接触点第三步：寻找渠道最佳接触点如果有了清晰的目标市场定位以及目标市场的需求分析， 寻找渠道最佳接触点就是顺理成章的事了。 因为在消费者的需求分析与定位目标市场的环节上， 消费者的购买途径己清晰可见。不过，在一

81、些竞争激烈的市场，出现多个品牌竞争同一细分市场的情况是很常见的。因此，企业在考虑渠道设置与消费者的最佳接触点时， 不得不以竞争对手为参照， 突出自己的竞争优势。这就牵涉到下一步设定渠道结构第四步：设定渠道结构第四步：设定渠道结构企业的渠道结构可以比之为企业的渠道蓝图，理论上应该是企业1-3年的渠道规划，包括渠道的结构、层次、每个渠道层次的业务目标、代理商区域划分等企业设计渠道层级， 一定要从经济的角度来分析他存在的意义。 营销的本质（商业的本1质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。从渠道的整个链条来分析， 厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系， 渠道之

82、间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。合理选择了渠道层级 （根据目标客户、根据区域市场差异化、 根据企业的目标与发展阶段） ，应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分， 否则就会乱套。 经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过底，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时， 是一件很难调和的事情， 企业常用的手段是统一终端标价（不二价） 、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。 企业应该合理设置网点数量、 合理选择经销商。 就经销

83、商本身来说， 是最不愿意低价的，因为损失的是其自身利润在中国这个广阔的市场， 不同区域的市场差别是十分巨大的， 如东部与西部，沿海与内地，市区与乡镇。所以渠道结构的设置， 必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。市场层级细分方法有波士顿矩阵法， 想必一般的营销人员都知道， 笔者在此不多言。另外一种细分方法是笔者在自身工作中总结出来， 根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。现简单介绍如下：

84、城市基本状况（60%权重） ：人口数（10%权重） 、上一年人均收入（10%权重） 、过去三年人均收入增长率 （20%权重） 、 行业专项数据 （如果是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重）企业品牌实力（30%权重） ：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%）竞品因素（10%） ：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场第五步：选择品类组合第五步：选择品类组合这里的品类组合是指具有相同流通属性与相同目标市场的产品组合。 对于渠道采取产品组合（产品差异化） 最主要的目的有三：一是防止经销商之间的过度竞争，保障经销商间的合理利润。二是不同市场层级的消费者物性

85、差异化。三是创造比竞争对手更强的竞争优势。第六步：制定渠道驱动政策第六步：制定渠道驱动政策经营的本质是“唯利是图”，经销商也不例外。 经销商经营企业产品最终看中的无非是利润二字。所以，企业对经销商的吸引与控制条件，是决定渠道好坏的重要因素与关键因素。我们且称之为渠道驱动因素。常见的渠道驱动因素有：产品核心竞争力：包括产品的款式、花色、新品上市速度市场管理能力：企业对市场秩序的维护，渠道管理能力、价格体系的维护、服务能力、配送能力等价格政策：产品的利润空间，库存周转等渠道返利政策：如商业补贴、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、各种补贴政策等1市场推广政策：如终端建设政策、广告政策、

86、导购员投入政策，是否有新品推广专项费用等企业的经营实力第七步：渠道运营第七步：渠道运营如果说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”， 那么渠道运营工作就是对上述政策的具体执行了。俗话说“三分策划，七分执行”，很多企业的政策看上去很美，实际落地执行的时候却虎头蛇尾，或一纸空文。或承诺却不兑现。渠道运营本质上体现一个企业的管理能力与执行能力。政策层面的东西人人可学（商业上的抄袭与模仿是常见不过的事情） ，但企业的精髓即每个企业的核心竞争力， 却是不那么被竞争对手模仿的。 我们都知道可口可乐、 麦当劳的核心竞争力与运营政策，但是我们的企业去复制期竞争优势时， 却往往以失败告终。戴尔的直销体系人人都在模仿，但

87、多数企业均不得其门而入。 因为，这些国际型企业积累上多年的文化与管理优势是短期学不来的。渠道也是企业的竞争优势之一， 有渠道优势的企业。具有极高的渠道运营质量， 有一大批具忠诚度与具实力的核心经销商。 维系与这些核心经销商优势， 以厂商联盟或合作伙伴的角度来不断提升渠道的运营能力，自然会打造出企业渠道运营上的核心竞争力。第八步：渠道评估、淘汰第八步：渠道评估、淘汰企业渠道运营的过程中， 不可能每个经销商都成为忠诚的或者合格的伙伴。 实际上，根据二八定律。企业20%的核心客户往往占有企业80%的销售额与利润来源。因此，企业淘汰经销商或经销商放弃经营企业的产品是最常见不过的事情。 比如经销商在连续多次在企业的考评中低于正常值，或连续多月未成任务，或低价窜货， 或扰乱市场秩序情节严重，或有破产、资产转移、核心业务转移者，或散播对欧普不利言论，情节恶劣者。关键是企业要有正常的预警机制。“防患于未然”，不能等到出现问题的时候才去解决问题。1