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1、第六讲第六讲一、授一、授权权的的定定义义将你部分的权力和权威委派给部下，让部下充分参与组织活动的理念被称之为-“授权”。授权员工意味着给他们四个因素，使他们更加自由地行动以完成工作。这四个因素是：信息、知识和能力、权力和奖赏。你什么时候该授权？ 如果你感觉自己没有太多时间用在管理上，这个时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，你们对照一下有没有这种感觉，有的话就应该授权了。 v实际上管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。但是我们有些老板自己什么事都亲自做，老是说员工办事不放心，那什么时候你才能
2、真正成为一个名符其实的老板呢？老板应该是有这样的境界，就算你有一段长时间不在公司，公司都照常运行，就是说老板在与不在都一个样，因为下面的员工能够做好。 v授权是为公司培养人才的最好途径之一。授权是为公司培养人才的最好途径之一。 授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，那意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人，所以授权的工作很重要。 v授权首先是一种管理的意识，一种培养人授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！才的意识！ v授权要把握风险，就是要适当授权，授权要把握风险，就是要
3、适当授权，要有承担风险的意识和责任。要有承担风险的意识和责任。 授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚然就授权，到时候把这个责任推掉，没有搞清楚然就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。这不能算是授权，而是推卸责任。 v作为领导，你必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。你把这个事情交给部门副经理去负责，实际上你要明确这个风险，因为如果做不好，部门负责人是你。而且你应该有义务去承担这种风险，既然坐到这个位置你就必须为结果负责。但从公司角
4、度考虑，你又必须为公司培养人，所以一定要有风险承担的意识。如果做不好，第一个责任是你的，不能推卸责任说我已经授权给他。因此授权的风险应该是你可以控制的，只要风险是控制的，那就只要风险是控制的，那就肯定要给下属受权肯定要给下属受权。因为他第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次做不好，他永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错你要给他机会去犯错，机会代表风险，那风险谁来承担，你来承担。v授权是对公司最大的忠诚！授权是对公司最大的忠诚！ 管理者如果没有这种意识，老是把事情全部自己做，以为这样是对公司的忠诚吗？其实这是对公司最大的不忠诚，你把自己的工作都做完了，那
5、下面的人做什么，下属没事做，公司就觉得人多了，那就要裁员了。那你不是害了他吗？而且公司永远都公司永远都不会有人才梯队的形成不会有人才梯队的形成。你培养下属是不是会担心自己的位置没得坐了，其实不用担心，相比还有更好的位置等着你。 v授权流程是首先要交给合适的人，然后授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。给他一个计划，接着就是过程监控。 什么是充分授权？充分授权就是需要一个过程监控。把事情交给下属后，在这个过程中要给他一些支持，不断跟踪，不能说只要他把球踢出去后就不管它往哪边走了，你要教他怎么踢会更准一点，会更快一点，这才是一种有效的授权，所以说要进行支持，要进行过程的
6、监控。v授权是要将责权利一块授权出去。授权是要将责权利一块授权出去。 授权有个误区，就是将不好的工作授权给下属，让下属有责而无权 ,这就是我们经常说的授责不授权。不能只把责任给他，而不把权利给他。例如叫他去买一台设备，但相关的协调权，财务审批权或者说最终审核权利谁负责都没跟他说清楚，然后他做什么，事事给你汇报，他不汇报，又批评他。你跟他说给你授权了，但是权利却没有给他，只是把责任给了他，那么这不叫授权，而叫推卸责任。 还有授权的速度不要太快，当下属不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候，你就说我给你授权了，你赶快去做，他做错的机会就很大。所以要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。v
7、授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。他做事的技能和方法。培养一个人是很不容易、很困难的，你要给他一个方法，但是你不要把自己的所有东西一下子全部套给他，你要相信他、鼓励他，用一种突破思维的方式或者新的方式来给他做好。你要跟他说，按照我的经验可能这样做会好点，但是，你最好用一种新的方法来告诉他怎么去做，这样才能提升你的水平，所以不能用完全用套模子的形式来授权。 还有一个误区是逆授权，什么叫逆授权？比如说你把这个工作授权给他，反过来你感觉好像这个过程不是你授权给他，而是他授权给你。因为你发觉有什么事，凡是重要的决策的时候他找的是你，
8、而你希望他把这个决策给做了，倒过来他事事向你汇报，事事跟你交代，反倒过来你又给他做决策，那到底是谁给谁授权？授权的程度，通常情况下是：v你告诉我情况，我来决策；你告诉我情况，我来决策； v你告诉我建议我来选择，你告诉我你希你告诉我建议我来选择，你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做；望怎么做，我随后再告诉你怎么做； v你可以去做，但是你要给我知道你怎么你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要与我有联系。做，要与我有联系。v授权的程度有好几种，通常情况下，你在授权之后要求被授权人有相关的一些建议，作为一个管理者你希望你的员工给你的建议不是唯一的。你希望他有 2、3个方案。因为这样做是培养他的
9、思维，让他考虑问题更加系统性，因为他在他没有充分掌握这个技能时候，他往往所做出来的决策有可能是错误的，所以你跟他说有一到两个、三个方案呢，一是有利于你做决策，二是有利于培养他的系统的功能，这种授权程度是比较好的。在员工做错的时候，如果这种错误不是非常大，你可以故意不跟他说，如果做完后再跟他说，并且告诉他为什么做错了，错在哪里。并不是他一做错，你就停止然后跟他更正，当他再错的时候你又跟他纠正过来，这样他就永远不知道错在哪里。 v对于决定哪些工作可以授权而言，很少有放之四海而皆准的对于决定哪些工作可以授权而言，很少有放之四海而皆准的方法。因为每个企业经理所处的境况可能千差万别。然而，方法。因为每个
10、企业经理所处的境况可能千差万别。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况时作出决定。时作出决定。 1 1、授权那些日常的和必须要做的事情授权那些日常的和必须要做的事情 2 2、授权专业性强的事情授权专业性强的事情 3 3、授权授权“职业爱好职业爱好” ” 4 4、授权发展机会授权发展机会 1、授权那些日常的和必须要做的事情 这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。你对它们非常了解，你知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节。它们也是你容易授权的工作。因为你如此熟悉它们，所以你可以很容易地
11、解释清楚，然后把它们委托给他人去做。2、授权专业性强的事情v 你会给家人做手术吗?不大可能，除非碰巧你是个医生。v 你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能，除非碰巧你是个律师。 这样你就要寻找这一领域最专业的人来做。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。如果你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。要小心“超人综合征”，注意有些时候你需要将一些日常工作交给像律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工的技能相适应，利用他们
12、的才华，而将你的时间用在其他事情上。3、授权“职业爱好”有些工作没有给别人是因为它们对授权者来说太富有趣味性了。当然自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单，有趣但却有其他人比你更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人的做法可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值，它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的关联。4、授权发展机会 作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你了解自己工作的职责，你也了解某些任务在帮助团队成员发展时的价值。经过有选
13、择地授权，你能够给予特定的人发展的机会。 三、管理者授权前应有的心态三、管理者授权前应有的心态 1只做自己该做的事 2要勇于承担风险和责任 3不要惧怕下属“功高盖主” 4对下属要有信心，不要怕下属犯错误 1 1只做自己该做的事只做自己该做的事 领导者决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”，说得很好。管理者的主要工作是找到正确的方法，找到正确的人去实施，作为管理者应尽可能地授权，把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有
14、充足的时间思考和处理“重要的事情”。成功的管理者整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个好的管理者，“事必躬亲，呕心沥血”，结果没有培训出能独当一面的班子，以至于他死后蜀中无大将。 2 2要勇于承担风险和责任要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。下属的错误就是你的错误，下属的缺陷就是你的缺陷，下属的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。 现实中，很好管理者有这样的度量，出了事总是先埋怨下属，真的不好，使人寒心的。 3 3不要惧怕下属不要惧怕下属“功高盖主功高盖主”。 作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要
15、有鼓励团队超越的胸怀，不仅要脚踏实地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。实际上，下属的成就正反映了管理者知人善任和领导有方。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的老板就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，因为那是共赢。 4对下属要有信心，不要怕下属犯错误 要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。作为一个管理者，不要怕部属犯错误，恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误。 四、授权时应注意的问题四、授权时应注意的问题 1
16、要选择合适的授权对象 2授权内容要合理 3授权要明确，一定不要模糊 4分步骤地授权 5有挑战性的工作要多授权 1 1要选择合适的授权对象。要选择合适的授权对象。 选人的标准是德才兼备，这也无需多说。有的无能是庸才。自然不可大用；又能无德则是乱臣，搞不好就会出大乱子。所以管理者要有一双判断人的慧眼，并健全招聘、培训和考核的机制。 2 2授权内容要合理。授权内容要合理。 不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外不要授予超越下属能力的权力。否则不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。 3 3授权要明确，一定不要模糊。授权要明确，一定不要模糊。 该做什么，不该做什么
17、，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让下属，无所适从，无法果断地处理事务。 4 4分步骤地授权。犹如举重训练一样，要由轻到重分步骤地授权。犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。地训练。 如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作效能和经验增长，在合适的时机授权。 5 5有挑战性的工作要多授权。有挑战性的工作要多授权。 如果将授权范围限定于例行性工作，就意义不大。要让你的下属充分发挥潜力，就要给他更大的舞台。多给下属难度大的工作，使其有紧迫感和成就感。提供一个平台，制定出责权利结合的评判执行标准，会使有才
18、能的人脱颖而出。五、授权后的跟踪管理五、授权后的跟踪管理 1 1要强调结果，而不要过多地关注过程。要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。 2 2坚定不移地支持下属的威信。坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。其次是在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。 3 3要帮助下属解决问题。要帮助下属解决问题。 当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他打到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。 4.4.奖罚分明，以充分刺激其积极性。奖罚分明，以充分刺激其积极性。 这个不需多说，只有如此，才是被授权者心里既有动力也有约束，自觉规范自己的行动。同时也使得领导者的威信得到维护。 总总 结结1 1、授权的定义、授权的定义2 2、可以授权的内容、可以授权的内容3 3、授权前应有的心态、授权前应有的心态4 4、授权时应注意的问题、授权时应注意的问题5 5、授权后的跟踪管理、授权后的跟踪管理
