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1、联想的人才培养战略联想的人才培养战略和举措和举措介绍思路人力资源人力资源体系设计体系设计人力资源主人力资源主要举措要举措人力资源人力资源工作成果工作成果人力资源人力资源发展方向发展方向PA DC人力资源工作体系设计 P PLANLANLANLAN& 人力资源工作的定位人力资源工作的定位& 人力资源体系设计的过程、方法人力资源体系设计的过程、方法& 人力资源体系结构人力资源体系结构 HRHR是公司战略伙伴，是各业务的是公司战略伙伴，是各业务的HRHR战略咨战略咨询伙伴，通过人力资源的活动获得敬业的员询伙伴，通过人力资源的活动获得敬业的员工和满意的客户，进而实现企业目标。工和满意的客户，进而实现企
2、业目标。定位（宗旨）定位（宗旨）经营战略经营战略/目标目标企业核心能力企业核心能力-人力资源人力资源KPI要求要求敬业的员工敬业的员工满意的客户满意的客户员工价值承诺员工价值承诺招募、选招募、选拔人才拔人才创造发展创造发展空间空间培养人才培养人才激励人才激励人才员工参与员工参与体系设计的过程、方法体系设计的过程、方法配合中长期战略规配合中长期战略规划的人力资源中长划的人力资源中长期规划期规划：体系设计的过程、方法体系设计的过程、方法每年一度的年度人力每年一度的年度人力资源规划资源规划体系结构体系结构人力资源战略框架人力资源战略框架经营目标经营目标贯彻人才意识贯彻人才意识贯彻人才意识贯彻人才意识
3、. . . .员工价值员工价值员工价值员工价值承诺承诺承诺承诺3 3 3 3、培养、培养、培养、培养 人才人才人才人才2 2 2 2、招募、招募、招募、招募 、选拔、选拔、选拔、选拔 人才人才人才人才5 5 5 5、为人才发展创造、为人才发展创造、为人才发展创造、为人才发展创造空间空间空间空间4 4 4 4、激励人才、激励人才、激励人才、激励人才1.1.1.1.文化：业绩导向、文化：业绩导向、文化：业绩导向、文化：业绩导向、尊重包容尊重包容尊重包容尊重包容基础基础中心中心五方面工作五方面工作体系结构体系结构人力资源职责、角色分工人力资源职责、角色分工&公司全盘规划、监督责任：公司总裁与管理者代
4、表公司全盘规划、监督责任：公司总裁与管理者代表公司全盘规划、监督责任：公司总裁与管理者代表公司全盘规划、监督责任：公司总裁与管理者代表人力资人力资人力资人力资源副总裁对公司人力资源的总体发展、横向协调、公平机制负源副总裁对公司人力资源的总体发展、横向协调、公平机制负源副总裁对公司人力资源的总体发展、横向协调、公平机制负源副总裁对公司人力资源的总体发展、横向协调、公平机制负责；责；责；责；&“ “一把手一把手一把手一把手” ”责任：各部总经理是各部人力资源工作第一负责人；责任：各部总经理是各部人力资源工作第一负责人；责任：各部总经理是各部人力资源工作第一负责人；责任：各部总经理是各部人力资源工作
5、第一负责人；&两级负责制：中高层干部必须向下看两级，对两级人员的发展两级负责制：中高层干部必须向下看两级，对两级人员的发展两级负责制：中高层干部必须向下看两级，对两级人员的发展两级负责制：中高层干部必须向下看两级，对两级人员的发展负责；例如杨元庆对副总裁、对总经理；负责；例如杨元庆对副总裁、对总经理；负责；例如杨元庆对副总裁、对总经理；负责；例如杨元庆对副总裁、对总经理；&人力资源专业咨询责任：人力资源部及分布在各业务部门的人人力资源专业咨询责任：人力资源部及分布在各业务部门的人人力资源专业咨询责任：人力资源部及分布在各业务部门的人人力资源专业咨询责任：人力资源部及分布在各业务部门的人力资源专
6、业工作者负责具体人力资源问题解决的支持；力资源专业工作者负责具体人力资源问题解决的支持；力资源专业工作者负责具体人力资源问题解决的支持；力资源专业工作者负责具体人力资源问题解决的支持；体系结构体系结构人力资源组织框架和运作模式人力资源组织框架和运作模式人人 力力 资资 源源 工工 作作 者者公公司司HRHR管理工管理工具具/ /模板模板规划（组织结构规划（组织结构/ /岗位设计）岗位设计）招聘调配招聘调配员工发展员工发展绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利培训与发展培训与发展文化建设文化建设员工关系员工关系人力资源人力资源咨询主管咨询主管（两级）（两级）解决方案解决方案人力资源负责人、各部一把手人
7、力资源负责人、各部一把手战略战略需求需求需求需求业业务务部部门门人力资源人力资源体系设计体系设计人力资源主人力资源主要举措要举措人力资源人力资源工作成果工作成果人力资源人力资源发展方向发展方向PA DC人力资源主要举措 D DO O贯彻人才意识.员工价值承诺3、培养 人才2、招募 、选拔 人才5、为人才发展创造空间4、激励人才1.文化：业绩导向、尊重包容人才意识与价值承诺人才意识与价值承诺人才意识人才意识不唯学历不唯学历 重能力重能力不唯资历不唯资历 重业绩重业绩员工价值承诺：员工价值承诺： 联想，成就人，成就于人！联想，成就人，成就于人！人力资源主要举措 D DO O贯彻人才意识.员工价值承
8、诺3、培养 人才2、招募 、选拔 人才5、为人才发展创造空间4、激励人才1.文化：业绩导向、尊重包容企 业 文 化联想的核心价值观联想的核心价值观竞争保障竞争保障 服务客户服务客户 创业创新创业创新 诚信共享诚信共享精准求实精准求实我们的价值在于拥有客户，我们的价值在于拥有客户，我们通过产品、技术和方案我们通过产品、技术和方案为客户提供全方位的服务为客户提供全方位的服务以事实为依据，用数据说以事实为依据，用数据说话，精益求精，纪律严明话，精益求精，纪律严明,努力探求做事规律努力探求做事规律诚实做人，尊重他人，相诚实做人，尊重他人，相互协作，把个人追求融入互协作，把个人追求融入企业长远发展之中企
9、业长远发展之中坚持学习与开拓，勇于拼坚持学习与开拓，勇于拼搏，主动承担责任，不断搏，主动承担责任，不断超越自我超越自我人力资源主要举措 D DO O贯彻人才意识.员工价值承诺3、培养 人才2、招募 、选拔 人才5、为人才发展创造空间4、激励人才1.文化：业绩导向、尊重包容人才招募、淘汰与选拔工作汇报人才招募、淘汰与选拔工作汇报&人才招聘：多渠道多手段；人才招聘：多渠道多手段；人才招聘：多渠道多手段；人才招聘：多渠道多手段； 内部举荐内部举荐内部举荐内部举荐 竞聘上岗竞聘上岗竞聘上岗竞聘上岗 外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘 猎头挖掘猎头挖掘猎头挖掘猎头挖掘 &人员淘汰：今天工作不努力，明天努力
10、找工作；人员淘汰：今天工作不努力，明天努力找工作；人员淘汰：今天工作不努力，明天努力找工作；人员淘汰：今天工作不努力，明天努力找工作； 每年每年每年每年5%5%5%5%10%10%10%10%的刚性淘汰比率的刚性淘汰比率的刚性淘汰比率的刚性淘汰比率&以能力为衡量基础的干部能上能下机制：以能力为衡量基础的干部能上能下机制：以能力为衡量基础的干部能上能下机制：以能力为衡量基础的干部能上能下机制：我们的领导力管理体系我们的领导力管理体系干部评鉴干部培养绩效考核干部任免干部调配干部调配民主评议干部能力体系后备干部选拔干部能上能下机制干部能上能下机制干部信息库历史资料干部访谈其他培养课程培训人才招募、淘
11、汰与选拔工作汇报人才招募、淘汰与选拔工作汇报人力资源主要举措D DO O贯彻人才意识.员工价值承诺3、培养 人才2、招募 、选拔 人才5、为员工发展创造空间4、激励人才1.文化：业绩导向、尊重包容人才培养、教育工作人才培养、教育工作脱岗培训脱岗培训脱岗培训脱岗培训新员工指导新员工指导新员工指导新员工指导人制度人制度人制度人制度工作经历工作经历工作经历工作经历在职辅导在职辅导在职辅导在职辅导人才培养教育人才培养教育人才培养教育人才培养教育 为新员工融入联想、掌握正确为新员工融入联想、掌握正确为新员工融入联想、掌握正确为新员工融入联想、掌握正确的工作方法、规划长期的职业发的工作方法、规划长期的职业
12、发的工作方法、规划长期的职业发的工作方法、规划长期的职业发展方向提供支持；通常由骨干员展方向提供支持；通常由骨干员展方向提供支持；通常由骨干员展方向提供支持；通常由骨干员工或干部担当工或干部担当工或干部担当工或干部担当 以课堂、计算机和书本的形式对特定知以课堂、计算机和书本的形式对特定知以课堂、计算机和书本的形式对特定知以课堂、计算机和书本的形式对特定知识和技能的正规培训，由人力资源部门识和技能的正规培训，由人力资源部门识和技能的正规培训，由人力资源部门识和技能的正规培训，由人力资源部门专门规划，分布式实施专门规划，分布式实施专门规划，分布式实施专门规划，分布式实施 在工作中不断给予反馈和辅在
13、工作中不断给予反馈和辅在工作中不断给予反馈和辅在工作中不断给予反馈和辅导以提高员工业绩；通常由直导以提高员工业绩；通常由直导以提高员工业绩；通常由直导以提高员工业绩；通常由直接上级给予；接上级给予；接上级给予；接上级给予； 通过岗位轮换和特殊任通过岗位轮换和特殊任通过岗位轮换和特殊任通过岗位轮换和特殊任务来达到明确的发展目务来达到明确的发展目务来达到明确的发展目务来达到明确的发展目标；由直接上级和人力标；由直接上级和人力标；由直接上级和人力标；由直接上级和人力部门提供机会部门提供机会部门提供机会部门提供机会我们所理解的培养、教育手段：联想培训的特点综述 以战略重点为出发点；以战略重点为出发点；
14、以战略重点为出发点；以战略重点为出发点； 以能力的提升为核心：以能力的提升为核心：以能力的提升为核心：以能力的提升为核心：1 1、从组织需求能力方面分析：、从组织需求能力方面分析：、从组织需求能力方面分析：、从组织需求能力方面分析：- -胜任岗位需要的能力；胜任岗位需要的能力；胜任岗位需要的能力；胜任岗位需要的能力；- -分析个人的能力水平；分析个人的能力水平；分析个人的能力水平；分析个人的能力水平；2 2、从个人发展需求方面提供适当培训、从个人发展需求方面提供适当培训、从个人发展需求方面提供适当培训、从个人发展需求方面提供适当培训 专业能力培训与管理者培训突出个性化专业能力培训与管理者培训突
15、出个性化专业能力培训与管理者培训突出个性化专业能力培训与管理者培训突出个性化 通过管理手段的支持保证培训目标的达成通过管理手段的支持保证培训目标的达成通过管理手段的支持保证培训目标的达成通过管理手段的支持保证培训目标的达成- -保证人均保证人均保证人均保证人均4040小时小时小时小时/ /年的培训；年的培训；年的培训；年的培训；- -干部的培训及效果要和任职资格、晋升等联系起来干部的培训及效果要和任职资格、晋升等联系起来干部的培训及效果要和任职资格、晋升等联系起来干部的培训及效果要和任职资格、晋升等联系起来人才培养、教育工作人才培养、教育工作职责职责1 1职责职责2 2职责职责n n.技能技能
16、 技能技能 技能技能 .观念观念 观念观念 观念观念 .技能技能 技能技能观念观念 观念观念员工现实员工现实观念技能观念技能岗位要求岗位要求观念技能观念技能企业能力体系企业能力体系企业课程体系企业课程体系评估评估差距差距培训需求培训需求解决方案解决方案组织实施组织实施培训培训企业宗旨与战略企业宗旨与战略流程流程业务的发展业务的发展我们理解的培训缘起培培训训队队伍伍培培训训课课程程培训对象培训对象培训方式培训方式培训信息培训信息培训制度培训制度培训设施培训设施联想的培训体系模型联想的培训体系模型项目策划课程准备实施计划跟踪反馈差差 距距培训需求讲师选任实施实施准备联想培训的过程联想培训的过程人力
17、资源主要举措 D DO O贯彻人才意识.员工价值承诺3、培养 人才2、招募 、选拔 人才5、为人才发展创造空间4、激励人才1.文化：业绩导向、尊重包容联想员工绩效管理的理念联想员工绩效管理的理念 重塑业绩理念重塑业绩理念重塑业绩理念重塑业绩理念注重过程质量：注重目标制定与实施过程中的持续沟通注重过程质量：注重目标制定与实施过程中的持续沟通注重过程质量：注重目标制定与实施过程中的持续沟通注重过程质量：注重目标制定与实施过程中的持续沟通 （2 2 2 2个考核个考核个考核个考核+4+4+4+4个面谈个面谈个面谈个面谈+1+1+1+1个隔级沟通）个隔级沟通）个隔级沟通）个隔级沟通） 建立绩效管理系统
18、建立绩效管理系统建立绩效管理系统建立绩效管理系统变变变变“绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核”为为为为“绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理”：评估结果与培训、晋升、轮岗、奖金：评估结果与培训、晋升、轮岗、奖金：评估结果与培训、晋升、轮岗、奖金：评估结果与培训、晋升、轮岗、奖金对应对应对应对应（两次评估，能力（两次评估，能力（两次评估，能力（两次评估，能力/ / / /业绩重点不同，应用不同）业绩重点不同，应用不同）业绩重点不同，应用不同）业绩重点不同，应用不同） 角色定位转变角色定位转变角色定位转变角色定位转变最高层：对理念承诺、参与、监督最高层：对理念承诺、参与、监督最高层：对理念承诺、参与、监
19、督最高层：对理念承诺、参与、监督HRHRHRHR：设计师、咨询顾问、伙伴，整个系统运行有效的保障者；：设计师、咨询顾问、伙伴，整个系统运行有效的保障者；：设计师、咨询顾问、伙伴，整个系统运行有效的保障者；：设计师、咨询顾问、伙伴，整个系统运行有效的保障者；直线经理：教练、法官直线经理：教练、法官直线经理：教练、法官直线经理：教练、法官员工：球员，真正的主角员工：球员，真正的主角员工：球员，真正的主角员工：球员，真正的主角 坚持考核排序：为了永远保留、激励最优秀的人才坚持考核排序：为了永远保留、激励最优秀的人才坚持考核排序：为了永远保留、激励最优秀的人才坚持考核排序：为了永远保留、激励最优秀的人
20、才人才激励工作人才激励工作绩效规划绩效规划绩效管理循环圈绩效管理循环圈绩效执行绩效执行绩效评估绩效评估( (考核考核) )结果应用结果应用PA DC1.1.制定规划制定规划2.2.分解目标分解目标3.3.制定绩效标准制定绩效标准1.1.计划跟进与调整计划跟进与调整2.2.过程辅导与激励过程辅导与激励（关键事件法）（关键事件法）1.1.业绩、能力回顾与业绩、能力回顾与评估评估2. 2. 绩效改进与能力发绩效改进与能力发展计划展计划1.1.培训辅导改善绩效培训辅导改善绩效2.2.晋升晋升/ /轮岗轮岗/ /淘汰淘汰; ;3 3、薪酬激励、薪酬激励人才激励工作人才激励工作我们的绩效管理体系我们的绩效
21、管理体系公司战略公司战略公司战略公司战略组织结构组织结构组织结构组织结构岗位职责与胜任力岗位职责与胜任力岗位职责与胜任力岗位职责与胜任力处职责处职责处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标公司目标公司目标处季度目标处季度目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标职职职职责责责责目目目目标标标标层层层层层层层层向向向向下下下下分分分分解解解解职职职职责责责责目目目目标标标标级级级级级级级级往往往往上上上上实实实实现现现现部门绩效管理部门绩效管理员员员员
22、工工工工绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理薪薪薪薪酬酬酬酬福福福福利利利利员员员员工工工工发发发发展展展展学习发展学习发展学习发展学习发展晋升、轮岗晋升、轮岗晋升、轮岗晋升、轮岗降职、辞退降职、辞退降职、辞退降职、辞退绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金提提提提/ /降薪降薪降薪降薪股票期权股票期权股票期权股票期权公司业绩管理公司业绩管理企业文化/核心价值观人才激励工作人才激励工作员工收入构成员工收入构成个人定薪原则：岗位个人定薪原则：岗位+ +业绩业绩+ +能力能力多元化的薪酬制度和激励措施工资工资奖励奖励认股权认股权福利福利住住房房公公积积金金养养老老保保险险失失业业保保险险医医疗疗福福利利带带
23、薪薪休休假假出出国国休休假假人才激励工作人才激励工作人力资源主要举措 D DO O贯彻人才意识.员工价值承诺3、培养 人才2、招募 、选拔 人才5、为人才发展创造空间4、激励人才1.文化：业绩导向、尊重包容坚决的扁平化汇报关系改革： 鼓励员工的专业纵深发展与横向轮岗：人才的发展空间人才的发展空间20002000年，最长汇报关系长达年，最长汇报关系长达1111级；级；20012001年，最长汇报关系为年，最长汇报关系为6 6级或级或7 7级；级；20022002年，最长汇报关系为年，最长汇报关系为5 5级。级。2000年开始设计多序列明确的发展途径：人才的发展空间人才的发展空间正在与序列结合的薪
24、酬体系： -不当官也有奔头人才的发展空间人才的发展空间注：红色为已经完成对应注：红色为已经完成对应行政升迁行政升迁行政升迁行政升迁专业专业专业专业 发展发展发展发展培训培训培训培训个人个人个人个人发展发展发展发展计划计划计划计划入职培训入职培训入职培训入职培训加入加入加入加入联想联想联想联想 指导人指导人指导人指导人 轮岗轮岗轮岗轮岗绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理实实实实现现现现个个个个人人人人价价价价值值值值人才在联想发展道路人才的发展空间人才的发展空间人力资源人力资源体系设计体系设计人力资源主人力资源主要举措汇报要举措汇报人力资源人力资源工作成果工作成果人力资源人力资源发展方向发展方向P
25、 PA DA DC C人力资源工作成果 C Checkheck人力资源增长与结构满意度人力资源市场竞争力人力资源KPI体系1、员工权益的保障；、员工权益的保障；2、市场的评价；、市场的评价；1、员工士气指数、员工士气指数2、员工服务满意度、员工服务满意度3、员工参与管理程度、员工参与管理程度1、人力资源成本占营业额的增长比率、人力资源成本占营业额的增长比率2、人力资源增长速度及结构；、人力资源增长速度及结构；人力资源市场竞争力人力资源市场竞争力员工权益的保障：员工权益的保障： 办公环境办公环境薪酬福利薪酬福利激励体系激励体系培训体系培训体系发展空间发展空间回馈沟通机制回馈沟通机制个人发展道路个
26、人发展道路企业发展远景企业发展远景满足个性化需求满足个性化需求人力资源人力资源体系设计体系设计人力资源主人力资源主要举措汇报要举措汇报人力资源人力资源工作成果工作成果人力资源人力资源发展方向发展方向P PA DA DC C将企业战略转化为人力资源战略制订相关HR政策，加速战略的执行确定企业KPI，建立激励体系建立企业领导团队的培养机制2、管理企业人力资源战略管理企业人力资源战略建立人力系统：合同、工作体系、薪酬资源规划、人才招聘通过组织信息及时支持业务部门进行决策依法建立人力资源管理制度3、日常基础运营管理日常基础运营管理1、管理变革、建立企业文化管理变革、建立企业文化引入科学的变革流程 帮助
27、员工丢弃旧观念，建立新观念找出文化差距，建立新文化员工与管理团队的充分沟通，理解员工 的需求和反馈建立高效合理的薪酬体系建立员工发展和培训体系，不断提高员工技能4、管理员工贡献管理员工贡献对企业的承诺对企业的承诺日常运作性日常运作性人人流程流程长期战略性长期战略性人力资源在现代企业中的角色人力资源在现代企业中的角色1、2 属于现代意义上的属于现代意义上的HR，要对业务有深刻的体验，要对业务有深刻的体验3、4 类属于传统意义上的类属于传统意义上的HR，要能够专业地提高效率要能够专业地提高效率2、管理企业人力资源战略、管理企业人力资源战略3、日常基础运营管理、日常基础运营管理1、管理变革、建立企业文化、管理变革、建立企业文化 HR人员 2-3/10 一线经理 6/10 员工参与1-2/104、管理员工贡献、管理员工贡献对企业的承诺对企业的承诺日常运作性日常运作性人人流程流程长期战略性长期战略性外部顾问 2-3/10一线经理4-5/10HR人员 3/10HR人员5/10一线经理5/10HR人员5-6/10IT人员2-3/10外部资源1-2HRM的责任分工的责任分工谢谢大家！谢谢大家！
