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1、一线主管管理技能一线主管管理技能提升训练提升训练游戏：最简单的任务思考：比原来的预计更困难吗？都说人多力量大，怎么做这个任务反而复杂了？在游戏过程中，你的沟通模式是怎样的？如果再来一次，你会在哪些方面有所改善？思考：思考：一个简单的问题，需一个简单的问题，需要多少时间，才能在要多少时间，才能在团队中达成共识？团队中达成共识？任务：任务：左图中，有多少个不重叠的正左图中，有多少个不重叠的正方形？方形？如果是如果是10X10组成的方阵呢？组成的方阵呢？练习的体会练习的体会:简单的事情简单的事情,要用简单的方法去解决要用简单的方法去解决学习管理技巧，不是为了把简单的事情学习管理技巧，不是为了把简单的
2、事情复杂化，而是要将复杂没有头绪的事情复杂化，而是要将复杂没有头绪的事情简单化，条理化简单化，条理化解决过程中要排除各种干扰和急功近利解决过程中要排除各种干扰和急功近利的心理状态的心理状态管理工作追求的是简单管理工作追求的是简单,有效和准确有效和准确一、一、现场管理者的角色认知现场管理者的角色认知现场管理者：工段长、班组长、作业长、现场管理者：工段长、班组长、作业长、 主管、一线经理主管、一线经理是是现现代代企企业业中中完完成成生生产产过过程程基基本本活活动动的的群群体体的的核核心领导。心领导。在现代企业活动中扮演着最活跃、最基础的角色。在现代企业活动中扮演着最活跃、最基础的角色。既既是是直直
3、接接生生产产者者，又又是是生生产产活活动动的的策策划划者者，更更是是生产活动的组织者生产活动的组织者。1.1管理者的三种角色管理者的三种角色第一种：人际角色第一种：人际角色代表人：礼仪性的代表人：礼仪性的联络人：内外沟通联络人：内外沟通教练员：指导他人工作教练员：指导他人工作领导者：对他人工作负责领导者：对他人工作负责处理人际关系是管理者最重要的工作处理人际关系是管理者最重要的工作第二种：信息角色第二种：信息角色监视器：收集信息监视器：收集信息传教士：传递信息（对内）传教士：传递信息（对内）发言人：传播信息（对外）发言人：传播信息（对外）1.1管理者的三种角色管理者的三种角色信息就是权利信息就
4、是权利第三种：决策角色第三种：决策角色倡导者：寻找机会创意，不断改进倡导者：寻找机会创意，不断改进救火员：问题、外部压力、突发事件救火员：问题、外部压力、突发事件分配者：分配资源和工作分配者：分配资源和工作谈判者：生活方式之一谈判者：生活方式之一1.1管理者的三种角色管理者的三种角色管理者是组织的管理者是组织的“神经中枢神经中枢”现场管理者的困惑现场管理者的困惑尴尬境地：尴尬境地：“夹心饼夹心饼” ” 要督导下属工作，往往比亲自执行要督导下属工作，往往比亲自执行 工作更困难。工作更困难。对人的管理：不同的人对人的管理：不同的人 不同的层次不同的层次 不同的经历不同的经历 不同的需求不同的需求领
5、导的定义领导的定义领领导导是是一一种种影影响响力力，是是对对人人们们施施加加影影响响的的艺艺术术与与过过程程，从从而而使使人人们们情情愿愿地地、热热心心地地为为实实现现组组织或群体的目标而努力。织或群体的目标而努力。领领导导力力不不是是一一种种职职位位，而而是是一一种种行行为为；领领导导力力是由追随者决定的，而不是由组织决定的；是由追随者决定的，而不是由组织决定的；领导力领导力影响力影响力追随者追随者执行力执行力二、主管的三项修炼二、主管的三项修炼第一项修炼：自我管理技能第一项修炼：自我管理技能第二项修炼：人际管理技能第二项修炼：人际管理技能第三项修炼：绩效管理技能第三项修炼：绩效管理技能很多
6、人想改造世界，却很少有人想改造自己很多人想改造世界，却很少有人想改造自己 托尔斯泰托尔斯泰第一项修炼：自我管理技能第一项修炼：自我管理技能1 1）心态的转变）心态的转变: : 下了班还有很多事情要做？下了班还有很多事情要做？ 责任感的承担责任感的承担 工作的意义和价值工作的意义和价值我们必须意识到这样的变化趋势：我们必须意识到这样的变化趋势： 个人的利益与公司的利益正紧密地结合在一起。个人的利益与公司的利益正紧密地结合在一起。 员工个人的事业发展也离不开企业给予的机会。员工个人的事业发展也离不开企业给予的机会。2 2）习惯的转变）习惯的转变: : 为什么时间不够用？为什么时间不够用？ 成功的管
7、理要有成功的习惯成功的管理要有成功的习惯 时间管理技巧时间管理技巧第一项修炼：自我管理技能第一项修炼：自我管理技能时间管理时间管理是是什么什么?时间管理就是自我管理时间管理就是自我管理自我管理即是改变习惯自我管理即是改变习惯,把事情很快地做完把事情很快地做完,叫做效率叫做效率把事情很快又很对地做完把事情很快又很对地做完,叫做效能叫做效能时间管理就是事前的规划或长期的计划时间管理就是事前的规划或长期的计划时间管理就是提高你生命的效率与效能时间管理就是提高你生命的效率与效能重要紧急紧迫的事不紧迫的事重重要要的的事事设备故障设备故障,生产停摆生产停摆重伤害急救重伤害急救员工产生肢体冲突员工产生肢体冲
8、突顾客抱怨顾客抱怨停电停电 计划之研拟计划之研拟技能之提升技能之提升公关之促进公关之促进问题之调查问题之调查健康检查健康检查 不重要的事不重要的事有些电话有些电话有些不速之客到访有些不速之客到访有些会议之出列席有些会议之出列席有些无谓的请托有些无谓的请托有些临时的邀约有些临时的邀约 有些交际应酬有些交际应酬有些文件之处理有些文件之处理处理属下之工作处理属下之工作自我干扰自我干扰个人嗜好的沉迷个人嗜好的沉迷3 3）人际的转变）人际的转变: : 为什么有些人不能照我的意思做？为什么有些人不能照我的意思做？ 包容他人是成功的开始包容他人是成功的开始4 4）认知的转变）认知的转变: : 怎样去运用他人
9、的长处怎样去运用他人的长处 做人与做事那个更重要？做人与做事那个更重要？第一项修炼：自我管理技能第一项修炼：自我管理技能5 5）能力的转变：为什么要培育下属）能力的转变：为什么要培育下属 如何界定员工能力需求如何界定员工能力需求 如何克服学习障碍如何克服学习障碍 工作指导的技巧工作指导的技巧 有效教导的方法有效教导的方法第一项修炼：自我管理技能第一项修炼：自我管理技能积极的心态和积极的暗示积极的心态和积极的暗示自我突破自我突破不要自我设限不要自我设限X4X3X1思考：是什么限制了你的思考？思考：是什么限制了你的思考？第二项修炼：人际管理际能第二项修炼：人际管理际能1)1)有效沟通技巧有效沟通技
10、巧- - 倾听倾听技巧技巧- - 表达技巧表达技巧- - 询问技巧询问技巧2)2)激励员工技巧激励员工技巧 - - 赞赏肯定员工赞赏肯定员工 - - 激发员工斗志激发员工斗志 - - 忍受挫折能力忍受挫折能力善于欣赏和赞扬别人；善于欣赏和赞扬别人；不要轻易批评和争辩；不要轻易批评和争辩；上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老师出了一道心算题目来考他：有一辆公共汽车，车上有28个人，到了一站上了18个人，下了3个人到了另外一站，上了5个人，下了20人然后上了16人，下了2人到了另一站又上了4人，下了18人之后上了7人，下了4人；到了下一站，上了2人，下了5个人最后上了6个人，下了10人如
11、何做一个好的聆听者找到兴趣所在对内容进行判读，而不是简单的记忆先不要匆忙进行评价边听边想灵活机动主动倾听放弃抵抗与减少分心训练思维开放思路加快思考速度谁记住了刚才的谁记住了刚才的10条条？第二项修炼：人际管理技能第二项修炼：人际管理技能3)3)教导下属技巧教导下属技巧 - - 掌握培训需求掌握培训需求 - - 职场指导技巧职场指导技巧 - - 激发员工思考激发员工思考4) 管理上司技巧管理上司技巧 - 掌握上司的需求掌握上司的需求 - 有效向上司建议有效向上司建议 - 与上司意见对立的处理与上司意见对立的处理 - 如何帮助上司创造价值如何帮助上司创造价值第二项修炼：人际管理技能第二项修炼：人际
12、管理技能5)5)情绪管理技巧情绪管理技巧 - - 洞察情绪焦点洞察情绪焦点 - - 管理负面情绪管理负面情绪 - - 激发正面情绪激发正面情绪6)6)团队建立技巧团队建立技巧 - - 打破人际隔阂打破人际隔阂 - - 建立团队共识建立团队共识 - - 善用团队动力善用团队动力 第三项修炼：绩效管理技能第三项修炼：绩效管理技能计划力计划力 - - 如何设计目标？如何设计目标？- - 如何争取资源如何争取资源？应变力应变力 - 如何管理变化？如何管理变化？ - 如何创意思考？如何创意思考？u 执行力执行力 - 如何分派工作？如何分派工作？ - 如何突破瓶颈？如何突破瓶颈？u 控制力控制力 - 如何
13、衡量绩效？如何衡量绩效？ - 如何预见问题？如何预见问题？第三项修炼：绩效管理技能第三项修炼：绩效管理技能u改善力改善力-如何解决问题如何解决问题-如何挑战困难如何挑战困难u表达力表达力-口头表达能力口头表达能力-书面表达能力书面表达能力(公文写作能力公文写作能力)第三项修炼：绩效管理技能第三项修炼：绩效管理技能三、现场管理理论和方法三、现场管理理论和方法2.1管理理论的简单回顾管理理论的简单回顾2.2标准化管理模式标准化管理模式2.35S管理管理2.4现场日常管理要点现场日常管理要点泰罗泰罗动作研究动作研究运煤作业运煤作业:8个人，个人，6辆小车，辆小车，5把锹把锹分工分工专业化专业化动作研
14、究、工具改善动作研究、工具改善标准化标准化时间控制时间控制节奏节奏效率效率认为高效率的工作来自于认为高效率的工作来自于优良的人际关系优良的人际关系员工的社群需要、激励状员工的社群需要、激励状态及个人行为都影响工作态及个人行为都影响工作效率效率需要层次理论需要层次理论生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要四、现场管理的主要内容四、现场管理的主要内容计划管理（应急计划的管理计划管理（应急计划的管理 ） 人员管理人员管理 物流管理物流管理 仪器仪表、设备管理仪器仪表、设备管理 : TPM: TPM生产作业环境管理生产作业环境管理 : : 5S5S工艺
15、过程管理控制：工艺过程管理控制：SPCSPC生产成本管理生产成本管理讯息管理：看板管理讯息管理：看板管理质量管理质量管理: TQM; : TQM; 4.1现场日常管理要现场日常管理要点点1)上班前上班前:应提前应提前15-30分钟到厂分钟到厂先检视部门环境卫生先检视部门环境卫生查看当日早上使用备料情况查看当日早上使用备料情况当日生产计划再确认当日生产计划再确认机台故障排除确认机台故障排除确认2)上上 班班 后后早会早会15分钟分钟确认有无临时缺勤人员确认有无临时缺勤人员临时缺勤人员人手调整临时缺勤人员人手调整有否新手，工作指导有否新手，工作指导人员服装仪容管理人员服装仪容管理借出及借入人员的定
16、位借出及借入人员的定位3)上上 班班 中中检视机器、工具是否正常使用及保养检视机器、工具是否正常使用及保养作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援查看每位下属的工作是否遵守作业标准查看每位下属的工作是否遵守作业标准生产加工过程中，确认产品品质生产加工过程中，确认产品品质对质检员挑出的不良品进行查看，并追踪原因加以对质检员挑出的不良品进行查看，并追踪原因加以 改善改善有无人员工作情绪不稳定，应予以协助有无人员工作情绪不稳定，应予以协助有无产品堆积情况，应予即时处理有无产品堆积情况，应予即时处理随时准备生产过程随时准备生产过程/ /内容的调整（人员、
17、机器、工具、内容的调整（人员、机器、工具、物料、作业标准）物料、作业标准）生产环境始终保持流畅生产环境始终保持流畅报告、图表查看报告、图表查看4)下下 班班 前前上级指示及下属反应之问题应当日处理上级指示及下属反应之问题应当日处理次日工作预做准备次日工作预做准备应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）事项、改善工作）下班前应检视部门内工作环境及安全事项下班前应检视部门内工作环境及安全事项查看当日工作目标达成状况查看当日工作目标达成状况现场管理者主要是督导性工作，应经常性检查现场管理者主要是督导性工作，应经常性检查部门内的状况，并依状况采取
18、必要的措施。部门内的状况，并依状况采取必要的措施。五、有效沟通和激励五、有效沟通和激励5.1有效沟通有效沟通企业企业70%的管理问题是由于沟通不的管理问题是由于沟通不良造成的。良造成的。如何有效地与人沟通和相处，是一个如何有效地与人沟通和相处，是一个管理者必须的第一技能管理者必须的第一技能5.1.1沟通二要素：沟通二要素：意义传递意义传递被正确理解被正确理解5.1.2沟通方式与表达技巧沟通方式与表达技巧1)沟通方式沟通方式-单向、双向、多向表达要素表达要素被了解程度被了解程度文字内容文字内容7%声音语调声音语调38%肢体语言肢体语言55%表达要素效果比较:2)表达技巧表达技巧-口语、非口语非口
19、语表达工具：非口语表达工具：公文、备忘录、公文、备忘录、E-mail、公告、公告、计划书、报告、提案、说明书、图片等计划书、报告、提案、说明书、图片等口语问话技巧口语问话技巧-开放式、封闭式、半开半闭式开放式、封闭式、半开半闭式-增加认同感增加认同感3)积极倾听技巧积极倾听技巧面向对方，身体前倾面向对方，身体前倾眼睛注视，适度点头眼睛注视，适度点头态度尊重、专注态度尊重、专注适当澄清适当澄清确定对方意思确定对方意思做一个好的聆听者做一个好的聆听者激发别人的兴奋点激发别人的兴奋点5.1.3有效沟通的六要领三层次有效沟通的六要领三层次有效沟通六要领有效沟通六要领倾听倾听赞美赞美变通变通幽默幽默心平
20、气和心平气和清楚明白清楚明白有效沟通三层次有效沟通三层次防卫的（输防卫的（输/赢）赢）恭敬的（妥协）恭敬的（妥协）综效的（双赢）综效的（双赢）5.1.3有效沟通的六要领三层次有效沟通的六要领三层次5.1.4有效沟通的障碍有效沟通的障碍过滤过滤选择性知觉选择性知觉情绪情绪语言语言非语言提示非语言提示5.2激励技巧激励技巧1.激励因素激励因素2.如何激发部属积极性如何激发部属积极性3.批评部属的正确方法批评部属的正确方法5.2.1激励因素激励因素1)生理方面需求生理方面需求好的待遇、薪资、福利好的待遇、薪资、福利2)心理方面需求心理方面需求 （1）好的公司）好的公司（2）好的管理制度）好的管理制度
21、 （3）好的上司）好的上司（4）升迁与成长机会）升迁与成长机会（5）保障性）保障性（6）好的工作环境）好的工作环境（7）有兴趣的工作）有兴趣的工作（8）培训）培训（9）帮助解决私人问题）帮助解决私人问题（10）有成就感）有成就感（二）如何激发部属积极性（二）如何激发部属积极性1.部属有好的表现要及时加以称赞部属有好的表现要及时加以称赞2.避免过度监督避免过度监督3.尊重部属意见尊重部属意见4.建立工作感情建立工作感情5.以身作则以身作则培养自己的影响力培养自己的影响力6.培养其挑战性培养其挑战性运用目标管理技巧运用目标管理技巧7.对部属经常加以训练与指导，提升部对部属经常加以训练与指导，提升部
22、属能力属能力（三）申斥部属的正确方法（三）申斥部属的正确方法1.要在冷静的时候要在冷静的时候2.在单独的形式下在单独的形式下3.适可而止适可而止4.对事不对人对事不对人5.率直率直不要拐弯抹角、语带讥讽不要拐弯抹角、语带讥讽6.斥责中带激励斥责中带激励7.让其有闻过必改的意愿让其有闻过必改的意愿结论带有期望与信心结论带有期望与信心（四）处理与上级关系的艺术（四）处理与上级关系的艺术学会取得上司的信赖学会取得上司的信赖1、让上司认为你是个能干的人、让上司认为你是个能干的人2、在上司面前不要计较个人得失、在上司面前不要计较个人得失3、对上司的责备要放宽肚量、对上司的责备要放宽肚量4、和上司保持经常
23、接触、和上司保持经常接触5、不要耿耿与怀、不要耿耿与怀6、不要不懂规矩、不要不懂规矩选择好同上交往的时机与场合选择好同上交往的时机与场合1、与上司的交往最好安排在刚上班的时间、与上司的交往最好安排在刚上班的时间2、在上司空闲、心情较好的时候同他交谈、在上司空闲、心情较好的时候同他交谈3、开会要积极发言、开会要积极发言4、有些事也可以到上司家里去谈、有些事也可以到上司家里去谈5、上司在玩性正浓时，最好不要打搅他、上司在玩性正浓时，最好不要打搅他6、批评或提建议时尽可能在私下进行、批评或提建议时尽可能在私下进行（四）处理与上级关系的艺术（四）处理与上级关系的艺术慎重参谋慎重参谋1、要出以公心，不掺
24、杂私人感情、要出以公心，不掺杂私人感情2、要敢于和善于、要敢于和善于“直言直言”3、要、要“谋谋”大事，不要搞大事，不要搞“鸡毛蒜皮鸡毛蒜皮”4、要掌握分寸，不要强加于人、要掌握分寸，不要强加于人（四）处理与上级关系的艺术（四）处理与上级关系的艺术巧言进谏巧言进谏1、将意见变通成问题提出来；、将意见变通成问题提出来；2、提出几个方案供领导选择；、提出几个方案供领导选择；3、向领导提供坏消息，婉转地表达你的意见、向领导提供坏消息，婉转地表达你的意见和建议；和建议；4、要讲究进谏的语言艺术。、要讲究进谏的语言艺术。要考虑领导的心境、情绪；设身处地为领导要考虑领导的心境、情绪；设身处地为领导着想；要
25、切中要害；要有耐心和信心。着想；要切中要害；要有耐心和信心。（四）处理与上级关系的艺术（四）处理与上级关系的艺术兑现承诺兑现承诺1、不要急于表态；、不要急于表态；2、表态时不要信誓旦旦；、表态时不要信誓旦旦；3、表示承诺时要留有余地；、表示承诺时要留有余地；4、作出承诺后要全力以赴实现；、作出承诺后要全力以赴实现；5、不能兑现承诺时要及时向领导说明；、不能兑现承诺时要及时向领导说明；6、兑现承诺后不要自以为是。、兑现承诺后不要自以为是。（四）处理与上级关系的艺术（四）处理与上级关系的艺术那些电话不该打？那些电话不该打？休息时，不要打扰；休息时，不要打扰；应该当面汇报的事，不要在电话上讲；应该当
26、面汇报的事，不要在电话上讲；比较重要的事；比较重要的事；自己做错了的事，更不能只打电话不见面；自己做错了的事，更不能只打电话不见面；（四）处理与上级关系的艺术（四）处理与上级关系的艺术 巧用电话巧用电话巧用电话巧用电话那些电话该打呢？那些电话该打呢？领导急于掌握的情况；领导急于掌握的情况；受领导委托外出执行任务；受领导委托外出执行任务；得到重要消息，需要领导尽快掌握、准备的；得到重要消息，需要领导尽快掌握、准备的；及时打应该打的电话，比时过境迁打及时打应该打的电话，比时过境迁打“马后马后炮炮”的电话，更重要。的电话，更重要。六、团队运作技法六、团队运作技法（一）团队及其重要性（一）团队及其重要
27、性1)团队的定义团队的定义 二人以上二人以上 集中力量于共同目标集中力量于共同目标 互相帮助互相依赖互相帮助互相依赖采用一致的运作方式采用一致的运作方式2)何时需要团队何时需要团队一个人无法完成任务一个人无法完成任务运用团队比较有效时运用团队比较有效时现代化大生产的需要现代化大生产的需要3)成为团队队员的好处成为团队队员的好处互相学习互相学习有机会发表自己的意见有机会发表自己的意见了解更多有关公司的消息了解更多有关公司的消息分享团队荣誉分享团队荣誉个人安全感较高个人安全感较高有归属感有归属感团队比个人容易与高层接触或向高层提出要求团队比个人容易与高层接触或向高层提出要求（二）团队形成过程（二）
28、团队形成过程1)形成期形成期主要靠个人的努力主要靠个人的努力由于个人对工作和相互间关系的焦虑，由于个人对工作和相互间关系的焦虑，几乎无法工作，效率低几乎无法工作，效率低队员挑选很重要队员挑选很重要2)良好的团队队员的特点良好的团队队员的特点:个人目标与团队目标吻合，忠于团队目标个人目标与团队目标吻合，忠于团队目标愿与他人合作，积极聆听他人意见愿与他人合作，积极聆听他人意见拥有互补的专业知识或技术拥有互补的专业知识或技术愿意欣赏其他队员的成就愿意欣赏其他队员的成就尊重并依从团队价值、标准尊重并依从团队价值、标准能与其他队员开放地沟通能与其他队员开放地沟通（二）团队形成过程（二）团队形成过程（二）
29、团队形成过程（二）团队形成过程3)正规期（共识期）正规期（共识期）绝大部分个人矛盾已得到解决绝大部分个人矛盾已得到解决，不满情绪减少不满情绪减少团队规程得以改进和规范化，团团队规程得以改进和规范化，团队信任得以发展队信任得以发展团队效率提高团队效率提高（二）团队形成过程（二）团队形成过程4)表现期表现期团队运作灵活，可以自我管理，团队运作灵活，可以自我管理，工作绩效高工作绩效高团队集体荣誉感增强团队集体荣誉感增强 能及时开放、坦诚沟通能及时开放、坦诚沟通(三）有效团队的特质三）有效团队的特质1.清晰的目标清晰的目标2.角色分配清楚角色分配清楚3.有效的组织结构（高层支持也很重要）有效的组织结构
30、（高层支持也很重要）4.坦诚开放的沟通坦诚开放的沟通5.积极处理异议积极处理异议6.互相支持信赖互相支持信赖7.良好的对外关系良好的对外关系8.有效解决问题有效解决问题9.自我自我评诂10.分享成果分享成果（四）团队建设（四）团队建设团队建设：把一组人员组织起来实现团队团队建设：把一组人员组织起来实现团队目标，是一个持续不断的过程，也是基层目标，是一个持续不断的过程，也是基层管理者和成员共同的职责。管理者和成员共同的职责。团队建设能创造一种开放和自信的气氛，团队建设能创造一种开放和自信的气氛，成员有统一感、归属感，强烈希望为实现成员有统一感、归属感，强烈希望为实现项目目标作出贡献。项目目标作出
31、贡献。（四）（四）团队建设团队建设1)组织各种社交活动组织各种社交活动庆祝阶段性成果的活动庆祝阶段性成果的活动为放松压力而定期举办的活动为放松压力而定期举办的活动如如:周末家庭野餐，周末家庭野餐，观看演出观看演出/比赛，比赛，聚餐，家访等聚餐，家访等（四）团队建设（四）团队建设2)定期召开团队会议定期召开团队会议广泛讨论以下类似问题：广泛讨论以下类似问题：如如:作为一个班组，我们该如何工作？作为一个班组，我们该如何工作？有那些因素妨碍团队工作？有那些因素妨碍团队工作？该如何克服这些障碍？该如何克服这些障碍？六、现场管理的基本方法六、现场管理的基本方法6.1 PDCA6.1 PDCA循环循环6.
32、2 QC6.2 QC手法手法P P 策策 划划建立目标建立目标/ /过程过程D 实实 施施实现过程实现过程A 处处 置置采取措施持续采取措施持续改进过程业绩改进过程业绩 C 检检 查查监视、测量和分析过监视、测量和分析过程和产品是否满足方程和产品是否满足方针、目标和产品要求针、目标和产品要求ISO9000亦是基于亦是基于P-D-C-AP-D-C-A方法方法PlanDoCheckAct6.1 质量改进的基本过程质量改进的基本过程:PDCA 循环循环6.2用图表来帮助你的工作用图表来帮助你的工作在工作的过程中，如果能够运在工作的过程中，如果能够运用分析工具来帮助你检查工作分用分析工具来帮助你检查工
33、作分析问题，往往能够达到事半功倍析问题，往往能够达到事半功倍的效果，并能得出更加科学准确的效果，并能得出更加科学准确的结果。的结果。记住：图表比你更会说话记住：图表比你更会说话6.2.1调调查查表表调查表（调查表（data-collectionform）又叫检查表、又叫检查表、核对表、统计分析表。核对表、统计分析表。用来系统地收集资料和积累数据，确认事实用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。 收集数据的有效方式收集数据的有效方式6.2.2分分层层法法分层法（分层法（stratification）又叫分类法、分组法。又叫
34、分类法、分组法。它是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主它是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。目的在于把杂乱无章的数据加以归类汇总，减少甚至消目的在于把杂乱无章的数据加以归类汇总，减少甚至消除不同总体混在一起的情形，从而清楚地看出不同因素除不同总体混在一起的情形，从而清楚地看出不同因素之间的差异。之间的差异。 分析问题的艺术分层的方法分层的方法操作者操作者/操作方法操作方法机器设备机器设备原料来源原料来源/批次批次时间时间/班次班次作业环境作业环境/状态等状态等6.2.3排排列列图图排列图
35、。它是将问题或项目从最重要排列图。它是将问题或项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术。的图示技术。排列图由一个横坐标，二个纵坐标，排列图由一个横坐标，二个纵坐标，几个按高底顺序排列的矩形和一条累几个按高底顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。计百分比折线组成。-主要用途主要用途(1)按重要性顺序显示出按重要性顺序显示出每个质量改进项目对每个质量改进项目对整个质量问题的作用整个质量问题的作用(2)从诸多问题中寻找从诸多问题中寻找“关键的少数关键的少数”(3)识别进行质量改进的机会识别进行质量改进的机会6.2.4因因果果图图因果图（因果图（caus
36、eandeffectdiagram）又叫石又叫石川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图等。川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图等。它是表示质量特性波动与其潜在原因关系，它是表示质量特性波动与其潜在原因关系，即表达和分析因果关系的一种图表。即表达和分析因果关系的一种图表。运用因果图有利于找到问题的症结所在，然运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。后对症下药，解决质量问题。因果层次展开示意图因果层次展开示意图6.2.5散散布布图图散布图散布图(相关图相关图)(scatterdiagram)它是显示成对数它是显示成对数据或两个原因之据或两个原因之间相关关系的简间相关关系的简单示图单示
37、图 过程状态的直观诊断过程状态的直观诊断6.2.6直直方方图图直方图（直方图（histogram）是频数图的简称。是频数图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据分布的图。表示数据分布的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。的高度表示在给定间隔内的数据数。-用用途途（1）较直观的传递信息较直观的传递信息（2）显示质量波动的分布的状态）显示质量波动的分布的状态（3）大致判断过程能力的大小）大致判断过程能力的大小(4)确定质量改进工作的地方确定质量改进工作的地方常见的几种数据波动形态的直方图常见的几种数据波动形态的直方图提问与回答
