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1、马云在马云在1988年在杭州师范学院英语专业毕业，此年在杭州师范学院英语专业毕业，此后任教在杭州电子科技大学。后任教在杭州电子科技大学。1995年，在出访美年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办了网站国时首次接触到因特网，回国后创办了网站“中中国的黄页国的黄页”。1997年，加入了中国外经贸部，负年，加入了中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。1999年，正式辞去公职，返回杭州，进行二年，正式辞去公职，返回杭州，进行二次创业，决定介入电子商务领域。同年次创业，决定介入电子商务领域。同年9月，马云月，马云的阿里巴巴网站横空出世，立志
2、成为中小企业的的阿里巴巴网站横空出世，立志成为中小企业的引路人。（计划、决策，世界十大网站之一，引路人。（计划、决策，世界十大网站之一，2008年，阿里巴巴旗下淘宝网交易额接近年，阿里巴巴旗下淘宝网交易额接近1000亿人民币，亿人民币，2009年淘宝网交易额达人民币年淘宝网交易额达人民币2000亿元，旗下支付宝用户亿元，旗下支付宝用户1.8亿人。）亿人。）为了这个目标，马云组建了超一流的团队。为了这个目标，马云组建了超一流的团队。（组织设计、人员配备等）（组织设计、人员配备等）有了计划、决策，有了人员，有了组织，有了计划、决策，有了人员，有了组织，1在我们明确了目在我们明确了目标、制订了计划、
3、标、制订了计划、落实了职责以后，落实了职责以后，组织中的各项工组织中的各项工作是否就能有效作是否就能有效开展？开展？要使组织成员有要使组织成员有效地开展工作以效地开展工作以实现目标，还需实现目标，还需要加强领导和控要加强领导和控制制。2n但是，随着人们自我意识的提高，下属并不会自动地服从命令，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。3n员工甲：还给我摆架子，大不了不干！n因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。4第九章 领导与领导者n领导的内涵n领导理论与领导艺术5第一节领导的内涵n一、领导的
4、内涵 n名词指领导者，即组织中确定组织目标并利用影响力利用影响力带领带领人们人们人们人们实现这一目标的人。n动词指领导工作，是指挥、带领、引导和鼓励部下自觉地为实现组织目标而努力的过程，是一项管理职能。n领导必须具备三要素： n领导者必须有追随者。领导的本质是被领导者的追随和服领导者必须有追随者。领导的本质是被领导者的追随和服从。（领头羊）从。（领头羊）n领导者必须有影响力领导者必须有影响力(职权：是管理者实施领导行为的基职权：是管理者实施领导行为的基本条件）、个人权力：使下属自觉的服从指挥）本条件）、个人权力：使下属自觉的服从指挥）)。n领导行为具有明确的目的，通过影响部下实现组织的目标。领
5、导行为具有明确的目的，通过影响部下实现组织的目标。n思考：思考：领导和管理有什么区别吗？领导和管理有什么区别吗？7n二、领导与管理的区别 n领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。n1 1、共性、共性n领导与管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织领导与管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。目标的过程。n2 2、差异、差异n（1 1）领导是管理的一个方面，但除了领导，管理还包括其他内容。）领导是管理的一个方面，但除了领导，管理还包括其他内容。n（2 2）管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导
6、的权）管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响权和专长权等的基础上。影响权和专长权等的基础上。n（3 3）领导的对象是人，管理的对象是人、财、物、信息。）领导的对象是人，管理的对象是人、财、物、信息。n（4 4）领导者不一定是管理者（非正式组织中的领导者不是组织的管理）领导者不一定是管理者（非正式组织中的领导者不是组织的管理者，组织没有赋予他们职权，不负责组织的计划、组织和控制工作），者，组织没有赋予他们职权，不负责组织的计划、组织和控制工作），管理者也不
7、一定是领导者（管理者若没有部下追随和服从）。管理者也不一定是领导者（管理者若没有部下追随和服从）。n注意：注意：在一个组织中，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领在一个组织中，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。导者。8姿势描述：手执姿势描述：手执笔、认真地讨论笔、认真地讨论计划的制定计划的制定管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责计划职能计划职能组织职能组织职能姿势描述：两手姿势描述：两手打开、阐明观点，打开、阐明观点，分配任务分配任务领导职能领导职能控制职能控制职能姿势描述：亲姿势描述：亲切询问、协调切询问、协调关系、调动积关
8、系、调动积极性极性姿势描述：手拿姿势描述：手拿计划书、打电话，计划书、打电话，了解工作进展了解工作进展9描述：紧握双拳、描述：紧握双拳、目光坚定目光坚定描述：高瞻远瞩，描述：高瞻远瞩， 一指定天下一指定天下干劲、激发力干劲、激发力 认知能力、认知能力、业务能力业务能力诚实和正直诚实和正直自信自信描述：神情亲切、描述：神情亲切、随和、富有爱心随和、富有爱心描述：胜利的手势、描述：胜利的手势、淡定的微笑淡定的微笑10领导者与管理者的职责领导者与管理者的职责创造一个良好的组织环创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实责，协调一致，有效实现目标。现目标。计划工作
9、计划工作组织工作组织工作 领导工作领导工作控制工作控制工作 管理者的职责管理者的职责带领和指导部下带领和指导部下实现共同实现共同确定的目标。确定的目标。指挥：指挥：指点迷津、指导指点迷津、指导工作方法；工作方法；协调：协调关系、调解协调：协调关系、调解矛盾、团结一致，朝着矛盾、团结一致，朝着共同目标前进；共同目标前进；激励：激励：排忧解难、激发、排忧解难、激发、鼓舞斗志、发掘员工积鼓舞斗志、发掘员工积极进取的动力；极进取的动力；领导者的职责领导者的职责讨论n为什么人一走，茶就凉？12各种领导行为权变模型 在多样的情况下，哪一种领导方式是最好的？ 领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响
10、各种最佳的领导行为和风格 怎样的领导行为和风格是最好的？ 领导的有效性取决于领导行为和风格 各种优秀领导者的图像 好的领导者应具备怎样的素质？ 领导的有效性取决于领导者个人特性 领导权变理论 领导行为理论 领导特性（品质）理论 研究结果研究结果 研究基本出发点研究基本出发点 基本观点基本观点领导理论领导理论 领导理论：领导有效性理论领导理论：领导有效性理论第二节领导理论与领导艺术第二节领导理论与领导艺术13 一、领导特性理论一、领导特性理论什么人可以成为领导者？什么人可以成为领导者？n小故事：他为什么不能成为领导者？小故事：他为什么不能成为领导者？n成功的领导者应具有哪些特质？成功的领导者应具
11、有哪些特质？14 一、领导特性理论一、领导特性理论n早期的领导理论，主要研究领导者的个个人人品品质质与特特征征，及及其与领导效能其与领导效能的关系。n这种研究试图区分领领导导者者和一一般般人人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，也称为性格理论性格理论。n从历史发展看，可分为早期特性理论早期特性理论和现代特性理论。现代特性理论。 15（一）早期的特性理论n早期特性理论认为:领导者个人品质是与生俱来的,一个人能否当领导者取决于他的天生禀赋。如：n生生理理因因素素：包括年龄、身高、体重、容貌、体格、风度等。n能能力力因因素素：包括智力、指导别人的能力、决断能力、与人友好相处的能力等。其中智
12、力对领导效能的影响较大。n兴趣因素兴趣因素：指热衷于探究并乐于从事某事物的倾向。n技能技能：尤指运作技能。n性格性格：主要是自信度、适应性、支配性、外向性等。16 （二）现代特性理论n现代品质理论认为领导是一个动态过程，领导者的品质和特质是在领导活动中形成的，可以通过训练和培养加以造就。n美国心理学家爱爱得得温温 杰杰沙沙利利将领导品质分为三大类，13个因素，它们是：n第一类：能力第一类：能力包括监督能力、智力、创造力等包括监督能力、智力、创造力等。n第第二二类类：个个性性特特征征包包括括性性别别、自自信信、决决断断力力、成成熟度、人际关系等。熟度、人际关系等。n第第三三类类：激激励励特特征征
13、包包括括职职业业成成就就、自自立立、对对权权力力的追求、不慕财富、冒险等。的追求、不慕财富、冒险等。n这13个因素中，性别性别是最不重要的；而监督能力、职业成就需要、智力、自立、自信、决断力则是最重要的6个品质因素。 17斯蒂芬罗宾斯发现领导者有六项特质不同于非领导者。斯蒂芬罗宾斯发现领导者有六项特质不同于非领导者。斯蒂芬罗宾斯发现领导者有六项特质不同于非领导者。斯蒂芬罗宾斯发现领导者有六项特质不同于非领导者。qq进进进进取取取取心心心心：高高高高努努努努力力力力水水水水平平平平、高高高高成成成成就就就就欲欲欲欲望望望望、精精精精力力力力充充充充沛沛沛沛、对对对对从从从从事事事事的的的的活活活
14、活动坚持不懈、有高度的主动精神动坚持不懈、有高度的主动精神动坚持不懈、有高度的主动精神动坚持不懈、有高度的主动精神qq领导愿望：领导愿望：领导愿望：领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任qq诚诚诚诚实实实实与与与与正正正正直直直直：通通通通过过过过高高高高度度度度的的的的言言言言行行行行一一一一致致致致和和和和诚诚诚诚实实实实无无无无欺欺欺欺，在在在在自自自自己己己己与与与与下下下下属之间建立相互信赖关系属之间建立相互信赖关系属之间建立相互信赖关系属之间建
15、立相互信赖关系qq自自自自信信信信：为为为为使使使使下下下下属属属属相相相相信信信信他他他他的的的的目目目目标标标标和和和和决决决决策策策策的的的的正正正正确确确确性性性性，必必必必须须须须表表表表现现现现出出出出高度的自信。高度的自信。高度的自信。高度的自信。qq智智智智慧慧慧慧：有有有有足足足足够够够够的的的的智智智智慧慧慧慧来来来来收收收收集集集集、整整整整理理理理和和和和解解解解释释释释大大大大量量量量信信信信息息息息；并并并并能能能能有有有有效地解决实际问题效地解决实际问题效地解决实际问题效地解决实际问题qq相相相相关关关关知知知知识识识识：对对对对公公公公司司司司、产产产产业业业业
16、和和和和技技技技术术术术等等等等事事事事项项项项拥拥拥拥有有有有较较较较高高高高的的的的知知知知识识识识水水水水平平平平，广广广广博博博博的的的的知知知知识识识识能能能能够够够够帮帮帮帮助助助助作作作作出出出出富富富富有有有有远远远远见见见见的的的的决决决决策策策策，并并并并深深深深明明明明这这这这种种种种决决决决策策策策的意义。的意义。的意义。的意义。18PDP系统对领导特质的分类PDP（professionaldynametricprograms ）系统（即专业人力资源动态诊断系统 ），是由美国南加大学统计研究所和科罗拉多大学行为研究所合作研究，共同发展开来的一种统计系统，专为调查领导特质
17、、诊断成功领导要素的一种有效的调查工具。据说，PDP 诊断系统是一种专利系统， 在应用方面，PDP 诊断的准确性高达90%以上，对有关企业在挑选人才和开发人才等的规划和落实的工作，有极大的帮助。 PDP 按其诊断的结果，依其特质把人划分为五种类型，即老虎、孔雀、无尾熊、猫头鹰、变色龙等五大类。 阅读材料：PDP系统对领导特质的分类 19领导特质的五种类型：老老虎虎型型：具具备备高高支支配配型型特特质质，竞竞争争力力强强、果果断断、雷雷厉厉风风行行、坚坚决决、不不易易妥妥协协、意意志志坚坚定定、武武断断、强强悍悍毛泽东、蒋介石毛泽东、蒋介石 孔孔雀雀型型：天天生生具具备备乐乐观观与与和和善善的的
18、性性格格，热热情情幽幽默默、沟沟通、表达能力强。通、表达能力强。猫猫头头鹰鹰型型：性性格格内内敛敛、不不苟苟言言笑笑，明明察察秋秋毫毫，纪纪律律性性强、强调循规蹈矩强、强调循规蹈矩包拯、海瑞、朱鎔基包拯、海瑞、朱鎔基变变色色龙龙型型：具具有有高高度度应应变变能能力力，灵灵活活，易易于于接接受受新新事事物、不制造冲突、善于解决冲突、内方外圆物、不制造冲突、善于解决冲突、内方外圆无无尾尾熊熊型型：具具有有高高度度耐耐心心，敦敦厚厚随随和和，亲亲和和力力强强，能能理理解解别别人人感感受受，行行事事冷冷静静自自持持，能能让让别别人人占占便便宜宜，牺牺牲自己、易于听到真实的声音。牲自己、易于听到真实的声
19、音。20美国企业家群像n平均年龄为56岁，为企业服务达23年，担任现职6.9年，在企业兼要职3.2个，每周工作60小时；n多数攻读过工商管理专业，大都从事过市场研究，绝大多数是凭工作经历提上来的；n常利用工作之余到俱乐部活动，生命保险已由公司出钱办妥，财产有专人代为操心，半数人还可获得股票作为奖励，日夜担心的只是一件事，怎样才能把国内外的竞争对手击败。21日本企业界要求领导者具有十项品德和十项能力n十项品德：n使命感；n责任感；n信赖性；n积极性；n忠诚老实；n进取性；n忍耐性；n公平；n热情；n勇气。n十项能力：n思维决定能力；n规划能力；n判断能力；n创造能力；n洞察能力；n劝说能力；n理
20、解人的能力；n解决问题的能力；n培养下级的能力；n调动积极性的能力。22领导者成功需要领导者成功需要领导者成功需要领导者成功需要 十商十商十商十商 n n1.1.德商（德商（德商（德商（MQMQ） 德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。 n n2.2.智商智商智商智商 ( (IQ)IQ)是一种表示人的
21、智力高低的数量指标，但也可以表现是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现为一个人对知识的掌握度，反映人的观察力、记忆力、思为一个人对知识的掌握度，反映人的观察力、记忆力、思为一个人对知识的掌握度，反映人的观察力、记忆力、思为一个人对知识的掌握度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。 23n n3.3.情商（情商
22、（情商（情商（EQEQ） 管理自己的情绪和处理人际关系的能力。管理自己的情绪和处理人际关系的能力。管理自己的情绪和处理人际关系的能力。管理自己的情绪和处理人际关系的能力。2020世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的情商。智商使人得以录用，情成功的领导者必须具备高度的情商。智商使人得以录用，情成功的领导者必须具备高度的情商。智商使人得以录用，情成功的领导者必须具备高度的情商。智商使人得以录用，情商使人得以晋升。商使人
23、得以晋升。商使人得以晋升。商使人得以晋升。 构成情商的五大因素：构成情商的五大因素：构成情商的五大因素：构成情商的五大因素：自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）自我调节（调节自己的负面情绪）自我调节（调节自己的负面情绪）自我调节（调节自己的负面情绪）自我调节（调节自己的负面情绪）动机（人行动的动力、韧性）动机（人行动的动力、韧性）动机（人行动的动力、韧性）动机（人行动的动力、韧性）同情心（认知下属的感受和需要）同情心（认知下属的感受和需要）同情心（认知下属
24、的感受和需要）同情心（认知下属的感受和需要）社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）24n n4.4.逆商（逆商（逆商（逆商（AQAQ） 是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。n n5.5.胆商胆商胆商胆商(DQ)(DQ)是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒
25、险精神。是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。n n6.6.财商（财商（财商（财商（FQFQ） 是指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最是指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最是指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最是指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最需要的能力，也是最被人们忽略的能力。需要的能力，也是最被人们忽略的能力。需要的能力，也是最被人们忽略的能力。需要的能力，也是最被人们忽略的能力。 n n7.7.心商心商心商心商(MQ)(MQ)就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况就是维
26、持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况和活力的能力。和活力的能力。和活力的能力。和活力的能力。25n n8.8.志商（志商（志商（志商（WQWQ） 是意志智商。指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、是意志智商。指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、是意志智商。指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、是意志智商。指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。目的性、果断性、自制力等方面。目的性、果断性、自制力等方面。目的性、果断性、自制力等方面。 还包括个人抱负。还包括个人抱负。还包括
27、个人抱负。还包括个人抱负。n n 9.9.灵商灵商灵商灵商(SQ)(SQ)就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。 n n10.10.健商（健商（健商（健商（HQHQ） 是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。映。映。映。 26n领导特性理论具有一定的科学性，有一定的可取之处。 但也也存在一些缺陷：
28、n它们忽略了被领导者和环境的影响作用。n领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求领导者获得成功的真正因素。n实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领导人也具有其中大部分或全部品质；n各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。 领导特性理论的缺陷领导特性理论的缺陷27二、领导行为理论二、领导行为理论寻找最佳的领导方式寻找最佳的领导方式n产生于产生于2020世纪世纪4040年代，着重于领导者行为方式的研究。年代，着重于领导者行为方式的研究。n主主要要研研究究领领导导者者应应该该做做什什么么和和怎怎样样做做才才能能使使工工作作更更有有效效。它它一一方方面面描描述述有有效效
29、领领导导的的行行为为特特征征；另另一一方方面面，从从领领导导方式上研究领导行为。方式上研究领导行为。n基本观点：基本观点：n领领导导者者在在其其领领导导活活动动过过程程中中所所采采取取的的领领导导行行为为（采采用用什什么么领领导导方方式式，形形成成怎怎样样的的领领导导作作风风，领领导导者者具具体体怎怎么做），与他们的工作效率存在密切关系。么做），与他们的工作效率存在密切关系。28二、领导行为理论二、领导行为理论寻找最佳的领导方式寻找最佳的领导方式n n领领导导行行为为理理论论是是一一个个不不小小的的家家庭庭，包包括括许许多多子子理理论，有代表性的理论主要有：论，有代表性的理论主要有： （一）领
30、导方式理论（一）领导方式理论 （二）领导方式连续统一体理论（二）领导方式连续统一体理论 （三）领导行为四分图（三）领导行为四分图 （四）管理方格理论（四）管理方格理论29（一）领导方式理论n主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权。主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权。n德国心理学家莱温的领导方式理论德国心理学家莱温的领导方式理论n它以权力定位为基本变量，把领导者表现出来的领导它以权力定位为基本变量，把领导者表现出来的领导方式分为三种基本类型：方式分为三种基本类型：1、专权型领导专权型领导2、民主型领导民主型领导3、放任型领导放任型领导301 1、专权型领导（独裁型或权威式领导）、专权型领
31、导（独裁型或权威式领导）n独独断断专专行行的的领领导导行行为为，权权力力定定位位于于领领导导者者个个人人，以以力力服服人人，靠权力和强制让人服从。主要特点：靠权力和强制让人服从。主要特点：n所有决策权集中，认为决策是自己一个人的事情。所有决策权集中，认为决策是自己一个人的事情。n在在命命令令下下达达之之前前，部部属属无无法法预预料料命命令令的的内内容容，以以及及执行命令应采取的技术和实施步骤。执行命令应采取的技术和实施步骤。n所有命令部属都要无条件接受，绝对服从。所有命令部属都要无条件接受，绝对服从。n使用严厉的强制性措施来保证命令执行。使用严厉的强制性措施来保证命令执行。n结果：员工慑于领导
32、者的权威能较好地完成工作任务，但结果：员工慑于领导者的权威能较好地完成工作任务，但组织内部士气低，情绪消极，没有责任感。组织内部士气低，情绪消极，没有责任感。 312、民主型领导n权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。认为让下属适当参与决策可以激发工作热情和创员自觉。认为让下属适当参与决策可以激发工作热情和创造力。主要特征：造力。主要特征：n以领导者人格作为感召力，以知识和经验作为领导基以领导者人格作为感召力，以知识和经验作为领导基础，集思广益，群体讨论决策。础，集思广益，群体讨论决策。n以人为中心，重视员工福利，了解职工需
33、要，上下级以人为中心，重视员工福利，了解职工需要，上下级关系融洽。关系融洽。n对部属授权，让下属在工作上处于主动地位。对部属授权，让下属在工作上处于主动地位。n结果：工作能顺利完成，且团体气氛融洽，员工士气较高。结果：工作能顺利完成，且团体气氛融洽，员工士气较高。323、放任型领导n权力定位于组织每一个成员，下属愿意怎样做就怎样做，权力定位于组织每一个成员，下属愿意怎样做就怎样做，悉听尊便。主要特征：悉听尊便。主要特征：n领导者放弃一切权力，组织的计划与决策不参加也不领导者放弃一切权力，组织的计划与决策不参加也不过问。过问。n领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进领导者的职责仅仅是为下
34、属提供信息并与组织外部进行联系。行联系。n对组织成员的功过，除依据团体法规制度自行处理外，对组织成员的功过，除依据团体法规制度自行处理外，对之不予任何表扬或批评。对之不予任何表扬或批评。n结果：工作效率极低，且群体内部人心涣散，士气不高。结果：工作效率极低，且群体内部人心涣散，士气不高。33（二）领导方式连续统一体理论（二）领导方式连续统一体理论n早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是民主的。早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是民主的。n美国管理学家美国管理学家坦南鲍姆坦南鲍姆和和施米特施米特在在1958年提出领导方式连年提出领导方式连续统一体理论。续统一体理论。n他们认为领导方式是
35、多种多样的，从专权型到放任型，存他们认为领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。他们描述了从在多种过渡类型。他们描述了从以上级为中心以上级为中心到到以下属为以下属为中心中心的一系列领导方式，这些方式的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下依领导者把权力授予下属的大小程度属的大小程度而不同（见下页图）。这些领导方式而不同（见下页图）。这些领导方式孰优孰孰优孰劣没有绝对的标准劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在不同的情况下采取恰当行动的人。一定是放任的人，而是在不同的情况下采取恰当行动的人。34在独裁与民
36、主两种极端的领导方式之间，有多种在独裁与民主两种极端的领导方式之间，有多种领导方式领导方式经理权力的运用经理权力的运用(独裁独裁) 下属的自由领域（民主）下属的自由领域（民主）以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经经理理做做出出并并宣宣布布决决策策经经理理“销销售售”决决策策经经理理提提出出计计划划，并并允允许许提提问问题题经经理理提提出出可可修修改改的的暂暂定定计计划划经经理理提提出出问问题题征征求求意意见见做做出出决决策策经经理理规规定定界界限限让让团团体体做做出出决决策策经经理理允允许许下下属属在在规规定定的的范范围围内内行行使使职职权
37、权35（三）领导行为四分图理论（俄亥俄学派理论）（三）领导行为四分图理论（俄亥俄学派理论）n美国俄亥俄州立大学的研究者们从美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起对领导问题进行年起对领导问题进行广泛的研究，广泛的研究，在归纳了在归纳了1000多种领导行为因素的基础上多种领导行为因素的基础上，他，他们发现，领导行为可以利用们发现，领导行为可以利用关怀关怀和和定规定规两个方面加以描述。两个方面加以描述。n定规定规关心组织，指重视组织设计，明确工作职责和相关心组织，指重视组织设计，明确工作职责和相互关系，确定工作目标和方法等，重视工作任务的完成。互关系，确定工作目标和方法等，重视工作任务的完成。n
38、包括：计划、协调、指挥、明确分工以及确定工作目标包括：计划、协调、指挥、明确分工以及确定工作目标等。等。n关怀关怀关心人，重视下属的需要，以人际关系为中心。关心人，重视下属的需要，以人际关系为中心。n包括：与下属友善协商，尊重下级意见，创造上下级相包括：与下属友善协商，尊重下级意见，创造上下级相互信任的气氛，并与同事建立友好协作关系。互信任的气氛，并与同事建立友好协作关系。36高关怀高关怀( (关系关系) )低低定规定规( (工作工作) )高关怀高关怀( (关系关系) )高高定规定规( (工作工作) )低关怀低关怀( (关系关系) )低低定规定规( (工作工作) )低关怀低关怀( (关系关系)
39、 )高高定规定规( (工作工作) ) “ “关心组织关心组织关心组织关心组织” ”与与与与“ “关心人关心人关心人关心人” ”这两个因素的组合可构这两个因素的组合可构这两个因素的组合可构这两个因素的组合可构成四种不同的领导行为模式，如下图所示：成四种不同的领导行为模式，如下图所示：成四种不同的领导行为模式，如下图所示：成四种不同的领导行为模式，如下图所示：37研究发现：研究发现：n在两个维度皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩在两个维度皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但并不总是产生积极效果；效和高满意度，但并不总是产生积极效果；n其他三种领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及
40、其他三种领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系；离职有关系；n在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反；相反；38（四）管理方格理论（四）管理方格理论n由美国管理学家由美国管理学家布莱克布莱克和和穆顿穆顿在在1964年提出年提出来的。来的。n他们在研究四分图理论的基础上，用横轴和纵他们在研究四分图理论的基础上，用横轴和纵轴分别表示轴分别表示领导者对生产的关心领导者对生产的关心和和领导者对对领导者对对人的关心人的关心，每条轴分为，每条轴分为
41、9个等级，从而产生了个等级，从而产生了81种不同的领导类型。列举了五种典型的领导种不同的领导类型。列举了五种典型的领导方式。方式。见下页图见下页图391 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 11.91.91.91.9乡村俱乐部型乡村俱乐部型乡村俱乐部型乡村俱乐部型9.99.99.99.9团队型团队型团队型团队型5.55.55.55.5中庸型中庸型中庸型中庸型1.11.11.11.1贫乏型贫乏型贫乏型贫乏型9.19.19.19.1任务型任务型任务型任务型管管 理理 方方 格格图图高高 对对人人的的关关心心 低低低低 对生产的关心对生产的关心 高高恶魔恶魔型型理想理想型
42、型案例分析：不同的领导行为方式类型案例分析：不同的领导行为方式类型40三、领导权变理论三、领导权变理论领导方式的适应性领导方式的适应性n领导权变理论是领导权变理论是60年代以来，在西方国家处于主导地年代以来，在西方国家处于主导地位的领导理论。位的领导理论。代表性的理论：菲德勒领导情境论代表性的理论：菲德勒领导情境论n权变理论认为领导的有效性与否不仅与领导者素质和权变理论认为领导的有效性与否不仅与领导者素质和行为有关，而且与其所处的环境相关。与特定情境相行为有关，而且与其所处的环境相关。与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特定情境不相适合的适合的领导方式是有效的；而与特定情境不相适合的领导方
43、式则往往是无效的。领导方式则往往是无效的。即领导的有效性取决于领即领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响导者、被领导者和环境的影响。随着环境的改变而改。随着环境的改变而改变领导行为，变领导行为，也许是最有效的领导。也许是最有效的领导。41（一）菲德勒领导情境论（一）菲德勒领导情境论n美国管理学家菲德勒从美国管理学家菲德勒从1951年起，经过多年的调查研年起，经过多年的调查研究，提出了究，提出了领导情境论领导情境论。n该理论认为，任何领导方式都可能是有效的，其有该理论认为，任何领导方式都可能是有效的，其有效性取决于领导方式是否与所处环境相适应。效性取决于领导方式是否与所处环境相适应。42
44、n1）职位权力）职位权力n领导者所处的领导者所处的职位具有的权威和权力的大小职位具有的权威和权力的大小，或领导的决，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。定权、强制权、奖励权的大小。n2）任务结构）任务结构n下属担任的下属担任的工作任务的明确程度工作任务的明确程度和人们和人们对这些任务的负责对这些任务的负责程度程度。n3）上下级关系）上下级关系n下属对其领导的下属对其领导的信任、喜爱、忠诚和愿意追随信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以的程度，以及领导者对下属的吸引力。及领导者对下属的吸引力。n菲德勒据此确定菲德勒据此确定8种不同的情境种不同的情境，从，从最理想的情景最理想的情景（强有力（强有力
45、的职权、明确的任务结构和良好的上下级关系）到的职权、明确的任务结构和良好的上下级关系）到最差的情最差的情景景（职位权利弱、无序的任务结构和恶劣的上下级关系）。（职位权利弱、无序的任务结构和恶劣的上下级关系）。1、菲德勒把领导环境具体化为三个方面的因素、菲德勒把领导环境具体化为三个方面的因素432 2、测定领导方式的问卷、测定领导方式的问卷n为了测定领导者的领导方式或领导风格，菲德勒设计了为了测定领导者的领导方式或领导风格，菲德勒设计了一种一种调查问卷调查问卷让领导者对让领导者对最难合作的同事最难合作的同事进行评分。进行评分。据此把领导方式分为两种。据此把领导方式分为两种。n最难合作的同事最难合
46、作的同事（least preferred co-workerleast preferred co-worker，缩写为，缩写为LPCLPC）：指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的下属。来一起工作的下属。n对最难合作的同事能给予对最难合作的同事能给予高评价高评价宽容型的，宽容型的，人际人际关系型的领导（高关系型的领导（高LPCLPC）；）；n对最难合作的同事给予对最难合作的同事给予低评价低评价工作任务型的领导工作任务型的领导（低（低LPCLPC）。）。44菲德勒的LPC（最难合作的同事）问卷快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友
47、善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善接纳 8 7 6 5 4 3 2 1 拒绝有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 热 情 8 7 6 5 4 3 2 1 不热情 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 轻松 8 7 6 5 4 3 2 1 紧张亲密 8 7 6 5 4 3 2 1 疏远 热心 8 7 6 5 4 3 2 1 冷漠 有趣 8 7 6 5 4 3 2 1 无聊 融洽 8 7 6 5 4 3 2
48、 1 好争 开朗 8 7 6 5 4 3 2 1 郁闷453、菲德勒领导情境模型研究发现12345678好好好好好好好好差差差差差差差差明确明确 不明不明不明不明人际关系型人际关系型工作任务型工作任务型明确明确 明确明确不明不明 明确明确情境类型情境类型上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力领导情景状态领导情景状态有效的领导方式有效的领导方式强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱好好中等状态中等状态差差工作任务型工作任务型不明不明人际关系型人际关系型LPC高高工作任务型工作任务型LPC低低464、菲德勒研究表明：、菲德勒研究表明：n不存在唯一最佳领导方式，不存在唯一最佳领导方式，不同情
49、境需要不同领不同情境需要不同领导方式。导方式。n不能只根据领导者过去的工作成绩预测现在，不能只根据领导者过去的工作成绩预测现在，还还要了解以前的工作类型同现在是否相同。要了解以前的工作类型同现在是否相同。 n思考：思考：根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可以通过哪些途径实现？可以通过哪些途径实现？47n5 5、根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可、根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可以通过两个途径：以通过两个途径：n 改变领导者的领导方式；改变领导者的领导方式；n 改变领导所处的环境，包括改善领导者与被领改变领导所处的环境，包括
50、改善领导者与被领导者关系，提高下属任务的明确度，强化领导的职导者关系，提高下属任务的明确度，强化领导的职位权威。位权威。48（二）领导生命周期理论n又称又称“领导寿命循环理论领导寿命循环理论”，由美国学者，由美国学者科曼科曼于于1966年提出来的，后由年提出来的，后由赫西和布兰查德赫西和布兰查德发展而形成发展而形成的一个三维结构的领导效率模式。的一个三维结构的领导效率模式。n基本思想：基本思想：n必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。在下属渐必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。在下属渐趋成熟时，领导行为也要加以调整（应材施教）。要把领趋成熟时，领导行为也要加以调整（应材施教）。要把领
51、导者的导者的任务行为任务行为、关系行为关系行为和和被领导者的成熟度被领导者的成熟度结合起来结合起来考虑。考虑。49n任务行为任务行为：n领导者和下属为完成任务的交往形式，即怎样告诉下属应领导者和下属为完成任务的交往形式，即怎样告诉下属应当做什么、何时做、何地做、如何做等。当做什么、何时做、何地做、如何做等。n关系行为关系行为：n领导者对下属给予帮助、关心和支持程度。领导者对下属给予帮助、关心和支持程度。n被领导者的成熟度被领导者的成熟度：n下属的成就动机、对自己的行为承担责任的意愿和能力、下属的成就动机、对自己的行为承担责任的意愿和能力、受教育程度、经验等，也包括心理上的成熟程度。受教育程度、
52、经验等，也包括心理上的成熟程度。n成熟度的确定，应从成熟度的确定，应从任务状况任务状况和和人员状况人员状况两方面去考察：两方面去考察：n一方面考察任务状况、目标要求（工作任务是不是模一方面考察任务状况、目标要求（工作任务是不是模糊不清的）；糊不清的）；n另一方面考察人员能力、工作阅历、教育程度、经验、另一方面考察人员能力、工作阅历、教育程度、经验、积极性。积极性。50 高高高高关系关系关系关系低任务低任务低任务低任务低关系低关系低关系低关系低任务低任务低任务低任务高关系高关系高关系高关系高任务高任务高任务高任务低关系低关系低关系低关系高任务高任务高任务高任务任务行为任务行为任务行为任务行为中等
53、成熟中等成熟中等成熟中等成熟高成熟高成熟高成熟高成熟低低低低成熟成熟成熟成熟成成成成熟熟熟熟不不不不成成成成熟熟熟熟MM4 4MM3 3MM2 2MM1 1高高高高低低低低关关关关系系系系行行行行为为为为高高高高授授授授 权权权权参参参参 与与与与推销推销推销推销命命命命 令令令令S3S3S1S1 S2S2 S4S4n领领导导生生命命周周期期理理论论认认为为，随随着着下下属属由由不不成成熟熟走走向向成成熟熟，领导行为应按照下列顺序逐步推移。领导行为应按照下列顺序逐步推移。51n下属成熟度为下属成熟度为M1M1（不成熟不成熟）(不愿做不会做不愿做不会做) :) :n缺缺乏乏接接受受和和承承担担任
54、任务务的的能能力力和和愿愿望望，他他们们既既不不能能胜胜任任又又缺缺乏乏自自觉觉。需需要要明明确确而而细细致致的的指指导导和和严严格格的的监监督督，即即采采取取命命令令型型的的领领导导方方式式（what, how, when, where）。例例进进厂不久的徒工、青工。厂不久的徒工、青工。 关关系系行行为为任务行为任务行为成熟成熟不成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型推销型推销型参与型参与型授权型授权型52n下属成熟度为下属成熟度为M2M2（初步成熟初步成熟）（愿意做不会做（愿意做不会做) ) n下下属属可可能能很很愿愿意意承承担担任任务务，但但缺缺乏乏工工作作能能力力和和技
55、技巧巧，需需要要领导者提供帮助和指导。领导者提供帮助和指导。n领领导导者者既既给给下下属属以以一一定定的的指指导导，又又注注意意保保护护和和鼓鼓励励下下属属的的积极性；因此适宜采用积极性；因此适宜采用推销型的领导方式推销型的领导方式。关关系系行行为为任务行为任务行为成成熟熟不成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型推销型推销型参与型参与型授权型授权型53n下属成熟度为下属成熟度为M3M3（比较成熟比较成熟）( (不愿做会做不愿做会做) ) n下下属属较较成成熟熟，有有足足够够能能力力承承担担任任务务，不不愿愿领领导导过过多多指指示示，但缺乏经验和信心。但缺乏经验和信心。n领领导导
56、者者就就主主要要方方面面明明确确指指导导，允允许许下下属属依依自自己己判判断断和和能能力力处处理理问问题题，但但仍仍要要给给予予足足够够支支持持、帮帮助助和和及及时时肯肯定定。其其重重要任务在于鼓舞和树立下属信心，采用要任务在于鼓舞和树立下属信心，采用参与型领导方式。参与型领导方式。关关系系行行为为任务行为任务行为成成熟熟不成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型推销型推销型参与型参与型授权型授权型54n下属成熟度为下属成熟度为M4M4（成熟成熟）（愿意做（愿意做会做）会做）n下属具有很强的独立工作能力，可以在几乎不加指导的情况下独立下属具有很强的独立工作能力，可以在几乎不加指导
57、的情况下独立完成任务，而且愿意完成任务完成任务，而且愿意完成任务. .。n领导者可适当对下属授权，自己只进行宏观控制，让下属领导者可适当对下属授权，自己只进行宏观控制，让下属“自行其自行其权责权责”，采用，采用授权型的领导方式。（例从事科研工作的专家、教授）授权型的领导方式。（例从事科研工作的专家、教授）关关系系行行为为任务行为任务行为成成熟熟不成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型推销型推销型参与型参与型授权型授权型55案例分析：案例分析：升职后的困境？（见升职后的困境？（见wordword文档）文档）思考：学习领导理论后的启示？思考：学习领导理论后的启示？561、发展自己的
58、领导素质、发展自己的领导素质n领导能力可以通过增强自己已拥有的领导特质而得到提高。领导能力可以通过增强自己已拥有的领导特质而得到提高。领导者的特征解释说明干干劲喜欢挑战性的工作，渴望走在别人前面，精力充沛，能够充满热情地、长时间地工作，具有克服困难的毅力，能主动做出选择并采取行动激起变革激激发力力有当领导者的强烈愿望，愿意承担责任，渴望影响、带动他人，对权力有强烈的渴望（渴望行使对组织发展有益的权力）。诚实和正直和正直真诚、讲信誉（言行一致），遵循道德准则，正直、让人信赖。自信自信坚定而果断，情绪稳定，相信自己的行为并不回避错误，在危机面前能保持镇定、充满信心。认知能力知能力具有敏锐的头脑，能
59、够高瞻远瞩，在决策和行动上具有良好的判断力和演绎归纳的推理能力。业务能力能力具有丰富的行业和组织知识，具有专业技能以理解下属所关注的事情。学习领导理论后的启示学习领导理论后的启示572、建立自己的领导基础、建立自己的领导基础n没有影响力的个体根本不算是领导者。没有影响力的个体根本不算是领导者。n个体可以通过个体可以通过提高自己的威信提高自己的威信和和获取组织中的获取组织中的职权职权来建立和巩固自己的领导基础。来建立和巩固自己的领导基础。n在群体中提出好的专业建议在群体中提出好的专业建议n与他人分享有价值的经验与他人分享有价值的经验n向他人提供其所需要的帮助向他人提供其所需要的帮助n与他人保持良
60、好的人际关系与他人保持良好的人际关系n加入社团或组织，在其中表现出自己的才能加入社团或组织，在其中表现出自己的才能n获得一定的职位并合理地运用自己的职权获得一定的职位并合理地运用自己的职权学习领导理论后的启示学习领导理论后的启示58职权的合理使用如何提高职如何提高职权影响力权影响力n赞扬给人以愉快的情绪体验，满赞扬给人以愉快的情绪体验，满足人们尊重、自我实现需求，从足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热而激发人形成奋发向上的工作热情。情。n批评和惩罚给人带来的是不快批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方意，要因
61、人而已，注重方式方法。法。n通过提问方式引导他人行为，通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加可带来更多的认同感，从而增加可接受度。可接受度。n对于日常性的工作分配，管理对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式支配权比用命令或强制的方式更有效。更有效。多赞扬多赞扬少批评少批评多引导多引导常请求常请求59威信的树立如何树立如何树立威信威信n品格是一个人的本质表现，好的品格品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。人模仿。n在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求在工
62、作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。事业、不断进取。 n杰出的才能会给事业带来成功，从杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。地接受其影响。n具有较强的业务能力，或者曾经取具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。得过辉煌的成就。 n人与人之间建立良好感情关系，能人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。影响。n平时关心体贴下属，与群众的关系平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。融洽，知道群众的疾苦。n知识水平高低主要表现为对自身和知识水平高低主要表现
63、为对自身和客观世界的认识程度。客观世界的认识程度。n知识丰富，容易取得人们信任，由知识丰富，容易取得人们信任，由此产生信赖感和依赖感。此产生信赖感和依赖感。 优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力品德的影响力专长的影响力专长的影响力603、使自己的领导风格与环境相适应、使自己的领导风格与环境相适应n根据领导权变理论，没有任何一种领导风格适合于各根据领导权变理论，没有任何一种领导风格适合于各种情境，而每一个个体由于其个性特点等各方面因素种情境，而每一个个体由于其个性特点等各方面因素的影响，会习惯于某一种领导风格，从而形成相应的的影响，会习惯于某一种领导风格，从而形成相应的领导定式。
64、领导定式。n为了能够有效地发挥领导作用，应该认真学习领导理为了能够有效地发挥领导作用，应该认真学习领导理论，掌握各种领导理论的基本观点，论，掌握各种领导理论的基本观点，知道不同的领导知道不同的领导风格的适用场合，以在特定的环境中能够正确地选用风格的适用场合，以在特定的环境中能够正确地选用合适的领导行为合适的领导行为。n同时，要选择合适的追随者，创造良好的工作环境，同时，要选择合适的追随者，创造良好的工作环境，以提高自己特定领导风格的有效性。以提高自己特定领导风格的有效性。学习领导理论后的启示学习领导理论后的启示61四、领导艺术四、领导艺术u领导艺术：指在领导的方式方法上所表现出的创造性和有效领
65、导艺术：指在领导的方式方法上所表现出的创造性和有效性，是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有性，是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。创造性地运用领导原则和方法的才能。u 1 1、做领导的本职工作做领导的本职工作n决策、用人、指挥、协调、激励决策、用人、指挥、协调、激励n抓抓“重中之重、急中之急重中之重、急中之急”n遵照例外原则遵照例外原则n对于必须亲自处理的事，问三个对于必须亲自处理的事，问三个“能不能能不能”（能不能取消（能不能取消？能不能与其他工作合并处理？能不能用更简便的方法处？能不能与其他工作合并处理？能不能用更简便的方法处理？）
66、理？）u 2 2、善于同下属交谈，倾听下属的意见、善于同下属交谈，倾听下属的意见u 3 3、争取众人的信任和合作、争取众人的信任和合作( (平易近人、信任对方、关心他人、平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁）一视同仁）) )u 4 4、做自己时间的主人（、做自己时间的主人（时间安排方法和时间管理方法时间安排方法和时间管理方法）62时间安排方法时间安排方法重要但不紧迫重要但不紧迫有时间优先做重要且紧迫重要且紧迫马上做既不重要又不紧迫既不重要又不紧迫不做或有空时做紧迫但不重要紧迫但不重要授权他人做或不做 重重 要要 不不重重要要 不紧迫不紧迫 紧迫紧迫63时间管理方法时间管理方法X列出目标清单。
67、即列出你或你所管理的部门在未来一段时间内所要实现。即列出你或你所管理的部门在未来一段时间内所要实现的目标。的目标。X将这些目标按其重要程度排序。首先要做的应该是重要的事情。首先要做的应该是重要的事情。X列出实现目标所需进行的活动。即明确为了实现上述目标，应开展哪些。即明确为了实现上述目标，应开展哪些活动。活动。X对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序。按每一项活动的重要。按每一项活动的重要性和紧迫性程度排列。性和紧迫性程度排列。X按所给出的优先顺序制订每日工作时间表或备忘录。在前一天下班前或在前一天下班前或前一天晚上，将当天或第二天所要做的事情按其重要性和紧迫性程度列前一天晚上，将当天或第
68、二天所要做的事情按其重要性和紧迫性程度列出一个清单，并制订相应的时间表。出一个清单，并制订相应的时间表。X按工作时间表开展工作。在工作中，要严格按时间表进行，尽可能地按。在工作中，要严格按时间表进行，尽可能地按时完成。时完成。X每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动。通过不断地总结经验，管理者会不断地提高工作效率。通过不断地总结经验，管理者会不断地提高工作效率。64根据我国一些优秀厂长的经验列出的领导者每周工作时间的分配根据我国一些优秀厂长的经验列出的领导者每周工作时间的分配工作内容工作内容每周小时数每周小时数时间使用方式时间使用方式1了解情况，检查工作了解情况，检查
69、工作6每天每天1小时小时2研究业务，进行决策研究业务，进行决策12每次每次24小时小时3与主要业务骨干交谈，做人的与主要业务骨干交谈，做人的工作工作4每次每次0.51小时小时4参加社会活动（接待、开会等）参加社会活动（接待、开会等）8每次每次0.52小时小时5处理企业与外部的重大业务关处理企业与外部的重大业务关系系8每次每次0.51小时小时6处理内部各部门的重大业务关处理内部各部门的重大业务关系系8每次每次0.53小时小时7学习与思考学习与思考4集中一次进行集中一次进行65可借鉴的领导准则n要要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征；理解与人为善的艺术，善良是力量的特征；n任何时候都不要伤害工作
70、人员的自尊心；任何时候都不要伤害工作人员的自尊心；n永远放弃两面派的行为；永远放弃两面派的行为；n别惧怕新事物；别惧怕新事物；n查处任何过失时，要耐心听其解释；查处任何过失时，要耐心听其解释；n学会听取意见，善于做听众；学会听取意见，善于做听众；n相信那些值得信任的人；相信那些值得信任的人；n不要舍不得表扬与致谢；不要舍不得表扬与致谢；n无论如何不要把下级人员分为无论如何不要把下级人员分为“坏的坏的”和和“好的好的”；n要及时向下级通报自己的设想和计划。要及时向下级通报自己的设想和计划。66本章总结本章总结n管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工作致力管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把握。于群体积极性的调动和大方向的把握。n管理者要成为领导者，应发展自己的领导素质，运用好管理者要成为领导者，应发展自己的领导素质，运用好职权，并树立起自己的威信，以建立自己的领导基础。职权，并树立起自己的威信，以建立自己的领导基础。与此同时，管理者还应该掌握领导理论，使自己的领导与此同时，管理者还应该掌握领导理论，使自己的领导风格与环境相适应。风格与环境相适应。67
