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1、术业必有专攻 业精于专 方显卓越术业必有专攻 业精于专 方显卓越平衡记分卡与绩效管理实施培训平衡记分卡与绩效管理实施培训目录目录绩效管理体系综述绩效管理体系的运作2一个现象一个现象不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同，为什么？ 深层原因深层原因立场角度不同价值标准不同绩效管理的前提绩效管理的前提明确立场：组织的长远发展明确标准：公司的价值导向再看绩效管理：从一个现象说起再看绩效管理：从一个现象说起3公司战略公司战略目标达成目标达成公司员工公司员工价值实现价值实现公司管理者公司管理者价值实现价值实现明确并传递公司价值导向明确并传递公司价值导向公司战略实现公司战略实现明确公司战略明确公司战
2、略一项有效地管理工具一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人合理地评价人和选拔人明确工作方向明确工作方向工作成绩的及时肯定工作成绩的及时肯定回报奖励回报奖励牵引牵引激励激励绩绩效效管管理理价值创造价值创造绩效管理的核心目的是激励价值创造绩效管理的核心目的是激励价值创造4什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高
3、员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。5主主管管员员工工沟通讨论辅导培训5绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？ 要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：1、经理对员工做某事；2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；3、只在绩效低下时使用；4、一年一次的填表工作； 它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你
4、成功的机会就大多了。66绩效管理的流程绩效管理的流程活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始P:P:绩效计划绩效计划活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划时间：绩效期间结束时A:A:绩效诊断与改进绩效诊断与改进活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间D:D:绩效辅导绩效辅导活动：评估员工的绩效，并反馈面谈时间：绩效间隔期间C:C:绩效考核与绩效考核与 面谈面谈员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果使用评估结果使用公司目标分解公司目标分解前期前期中期中期后期后期77关键业绩指标是关键业绩指标是1、对公司战略/经营目标的分解，并随公司战
5、略/经营目标的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及重点工作相一致的软性内容4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由考核者确定并与被考核者沟通认同的关键业绩指标能关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略/经营目标的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中岗位的考核方法采取基于平衡计分卡（岗位的考
6、核方法采取基于平衡计分卡（BSC）的关键业绩指标）的关键业绩指标（KPI）考核法）考核法8在考核内容上，将能力素质评估纳入绩效管理体系中，不断提高在考核内容上，将能力素质评估纳入绩效管理体系中，不断提高员工能力水平员工能力水平考核内容考核内容衡量的对象衡量的对象业绩考核（KPI）衡量各岗位员工关键工作成果完成情况能力素质评估衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况（纳入年度考核中）9公司绩效考核周期原则上分季度考核（也可根据运作情况按月度公司绩效考核周期原则上分季度考核（也可根据运作情况按月度考核）和年度综合考核两种。考核）和年度综合考核两种。 说明说明适用对象适用对象第二年1月2日第二年
7、1月15日绩效得分为各考核期的平均值。其中，绩效占80%权重，能力占20%权重在每季度第一个月15号（节假日顺延）之前完成上一季度的评价季度考核季度考核年度考核年度考核副总经理、部长副总经理以下所有员工 10建立由直接上级对直接下级进行考核的层级考核关系，间接上级建立由直接上级对直接下级进行考核的层级考核关系，间接上级对考核结果进行复核，同时结合周边绩效考核对考核结果进行复核，同时结合周边绩效考核层级考核关系层级考核关系一般员工一般员工主管主管分管领导分管领导部门负责人部门负责人周边绩效考核关系周边绩效考核关系*考核线考核线* * 对于部门协作满意度、能力评估等指标采取此对于部门协作满意度、能
8、力评估等指标采取此类评价方式类评价方式复核线复核线11山重建机绩效管理体系总揽山重建机绩效管理体系总揽*注：能力素质评价纳入年度考核结果岗位位类别季度季度年度年度高高层副副职所分管部所分管部门的平均得分的平均得分30%高高层正正职考核分数考核分数70% 所分管部所分管部门的平均得分的平均得分30%高高层正正职考核分数考核分数70%部部门正正职个人个人绩效考核分数效考核分数90%+部部门综合考核分数合考核分数10%季季综合合绩效考核平均分效考核平均分值80%+年年度度综合合评估得分估得分20% 部部门副副职（含）及（含）及以下管理干部以下管理干部 个人个人绩效考核分数效考核分数90%+直接上直接
9、上级的的综合合绩效考核分数效考核分数10% 非管理干部非管理干部 个人个人绩效考核分数效考核分数90%+所属部所属部门的的绩效考核分数效考核分数10% 12目录目录绩效管理体系综述绩效管理体系的运作13绩效管理是一个动态循环的管理过程，主要包括四个环节绩效管理是一个动态循环的管理过程，主要包括四个环节绩效计划绩效计划绩效监控绩效监控与辅导与辅导绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈与应用与应用制定年度战略地图和平衡记分卡编写战略行动计划，明确时间节点从指标库提取绩效指标，编写绩效考核表，考核双方沟通设定目标值，明确评价标准准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，对被考核者进
10、行绩效辅导，确保绩效目标的达成收集绩效数据和信息根据评价标准对被考核者进行考评计算考核期间的绩效得分开展绩效面谈、绩效回顾会与激励制度挂钩，实行相关奖惩就下一考核期的目标进行沟通14绩效计划阶段实施操作步骤绩效计划阶段实施操作步骤 第一步、建立绩效指标库第一步、建立绩效指标库 第二步、选取考核期内的关键绩效指标第二步、选取考核期内的关键绩效指标 第三步、确定权重、目标值和评分方法第三步、确定权重、目标值和评分方法 第四步、考核双方沟通第四步、考核双方沟通 第五步、签定第五步、签定绩效考核表绩效考核表1234515关键绩效指标的来源关键绩效指标的来源关键工作成果关键工作成果80%80%工作成果工
11、作成果总体工作计总体工作计划划公司级指标公司级指标分解（战略分解（战略地图）地图）部门部门/ /岗位职岗位职责责提炼部门提炼部门指标库指标库临时性临时性工作重点工作重点低员工工作内容例行或重复的程度高16关键成功因素关键成功因素关键指标关键指标关键成功因素关键成功因素关键指标关键指标提高保费收入保费增长率提高业务水平现场勘察及时率老客户续保新客户开发客户续保率核保及时率定损合规率新客户保费新增4S店加大展业力度赔付及时准确率 4S点关系维护集团客户关系维护老客户新业务保费单据处理准确率理算合规率新增豪车客户数新集团客户数平均单店市场占有率集团用户新增保费绩效指标提取案例（组织分解绩效指标提取案
12、例（组织分解-关键成功因素）关键成功因素）17绩效指标提取案例（职责提取）绩效指标提取案例（职责提取）关键工作成果关键工作成果主要职责主要职责制定人力资源政策，建立和完善公司人力资源管理体系，监督执行情况，并依据人事制度做出奖惩人员招聘：审核用人部门的需求，制定招聘计划，依据招聘程序指导实施人员的招聘工作员工培训：统筹开发门店及总部各岗位员工各阶段培训课件，完善培训课程体系，确定培训计划并组织实施绩效管理：制订绩效管理的办法，协助各部门制订平衡计分卡，组织实施绩效管理，促进公司整体绩效的提升人力资源管理的相关制度和流程符合岗位要求的员工课程体系培训实施绩效管理办法绩效实施KPIKPI人力资源管
13、理体系完善成效招聘计划完成率招聘费用控制率试用期员工通过率课程开发数量培训计划完成率培训满意度培训费用控制率绩效管理成效18编写职位绩效指标库，从指标定义等方面对指标进行说明编写职位绩效指标库，从指标定义等方面对指标进行说明19确定关键绩效指标后，考核双方沟通平衡记分卡的内容，主要包确定关键绩效指标后，考核双方沟通平衡记分卡的内容，主要包括以下一些内容括以下一些内容指标选择权重目标值评分标准类别类别定义定义从指标库中选择5-8个绩效指标作为当期考核指标关键绩效指标之间进行比较而体现出来的相互重要程度，权重总和为100%关键绩效指标需达成的目标对关键绩效指标的完成情况进行评价的标准，指标基准分为
14、60分，100分封顶20绩效指标的选择绩效指标的选择公司各职位采用一致的绩效考核指标评价体系，根据实际情况每个岗位分别设计绩公司各职位采用一致的绩效考核指标评价体系，根据实际情况每个岗位分别设计绩效考核表，编制绩效考核表时应遵循以下原则：效考核表，编制绩效考核表时应遵循以下原则：岗位指标的选择应按照平衡计分卡的四个方面进行选择，包括定量指标和定性指标所有的考核指标均应从绩效指标库内选取各岗位考核指标一般不超过10个目标，5-8个为宜。数据可获得的情况下，尽量多的采用定量指标。指标相互之间独立，不重复，不包含。避免指标过大或指标过小。注重上下级之间指标的关联性（部门工作计划分解到岗位）。结合绩效
15、考核期内需要完成的工作，跨考核期的工作，体现在本考核期的需完成的内容21关键业绩指标的权重设定遵循以下原则关键业绩指标的权重设定遵循以下原则原则每个KPI权重一般不高于40%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍权重总和100%理由过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则浮动薪酬会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算绩效考核表各项指标（绩效考核表各项指标（KPI）分数大小代表该项指标的相对重要程度，分值越大，重要程度越高）分数大小代表该项指标的
16、相对重要程度，分值越大，重要程度越高22目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际，这也意味着需要进目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际，这也意味着需要进一步加强基础管理的水平一步加强基础管理的水平历史变化情况历史变化情况销售额年份外部环境评估外部环境评估技术设备条件的变化经济环境因素的变化人口及消费行为的变化公司自身的要求公司自身的要求公司增长的需求管理能力的提升合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑以事实为依据的外部环境评估以及公司的需求有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成
17、，从而无法发挥公司最佳业绩23而且要符合而且要符合SMART原则原则SSPECIFICSSPECIFIC 明确MMEASURABLEMMEASURABLE 可衡量AATTAINABLEAATTAINABLE 具有挑战性RREALISTICRREALISTIC 现实（可实现）TTIMETTIME 时限目标值设定遵循目标值设定遵循SMART原则原则定量指标目标值：定量指标目标值：-设定具体的数据，如利润完成600万，计划完成率达100%等-目标值与经营计划及预算保持一致-与历史数据相比，具有一定的挑战性定性指标目标值：定性指标目标值：-对绩效指标需要达到的要求进行描述-从时间、数量、质量、成本等角
18、度明确定性指标涉及的工作内容，对工作进行进一步的细化24而且要设定指标的最低值（淘汰值）而且要设定指标的最低值（淘汰值）最低值确定的注意事项1. 低于该值，属于不能容忍的绩效水平2. 该值属于区间值的最低档水平3. 通常最低值可取目标值的80%水平（有特别规定的除外）25定性指标的目标值是绩效考核表的重点，其编写思路如下定性指标的目标值是绩效考核表的重点，其编写思路如下定性指标注重结果注重过程结果与过程并重指标示例指标示例如何提出目标要求（时间、如何提出目标要求（时间、质量、数量）质量、数量）管理体系建设成效按时间要求提交成果达到数量要求成果质量需要达到的水平内容的完整性、适用性格式的规范性描
19、述的清晰性结论的正确性制度实施成效合同管理成效计划出台时间开展的及时性组织工作有序执行有力检查的次数符合相关规范覆盖面符合要求结合结果和过程两个方面目标值目标值9月底之前制定生产管理制度，包括运行、维护、抢修等方面内容，具有可操作性，得到相关部门和领导的认可。制度格式符合公司要求每月按生产要求，到基层检查1次，覆盖率达30%以上。检查记录完整，数据真实，能针对不足提出整改意见合同格式规范，条款严密，没有明显漏洞，按要求会签，归档率达100%指标性质指标性质26定量指标连续变化业绩分值计算公式定量指标连续变化业绩分值计算公式评价分数060100通过确定目标值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的
20、封顶分数为100分低于门槛值的分数为0门槛值目标值挑战值当实际完成值当实际完成值 挑战值时，考核得分挑战值时，考核得分 100100；当门槛值当门槛值 实际完成值实际完成值 目标值时，目标值时，考核得分考核得分 40+20(40+20(实际完成值门槛值实际完成值门槛值)/()/(目标值门目标值门槛值槛值););当目标值当目标值 实际完成值实际完成值 挑战值时，挑战值时，考核得分考核得分 60+40(60+40(实际完成值目标值实际完成值目标值)/()/(挑战值目挑战值目标值标值) ) 计算公式：计算公式：40注：注意正向指标和负向指标的区别注：注意正向指标和负向指标的区别27定性指定性指标评分
21、方法分方法28绩效合约中还设置加减分项，强化对员工的激励绩效合约中还设置加减分项，强化对员工的激励发生以下情况，绩效考核结果实行一票否决a) 一般及以上安全、设备、环保、交通事故；b) 重大信息化事故；c) 重大泄密;d) 严重印信风险事件;否决性指标否决性指标加扣分项加扣分项加分项部门合理化建议获奖数量扣分项部门管理遭通报次数待讨论待讨论29绩效考核表样例绩效考核表样例通过设定指标权重，以通过设定指标权重，以区分重要程度区分重要程度按照按照SMART原则设定在原则设定在考核期间该项指标需要考核期间该项指标需要达到的目标达到的目标对指标的实际完成情况进对指标的实际完成情况进行说明，作为考核得分
22、的行说明，作为考核得分的依据，尤其是定性指标，依据，尤其是定性指标，要求具体详细要求具体详细考核期末针对被考核考核期末针对被考核人的表现进行评分人的表现进行评分绩效计划阶段编写的内容绩效计划阶段编写的内容绩效考评阶段填写的内容绩效考评阶段填写的内容选取考核项目（关键选取考核项目（关键业绩指标）业绩指标）30既定既定绩效目标绩效目标考核者对绩效进行跟踪考核者对绩效进行跟踪及时提供反馈和指导及时提供反馈和指导绩效过程的监控是指考核者在考核期内定期跟踪被考核者工作绩效的完成情况，并努力帮助被考核者达到或超越已制定的绩效计划完成对绩效过程进行监控，加强对下属工作的指导对绩效过程进行监控，加强对下属工作
23、的指导日常工作日常工作31通过持续的沟通，提供指导和帮助并积累相关信息通过持续的沟通，提供指导和帮助并积累相关信息关于如何解决工作中的困难的指导和帮助。了解”工作做得怎么样？”的信息，及时扬长避短，而不是等到绩效期结束的时候，考核者列出一大堆缺点来数落。原因一：被考核者需要在执行绩效计划的过程中得原因一：被考核者需要在执行绩效计划的过程中得到指导和帮助到指导和帮助及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。如果不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出有说服力的评估了。可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行
24、处理。原因二：考核者需要获得有关的信息原因二：考核者需要获得有关的信息工作的进展情况怎么样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？管理人员可以采取哪些行动来支持员工？在绩效监督期间沟通的内容在绩效监督期间沟通的内容必须保持持续沟通的原因必须保持持续沟通的原因32为什么要进行绩效辅导为什么要进行绩效辅导绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔
25、的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击负面反馈绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降持续性的，建设性的，或基于员工工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力正面反馈缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线有效绩效辅导下的员工绩效曲线3333四种绩效辅导时机四种绩效辅导时机1、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。2、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮
26、助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。 4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。3434在绩效计划运行期间，如遇特殊情况，确实有必要调整在绩效计划运行期间，如遇特殊情况，确实有必要调整KPI指标指标可以通过上下级之间的沟通和协商进行可以通过上下级之间的沟通和协商进行KPI指标的调整指标的调整 KPI指标的调整需要履行以下程序：指标的调整需要履行以下程序： KPI指标调整的必要条件：指标调整的必要条件： 在绩效实
27、施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行KPI指标的调整；新增或取消权重超过10%以上的KPI指标，或原有KPI指标的权重变动超过10%以上；考核双方协商一致。被考核者提出绩效计划调整的申请；被考核者和其直接上级进行面谈，首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定KPI指标和标准，并重新填写绩效考核表；因指标调整影响到其他部门目标的设定，应跨部门协调。一般员工考核双方沟通即可；考核双方在重新填写的KPI考核表签字确认，各自留存一份，并报综合部备案。35在绩效期末开展绩效考核在绩效期末开展绩效考核明确数据收集职责根据关键绩效指标体系中确定的数据来源收集整理考核信息管理部下发考核通知公司启
28、动绩效考核程序各部门（子公司）准备绩效考核季度考核。根据各项绩效指标的完成情况进行初步评估。年终考核。年终业绩考核得分为各考核期结果的平均值。年终考核，除业绩外还对能力进行评估。隔级上级对绩效结果进行审核综合部汇总考核结果绩效绩效考核考核程序程序主要主要内容内容启动考核程序收集整理考核信息评价绩效指标完成效果隔级上级审查由上到下进行由上到下进行36考核评分计算与结果等级划分考核评分计算与结果等级划分绩效分数效分数计算算季度分数计算季度绩效考核表得分年度分数计算（季度考核得分）/480%能力素质考核得分20% 37考核结果的公正公平还依靠各种保证机制发挥作用考核结果的公正公平还依靠各种保证机制发
29、挥作用保证机制保证机制通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的保证方法保证方法直接有效通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证保证效果保证效果一级考一级，一级审一级考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证综合部的支持监督考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证通过员工个人的直接申诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证申诉机制38考核结束后，召开业绩对话会，对业绩进行总结并发考核结束后，召开业绩对话会，对业绩进行总结并发布下一考核期绩效目标布下一考核期绩效目标会议目的：会议目的：对绩效计划的执行情况进行总结，提
30、出改进意见，以确保总体绩效目标的实现参加人员：参加人员：高层正职、高层副职、部门正职及相关人员例会时间：例会时间：季度会议：四、七、十月上旬，6小时会议议程：会议议程：总经理回顾上季度经营整体态势（0.5h）管理部介绍总体经营计划执行情况 （0.5h）管理部主持，各部门进行述职，呈报上季度绩效合约完成情况及本季度计划安排，明确改进方向，接受与会人员质询（各0.5h）各分管领导发言，总结分管领域绩效表现（0.5h）总经理总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。（0.5h）会后后续活动会后后续活动：管理部总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人管理部跟踪以上事项的完成情况，及时向
31、总经理及有关部门通报会议规则：会议规则：各部门对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表（不超过10页）出于发现问题、分析问题/解决问题的工作思路与会人员对各单位有质询权，总经理对绩效目标的调整修正要求有终决权需提前准备的材料：需提前准备的材料： 各部门提前1周作出对绩效计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措，并就本季度业绩目标达成共识综合部在会前3天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要问题点；汇总编印后，提前1天分发给与会人员39绩效反馈环节主要包括绩效面谈和对绩效考核结果的绩效反馈环节主要包括绩效面谈和对绩效考核结果的应用应用绩效面谈的原则绩效面谈的原则建立和维护彼此之间的信任清
32、楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来，而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈与绩效结果挂钩的手段除了绩效奖金和年终奖金之外，还可以有更多样的选择：职业发展机会（职位的提升，轮岗，培训）其他回报形式物质回报：特批假期、实物奖品、旅游等精神回报：荣誉称号、参与重要而有意义的工作等绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用40绩效结果应用绩效结果应用绩效奖金发放绩效奖金发放按照薪酬管理制度的相关规定，兑现考核期内的绩效薪酬 按照薪酬管理制度的相关规定，兑现年终奖励 岗位等级的调整岗位等级的调整 评优资格评优资格对于年度考核等级为待改进
33、的员工不能够参与公司各项评先评优。员工培训员工培训公司全体员工考核结果以及员工绩效改进建议中员工的培训计划需求，是管理部制定下年度员工培训计划的重要依据；管理部根据员工绩效反馈的信息，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。人事聘用人事聘用 41为了组织、实施、监督年度绩效管理工作，成立绩效委员会，领为了组织、实施、监督年度绩效管理工作，成立绩效委员会，领导绩效管理工作的开展导绩效管理工作的开展绩效考核委员会绩效考核委员会绩效考核委员会属非常设机构，管理部为具体组织实施日常绩效管理工作，对绩效考核委员会负责。主要职责包括：主要职责包括：制定绩效考核基本原则和政策；决策绩效考核相关的重大事项，包括绩效考核体系的修订等；受理绩效考核过程中的申诉；指导、监督绩效考核工作的开展。管理部管理部建立并优化绩效考核体系，负责绩效考核的日常工作并具体组织实施，包括：收集整理绩效考核资料；审核调整绩效考核基础数据；汇总测算绩效考核结果；编制绩效考核报告；计算绩效奖金。42THE END,THANKS43
