人力资源管理-第7章职业发展课件

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1、第第7 7章章职业发展职业发展 对应教材：张昊民、孙继伟编著人力资源管理高等教育出版社2007年1人力资源管理-第7章职业发展第第7 7章章 职业发展职业发展 第一节第一节 职业发展的理论与方法职业发展的理论与方法第二节第二节 职业生涯规划职业生涯规划 第三节第三节 管理人员开发管理人员开发2人力资源管理-第7章职业发展第一节第一节 职业发展的理论与方法职业发展的理论与方法一、职业选择理论一、职业选择理论帕金森的特质因素论帕金森的特质因素论 “特质特质”是指个人的人格特性，一般通过量表等工具来加以评估，以反是指个人的人格特性，一般通过量表等工具来加以评估，以反映出个人的潜能。而映出个人的潜能。

2、而“因素因素”则是指在工作上获得成功所必须具备的条件或则是指在工作上获得成功所必须具备的条件或资格。特质因素论强调个人因为内部与外部等因素的交互作用，在能力、人资格。特质因素论强调个人因为内部与外部等因素的交互作用，在能力、人格、行为或动机等方面都存在个体差异，但每一种职业有其特定的职业特性，格、行为或动机等方面都存在个体差异，但每一种职业有其特定的职业特性，需要由一类具有相近的人格特质的人来从事。需要由一类具有相近的人格特质的人来从事。 美国心理学教授霍兰德根据自己在心理学领域多年的研究成果创立了美国心理学教授霍兰德根据自己在心理学领域多年的研究成果创立了职业性向理论（也叫职业六角形理论）。

3、将劳动者的职业性向划分为实际职业性向理论（也叫职业六角形理论）。将劳动者的职业性向划分为实际性向、调研性向、艺术性向、社会性向、企业性向和常规性向六种，平面性向、调研性向、艺术性向、社会性向、企业性向和常规性向六种，平面六角图的六角图的6 6个角分别代表个角分别代表6 6种职业性向以及性向持有者所偏好或所适宜的职种职业性向以及性向持有者所偏好或所适宜的职业类型。业类型。霍兰德的职业性向理论霍兰德的职业性向理论 3人力资源管理-第7章职业发展附：图附：图7-17-1霍兰德模型霍兰德模型实际型实际型（C C）调研型调研型（A A）职职业业：各各种种农农业业工工作作、工工程程技技术术工工作作。一一般

4、般需需要要一一定定体体力力、操操作作机机器器或或运运用用工具工具职职业业；各各类类与与图图书书资资料料、文文件件档档案案、统统计计报报表表之之类类相相关关的的科科室室工工作作，一一般般多为结构性且较固定活动多为结构性且较固定活动职业：科学研究职业：科学研究和和科科学学实实验验工工作作，包包含含较较多认知活动的职位多认知活动的职位职职业业：组组织织领领导导他他人人共共同同完成组织目标的工作完成组织目标的工作职职业业：包包含含大大量量人人际际交交往往、直接为他人服务的工作直接为他人服务的工作职职业业：各各类类艺艺术术工工作作，可可能能包包括括大大量量自我表现、艺术创作性质的活动自我表现、艺术创作性

5、质的活动社交型社交型（S S）企业型企业型（E E）常规型常规型（E E）艺术型艺术型（I I）第一节第一节 职业发展的理论与方法职业发展的理论与方法4人力资源管理-第7章职业发展二、职业发展路径理论二、职业发展路径理论第一节第一节 职业发展的理论与方法职业发展的理论与方法职业发展路径是企业为员工实现其职业生涯规划指明方向并职业发展路径是企业为员工实现其职业生涯规划指明方向并给出实施计划的具体方法，选择不同职业发展路径的员工会给出实施计划的具体方法，选择不同职业发展路径的员工会拥有不同的成长与晋升方案。拥有不同的成长与晋升方案。常见的职业发展路径类型一般包括纵向职业发展路径、横向常见的职业发展

6、路径类型一般包括纵向职业发展路径、横向职业发展路径、网状职业发展路径、双重型职业发展路径。职业发展路径、网状职业发展路径、双重型职业发展路径。职业路径理论主要包括三项内容：职业梯的设置与构建、职职业路径理论主要包括三项内容：职业梯的设置与构建、职业策划与职业辅助。业策划与职业辅助。 5人力资源管理-第7章职业发展第一节第一节 职业发展的理论与方法职业发展的理论与方法三、职业发展运动形式理论三、职业发展运动形式理论美国的管理学家施恩提出了关于职业发展的运动形式的圆锥模型，美国的管理学家施恩提出了关于职业发展的运动形式的圆锥模型，描绘了组织内部员工职业生涯发展轨迹。职业圆锥体展现了员工描绘了组织内

7、部员工职业生涯发展轨迹。职业圆锥体展现了员工在组织内部的三种发展途径；水平的、垂直的和向内的。在组织内部的三种发展途径；水平的、垂直的和向内的。 B B营销营销C C人力人力A A：向上运动：向上运动B B：横向运动：横向运动C C：中心运动：中心运动A A图图7-2 7-2 职业发展运动形式图职业发展运动形式图6人力资源管理-第7章职业发展四、职业锚理论四、职业锚理论第一节第一节 职业发展的理论与方法职业发展的理论与方法职业锚是由美国斯隆管理研究院著名的职业指导专家埃德加职业锚是由美国斯隆管理研究院著名的职业指导专家埃德加HH施施恩教授提出的，也有学者将职业锚理论称作职业系留点论。恩教授提出

8、的，也有学者将职业锚理论称作职业系留点论。 技术技术职能型职能型管理管理能力型能力型 变革变革创新型创新型自主自主独立型独立型安全安全稳定型稳定型具有较强的技术职能型职业锚的个体，倾向于选择那些能够保证自己在即定技术或职能领域不断发展的职业，例如科学研究、工程技术、财务分析等。个体往往表现出成为管理人员的强烈动机，追求承担一般管理性工作直至承担全面管理工作。个体一般有着强烈的创造需求和欲望，意志坚定并且勇于冒险。他们希望能够建立或创设某种完全属于自己的东西或杰作，例如创造出新的产品和服务，或是建立起自己的事业。 个体在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企

9、业中工作而在提升、工作调动、薪金等诸多方面依赖别人的境况。 个体极为重视长期的职业稳定和工作的保障性。他们似乎比较愿意去从事那些能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活的职业。 7人力资源管理-第7章职业发展五、职业发展的方法五、职业发展的方法第一节第一节 职业发展的理论与方法职业发展的理论与方法征求他人意见征求他人意见绩效评价制度绩效评价制度讨论会讨论会 个人发展计划（个人发展计划（PDPSPDPS） 8人力资源管理-第7章职业发展第二节第二节 职业生涯规划职业生涯规划 一、职业生涯规划概述一、职业生涯规划概述 （一）职业生涯规划的涵义（一）职业生涯规划的涵义职业生涯规划是指员工以

10、自身的主观因素和客观环境的分析为基础，职业生涯规划是指员工以自身的主观因素和客观环境的分析为基础，确立自己的职业生涯发展目标，随后在组织中选择实现这一目标的职确立自己的职业生涯发展目标，随后在组织中选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现职业生涯目标的一系列过程。采取必要的行动实现职业生涯目标的一系列过程。 （二）有效的职业生涯规划的特点（二）有效的职业生涯规划的特点1 1、可行性、可行性 2 2、适时性、适时性 3 3、灵活性、灵活性 4 4、持续性、持续性 9人力资源管

11、理-第7章职业发展（三）职业生涯规划的负责者（三）职业生涯规划的负责者第二节第二节 职业生涯规划职业生涯规划 员工本身的员工本身的责任责任 上级上级管理管理人员人员的的责任责任 人力人力资源资源部门的部门的责任责任 在职业生涯规划过在职业生涯规划过程中，员工本人是程中，员工本人是主导者。主导者。 实践表明，如果没有实践表明，如果没有得到管理人员的帮助，得到管理人员的帮助，职业生涯规划很难取职业生涯规划很难取得进展。上级管理人得进展。上级管理人员需要了解员工的职员需要了解员工的职业现状及业绩水平，业现状及业绩水平，分析员工的职业需求、分析员工的职业需求、能力与不足，并为员能力与不足，并为员工的职

12、业发展提供机工的职业发展提供机会。会。 在员工的职业生涯规划中，人力资源部门充当了规划的推动者。人力资源部门应当向员工在员工的职业生涯规划中，人力资源部门充当了规划的推动者。人力资源部门应当向员工传递组织内所存在的职业选择，特别是在新的职位出现和老的职位淘汰时。传递组织内所存在的职业选择，特别是在新的职位出现和老的职位淘汰时。10人力资源管理-第7章职业发展（四）职业生涯规划的意义（四）职业生涯规划的意义第二节第二节 职业生涯规划职业生涯规划 2.2.职业生涯规划对企业的意义职业生涯规划对企业的意义1.1.职业生涯规划对个人的意义职业生涯规划对个人的意义帮助个人正确认识自己，从帮助个人正确认识

13、自己，从而确定科学的职业发展目标而确定科学的职业发展目标和行动计划；和行动计划；激励个人努力工作；激励个人努力工作；评估目前工作业绩；评估目前工作业绩；保证企业未来的人才的需要保证企业未来的人才的需要 使企业人力资源得到有效开发使企业人力资源得到有效开发 使企业吸引和留住优秀人才使企业吸引和留住优秀人才11人力资源管理-第7章职业发展二、职业生涯发展阶段二、职业生涯发展阶段第二节第二节 职业生涯规划职业生涯规划 职业生涯发展大师萨珀集差异心理学、发展心理学、职业社会学及职业生涯发展大师萨珀集差异心理学、发展心理学、职业社会学及人格发展理论之大成，通过长期的研究，系统地提出了有关职业生人格发展理

14、论之大成，通过长期的研究，系统地提出了有关职业生涯发展的观点。他根据自己涯发展的观点。他根据自己“生涯发展型态研究生涯发展型态研究”的结果，将人生的结果，将人生职业生涯发展划分为五个阶段：职业生涯发展划分为五个阶段： 成长阶段（成长阶段（0 01414岁）岁）探索阶段（探索阶段（14142525岁）岁） 建立阶段（建立阶段（25254444岁）岁） 维持阶段（维持阶段（45456565岁）岁） 衰退阶段（衰退阶段（6565岁以上）岁以上） 12人力资源管理-第7章职业发展第二节第二节 职业生涯规划职业生涯规划 格林豪斯则是从人生不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的角度格林豪斯则是从人生不同

15、年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行研究的，他也将职业生涯发展划分为对职业生涯发展进行研究的，他也将职业生涯发展划分为5 5个阶段：个阶段： 附：表附：表7-1 7-1 格林豪斯职业进入五阶段论格林豪斯职业进入五阶段论阶段阶段职业准备阶段职业准备阶段进入组织阶段进入组织阶段职业生涯初期职业生涯初期职业生涯中期职业生涯中期职业生涯后期职业生涯后期年龄年龄0-180-18岁岁18-2518-25岁岁25-4025-40岁岁40-5540-55岁岁5555岁直至退休岁直至退休主要任务主要任务发展最初职业想发展最初职业想象力，培养职业象力，培养职业兴趣和能力，对兴趣和能力，对职业

16、进行评估和职业进行评估和选择，并接受必选择，并接受必需的职业培训与需的职业培训与教育教育职业生涯起步，职业生涯起步，选择一种合适的、选择一种合适的、较为偏好的职业，较为偏好的职业，并在一个组织中并在一个组织中获得一个职位获得一个职位逐步适应职业工逐步适应职业工作，慢满融入组作，慢满融入组织，不断学习新织，不断学习新的职业技能，为的职业技能，为未来职业生涯成未来职业生涯成功作好准备工作功作好准备工作努力工作，并力努力工作，并力争有所成。在重争有所成。在重新评价职业生涯新评价职业生涯中强化或转换职中强化或转换职业道路业道路继续保持已有的继续保持已有的职业成就，转变职业成就，转变为一名工作的指为一名

17、工作的指导者，对他人承导者，对他人承担责任，准备隐担责任，准备隐退退13人力资源管理-第7章职业发展三、职业生涯规划的制定与实施三、职业生涯规划的制定与实施 第二节第二节 职业生涯规划职业生涯规划 自我剖析：自我剖析：是指全面、深入、客观地分析和了解自己，通过自我剖析是指全面、深入、客观地分析和了解自己，通过自我剖析可以准确地为自己定位。自我剖析的最终结果一般包含个可以准确地为自己定位。自我剖析的最终结果一般包含个人为人处世所遵循的价值观念、人生观、职业兴趣、性格、人为人处世所遵循的价值观念、人生观、职业兴趣、性格、特长、所掌握的知识与技能、潜能、工作经验、教育背景、特长、所掌握的知识与技能、

18、潜能、工作经验、教育背景、智商、情商等。智商、情商等。 职业发展机会评估：职业发展机会评估： 主要是分析内外环境因素特别是组织环境与个人主要是分析内外环境因素特别是组织环境与个人因素对自己职业生涯发展的影响，从而寻找自己因素对自己职业生涯发展的影响，从而寻找自己发展的机会。发展的机会。 职业生涯路线的选择：职业生涯路线的选择： 是指一个人选定职业后确定在什么方向上实现是指一个人选定职业后确定在什么方向上实现自己的职业目标，是向专业技术方向发展，还自己的职业目标，是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向发展。是向行政管理方向发展。 14人力资源管理-第7章职业发展职业生涯目标的设定：职业生涯目标

19、的设定： 第二节第二节 职业生涯规划职业生涯规划 是整个职业生涯规划中最核心的步骤。目标决定了是整个职业生涯规划中最核心的步骤。目标决定了员工职业发展过程中努力的方向，是员工追求成功员工职业发展过程中努力的方向，是员工追求成功的驱动力。目标的抉择以自己的才能、性格、职业的驱动力。目标的抉择以自己的才能、性格、职业兴趣、和环境条件为依据，应包含经济目标、职务兴趣、和环境条件为依据，应包含经济目标、职务目标、能力目标和价值目标等。目标、能力目标和价值目标等。 行动计划的制定：行动计划的制定： 行动计划应包括为争取职业生涯目标的实现所采取的各种行动计划应包括为争取职业生涯目标的实现所采取的各种具体行

20、动和措施。员工有针对性地参加公司的教育与培训、具体行动和措施。员工有针对性地参加公司的教育与培训、参加业余时间的课程学习、构建人际关系网等都可以是职参加业余时间的课程学习、构建人际关系网等都可以是职业目标实现的具体行动计划的一部分。业目标实现的具体行动计划的一部分。 职业生涯规划的评估与修正：职业生涯规划的评估与修正：评估的内容主要包括对个人的重新认识、评估的内容主要包括对个人的重新认识、行动计划与目标的科学性与可行性的评估行动计划与目标的科学性与可行性的评估等。职业生涯修正的内容则主要包括职业等。职业生涯修正的内容则主要包括职业的重新选择、生涯路线的选择、生涯目标的重新选择、生涯路线的选择、

21、生涯目标的修正、行动计划的变更等。的修正、行动计划的变更等。 15人力资源管理-第7章职业发展第三节第三节 管理人员开发管理人员开发 一、管理人员开发的内涵及重要性一、管理人员开发的内涵及重要性管理人员开发是指一个组织有意识的提供给其管理者管理人员开发是指一个组织有意识的提供给其管理者( (或具有高度潜或具有高度潜能的管理者能的管理者) )以学习、成长、变革的机会，以期获得这个组织发展所以学习、成长、变革的机会，以期获得这个组织发展所需要的核心管理人员，使他们能够有效地管理这个组织。需要的核心管理人员，使他们能够有效地管理这个组织。 首先，内部提升已经成为企业管理人才的主要来源，这些管首先，内

22、部提升已经成为企业管理人才的主要来源，这些管理人才都需要接受一定的技能开发。理人才都需要接受一定的技能开发。 其次，管理人员开发可以提升企业普通员工或管理者各方面技其次，管理人员开发可以提升企业普通员工或管理者各方面技能，使他们能从现有职务顺利过渡到更高职务，从而保证员工职能，使他们能从现有职务顺利过渡到更高职务，从而保证员工职业生涯发展的连续性。业生涯发展的连续性。 另外，管理人员开发活动也向管理人员暗示了组织内部倡导另外，管理人员开发活动也向管理人员暗示了组织内部倡导的正确的价值观和工作态度，使管理人员能够很好地适应企业的的正确的价值观和工作态度，使管理人员能够很好地适应企业的文化。文化。

23、 管理人员开发的重要性：管理人员开发的重要性：16人力资源管理-第7章职业发展二、管理人员开发计划二、管理人员开发计划第三节第三节 管理人员开发管理人员开发 3.3.明确差距明确差距 2.2.分析被开发的分析被开发的管理者实际具有管理者实际具有的素质和能力的素质和能力 1.1.明确胜任的管明确胜任的管理人员应当具有理人员应当具有的的素质和能力的的素质和能力在明确胜任的管理人员所应具有的素质在明确胜任的管理人员所应具有的素质和能力以及组织中管理者实际具有的素和能力以及组织中管理者实际具有的素质和能力后，两者之间的差距代表着管质和能力后，两者之间的差距代表着管理人员的开发需求，管理人员开发要解理人

24、员的开发需求，管理人员开发要解决的问题就是将这个差距减到最小甚至决的问题就是将这个差距减到最小甚至消除这一差距，从而满足企业用人需要。消除这一差距，从而满足企业用人需要。 这些信息可以这些信息可以通过管理者的通过管理者的工作表现和考工作表现和考核来获得核来获得 主要是下列几个方面：主要是下列几个方面： 1.1.知识（不仅包含专业知识（不仅包含专业知识）知识） 2.2.管理技能管理技能 3.3.态度态度 4.4.行为方式行为方式对管理人员开发需求的分析一般经历三个步骤：对管理人员开发需求的分析一般经历三个步骤： 17人力资源管理-第7章职业发展第三节第三节 管理人员开发管理人员开发 三、管理人员

25、开发模式三、管理人员开发模式1.在职体验模式在职体验模式 2.管理职位轮换模式管理职位轮换模式 3.替补培训模式替补培训模式 4.短期强化学习短期强化学习 5.管理竞赛管理竞赛 常用的管理人员常用的管理人员开发模式开发模式 是工作轮换的一种形式，比较特殊的是轮换是在组织的同一层次上的各个不同部门的主管位置上进行。在开发过程中，一些较为出色的管理人员被指定为替补培训者，接受即将离任的管理人员的辅导。也叫决策竞赛，是利用计算机工具进行人员开发的一种方式。竞赛的组织人员模拟设计出企业管理中常发生的各种事件，让参与者作出决策。常用方法：1.案例点评培训模式；2.角色扮演；3.跨文化管理培训；4.处级董事会。18人力资源管理-第7章职业发展