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1、已提交：人力资源管理诊断与建议报告12/29-01/0301/04-01/0801/09-01/1001/11-01/14资料搜集、料搜集、消化消化内部研内部研讨外部外部调研研内部研内部研讨建建议报告告汇报资料收集料收集阶段段员工工访谈：18人次；中人次；中层访谈：20人次；人次；高高层（包括下属公司）（包括下属公司）访谈：6人次，人次， 访谈：12人次；外部人次；外部访谈：4人次人次撰写撰写报告告 个别访谈：5人次；外部访谈：3人次汇报01/15个个别访谈撰写撰写报告告01/14报告形成告形成内部内部汇报员工工访谈资料搜集料搜集外部外部调研研8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究
2、根源探究 问题呈呈现综述总部印制板公司显示器公司覆铜板公司仪器公司8/12/2024员工工对自己的自己的职业生涯感到迷茫，尽管公司人才缺口大，生涯感到迷茫，尽管公司人才缺口大，存在存在较多多发展机会展机会总部印制板显示器覆铜板仪器员工反映工反映“晋升没有标准，不清楚”“一个萝卜一个坑，普遍提升空间小”“几年来一直干同样的杂务工作，有危机感，这样下去自己就废了”“职称评定太看重入厂学历，晋升很难”“应增进升级的机制”“发展方向不明确”“与下属没有交流过个人发展问题”“晋升标准不知道”“发展通道看不到”“几乎没有考核、培训”“大家你看我我看你，都不干活，这氛围”实际上公司在不断发展，业务拓展过程中
3、机会还是很多的，比如二厂项目，为什么什么员工工还是很迷是很迷茫呢？茫呢？资料来源：访谈总结8/12/2024而且普遍而且普遍认为没有受到公平没有受到公平对待待约50%的被调查者认为所在公司对待员工不公平“干多少差不多，干活差不多，为什么收收入入不一样？”“工作好坏差不多一样，只要不犯大的错误”“与领导关系不好考核考核是没有的”调查问卷显示，只有略高于三成的员工认为晋升晋升具有公正公平性资料来源：访谈总结与问卷分析8/12/2024员工工对现在和未来在和未来发展的不展的不满使公司使公司发展展蕴藏着一定的藏着一定的危机危机内在内在动力力受到尊重领导认可/社会认可晋升、挑战性工作荣誉感外在外在动力力
4、物质收益/工资奖金休假其他福利员工努力工作的动力来自上述两个基础动力，缺乏基础动力将无法保证员工积极努力的工作公司战略目标的实现依靠的是广大员工的共同努力员工缺乏干劲最终将危及到公司的发展超过六成六成员工认为影响股份公司战略目标实现的因素是员工激励手段落后资料来源：问卷分析8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现综述总部印制板公司显示器公司覆铜板公司仪器公司8/12/2024员工心理上具有工心理上具有较强的不平衡感的不平衡感招聘管理制度培训管理制度考核管理制度薪酬管理制度职业发展管理制度人力人力资源管理制度源管理制度缺乏缺乏原因原因平时干日常杂务多，不利于自己职业
5、发展收入低，比印制板公司工人还低考核缺乏标准，总结流于形式，都是多说好的，象征性的提点不足，会写的人可能占便宜，不公平薪酬体系不能调动员工积极性，干多少差不多，干活差不多，拿的却不一样，不公平什么样的人会晋升？不知道标准！资料来源：访谈总结与资料分析不公平体不公平体现8/12/2024具体表具体表现一：希望得到更多培一：希望得到更多培训，但机会少，个人，但机会少，个人发展的希望比展的希望比较渺茫渺茫“多是政府机构规定必须参加的培训！”“没有培训记录，也没有培训考核”“培训函件来了可能会有安排，培训计划没有！”“一次培训也没有参加过“没有征求过培训需求意见，安排有时很突然！”“公司很少有培训，有
6、的部门好一些！”“公司不太重视培训，对外界的培训没有什么兴趣，也觉得没有什么必要培培训不能不能满足需求足需求个人发展希望渺茫“一个萝卜一个坑，普遍提升空间小”“希望有所发展，领导班子提升某人，有多方面因素，不清楚”“晋升无标准，无规定，只有不成文的重点培养计划”“领导很少和大家沟通，大家也不敢随便提，领导有自己的想法”资料来源：访谈总结8/12/2024具体表具体表现二：工二：工资偏低，而且与偏低，而且与岗位、位、业绩相关性小，相关性小，难以以产生激励效果生激励效果工工资水平水平工工资结构构工工资与与业绩工资水平与外部、内部和自我相比不够公平工资结构单一，岗位工资差别不合理工资与业绩联系不足，
7、干多干少区别不大没有起到什么激励作用，生活需要而已。保密工资倒让大家感觉有点不够光明正大工工资作用作用“工资分档次，但不知道自己在哪个档次，奖金是否根据效益定，不知道”“岗位工资不合理，比如司机，工资比我们拿的多，我们的学历比他们高”“干好跟干的不好差不多”“比工人还要低，比同学也低，收入不满意”资料来源：访谈总结8/12/2024具体表具体表现三：考核缺乏三：考核缺乏标准，主准，主观因素大，且流于形因素大，且流于形式，不能真正反式，不能真正反应工作工作业绩无反馈无标准“总结从几个方面写，改一下时间，每年都可以用”“若领导不喜欢，考核上是不好的”“去年做了评分表，感觉容易刺激同事关系”“谁的人
8、缘好，谁的得分高，难以反映真实业绩”“每年写一次总结，交部门经理再交办公室，办公室是否考核不知道”“考核是单向的，不公开也不反馈给个人”“对个人来说考核所起提升的作用不大”考核管理不规范，流于形式，无法达到评价和提高个人能力，为激励提供依据从而提高公司业绩的目的资料来源：访谈总结与资料分析8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现综述总部印制板公司显示器公司覆铜板公司仪器公司8/12/2024招聘：速度慢，无法招聘：速度慢，无法满足用人部足用人部门需求需求“提出需求，有的要过一两年才可以招到”“人事经理缺了3年了”“空调专业人才一直没有到位”“要求调一个前台接待，等
9、了一年多的时间”公司在目前的招聘状况下，由于缺乏长期思考和人才储备措施，提出需求一般是在已经产生了人员不足的时候，如果再等很久，则会影响到具体的工作资料来源：访谈总结与资料分析8/12/2024培培训：少而且效果差，：少而且效果差，难以以满足足员工工对职业发展的要求展的要求印制板印制板员工工对公司目前培公司目前培训状况的看法状况的看法“外部培训效果好，但机会少”认为培培训工作工作满足工作足工作的需要的的需要的员工不足工不足25%“英语培训受欢迎，要是有类似的计算机方面的培训更好”为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和
10、公司的长期发展。为员工提供有针对性的教育机会，是对人才的一种重视和培养。然而目前的培训结构，没有完全针对员工对培训的各种需求，且只有三成多的员工认为目前接受的培训对自己帮助比较大。资料来源：访谈总结与问卷分析8/12/2024由于新员工在入厂时不知道到哪一个部门，用人部门也不知道，使得新员工培训的目的性缺乏，这也影响了培训的效果。对员工个人和公司来说都是一种损失，同时还引发周边人员的不平衡心理“拿的多，干的少”如新如新员工培工培训目的性不目的性不强，培，培训效果不理想效果不理想不知道那么多不了解的知识中哪些对自己重要，哪些跟自己今后的工作有关实习生在生产线懒散的样子影响我们的工作！使员工了解公
11、司的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解公司及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式新新员工培工培训目目标资料来源：访谈总结与资料分析8/12/2024外在激励：印制板外在激励：印制板员工平均工工平均工资较高，使得人工成本高，使得人工成本高，而工高，而工资满意度却意度却较低低基本工资浮动工资服务奖加班工资各类人员基本工资与浮动工资比例均约1：1浮动工资每月波动不大,跟个人业绩联系不多工人加班工资占收入的1/3年中和年底的服务奖跟个人业绩没有直接联系公司的人力成本在行业国企中较高，工人的平
12、均工资偏高，比珠三角还要高虽然工资比较高，但是调查表明工资对工作积极性的负面影响较正面影响大加班工资也影响了员工的心情，员工认为没有公平安排服务奖被认为在公司工作就应该获得，也没有起到应有的激励作用印制板工资结构较高的工资水平却没有起到应有的激励作用资料来源：访谈总结与资料分析8/12/2024主要是因主要是因为薪酬未能与个人薪酬未能与个人业绩紧密挂密挂钩工作任务的执行业绩评估的运用个人业绩的评估业绩水平的提高除了生产工人的业绩评估具有一定的衡量标准，一般员工的评估则以直接上级的主观印象为主员工业绩评估与工资收入没有直接挂钩的方式，浮动工资和服务奖的波动更多的是与公司效益相关，与个人业绩的联系
13、少员工不了解公司薪酬体系，公司对浮动工资缺乏规定，员工更不清楚，有员工反映有时入仓量增加浮动工资反而下降，感到很不解资料来源：访谈总结与资料分析业绩评价价过程程8/12/2024而且考核没有全面而且考核没有全面细致的致的规范，与范，与领导关系成关系成为考核的考核的依据之一，依据之一，难以客以客观衡量个人衡量个人业绩CCTC缺乏细致的考核规章制度，主要由高管讨论决定，每年晋升一次，由部门提议，总经理、副总经理审核。 人力资源委员会承担此项工作，但没有充分发挥作用。23.823.833.533.558.658.638.538.522.622.60 010%10%20%20%30%30%40%40%
14、50%50%60%60%任人唯贤根据工作能力的表现来确定与主管的关系来确定没有明确的考评标准具有公正公平性38.5%的员工认为公司没有明确的考核标准。资料来源：访谈总结与资料分析8/12/2024内在激励：手段缺乏且内在激励：手段缺乏且标准不合理；其中准不合理；其中职称称评定定过于重于重视进厂厂时的学的学历，员工抱怨工抱怨较多多参与管理决策权承担更大的责任升迁机会涉外机会挑战性的工作领导肯定/社会认可各种荣誉内在激励方式内在激励方式“我是进修大专文凭，公司不认”“在印制板，是高学历，而不是高能力”“我们老员工，工资要封顶，晋升几乎不可能”“领导连一句肯定的话也没有，干的很没劲”“优秀员工选举效
15、果很好，可是也有排队现象”印制板印制板现状状资料来源：访谈总结与资料分析虽然存在技术职称和管理系列，但是由于对员工入厂时的学历过于重视，缺少对员工后期技能的考虑，员工很难在职称上有所发展，很难由此获得激励员工的发展只能体现在本类中的升级，但是许多员工已经升到最高，看不到发展的希望。晋升机会：职称评定8/12/2024人人员流流动很小，没有形成良好的很小，没有形成良好的竞争氛争氛围，不利于人才，不利于人才结构构优化化公司的人员流动率低于1%人员稳定好的一方面好的一方面人员乐岗敬业公司具有吸引力人员能进不能出员工工作积极性下降公司中存在并不需要的低效率人才公司文化认同度较高缺乏创新意识及新文化很少
16、有人员流出差的一方面差的一方面资料来源：访谈总结与资料分析“对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了他的工作积极性也因此受到了破坏！”8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现综述总部印制板公司显示器公司覆铜板公司仪器公司8/12/2024招聘计划限于专业、学历、人数非工人招聘面试由公司领导承担招聘计划审核凭印象无系统的结构化面试标准招聘无策略，招聘效果无评价人力资源管理部门职能未能充分发挥指标审核注重费用控制而非全面分析招聘不能招聘不能满足企足企业用人需求用人需求招聘管理基招聘管理基础薄弱薄弱需要的专业人才难以招到
17、公司领导在招聘面试中承担了部分本应人力资源和用人部门进行的工作，过于具体招聘工作不招聘工作不规范和范和职权错位，不能位，不能满足公司用人需求足公司用人需求8/12/2024问题结果果没有合适的管理人员上任，导致管理混乱和效率降低高级技术人员短缺将直接影响产品质量和成品率，有限的技术人员在新老项目的分配将顾此失彼公司新项目对管理人员和技术人员的要求更高，但现有中高层管理人员和高级技术人员缺乏根据新项目的要求作针对性的准备，也没有意识地培养接班人，公司更未有培养竞争性接班人的政策保障高级管理人才和技术人才的缺乏是影响显示器争夺竞争优势的关键因素，事先安排才能有备无患随着公司随着公司业务的的进一步一
18、步发展和新展和新项目的上目的上马, ,培培训的缺口的缺口越来越大越来越大8/12/2024问题结果果工作失去了对当事人的内在激励，工作积极性下降工作重复，资源浪费，公司现有质量问题没有安排足够的人去解决，成品率低缺乏高素质的技术开发人员从事更高技术水平的开发，影响核心竞争力提升管理人员时，当事人事先没有进行相应岗位的知识和能力准备“大学生在检查、维修等一个技术 岗位时间长了，工作就成了没有挑战的简单重复劳动”“工艺控制的人有时忙，有时没事可做，设备工程师超过需要”“技术开发工作缺乏统筹安排，技术人员各自做同样的实验”管理骨干没有一个接班计划人才没有合理开人才没有合理开发和配置造成人才浪和配置造
19、成人才浪费和人才缺乏的和人才缺乏的矛盾矛盾8/12/2024员工不能从考核工不能从考核结果中知道果中知道问题的的原因及有效的改原因及有效的改进措施和方法措施和方法考核内容缺乏考核内容缺乏针对性、主体性、主体单一、考核与激励一、考核与激励联系小、系小、考核考核结果无反果无反馈，难以以实现员工工绩效改效改进和提高的目的和提高的目的公司领导对各部门的月度考核不是依据各部门的工作职责和工作目标而是根据公司产量和成品率对非工人的考核由各部门负责人凭印象进行被考核人不知道上司对自己考核的结果考核主体单一，没有相关同事的参与，不利于做出全面客观评价除制造部和品质部外考核内容与考核对象相关度不大被考核人不知道
20、什么行为是鼓励的，什么是限制的做得好坏没有奖惩措施，只是是在长期的发展中考虑提升不利于当事人自觉地提高自身的能力和改进自己的行为，将本职工作与公司目标挂钩8/12/2024浮浮动工工资未与部未与部门和个人和个人业绩挂挂钩，责权不不对应，不利，不利于激励当事人通于激励当事人通过改改进业绩来增加收入来增加收入品质部技术人员浮动工资系数为制造部技术人员的90%人事财务人员浮动工资系数为制造技术部80%除制造部和市场部外，其他部门的浮动工资都通过与制造部联系从而与公司产量和成品率挂钩，而不是与自己所能控制部门或个人业绩挂钩，责权不一致，不利于业绩改进“公司有，大家有”的观念体现了大锅饭思想开发部的劳动
21、强度周期与生产部刚好相反，其浮动工资也是与制造部挂钩制造部浮动工资的确定与公司产量和成品率挂钩资料来源：访谈总结与资料分析8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现综述总部印制板公司显示器公司覆铜板公司仪器公司8/12/2024覆覆铜板公司各部板公司各部门的考核的考核办法不法不规范，多数是凭印象范，多数是凭印象对员工工进行考核行考核一般一般员工工“主管的评语结合全年考勤”“月度考核没有，年度不知道，主管没说过”中中层管理人管理人员“对工段工人以外的其他人员考核，是主管对下属的综合评价，大脑里的综合印象”“工作总结，没有考核表”“有评核表，分6个方面打分，评判的主观性
22、大，如合作精神”“没有具体标准”高高层管理人管理人员“考核的问题是定性的考核，凭印象来评几分几分的”访问反馈问题以偏概全以偏概全员工某一方面突出的优点或缺点，一定程度掩盖了其它方面考核人的好考核人的好恶影响影响考核人个人的喜好会对评价的客观性产生影响与考核人的私人关系与考核人的私人关系员工由主管一人考核，与主管的私人交情会对考核结果产生影响数据来源：人员访谈8/12/2024月度考核：与月度月度考核：与月度绩效工效工资挂挂钩的考核指的考核指标不全面，且不全面，且针对性不性不强个人的月度绩效工资考核指标：产品合格率*产量考核办法：产品合格率达到91.7%，奖金系数为 1产品合格率达到91.7%8
23、2%，奖金系数为 0.5产品合格率达到82%以下，奖金系数为 0产品合格率达到96%以上，同时产量完成率达到100%，奖金系数为 1.5现状指指标片面，易造成片面，易造成对效益、成本的忽效益、成本的忽视覆铜板分公司是集产销为一体的市场导向 型企业，公司效益及今后的成长性应受到高度关注。片面的生产性指标，易导致对成本、库存、市场的忽视。目前覆铜板 “库存偏多”的问题与考核的片面性不无关系指指标没有分解，与没有分解，与岗位位职责的相关性小的相关性小产品合格率是一个综合性指标，涉及材料 采购、材料及在制品保管、工艺、生产等众多环节。用统一的产品合格率考核所有人员，不利于划分各自的责任产品合格率不涉及
24、市场、销售、后勤等部 门，这些部门感觉不到压力，且会产生反感*产品合格率为变量评述数据来源：资料分析8/12/2024年度考核：与年度年度考核：与年度奖金挂金挂钩的考核指的考核指标设计不合理不合理指标项： 完成任务情况 工作质量 出勤率 同事关系 责任感 整体表现评价方法： 现状评述指标结构存在重复，如整体表现和其它五个指标指标未与岗位相联系，中、高层管理人员的考核指标未加以区别各指标权重相同，绩效指标权重太小指标无定性描述，不同考核人的理解不同指标很难量化，主观成分多指标内容不利于反映员工绩效，如出勤是对员工的基本要求，不应作为奖励的主要依据同事关系与工作的联系不大；由直接主管考核，不能反映
25、部门间的协作每个指标划分10个 档次，按照110分赋值2000年2001年无指标项，对每个员工只有一个考核分数考核分数确定的随意性更大，主观成分更多数据来源：资料分析8/12/2024激励激励间隔周期隔周期较长，对多数多数员工与工与业绩相关的激励一年相关的激励一年才才进行一次，激励效果差行一次，激励效果差不能及时对员工的业绩予以奖励激励间隔周期长分分类内容内容用途用途对员工月工月度考核度考核综合评分与当期薪酬无关主管、部门经理评语年年终考核考核月度综合评分汇总作为计算年终服务奖的依据月度对个人的考核与个人收入没有联系对个人的考核只与年终奖挂钩注：不包括工人数据来源：资料分析8/12/2024浮
26、浮动收入与部收入与部门职责关关联性小性小总经理副总经理部门经理主管中级职称初级职称保管员、司机、技术员、组长、领班一般人员及食堂工人门卫及清洁工浮浮动工工资应视不同部不同部门以及承担的以及承担的责任而定任而定浮动工资比重小浮动工资比重大担负的责任、风险大小小大 工人业务员保安打字员一般员工一般员工销售经理项目经理办公室主任中层管理人员中层管理人员营销副总生产副总技术副总财务副总高层管理人员高层管理人员现有绩效工资和奖金按岗位位职务划分为9个类别，相同类别不同部门的奖金基数一样：覆铜板现状基本工资大 数据来源：资料分析8/12/2024同同时，与个人，与个人绩效相关性小，且效相关性小，且发放随意
27、性大放随意性大大多数员工只有年终奖与个人绩效挂钩，但是年年终奖只占只占总收入收入的的9.94%（2000年平均）公司对奖金差距无统一规定，员工奖金差距由部金差距由部门经理自主决定理自主决定，奖金差距存在不平衡，主观性大一般一般员工工“工资不是很有积极性，”大锅饭“，个人奖金平均；按各部门平均”“大专、本科的基本工资比我高；做得好、不好差不多，没有奖励”中中层管理人管理人员“激励不明确，差别没有拉开。只有原则性的、违反规定的事才罚款，小的失误没有任何影响”“现有的工资制度大锅饭，做得很好、差系数都是1，系数只有小幅调整”“收入与个人价值体现挂不上钩”“工人绩效工资只差二、三十元”高高层管理人管理
28、人员“吃大锅饭，差别太小，没有体现公平公正，干好干坏差别不大”“待遇与效益应该有很大关系的”访问反馈数据来源：资料分析；人员访谈8/12/2024考核考核结果很果很难明确指出明确指出员工工优点和需改点和需改进的地方的地方现有考核结果举例一 考核人意考核人意见：需明白岗位职责，提高责任心，遵守各项规章制度，改正过去的工作态度员工意工意见：克服缺点，争取好的表现现有考核结果举例二 考核人考核人对员工培工培训要求：要求：进一步充实专业知识，掌握有关工作事务，进一步培育独立工作能力员工意工意见：会加强学习，提高自己各方面工作能力导致员工不知从哪里提高自己的业绩选拔员工时，对员工的业绩/优点并不是了如指
29、掌数据来源：资料分析8/12/2024而且人事部而且人事部门没有参与考核流程，没有参与考核流程，导致致对公司人公司人员现状状缺乏了解缺乏了解覆覆铜板做法板做法最终决策人评估人人事负责人被评估人质询指导对被评估人的评估，最终决策评估结果，审定和批准人事、奖惩和下一步改进计划负责组织体系内人力资源的现状分析、配置计划，审定评估人的建议报告负责提供提供评估数据支持估数据支持和档案和档案纪录参与考核参与考核过程的管理程的管理形成对被评估人的评估结果，提出奖惩建议和下一步改进计划，报最终决策人负责与被评估人就最终考核结果的沟通提出本组织内人力资源状况的分析、配置和调整建议，报最终决策人普遍的考核普遍的考
30、核职责划分划分人事部不了解员工业绩及表现情况，只能通过与上级、其他部门经理、主管的交谈和自己的观察获得信息差好8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现综述总部印制板公司显示器公司覆铜板公司仪器公司8/12/2024仪器公司人浮于事的器公司人浮于事的问题严重重访问反馈“人员富余，一半人就能维持生产”“只要60人就够了”“一个人的活三个人干，一个人干活，两个人过来跟他聊天”“劳动力过剩，任务少的走来走去，消极作用较大”“去年很多班组生产任务不饱满，如机加工、晶片租、装机组、装配组”“生产任务不均衡，晶片组半工半停”“估计减掉20人，不影响生产”“现在没有下岗的和没工作
31、的”弊端工作效率低工作效率低“工作轻松，舒服”“其它公司劳动强度大，受不了”人工成本高人工成本高“没有任务的时候调休，发基本工资”不利于建立不利于建立竞争机制争机制“恶性竞争，你看我，我看你，大家都不干活”数据来源：人员访谈8/12/2024同同时存在人存在人员短缺的短缺的现象象调查对象象认为公司需要的人才种公司需要的人才种类访问反馈“现在的产品都十几年了，急需新产品开发，没有新产品，公司过两年就不行了”“开发人员不少，能独挡一面的没有一、两个；开发中心跑的人多”“技术人才需要加强，研发周期太长了，PC平台做了四年，样机还没有出来；去年年中，对研究方向是专业还是通用仍在修改”“人员结构不合理，
32、开发人员、营销人员、管理人员缺乏，普通员工、行政人员富余”数据来源：调查问卷；人员访谈8/12/2024仪器分公司考核和激励机制不健全，停留在器分公司考核和激励机制不健全，停留在“传统国企国企”阶段段传统国有企国有企业透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理方法优秀企业建立了有效的业绩考核和回馈系统业绩评估与回馈落实到每个经理及员工个人各部门及经理之间进行业绩考核的比较没有明确的没有明确的业绩考核考核和回和回馈系系统薪酬、干部提拔与薪酬、干部提拔与业绩联系薄弱系薄弱业绩奖惩严格，建立了“优存劣汰”的机制奖罚不明，不明，业绩好好坏一个坏一个样失失职责任很少被追任很少被追究究业绩管理的关键因素8
33、/12/2024主要表主要表现一：除基一：除基层人人员按工按工时计奖外，分配没有与公外，分配没有与公司效益和个人司效益和个人业绩挂挂钩，“大大锅饭”现象象严重重“公司产值、利润开会说过，与自己无关，记不清了”“每年年底都说销量有下降趋势，我看不是这样，生产量没有减少”“对公司的建议，没想过”“工资没有实质性的差距，只要保证不出事，积极干活和消极应付差不多拿同样的工资”“做好做坏基本差不多，靠自觉、个人素质”“分配大锅饭，所得与付出很不平衡，工作很辛苦，奖金基本不变” “月度浮动工资上下浮动很小，没有根据工作量、岗位贡献大小分配”“技术中心没有项目负责制，用户提出产品改进问题，他们不愿意改”访问
34、反馈问题对公司状况漠不关心公司状况漠不关心打打击先先进，鼓励落后，鼓励落后多一事不如少一事思想多一事不如少一事思想数据来源：人员访谈8/12/2024主要表主要表现二：工二：工资不能全面体不能全面体现岗位价位价值和和贡献，献，岗位位之之间收入差距没有拉开收入差距没有拉开访问反馈：“工资太低，和职位、素质不相配”“校验、调试很辛苦，全是大学生。他们工资起点太低，不会去钻研业务”“工资不平衡，材料员600起点，业务技术人员才700，不合理，员工意见很大”“管理人员和办公室人员没有加班费，销售部人员经常在外面跑，加班多，意见大”“生产办公室加班多了没人愿意来，只好主管人员经常来加班”不平衡，发牢骚技
35、术人员待遇低，留不住人稳定骨干，采取变相措施 数据来源：人员访谈8/12/2024而且整体工而且整体工资决定因素不全面，决定因素不全面，导致致员工工对与其他公司与其他公司之之间的差距不的差距不满访问反馈一般一般员工：工：“老职工讲，印制板是超声多年积累的，又引进了先进的管理制度，它赚钱了，不是白手起家，是超声对它的投入多”“大中专毕业生分配到超声各个单位，收入差别很大”中高中高层管理人管理人员：“效益应看投资收益比，印制板投入几个亿，上交几千万，贷款利息由谁来付；仪器几乎没多少投入，95年至今净利润1000万”“仪器工人不能到食堂吃饭，从后门走，找熟人买饭；工人加班，找领导解决吃饭的问题”“印
36、制板是利润大户，待遇存在差距是合理的，但是印制板的部门经理比仪器的总经理收入翻一两倍，差距太大”评述：述：绝对利利润投投资效益效益个人待遇与公司效益直个人待遇与公司效益直接相关，衡量公司效益接相关，衡量公司效益不不仅要看要看绝对利利润，还要看投要看投资效益等指效益等指标问题焦点：工资奖金悬殊福利待遇没有经营人员与一般管理人员的工作有明显差别数据来源：人员访谈8/12/2024主要表主要表现三：分公司内部没有三：分公司内部没有对员工的考核，缺乏工的考核，缺乏“奖优罚劣劣”机制机制访问反馈：“考核几乎是零”“淘汰机制根本没有”“制造过程的管理制度几乎是空白，生产过程中出现错误造成损失，没有规矩”“
37、目前没有考核，各部门年终写总结，交给总经理，总经理看看，没有结果，没有反馈”“上班没压力，只要不出错”“缺乏考核，需要制定科学的考核指标”成文规定：无仪器的做法公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置(例如：调离，下岗)而不在乎高流动率公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，而使业绩落后者选择“自动”离职(容许中高程度的流动率)给业绩落后者补救的机会(例如，降级或转调较轻松的岗位)以保持低流动率差好考核结果应用的三种方式数据来源：人员访谈8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024超声超声电子人力子人力资源各源
38、各项管理管理职能不足，能不足，难以形成一个以形成一个良性循良性循环，导致致为公司公司发展提供支持力量弱，人力展提供支持力量弱，人力资源部源部门在公司中的地位在公司中的地位较低低难以做到：以做到：吸引吸引优秀人才秀人才保留保留优秀人才秀人才发展展优秀人才秀人才不能招聘到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足公司迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位位设计分析分析培培训考核考核流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系资料来源：访谈总结与资料分析8/12/2024缺乏系缺乏系缺
39、乏系缺乏系统统分析，没有根据公司分析，没有根据公司分析，没有根据公司分析，没有根据公司发发展展展展战战略和略和略和略和组织组织目目目目标进标进行行行行人力人力人力人力资资源的系源的系源的系源的系统规统规划划划划公公司司计划划过程程人人力力资源源计划划过程程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略分析问题公司需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量人力人力资源源规划：划：
40、是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程8/12/2024从各个方面影响了公司人力从各个方面影响了公司人力资源管理的效果源管理的效果人力人力规划划引引导各各项人力人力资源源管理管理活活动的目的目标，无目无目标的的管理管理活活动等于等于没有没有管理管理岗位位职务规划划人人员补充充规划划教育培教育培训规划划人力分配人力分配规划划解决公司定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配
41、置所需的人员岗位职责界定不清，人员冗缺不均没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺少发展动力人员没有合理配置，人才浪费组成部分作用现状8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024没有科学没有科学细致的工作分析，人力致的工作分析，人力资源管理缺乏基源管理缺乏基础使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定
42、组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 工作分析的目的：工作分析的目的：8/12/2024部分人部分人员配置没有基于工作分析和配置没有基于工作分析和岗位需要，造成人浮位需要，造成人浮于事的于事的现象象工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024招聘工作目的性不招聘工作目的性不强，主要是由于缺乏，主要是由于缺乏职务说明明书的的指指导岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责
43、和工作范围以及对人员的素质要求工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策岗位说明书工作规范招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展公司总部和各下属公司招聘需求不明确，主持招聘却不知道用人单位到底需要什么样的人，招聘工作失去基础，无法满足招聘需求8/12/2024同同时，招聘流程不，招聘流程不够规范，使得招聘人范，使得招聘人员与与实际需求脱需求脱节由于没有严格选拔，部分人员通过各种关系进入公司，在给关系员工安排工作等管理过程中会遇到困难到底哪一种招聘渠道对本公司本行业最合适，每次招聘的效果如何？没有全面分析资料
44、来源：访谈总结与资料分析在招聘过程中，需求不明确，缺少用人部门的参与，筛选拔过程不够严格，缺乏对招聘的评估严格按照招聘制度和招聘流程执行，可以提高选拔人才的适用性，避免招聘的人才不符合用人单位需要的现象发生；同时还可以避免关系人员通过捷径进入公司，给公司管理带来困难。用人单位提出招聘需求时，要求不明确；招聘过程中又缺少用人部门的参与，结果需要的人招聘不来8/12/2024结果是果是实际的招聘没有有效解决公司人才短缺的招聘没有有效解决公司人才短缺问题人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足公司用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低内部招聘较少，以外部招聘为主，主要来源是学生公司最需要的
45、管理人才和技术人才引进力度不够公司氛围影响人才流入缺乏招聘效果考核引进人员质量不高，不能满足需要招聘中存在照顾关系户的现象导致人力资本质量降低对特殊人才的招聘力度不够，很多人才到了公司又离开了，原因是觉得在公司某些部门没有发展希望。8/12/2024而且超声而且超声电子内部的人才梯子内部的人才梯队与人才与人才储备没有建立起没有建立起来，不利于公司的来，不利于公司的长远发展展公司未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高公司所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争不不进行人才行人才储备不利于
46、不利于公司的公司的长远发展展竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人才引人才引进不足，可不足，可供培养的供培养的后后备力量力量不足不足中中坚力量力量培养不足，培养不足，后后劲缺乏缺乏高高级人才人才出出现断档断档资料来源：访谈总结8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024目前超声目前超声电子没有真正意子没有真正意义上的考核，上的考核，导致缺乏有效致缺乏有效约束和激励，束和激励，员工工作主要靠自工工作主要靠自觉考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多
47、的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度考核结果没有与其他指标挂钩考核方式考核方式结果果资料来源：访谈总结8/12/2024考核的参加者考核的参加者单一，不利于全面客一，不利于全面客观评价价员工工绩效效同级人员被考评者相关部门主管领导业务协作业务配合考评高高层领
48、导在在考考评中起了中起了决定的作用决定的作用!员工需要参与自我工需要参与自我评定，定，了解自身了解自身绩效被效被认可程度可程度 评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效 没有同事及部门参与，不利于协作及团队精神的培养考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用，考评的作用未能全部发挥资料来源：访谈总结8/12/2024考核指考核指标设计不系不系统，主要靠，主要靠领导印象考核，印象考核，难以以为员工明确努力方向工明确努力方向职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映塑塑造造优秀秀员工工对员工的考评不系统，
49、导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好作为重要考因素）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能随意性大，容易造成考核不公平现象以偏概全，光环效应，从众心理，近因效应难以杜绝“有些指标与我们部门、我们的工作根本没有关系，不够合理”8/12/2024考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用考核考核结果没有有效反果没有有效反馈，员工不知道工不知道该如何提高和改如何提高和改进考核结果差别不大考核结果不公开考核结果不反馈到被考核者本人我表现到底怎么样?干好干坏一个样！谁做的好？什么方面值得我去学习？考核结果没有与奖惩挂钩考核不影响收入，谁会在乎考核结果8/12/2024最最终难以以实现考核目
50、的：作考核目的：作为连接公司利益与接公司利益与员工利工利益的益的纽带，通，通过客客观评价价员工工绩效，激励和帮助效，激励和帮助员工工进行改善，从而提升公司整体行改善，从而提升公司整体绩效效 有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素员工努力工努力员工技能对任务的认识工作工作绩效效外在激励内在激励感觉到的公平激励激励的效用激励的效用人力人力资源的源的综合激励理合激励理论模型模型满意感意感绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024超声超声电子子总部以及各下属公司部以及各下属
51、公司员工工工工资中中岗位价位价值体体现不充分，浮不充分，浮动工工资没有没有发挥应有的激励作用有的激励作用工资报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳，以岗位价值和工作业绩为基础浮动工资是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施目前的工资体系中虽然有浮动工资，但是采取了近乎平均发放的形式，由于缺乏合理考核，没有充分和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭基本工资浮动工资服务奖（年中、年末）工工资结构构实际状况状况没有充分反映岗位价值总部每月总额基本不变印制板、覆铜板、显示器、仪器每月浮动工资波动范围小资料来源：访谈总结与资料分析总部、印制板、显示器、覆铜板、仪器公司基本相似8/12/
52、2024总体工体工资水平在汕水平在汕头属于属于较高水平，内部不公以及自高水平，内部不公以及自我不公是引起工我不公是引起工资不不满的主要原因的主要原因汕头部分岗位工资参考（元/月）超声电子部分岗位工资参考（元/月）除印制板公司员工对收入比较满意外，其他员工对工资的不满较多。由上可以看出实际上外部差距不是很大，所以内部不公以及自我不公是引起不满的主要原因资料来源：访谈分析、汕头市劳动和社会保障局8/12/2024收入不公平感削弱了收入不公平感削弱了员工工作的工工作的积极性极性内部公平内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的贡献外部公平外部公平，即同一行业、同一地区
53、或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同自我公平自我公平，即同一公司中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近六成的员工对目前收入水平不满意（47.2%）和很不满意（7.9%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（33.9%）和很不满意（10.6%）与公司外部相比，40.6%的员工对目前收入水平不满意和9.6%的很不满意薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：访谈总结与问卷分析8/12/2024而且薪酬制度不透明、信息不而且薪酬制度不
54、透明、信息不对称造成称造成员工不工不满意意倾向向增加增加员工的反映工资保密并不能起到真正保密作用，有时让人感觉有点不够光明正大？我不清楚自己工资在什么级别？不知道工资凭什么增长，不知道浮动的标准？与上级关系好，上级印象好可能就能拿的多，每年升的快？无论是否实行保密工资，工工资制度制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化资料来源：访谈总结8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024培培训工作没有工作没有结合公司合公司战略做系略做系统的的规划划战略略重点重点如何如何实现培培训重点重点集中战略内部成长战
55、略外部成长战略(兼并)紧缩投资战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需制造产品或服务团队建设交叉培训特殊培训项目人际交往技能培训在职培训支持或促进产品高质量的沟通文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训判断被兼并公司员工能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设革新、目标设置、时间、压力管理领导技能培训人际沟通向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训市场开发产品开发革新/合资横向联合纵向联合发散组合节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产重新制定目标卖掉全部资产兼并竞争者/供应商/客户/不同领
56、域的公司增加分销渠道创新产品拓展市场不同的发展战略要求不同的培训规划重点8/12/2024在培在培训运作中没有形成合理操作流程，运作中没有形成合理操作流程，导致培致培训远不能不能满足需求足需求培培训需求需求原因或原因或“压力点力点”法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作组织分析人员 分析任务分析评估内容估内容有哪些有哪些需求需求评估估结果果受训者要学些什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甑选或工作重新设计谁需要培训需要那些培训目前简单的需求上报与汇总过程不能代替培训需求分析过程，调查结果显示80
57、%的员工认为培训不能满足需求资料来源：访谈总结与问卷分析缺乏完整的培训计划对培训效果的跟踪分析不足难以满足培训需求培训需求评估不足8/12/2024员工工职业生涯生涯规划关注的是划关注的是员工工长期的能力开期的能力开发，公司，公司和和员工都工都应该承担相承担相应的的责任任培培训开开发 侧重点工作经验的运用目标参与当前低着眼于当前工作强自将来高着眼于未来的变化自愿雇雇员责任任公司公司责任任 1.机会。我需要怎样改进？2.确定目标。我想要开发什么？3.标准。我如何了解自己所取得的进展？4.行动。我该采取什么行动才能达到开发目标？5.时间。我该制定什么样的时间表？步骤提供评估信息，帮助雇员认清自身的
58、强项、弱项、兴趣及自身价值提供开发规划指导。经理要同员工共同讨论人员开发问题。由经理人员提供反馈。提供课程教育、人员测评、在职体验和人际互助等开发方式。根据员工在开发过程中的进展，由经理帮助员工制定一份切实可行的时间表。8/12/2024但是超声但是超声电子缺乏子缺乏职业生涯生涯规划的指划的指导，导致致员工工对未未来来发展感到迷茫展感到迷茫录用时无明确的在公司发展方向的指导上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导目前的激励制度不能鼓励员工自主学习，提高技能培培训聘用聘用使用使用考核考核激励激励人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不能满足需要未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展
59、的标准并反馈个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力员工在公司发展方向不明，以工作动力为主的内部驱动力不能持久不知道何去何从资料来源：访谈总结8/12/2024总结：目前超声：目前超声电子人力子人力资源管理急待解决三大矛盾源管理急待解决三大矛盾激励与激励与贡献大小不匹配献大小不匹配发展展战略与人力略与人力资源管源管理不匹配理不匹配个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬等激励措施合理体现出来人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合完善考核激励体系人力资源规划公司公司发展与展与员工工发展不展不匹配匹配公司不断发展，员工自身却进步较慢加强培训与职业生涯规划矛盾矛盾表表现解决方案解决方案8/1
60、2/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024超声超声电子子发展到今天需要展到今天需要转变人力人力资源管理的思路源管理的思路人治的特点人治的特点人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权化、随意性的管理揣摩领导意图，看上级脸色行事认为人力资源管理是费时费力费财的活动规范化管理的特点范化管理的特点市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争信任员工和培养员工，利于企业的进一步发展人力资源管理是营造核心竞争力的重要来源人为企业服务企业为人服务员工择优录用，能进能出，能上能下；重视人才培养，加强人才储备；收入能
61、增能减，多劳多得，少劳少得，且与绩效挂钩8/12/2024超声超声电子解决人力子解决人力资源源问题的当的当务之急是之急是设立真正意立真正意义上的人力上的人力资源部源部门，并明确其主要，并明确其主要职责制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制
62、定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。8/12/2024在在职责明确的基明确的基础上合理分工，保上合理分工，保证人力人力资源部源部门的的岗位配置充足、高效位配置充足、高效负责公司人力资源规划和开发工作负责公司招聘规划薪酬福利规划业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理工资管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单对公司员工业绩进行考核、
63、建立考核档案负责员工晋升的管理职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计人力人力资源部源部经理理 考核激励管理考核激励管理 人事管理人事管理负责公司员工的招聘工作，并进行人事调配定期提供人员结构分布状况确定公司培训需求负责公司员工培训工作的实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作参与公司员工职业生涯设计劳动合同及用工管理执行公司有关奖惩等制度8/12/2024n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并
64、作出录用决策了解企业整体战略和计划,并在此基础上提出本部门的人力资源计划n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业的人力资源总体计划n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发人力资源部门的工作部门经理的工作招聘与录用工作分析考核人力资源计划职能明确人力明确人力资源部源部门与其他部与其他部门经理的作用（理的作用（1 1）8/12/2024n根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n为新的业务的开展评
65、估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价,并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n决定公司要提供给员工的福利和服务n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展
66、薪酬管理职能明确人力明确人力资源部源部门与其他部与其他部门经理的作用（理的作用（2 2）8/12/2024n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟人力资源部门一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法
67、规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能明确人力明确人力资源部源部门与其他部与其他部门经理的作用（理的作用（3 3）8/12/2024超声超声电子人力子人力资源体系建立的原源体系建立的原则：以人：以人
68、为本，企本，企业与与人互人互动服服务，强化制度建化制度建设和和执行行原原则一：人力一：人力资源管理目源管理目标从超声从超声电子整体子整体经营目目标出出发进行考行考虑原原则二：通二：通过定定岗定定编，优化人化人员结构构原原则三：立足于超声三：立足于超声电子新的子新的组织结构考构考虑其可行性其可行性原原则四：以薪酬考核制度四：以薪酬考核制度为核心，立足于生核心，立足于生产经营效率的提高效率的提高原原则五：以五：以员工培工培训发展展为宗旨，致力于建立宗旨，致力于建立优秀秀员工工队伍伍原原则六：淡化人六：淡化人际关系，关系，强化工作关系化工作关系8/12/2024人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考
69、评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境人力人力资源体系中各个源体系中各个组成部分要有机地成部分要有机地结合在一起合在一起外部供给内部供求8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024人力人力资源源规划的出划的出发点是点是针对目前人目前人员存量与未来企存量与未来企业发展中人展中人员需求的差距制定需求的差距制定补足足计划划现有业务人员需求现有人员人员使用情况人员结构变迁计划人力需求预定新业务预定工作量人员需求数量类别素质年
70、龄职位结构晋升离职调遣退休新进暂离计划：招聘、培训、使用计划短缺过剩减少工作时间，提前退休，限制雇用，裁员供求平衡不采取行动选择招聘8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024进行系行系统的工作分析，明确的工作分析，明确岗位位职责，进行合理有效行合理有效地分工地分工用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化职位说明书各部门根据职位说明书指导员工开展工作根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的职务说明书。职务分析的内容：分析的内容：1.明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格2.陈
71、述与规范每一项工作的执行细节3.每一项工作应该具有完整性与正确性的目的做何事如何做所需技术与经验为何做8/12/2024通通过工作分析，工作分析，编制制职务说明明书基本基本资料料 工作描述工作描述 任任职资格格说明明 工作工作环境境 职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度 工作概要工作职责时间分配工作结果工作关系最低学历工作的年限和经验一般能力个性特征性别、年龄特征体能要求 常用的工作分析方法有:工作实践法、观察法、面谈法、典型事例法和问卷调查法8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探
72、究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024根据工作分析根据工作分析结果，果，结合公司目前人力需求开展招聘合公司目前人力需求开展招聘工作工作原原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求招聘需求现有职位的空缺业务扩大的需要公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求招聘形式招聘形式内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）8/12/2024股份公司股份公司总部部员工内部招聘流程示例工内部招聘流程示例应聘人用人部门主管副总/SBU总经理人力资源部
73、行政副总/总经理提出用人申请审核审批内部招聘公告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选合适人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接录用没有有主管副总审核审核所在部门审批8/12/2024为了充分了充分发掘人才，中掘人才，中层实行行竞聘制度聘制度优优点点不不足足 充分挖掘企业人才 提高员工积极性 公平 公正 公开 切合企业实际人才和岗位需求 管理才能等素质无法量化评估 聘任人员质量与应聘人数关系大 未能当选的应聘人员情绪会受很大影响8/12/2024中中层竞聘工作流程聘工作流程发布工作公告竞聘流程执行者具体事项个人申请申请人资格审查业务理论及能力测试竞聘演讲答辩组织考察择优聘用就任上岗人
74、力资源部竞聘人人力资源部人力资源管理委员会被聘人员按工作说明撰写，同时界定竞聘人基本资格，确保每位员工均能了解空缺主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂钩，考核不合格者取消竞聘资格测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面；委员会根据不同岗位做相应调整演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员工均可列席人力资源管理委员会(评审委员会）对竞聘者的实际表现予以实地考察、核实,广泛征求其周围群众意见结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确定聘任人选人力资源部提前一周公布聘任结果后与被聘任人签订聘任合同8/12/2024员工外部招聘流程示例工外部招聘流程示例行政副总/
75、总经理用人部门人力资源部提出用人申请审核审批选择招聘渠道受理人员报名初步筛选试用主管副总审核初试审批复试甄选小组复试/笔试审核审核办理录用手续校园招聘、媒体招聘内部员工推荐招聘会招聘委托中介公司招聘8/12/2024高高级人才的招聘人才的招聘为满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式特殊的招聘渠道特殊的招聘渠道特殊的面特殊的面试形式形式特殊的薪酬制度特殊的薪酬制度人才中介、国外信息搜集渠道、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等面试小组成员：人力资源部部长、总经理和资深专业人士人力资源部的作用：搜集、传递高级人才相关信息和初步筛选的作用谈判工资
76、制、灵活的雇佣合同8/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024考核体系考核体系设计的原的原则客客观性原性原则全面性原全面性原则相关性原相关性原则效率性原效率性原则针对性原性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力
77、投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同8/12/2024整个公司从上而下建立起全面考核的整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各念，健全各项考核制度，完善各考核制度，完善各层次人次人员的考核的考核职能能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直接上级高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目定目标执行考核行考核普通员工认真对待和执行考核有效反有效反馈人事决策人事决策改改进建建议8/12/2024多多长时间考核一次：月度考核、季度考
78、核和年度考核考核一次：月度考核、季度考核和年度考核其他人员：考核绩效和能力中层管理人员：考核绩效和能力其他人员：考核绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据其他高层管理人员：考核绩效和能力年度考核年度考核作为计算绩效工资的依据总经理、各业务单元总经理：关键业绩指标季度考核季度考核用途用途考核考核对象、内容象、内容分分类中层管理人员：考核绩效总经理、各业务单元总经理：业绩和能力月度考核月度考核工人：计件工资或计时工资8/12/2024考核什么：考核什么：针对个人的个人的评估，估，应结合合业绩、个人能力、个人能力和和态度的双重表度的双重表现业绩指标的完成状况个人发展潜力/能力
79、、态度总体评估年初决定的量化的业绩指标，作为评估的基础可适当包括短期项目指标除了业绩结果外，如何达到业绩指标的方法和途径也很重要反映公司对其技能水平的要求技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括岗位的特殊要求作为确定薪酬和职务任免的决策基础用一个统一的排名总结个人业绩和发展潜力8/12/2024考核考核维度：将度：将员工分工分为三三类进行考核行考核中层以上管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工任务绩效能力态度总经理及各业务单元总经理关键业绩指标（KPI）能力从本职任务完成结果角度评价从管理工作的结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价8/12/2024适用于适用于总经理及各理及各业
80、务单元元总经理的关理的关键业绩指指标主要主要由三种考核由三种考核类别构成构成目的 指标举例效益类指标营运类指标组织类指标全面衡量价值创造的能力运用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成在执行公司战略方针的同时，创造良好的工作环境和企业文化投资资本回报率税前利润自由现金流市场份额采购成本顾客投诉次数对提供的支持的满意程度8/12/2024评估人与被估人与被评估人双方就指估人双方就指标值达成一致，年初达成一致，年初签订“业绩合同合同”提出对关键业绩指标的要求提出对关键业绩指标的预测根据年度计划历史业绩根据历史业绩年度计划个人能力协商，达成一致的关键业绩指标值业绩合同业绩合同使发约人明确受约人的职
81、责受约人明确其义务关键业绩指标值是经过努力可以达到的“拔高值标”发约人受约人8/12/2024样本本业绩合同的形式合同的形式-超声股份公司超声股份公司总经理理受约人姓名：职位：股份公司总经理合同有效期：受约人签名签署日期：发约人姓名：职位：董事长权重类别效益类指标：40营运类指标：55组织类指标：5职位描述（关键职责）：关关键业绩指指标效益类指标股份公司总体投资资本回报率EBIT（息税前收益）自由现金流营运运类指指标销售收入管理成本重大事故次数组织类指指标员工满意度权重重 基本目基本目标 挑挑战性目性目标 实际 分数分数 加加权平均平均8/12/2024其他人其他人员考核指考核指标考核维度绩效
82、态度能力从工作工作结果果角度评价工作完成情况从工作工作过程程中表现的态度角度评价从工作工作过程中程中展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能纪律性8/12/2024由由谁考核：不同考核考核：不同考核对象的考核主体、指象的考核主体、指标权重重不同不同上级考核同级考核下级考核总经理、各业务单元总经理100%高层管理人员（不含总经理）80%10%10%职能部门负责人80%10%10%科员70%30%工人100%8/12/2024总经理理董事会董事会考评业务领导主要维度：绩效：关键业绩指标能力注：绩效中的财务指标是否决性指标权重：100%考核考核结果果应用：用：
83、与年底奖金挂钩考核考核频率：率：每年考核一次总经理由董事会考核理由董事会考核8/12/2024对中高中高层管理者（管理者（总经理除外）的理除外）的评价采取价采取360360度的度的考考评方法，考核主体的考核方法，考核主体的考核维度及度及权重各有不同重各有不同相关相关部部门副副总/部部门经理理相关相关部部门下下级人人员上上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重：50%主要维度：绩效（周边绩效）权重：30%主要维度：能力（管理能力）权重：20%考核考核结果果应用：用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整
84、体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩8/12/2024对职能部能部门一般一般员工采取直接上工采取直接上级和同事考核方法，和同事考核方法，考核主体的考核考核主体的考核维度及度及权重各有不同重各有不同同同级人人员被考被考评人人员上上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效（任务绩效），态度（纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%主要维度：态度（服务态度、合作精神）权重：30%考核考核结果果应用：用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核考核频率：率：每季一次，年底一次8/12/2024考核考核结果如何确定果如何确定上级考核分数=考核结果+
85、权重同级考核分数+权重下级考核分数权重能力指标+权重态度指标+权重业绩指标权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象8/12/2024考核的作用是什么：一、考核考核的作用是什么：一、考核结果作果作为确定确定员工工绩效工效工资的依据的依据季度考季度考核核结果果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核年度考核结果果 主要体主要体现在在岗位位价价值和技能上和技能上8/12/2024二、考核的二、考核的结果作果作为人事人事变动的根本依据的根本依据包括诸如领导能力、智力、态度等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就高表表现尚可者尚可者考虑发展中低业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性
86、的发展支持失失败者者淘汰出局表表现一般者一般者保留原位低中高中中坚力力量量: 进入下一个发展机会中中坚力力量量:计划提拔，并特殊指导超超级明明星星: 多方向快速提升业绩能能力力潜潜力力8/12/2024为加加强内部内部竞争氛争氛围，可采取末位淘汰制，可采取末位淘汰制利弊 增强员工的紧迫感和责任感 淘汰不合格者，使优秀人才脱颖而出 增加员工压力和竞争气氛 有利于调动员工积极性 可产生有效的员工激励，提高工作效率 减少人浮于事的现象 引起员工心理的负面影响，不利于团结和信任 可能引发员工为完成指标而不顾公司利益的现象 员工会产生自我保护性行为 硬性推行可能会失去比同类企业中的优秀员工更具竞争力的员
87、工建议1.末位淘汰率一般不宜超过3，1-2即可起到有效的激励作用；2.可局部试运行一段时间，视实际效果决定是否采用此方式；3. 目的在于形成“自我激励、自我管理”的企业文化，提高员工绩效8/12/2024反馈考核的目的是什么：考核的目的是什么：业绩考核后考核后续管理管理反反馈、改、改进绩效效态度度能力能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核考核最主要的目的是加强沟通，帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效8/12/2024 解决
88、方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024薪酬薪酬设计的目的、原的目的、原则和依据和依据目的原则依据使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 薪酬作为可分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 贡献、能力和责任。 8/12/2024薪酬体系的薪酬体系的设立以立以岗位重要性位重要性为基基础，综合考合考虑其他因其他因素得到一个持素得到一个持续、全面反映个人、全面反映个人对企企业贡献的献的补偿计划划员工工绩效效职务技能技能高低高低工作工作环境境企企业价价值观
89、工工龄企企业龄企企业负担担能力能力地区地区与行与行业薪薪酬酬劳动力市力市场岗位位评价价外在因素内在因素薪酬的薪酬的实质是企是企业对员工工贡献的一种献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考面考虑员工工对企企业的的各种各种贡献，即包含两献，即包含两部分内容：部分内容：岗位本身位本身对企企业的价的价值和和该员工在工在该岗位上位上为企企业创造的价造的价值。8/12/2024不同不同员工根据其工根据其责任不同采用不同的薪酬体系任不同采用不同的薪酬体系年薪制等级工资制提成工资制享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。适应对象：股份公司及各业务单元高管
90、。实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工。适应对象：除高管和销售人员之外的员工。 实行提成工资制的员工是公司内与销售/营销直接相关的员工。适应对象：销售/营销类员工 公司内员工分成管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 8/12/2024薪酬由不同部分构成，真正薪酬由不同部分构成，真正发挥其保健和激励其保健和激励职能能公司公司员工收入包括以下几个工收入包括以下几个组成部分：成部分： 固定工资，包括基本
91、工资、工龄工资、等级工资；浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成；附加工资，包括一般福利、保险以及企业为员工代交的个人收入所得税等。 年 薪 制 收 入 = 固定工资 + 年底年薪补足 + 年底奖金 + 附加工资等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资+ 年底奖金 +附加工资提成工资制收入 = 固定工资 * 发放系数 + 销售提成 + 附加工资8/12/2024薪酬薪酬结构的构的设计思路是当期与思路是当期与长期期结合、合、稳定与浮定与浮动结合、合、岗位与技能位与技能结合，采取系合，采取系统化的工化的工资结构构月收入=收入+年底年底奖金金固定工资+绩效工效工资保底工资+等等级工工资+其他补
92、贴+基金+保险80%20%80%20%加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+特殊特殊贡献献奖工龄工资+学历工资+8/12/2024其中，以其中，以岗位位评价价为依据的等依据的等级工工资是整个工是整个工资结构的构的基基础制定公司的付酬原则与策略职务设计与工作分析工资结构设计职务评价工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行、控制与调整拟写企业文化及策略等文件组织结构设计， 编写职务说明与规格确定付酬因素，选择评价方法确定和绘出工资结构线地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制，生产指数调整8/12/2024进行
93、行岗位位评价主要有四种方法可供价主要有四种方法可供选择由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。排列法在岗位分析的基础上，对企业全部或规定范围内岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。分类法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。因素比较法8/12/2024年底年
94、底奖金是金是实现薪酬激励的重要薪酬激励的重要组成部分，成部分，发放放时考考虑超声超声电子整体效益、部子整体效益、部门绩效和个人表效和个人表现确定超声确定超声电子子奖金金总额 核定各部门的年终奖金总额各部各部门完完成工作目成工作目标的情况的情况年度考核年度考核根据超根据超声声电子子整体效整体效益确定益确定年度个人年度个人绩效考核效考核各部各部门奖金金总额个人个人奖金金个人个人奖金金个人个人奖金金核定个人奖金个人工资总额个人考核结果 个人工资总额个人考核结果部门奖金总额=超声电子奖金总额部门考核结果部门工资总额部门考核结果部门工资总额=8/12/2024针对特殊情况，特殊情况，设立工立工资特区：目
95、的、原特区：目的、原则目的原则设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。8/12/2024整个薪酬体系中，整个薪酬体系中，设置不同晋升通道，鼓励各置不同晋升通道，鼓励各类人人员专精所精所长，在自己，在自己专业领域努力域努力
96、进取，而不是取，而不是为了加薪去了加薪去争取管理争取管理职位位管理职系技术职系财会职系行政事务职系职级x档3档2档1档 x档3档2档1档 x档3档2档1档工勤职系销售/营销职系1501808/12/2024 解决方案解决方案导读 根源探究根源探究 问题呈呈现人力资源规划工作分析招聘考核薪酬培训与发展8/12/2024现代企代企业培培训的新思路的新思路培训是智力投资培训是系统工程培训是组织学习的过程培训并非纯粹支付性的活动一个人的能力与先天因素有关，但后天获取的能力是主要的培训是一种投资行为人力资本是一种智力资本国外有关统计表明：对员工培训的投入产出比为1：50发达国家的人力资本的投资占国民生产
97、总值的6.5%,发展中国家为4%,世界平均水平为5.7%是全员的培训是全程的培训(职前、职中、职后）全方位培训（知识、技能、态度）培训主体、培训客体、培训媒介培训的计划系统、组织系统、教学系统、评估系统等。组织是知识的创造中心组织内的每一个都是学习者，彼此相互学习管理的责任是创造组织的学习能力组织通过其成员的学习、每个人的参与识别和解决问题，使组织改善其能力，提高其效率人员培训的过程是一个组织学习的过程。培训具有自行增值性培训为企业带来长期收益受周边环境影响，人才引进受制约，尤其是管理人员，外部供给市场小，超声电子应通过内部培养，增加人才储备8/12/2024现代企代企业培培训的重要作用的重要
98、作用有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动委托代理关系8/12/2024完整的培完整的培训体系体系应该包括的主要内容包括的主要内容员工知工知识培培训 不断实施本专业和相关专业新知识的
99、培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 员工技能工技能培培训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能 员工工态度度培培训 不断实施企业文化、心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求 8/12/2024员工自我培训外派培训部门内部培训转岗培训继续教育培训岗位技能培训新员工培训 员工工新员工了解公司各部门工作需要提高员工内在动力员工内部调换部门临时需要对外学习个人发展员工培工培训形式形式内部培训8/12/2024培培训运作流程运作流程部门负责人受训员工人力资源部主管副总/总经理提出培训需求提出
100、培训需求提出培训需求审批编制培训计划更改？发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结考核开具培训证明完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格合格不合格8/12/2024培培训后后进行行评估工作估工作找出不足，以期改进发现新的培训需求检查培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供信息内容培训需要的评估培训效果的评估培训效率的评估培训人员的评估受训者是否喜欢这次培训是否达到了受训者预期的目标受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高培训对组织的绩效产生怎样的影响培训者的水平和态度目的原则方向性原则相符性原则实用性
101、原则连续性原则客观性原则可靠性原则8/12/2024针对不同不同职系的人系的人员建立多种建立多种发展通道，使展通道，使员工有充分工有充分发挥的空的空间不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会管理管理职位位毕竟竟有限，有限，满足不足不了了发展展需求需求财务人人员技技术人人员行行政政人人员各各专业人人员其其他他人人员8/12/2024同同时建立建立职业辅导人制度，人制度，为新新员工工职业发展提供指展提供指导员工职业辅导委员会 部门
102、一经理职业辅导人一职业辅导人二职业辅导人N人力资源部运 作部门二经理部门N经理职业辅导人 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。指导员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。 8/12/2024下一下一阶段工作段工作计划划时间 北大纵横项目组工作内容需客户配合客户参加人员1月16日-1
103、月23日职务说明书培训 发放、收集、修改职务说明书提前通知有关人员参加人力资源部门负责人及总部所有人员、下属单位部门经理以上人员1月24日-1月31日招聘培训编写招聘制度工资结构研讨与高管研讨工资结构各人力资源管理部门负责人2月1日-2月7日岗位评价培训 编写岗位评价报告、薪酬制度视选用方法确定待定2月8日-2月14日培训的培训 编写培训制度、职业生涯指导报告通知有关人员各人力资源管理部门负责人2月15日-2月21日考核指标研讨 编写考核制度，员工手册通知有关人员各单位负责人及部分中层2月22日-2月28日修改、提交人力资源管理报告针对报告内容，基于客户需求进行培训 提出培训需求8/12/2024谢谢大家！大家！8/12/2024
