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1、人力資源管理臺北大學企管系徐純慧2009.03.23人力資源規劃人力資源規劃8/12/20241大綱-人力資源規劃的意義與目的-人力資源規劃的歷程-人力資源規劃的程序-人力資源規劃與預測-推動人力資源規劃時應注意事項-結論-Q&A8/12/20242-人力資源規劃人力資源規劃確保一個組織能夠適時、適地獲得適量、適用人員之程序,經由此程序可使組織人力獲致最經濟有效之運用.8/12/20243-人力資源規劃的意義人力資源規劃的意義人力資源規劃乃是企業組織考量環境的變遷,配合企業的策略規劃,追求組織的發展與目標的達成及組織人力資源的有效開發與運用,透過分析來預測組織各發展階段的人力資源需求與供給,並
2、發展滿足這些人力需求的政策計劃等一系列的管理歷程.人力規劃代表的是組織依據其內外環境及員工的事業生涯發展,對未來長短期人力資源的需求,作一種有系統且持續的分析與規劃過程,其關係如右圖所示:組織的使命策略規劃人力規劃（French, 1994）8/12/20244 人力資源規劃策略 人力資源規劃係以企業整體、前瞻和量化的角度分人力資源規劃係以企業整體、前瞻和量化的角度分析並訂定企業人力資源管理作業的一些具體指標。析並訂定企業人力資源管理作業的一些具體指標。 例如：例如： 根據企業的經營策略和目標，企業在未來五年需要根據企業的經營策略和目標，企業在未來五年需要 雇用多少員工？在什麼時間雇用？在那個
3、部門或管雇用多少員工？在什麼時間雇用？在那個部門或管 理階層有需要等等。理階層有需要等等。 企業要雇用的是那一類的員工？擁有什麼資歷或技企業要雇用的是那一類的員工？擁有什麼資歷或技 能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？8/12/20245組織從事人力規劃,其目的主要有下列幾項原因:1.計劃人力的發展.2.預防環境變動對組織人力所帶來的衝擊.(改善各部門勞力不均之狀況,追求人力合理化)3.有效運用組織的人力資源,降低人力成本.4.確保組織長、短期所需人員的數量與品質.5.避免管理人才的斷層.(接班人計劃)6.提供組織及個人,生涯規劃與管理的基礎.7.提供一個檢視、
4、評鑑人力現況並確認未來需求的方法.-人力資源規劃的目的人力資源規劃的目的8/12/20246- 人力資源規劃的歷程人力資源規劃的歷程策略規劃人力資源規劃比較需求與可用之差距人力資源 需求預測人力資源供給分析人力過剩供需平衡人力不足停止進用/ 減低工時/ 提早退休/ 解雇、解聘No Action外包或招募甄 選內部環境外部環境8/12/20247按一下以編輯母片標題樣式按一下以編輯母片第二層第三層第四層第五層8按一下以編輯母片標題樣式按一下以編輯母片第二層 第三層 第四層第五層8人人力力及及生生產產力力規規劃劃流流程程8/12/20248策略性人力資源規劃模式外部環境企業策略人力資源管理策略工作
5、分析勞動力多元化管理需求預測供給續承管理人力資源管理系統企業再造國際人力資源管理合併與購併方案評估8/12/20249-人力資源規劃的程序人力資源規劃的程序步驟一:將企業的策略目標展開並建立組織與部門的目標訓練體系.步驟二:蒐集、分析及預測人力資源的供給與需求.(依據企業的目標與發展計劃決定各相關部門的人力需求,如:各部門所需的專業人力素質與數量需求.)步驟三:配合企業整體的目標與政策,訂定人力資源的目標與政策,並取得高階主管的支持與承諾.步驟四:擬定人力資源計畫的行動方案.(包括:招募、教育訓練、人事考核(升遷)、生涯發展、組織結構調整、薪酬計劃等範圍以及幫助企業達成人力資源目標的各種可行方
6、案、如何提升企業形象以及吸引更多應徵者、如何改善組織的社會形象、透過何種方式以縮減組織的規模(如:提早退休、離職金等.)步驟五:控制與評估人力資源的規劃.8/12/202410人力資源規劃過程的步驟 8/12/202411組織規劃與人力資源規劃-18/12/202412組織規劃與人力資源規劃-28/12/202413人力資源規劃與其他人資機能之關係8/12/202414-人力資源的規劃與預測人力需求預測人力供給分析人力計劃的實施+=考量因素:(量與質)產品或服務的需求外在經濟情勢的變動技術的發展組織所擁有的財力員工流動率與缺勤率組織的成長率組織的經營理念技術:趨勢分析 / 比率分析相關分析 /
7、 Delphi 法管理者的判斷內部分析:員工的技能存量檔管理人才庫遞補圖外部分析:人口結構的變遷經濟景氣狀況未來市場狀況就業市場狀況需多於供:(人力不足)外聘、業務外包、加班、內升、訓練等.供過於求 :(人力過多)遇缺不補、縮減工時、減薪、鼓勵提早退休、訓練、資遣等.供需平衡:內升與外補同時考量,由教育訓練與生涯規劃從事內部調職趨勢分析趨勢分析(Trend Analysis)比率分析比率分析(Ratio Analysis)趨勢圖趨勢圖(The Scatter Plot)電腦模擬電腦模擬(Using Computers to Forecast PersonnelRequirements)主管判斷
8、主管判斷(Managerial Judgment)8/12/202415人力資源規劃之要件 企業目標和策略的訂定企業目標和策略的訂定 內外在勞動市場的了解內外在勞動市場的了解 高階主管的參與支持高階主管的參與支持 人力資源管理體系的搭配人力資源管理體系的搭配8/12/202416趨勢分析趨勢分析(Trend analysis) 趨趨勢分析意指藉由研究過去五年來公司趨趨勢分析意指藉由研究過去五年來公司員工人數的變動來預測未來人力需求。員工人數的變動來預測未來人力需求。例例如，計算過去五年來，每年年終員工總數，如，計算過去五年來，每年年終員工總數，或各部門員工的數目或各部門員工的數目(如銷售人員、
9、生產工如銷售人員、生產工人、祕書、行政人員等人、祕書、行政人員等)。其目的在於確認。其目的在於確認會延續到未來員工變動的趨勢。會延續到未來員工變動的趨勢。 8/12/202417比率分析比率分析(Ratio analysis) 比比率分析乃是基於下列二項因素之比率來預測公司所需之人力：(1)某些影響人力需求的因素某些影響人力需求的因素(如銷售量如銷售量)(2)公司所需的員工數目公司所需的員工數目(如銷如銷售人員的數目售人員的數目)。例如，經由統計資料發現，在過去兩年中，公司需要10位銷售人員才能達到500萬的年度銷售量。而假設明年業績目標為800萬，後年為1000萬，若要維持銷售總額與銷售人員
10、之比率不變，則明年公司需再增加六位銷售人員(每位銷人員的銷售量增加50萬元)，至於後年則需再增加四位銷售人員，方能達到200萬元的額外銷售量(明年800萬與後年1000萬之間的差額)。 比比率分析的方法亦可用來預測其他人員的需求量。比比率分析的方法亦可用來預測其他人員的需求量。例如，可算出銷售人員與祕書人員之間的比率，再決定應增聘多少祕書來配合銷售人員。 8/12/202418散佈圖分析散佈圖分析(The scatter plot) 散佈圖，又稱趨勢圖或相關分析，是分析檢視兩變數間之相關程度。散佈圖，又稱趨勢圖或相關分析，是分析檢視兩變數間之相關程度。例如，某公司現有500萬銷售額，而其預計在
11、未來五年內會增加至1,200萬銷售額，其想預估所需銷售員人數，其應計算公司規模(以銷售額來代表)與銷售員間之相關性。根據其他同質公司的數據： 200120040020040060080010001200140012106008001000公司規模(銷售額)銷 售 員 人 數48/12/202419預算：人員編制表預算：人員編制表(Manning Table)營業額（百萬）管理職$1-10$10-25$25-50$50-75 總裁1111 副總裁1123 行銷經理1122 業務代表471018 人員2457 倉儲1112 財會人員3579 一般職員581214生產職 廠長1111 廚師2456
12、廚房工8152535 填充人員13568/12/202420電腦模擬電腦模擬(Using computers to forecast personnel requirements) 有了電腦模擬，人事專家就可和直線經理共同合有了電腦模擬，人事專家就可和直線經理共同合作收集所需的資料，並發展人力需求的電腦化預作收集所需的資料，並發展人力需求的電腦化預測測(computerized forecast)模式。所需資料包括：模式。所需資料包括：生產一個產品所需的直接工時生產一個產品所需的直接工時(為一種生產力的衡為一種生產力的衡量方式量方式)，以及每條生產線的三種業務預測資料，以及每條生產線的三種業務
13、預測資料-最少、最多及最可能的產量，根據收集資料，電最少、最多及最可能的產量，根據收集資料，電腦程式可計算出滿足特定產量所需的平均人力腦程式可計算出滿足特定產量所需的平均人力水準，並可預測直接勞工水準，並可預測直接勞工(裝配線勞工裝配線勞工)、間接、間接職員職員(祕書祕書)及行政人員及行政人員(主管主管)的預估人數。的預估人數。 8/12/202421管理者判斷管理者判斷(Managerial Judgement) 管理者判斷扮演一個重要的角色，因為歷史趨勢、比率或相關性在未來是不太可能維持不變的，因此，在依據下述未來可能改變的因素做預測時，管理者的判斷是不可或缺的角色。(1)產品及服務品質產
14、品及服務品質的提升，或拓展新市場的決策：的提升，或拓展新市場的決策：這些因素與未來所需的員工屬性有關。例如，可以檢視現有員工的技術水準是否能夠配合組織往後所提供的新產品或服務。(2)技術與管理的改進促使生產力增加：技術與管理的改進促使生產力增加：生產效率的增加(每小時產出量)會減少對人員之需求，而生產效率可透過如購置新設備或新的財務獎勵辦法來提高。 (3)可取得的財務資源可取得的財務資源，若預算較充裕則可僱用較多的員工，並支付更高的薪資，反之，若預算不多，則表示能僱用的員工有限，給付的薪資也會較低。 8/12/202422 專家預測法專家預測法（1）人員Line managersHR及企劃人員
15、企業顧問、財務分析師、工會幹部、大學研究人員、產業發言人政府就業部門人員（2）方法1.德菲法(Delphi technique)無面對面討論，避免個人支配或從眾心理，以及受權威影響缺點：耗時與成本高，缺乏統計驗證步驟：界定議題或問題挑選專家告知問題第一輪問卷告知第一輪結果與第二輪問卷持續至一致性意見達成8/12/202423名義團體法（名義團體法（Nominal group technique）與Delphi不同處在於：面對面的討論，不過是在個人書面準備工作完成，且是在所有需求估計均已公開表列後始為之每一需求估計係以團體名義為之而非個人，以免支配、攻擊或防衛行為需求估計係由團體成員以祕密投票，
16、並以得票最高之估計為主步驟：界定問題選擇專家發送需求問題應用專家知識並完成估計面對面討論投票決定需求預測8/12/202424人力供給之預測（一）技術與管理庫存清單技術與管理庫存清單技術庫存盤點通常包括如下資訊：個人資技術庫存盤點通常包括如下資訊：個人資料；教育、訓練、技術才能；工作歷史；料；教育、訓練、技術才能；工作歷史；績效評核、生涯資訊；嗜好與興趣績效評核、生涯資訊；嗜好與興趣等，等，並以並以HRIS data base掌握。掌握。管理庫存：除上述資訊外尚包括管理職資管理庫存：除上述資訊外尚包括管理職資歷；管理專案訓練課程記錄；本職職責；歷；管理專案訓練課程記錄；本職職責；評核中心評核資
17、料；專案協會會員資歷。評核中心評核資料；專案協會會員資歷。8/12/202425人事資料庫8/12/202426人力置換圖8/12/202427（二）續承替代分析其中：A：馬上可接任 1：傑出 B：未來一年可接任 2：優良 C：未來兩年可接任 3：良可 D：尚未評核 4：稍差 5：不佳總裁趙一(A2)黃二(B3)企劃部副總張三(A1)李四(C3)行銷部副總王五(B2)林六(B3)製造部副總白七(A2)朱八(D3)8/12/202428電腦資訊系統對對於大規模公司而言，成千上萬的員工不可能以人工的方式來管對對於大規模公司而言，成千上萬的員工不可能以人工的方式來管理其人事資料，所以必需把人事資料輸
18、入電腦，當一位經理需要一理其人事資料，所以必需把人事資料輸入電腦，當一位經理需要一位合乎資格的人才來擔任某項職位時，他先描述該項職位位合乎資格的人才來擔任某項職位時，他先描述該項職位(例如，以例如，以工作內容中所需要的學歷和技能來描述工作內容中所需要的學歷和技能來描述)，然後這些資料輸入電腦，然後這些資料輸入電腦，電腦篩選過人事資料庫中的資料後，即可印出適合條件的名單，如電腦篩選過人事資料庫中的資料後，即可印出適合條件的名單，如此可節省人工挑選時間，增加作業效率；後來發展出技能存量檔能此可節省人工挑選時間，增加作業效率；後來發展出技能存量檔能提供公司組織迅速且精確衡量人員技術的方法，而其有專為
19、管理階提供公司組織迅速且精確衡量人員技術的方法，而其有專為管理階層而設的特殊類型的管理人才庫層而設的特殊類型的管理人才庫。如何建置人事資料技能清單，概述如下：如何建置人事資料技能清單，概述如下：(1) 利用調查、訪問、分析，找出企業所需要與所擁有的關鍵能力(2) 建立追蹤員工績效表現的管理系統(3)將技術與能力盤點、招募、訓練、接班的人力資源系統結合 8/12/202429 異動分析異動分析(Movement analysis)例：某公司財務部（內升優先）例：某公司財務部（內升優先）(1)起始年之職位與人數起始年之職位與人數 4等（資深經理）等（資深經理） 1 5等（經理）等（經理） 6 6等
20、（資深分析師）等（資深分析師） 20 7等（分析師）等（分析師） 32 8等（辦事員）等（辦事員） 40 9等（助理員）等（助理員） 50(2)由於業務量增加，由於業務量增加，6至至9等人員將各增加等人員將各增加5%，另增加另增加6位位5等經理及等經理及1位資深經理處理財務預位資深經理處理財務預測事宜測事宜8/12/202430(3)各職等離職率（辭職各職等離職率（辭職+解僱）如下：解僱）如下： 5至至6等等 10%（始期）（始期） 7等等 15% 8等等 20% 9等等 25% 此外，此外，5等有等有2位退休，位退休，6至至9等有等有15%退休退休(4)計算職缺遞補表計算職缺遞補表職等始期人
21、數須增聘人數人員損失須遞補人數411 +0 =1566 +3 =96201 +5 =67322 +10 =128402 +14 =169503 +20 =231491552678/12/202431(5)計算人員異動計算人員異動職等須遞補人數連動(Ripple or chain movement)全部異動人數41159+1 =1066+1 +9 =16712+1 +9 +6 =28816+1 +9 +6 +12 = 44923+1 +9 +6 +12 +16 =6767 5 36 18 24 161668/12/202432外部勞動市場外部勞動市場-就業市場現況就業市場現況各產業徵才規模大幅縮
22、小各產業徵才規模大幅縮小光電業：需要大量研發人才及作業員半導體業：填補性人力需求金融業：大幅萎縮傳統產業：出缺遞補媒體產業：慘慘慘流通產業：持續徵才航運產業：逐漸增溫8/12/202433外部勞動市場外部勞動市場-就業市場現況就業市場現況勞退新制衝擊，企業規避花招百出勞退新制衝擊，企業規避花招百出人力大清倉：高年資、高年齡、高薪資 三高族首當其衝新鮮人起薪下降：平均下降510%浮動薪資取代固定薪資工作大盤點：核心與非核心工作新卒派遣：新鮮人的第一份工作8/12/202434外部勞動市場外部勞動市場-就業市場現況就業市場現況職場的世代戰爭職場的世代戰爭中年的悲歌，年青人的卡位戰爭退休年齡大幅提前
23、，中年定義提前至3540歲優退浪潮席捲各行各業，優退年齡提前至工作滿10年職業壽命從40年縮短為1520年8/12/202435外部勞動市場外部勞動市場-人力資源新趨勢人力資源新趨勢全球化人才競爭，大膽晉用高級的優秀人才全球化人才競爭，大膽晉用高級的優秀人才專業、領導力、策略思考、互動能力Business sense + people sense + Organization senseHR是超級hunter最搶手的人才：最搶手的人才： 生產管理主管 / 業務主管 / 資深研發工程師 研發主管 / 客戶服務主管 / 人力資源主管 品保主管 / 行銷主管 / 採購主管 / 模具設計 IC 設計資
24、深工程師 / 專利工程師 MIS主管 / 財會主管 / 資材主管8/12/202436產業別產業別消費型產品開發主管消費型產品開發主管面議面議1光電通信器材相關業Supply Chain Head350萬2光電通信器材相關業Marketing executive250萬3電腦系統製造業伺服器、電腦製造廠廠長副總250300萬4食品製造業 法務主管200萬5電腦週邊相關業IE處經理160220萬6通信/電子相關業 軟體開發部經理150萬7光電通信器材相關業財會主管150萬8電子製造業產品經理150250萬9電子製造業副總經理、特別助理150200萬10製造廠商、出口貿易商技術研發副總150200
25、萬11電腦週邊相關業管理部經理150200萬12光電業外派大陸LCM主管150200萬13光電業外派大陸模組機構設計/電路設計主管150200萬14光電業外派大陸生/物管主管150200萬15光電業電路研發設計主管150200萬16光電業液晶製造部專案主管150200萬17半導體相關業 業務副總120200萬18半導體相關業 電子零件產品行銷主管120200萬19電腦週邊相關業軟體專案經理100200萬8/12/202437外部勞動市場外部勞動市場-人力資源新趨勢人力資源新趨勢企業快速發展人力資本，培養核心精英企業快速發展人力資本，培養核心精英學歷學歷/專業能力專業能力/跨領域能力跨領域能力基
26、礎能力基礎能力- 溝通能力、外語能力、電腦運用能力Soft skill - 思考能力、創新能力、企劃寫作能力、 會議管理能力、領導能力、精緻服務能力性格能力性格能力- IQ + EQ + AQ (3Q very much)性格性格專業專業-尋找志同道合的人才，而不是最優秀的人才品味形象品味形象- BQ職場新競爭力8/12/202438外部勞動市場外部勞動市場-人力資源新趨勢人力資源新趨勢善用科學工具，有效提升人才素質與組織績善用科學工具，有效提升人才素質與組織績效效Do the right things right with the right people.找到對的人，一切OK診斷人才的適才
27、適所及核心競爭力建立企業內部的Career Center8/12/202439外部勞動市場外部勞動市場-人力資源新趨勢人力資源新趨勢HRM走入創新與行銷的時代走入創新與行銷的時代創新的招募手腕創新的招募手腕企業企業Brand 人才人才Brand -BenQ、 台積電、奇美、士林電機創新的員工關係：創新的員工關係： -健身、藝術欣賞、減壓養生、聯誼、補助金、員工餐廳創新的系統、工具與責任創新的系統、工具與責任 -招募系統：TSMC Club -人才評鑑系統：職業適性診斷測驗8/12/202440TSMC CLUB 8/12/202441外部勞動市場外部勞動市場-人力資源新趨勢人力資源新趨勢開源節
28、流，從開源節流，從HR做起做起a.善用政府資源，爭取招募與訓練補助善用政府資源，爭取招募與訓練補助 國防部-軍中招募補助(一年一次) 青輔會-青年職場體驗計畫補助(312月) 台大-碩博士博覽會(4月22日) 勞委會-在職勞工教育訓練補助(全年)b.非核心工作，大量外包或派遣非核心工作，大量外包或派遣 一國兩治，讓員工自然競爭，提昇生產力 彈性組織，沒有包袱 減少招募成本，人事、財務人力成本及管理成本 讓核心員工享受更高的薪酬，留住精英人才8/12/202442人資的偉大使命人資的偉大使命- 4G讓員工認同自己的工作是Great work為企業永續經營，不斷為企業培養Great bosses善
29、用人才，為企業開疆闢地，創造Great profit為企業留住好人才，訂定合理的Great reward8/12/202443人力資源過剩之解決策略人力資源過剩之解決策略 - 縮編縮編(downsizing)減低薪資減低薪資降調降調(垂直調動垂直調動)轉調轉調(水平調動水平調動)工作分攤工作分攤推動提早退休推動提早退休自然損耗自然損耗提供進修提供進修減少工作時間減少工作時間8/12/202444人力資源短缺的解決策略延長工作時間雇用臨時人員工作外包訓練人員轉調減少離職率重新招募技術創新雇用外籍勞工8/12/202445-擬定人力資源規劃時應注意的要點:(1)策略規劃應先於人力資源規劃,且應包含
30、內在及外在的(2)環境分析.(3)(2)人力資源規劃應符合組織的需求.(4)(3)人力資源需求預測.(5)(4)可用人力資源預測則需考慮內部來源和外部來源.(6)(5)人力資源規劃應由直線主管與人力資源主管共同承擔.-推動人力資源規劃時應注意事項推動人力資源規劃時應注意事項 8/12/202446-人力資源規劃推動時的阻礙:(1)缺乏高階主管的認同與支持.(2)人力規劃工作者本身產生認同的危機.(3)缺乏與其他部門的協調,未能取得管理階層的參與和(4)支持,特別是直線管理人員.(5)(4)未能與企業整體的發展計劃做適切的整合.(6)(5)過渡複雜的推展活動.(7)(6)過於重視數量性的分析,偏重人力數量的控制或是分析方(8)法運用不當.8/12/202447-組織在人力資源規劃的實施程度與效果不盡理想的原因:(1)企業內外在環境變化太快,不易規劃.(2)缺乏人力資源規劃的專門技術與人才.(3)公司各級主管未能有效配合.(4)公司高層主管對於人力資源規劃不夠重視.(5)預算與經費的限制.(6)組織成員的抗拒.(7)(當人力資源規劃指出有額外的人力需求,組織首先需要評估(8)其他可能的替代方案,如:以自動化應付人力需求,或簡化、改(9)進工作流程等,而非立即進行對外招募.只有當其他方案不適合時,才進行招募計劃.)8/12/202448
