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1、驾驭项目实施的十个方法驾驭项目实施的十个方法GBUGBU实施总部（西部区）实施总部（西部区）20092009年年1 1月月2020日日1.1.项目范围项目范围- -永恒的争议；永恒的争议；2.2.实施质量不高，实施质量不高，项目验收困难项目验收困难；3.3.关键用户（项目组织）不到位；关键用户（项目组织）不到位；4.4.项目经理如何项目经理如何在纷繁复杂的项目环境中在纷繁复杂的项目环境中推进项目？推进项目？5.5.项目实施周期漫长，长期占用顾问资源，项目难以验收、项目实施周期漫长，长期占用顾问资源，项目难以验收、收款；收款；6.6.顾问资源有限，项目应有始有终，公司要管理项目，不仅顾问资源有限
2、，项目应有始有终，公司要管理项目，不仅仅是投入资源这样简单的事。仅是投入资源这样简单的事。困惑困惑1.1.透过一个个透过一个个真实案例，另眼看项目；真实案例，另眼看项目；2.2.总结经验，驾驭项目总结经验，驾驭项目，帮助顾问快速成长，帮助顾问快速成长；3.3.不要只顾埋头苦干，更要积极运作；不要只顾埋头苦干，更要积极运作；4.4.面对的项目和客户千差万别，但决定项目成败的内在规律相面对的项目和客户千差万别，但决定项目成败的内在规律相同；同；5.5.仅供学习研讨用，生搬硬套，毫无仅供学习研讨用，生搬硬套，毫无意义意义。背景背景客户成熟度客户成熟度客户有能力，不相信顾问，客户有能力，不相信顾问，试
3、图主导项目，十分强势试图主导项目，十分强势l正大制药正大制药l陕西移动陕西移动l重庆水务重庆水务C，困惑，困惑客户有能力，相信顾问，共客户有能力，相信顾问，共同推动项目同推动项目l发电集团发电集团l东方钽业东方钽业l西部机场西部机场B，共荣，共荣客户无能力，不愿承担责任，客户无能力，不愿承担责任，不相信顾问，试图主导项目不相信顾问，试图主导项目实施，不考虑实现实施，不考虑实现l夏进、庆华、延长炼化夏进、庆华、延长炼化l项目风险巨大项目风险巨大D，双输，双输客户无经验，愿承担责任，客户无经验，愿承担责任，相信顾问，顾问主导项目相信顾问，顾问主导项目l西安车辆厂、延炼销售公西安车辆厂、延炼销售公司
4、、金川集团司、金川集团l项目风险小，易控制项目风险小，易控制A，双赢，双赢项目管理策略项目管理策略l范围扩张范围扩张l项目进度缓慢项目进度缓慢l效果不佳（期望过高）效果不佳（期望过高）l满意度一般满意度一般l收款困难收款困难范围、周期控制范围、周期控制l范围可控范围可控l计划控制计划控制l效果明显效果明显l客户满意客户满意l容易收款容易收款专业、真诚专业、真诚l范围不清范围不清l进度缓慢，计划偏离进度缓慢，计划偏离l效果差效果差l满意度低满意度低l收款困难收款困难教育、改变认知教育、改变认知l范围可控范围可控l周期短周期短l效果明显效果明显l客户满意客户满意l易收款易收款协作、快速推进协作、快
5、速推进项目经理素质模型项目经理素质模型实践经验方法原理判断与应变判断与应变 经验与技巧经验与技巧实施方法论实施方法论项目管理原理项目管理原理项目管理策略项目管理策略项目成功三要素项目成功三要素l范围范围l人人l经验经验课程结构课程结构双赢思维双赢思维 项项目目成成果果 项项目目状状态态项项目目推推进进心理格局心理格局关键用户关键用户 项项目目范范围围 客户经理客户经理关键时刻关键时刻（客户满意、用友成功）（客户满意、用友成功） 1.1.关键用户关键用户2.2.客户关系客户关系3.3.心理格局心理格局4.4.项目成果项目成果5.5.项目项目范围范围6.6.项目状态项目状态7.7.关键时刻关键时刻
6、8.8.客户经理客户经理9.9.项目推进项目推进10.10.双赢思维双赢思维驾驭项目实施的十个方法：驾驭项目实施的十个方法：项目组织项目组织从客户根本从客户根本利益利益出发出发，抓住关键用户，形成利益共同体；，抓住关键用户，形成利益共同体；l我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济；我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济；l没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。一定要让客户参与进来；一定要让客户参与进来；要获得领导支持，善于发动群众；要获得领导支持，善于发动群众；让客户说服客户。让客户说服客户。 案例：金川集团供应分公司关键用户案例：金川集团供应分公司关键用户
7、海星项目关键用户海星项目关键用户 。1、关键用户、关键用户1.1.利益（风险）；利益（风险）；2.2.通过本项目实施，促进个人发展；通过本项目实施，促进个人发展；我能帮你做什么，付出应有回报；我能帮你做什么，付出应有回报；功劳归于客户，激发客户荣誉感、责任感。功劳归于客户，激发客户荣誉感、责任感。读懂客户读懂客户关键用户决定项目成败关键用户决定项目成败1 1、项目组织不到位是项目进度拖延、乃至失败的首要原项目组织不到位是项目进度拖延、乃至失败的首要原因。因。2 2、谁的项目？、谁的项目？这是我们共同的项目，怕承担责任就不要干这件事。这是我们共同的项目，怕承担责任就不要干这件事。3 3、要成就一
8、件事，就必须要付出一定代价。、要成就一件事，就必须要付出一定代价。项目实施过程中不会有惊喜，只会出现意想不到的问题。项目实施过程中不会有惊喜，只会出现意想不到的问题。4 4、相信顾问、相信顾问外行指挥内行。外行指挥内行。与用户真诚合作，做用户可靠朋友。与用户真诚合作，做用户可靠朋友。2 2、客户关系、客户关系客客 户户一切为了项目一切为了项目做好项目才能做好朋友做好项目才能做好朋友为客户负责为客户负责1.1.相信顾问；相信顾问；2.2.给客户布置任务；给客户布置任务；3.3.倾听抱怨，不必回应（同理心倾听）；倾听抱怨，不必回应（同理心倾听）；4.4.我经历过各种项目，这不过是其中之一，我经历过
9、各种项目，这不过是其中之一，“事事我曾努力，事事我曾努力，成败不必在我成败不必在我”。案例：金川集团成本管理项目案例：金川集团成本管理项目2 2、客户关系、客户关系项目主体不唯一，沟通渠道多极化项目主体不唯一，沟通渠道多极化单线沟通，信息衰减，信息不对称单线沟通，信息衰减，信息不对称1.说的和做的不一样说的和做的不一样2.失落失落3.利益利益客户经理信息中心实施顾问业务部门项目主体不唯一，沟通渠道多极化项目主体不唯一，沟通渠道多极化客户经理实施顾问信息中心业务部门领导2 2、客户关系、客户关系信息中心主导项目？信息中心主导项目？信息中心对业务理解信息中心对业务理解不会太深；不会太深；取决于信息
10、中心的自取决于信息中心的自身能力和在企业地位。身能力和在企业地位。业务部门是最终用户，业务部门是最终用户，不容忽视；不容忽视；业务部门提需求，往往业务部门提需求，往往不考虑产品实现；不考虑产品实现；争取业务部门支持远比争取业务部门支持远比争取信息部门有效。争取信息部门有效。业务部门和信息中心之间关系微妙，顾问夹在其中，左右为难。业务部门和信息中心之间关系微妙，顾问夹在其中，左右为难。要从客户根本利益（需求）出发！要从客户根本利益（需求）出发！案例：西安正大案例：西安正大甘肃电信甘肃电信2 2、客户关系、客户关系序号序号项目过程项目过程高管高管业务部门业务部门信息中心信息中心1决策最终决策者需求
11、方经办人，影响决策立项组织者2项目范围不了解只提需求，不考虑实现没有项目范围的概念清楚但不能有效引导3实施过程主观判断信息量小全程参与，需求、方案、应用参加项目会议协调解决项目问题4承担责任领导责任不承担责任/承担主要责任承担责任5项目验收一般不参与意见参与意见，并作为决策依据为验收报告签署意见6付款审批参与审批，提供依据发起2 2、客户关系、客户关系1 1、同一客户，利益主体不同；、同一客户，利益主体不同；2 2、关键用户对项目的看法和理解不尽相同；、关键用户对项目的看法和理解不尽相同； 3 3、从售前到实施不要让客户产生失落感；、从售前到实施不要让客户产生失落感；4 4、关系虽重要，事情得
12、干好，最终还要凭专业能力。、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可；项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可；凭能力赢得信任，以精神征服客户。凭能力赢得信任，以精神征服客户。案例：延长销售公司、西安车辆厂案例：延长销售公司、西安车辆厂建立平等的心理格局建立平等的心理格局甲方乙方，平等对话，不卑不亢。甲方乙方，平等对话，不卑不亢。 实施过程中，必然会暴露出许多问题。实施过程中，必然会暴露出许多问题。1.受理问题2.分析问题原因，用友的还是客户的？3.提出解决方案施加压力：施加压力：1.如果不这样，我将会怎样；2.客观反映问题（一般情况下，客户
13、都会将责任推向用友，顾问成为替罪羊）；3.向客户高层汇报项目状态，说明问题原因。3、心理格局、心理格局一定不能让客户牵着鼻子走一定不能让客户牵着鼻子走要管理项目首先就要管理客户；要管理项目首先就要管理客户；项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程；项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程；客户希望做得越多越好。客户希望做得越多越好。我看你就不像顾问。我看你就不像顾问。案例：新疆广电、陕西移动案例：新疆广电、陕西移动3、心理格局、心理格局1.1.顾问当自信；顾问当自信；2.2.成果要经营；成果要经营；3.3.要及时提交项目成果，给项目组树立信心；要及时提交项目成果，给项目组树立信心；4.4.要埋头苦干，
14、更要抬头总结，让客户知道我们在做什么。要埋头苦干，更要抬头总结，让客户知道我们在做什么。4、项目成果、项目成果案例：夏进乳业案例：夏进乳业 成果汇报：及时对实施工作和成果进行总结、呈现、汇报，成果汇报：及时对实施工作和成果进行总结、呈现、汇报，成果是总结出来的。成果是总结出来的。 工作总结，实事求是，客户代言。工作总结，实事求是，客户代言。1.预期效果，建立憧憬；2.书面形式的文档才是成果，项目文档要严谨专业；3.项目要总结，不总结等于白干。“说说- -做做- -写写”案例：东方钽业案例：东方钽业4、项目成果、项目成果实施策略实施策略实施组织实施组织实施计划实施计划实施章程实施章程需求分析需求
15、分析报告报告应用接口应用接口方案方案静态数据静态数据单元测试单元测试二次开发二次开发测试案例测试案例集成测试集成测试用户手册用户手册动态数据动态数据用户培训用户培训上线计划上线计划管理培训管理培训项目总结项目总结项目验收项目验收报告报告实施交付成果实施交付成果开发开发方案方案实施方案实施方案案例总结案例总结 成功的成功的项目项目时间质量目标项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大。项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大。5、项目范围、项目范围-项目三要素项目三要素1 1）、明确的项目范围是项目成功实施的前提）、明确的项目范围是项目成功实施的前提目标太高、不切实际、范围失控；罗马不是一天建
16、成的；争议占主流，项目偏离方向；循序渐进，先基础，再优化。2 2）、全程项目范围管理）、全程项目范围管理范围和周期、质量、费用有关，顾此失彼；见好就收，持久战是下策。3 3）、项目分期管理）、项目分期管理降低风险；尽快出成果。5 5、项目范围、项目范围4 4）、常见问题：）、常见问题：合同中关于项目范围的定义不清晰；根本没有项目范围的概念；需求部门未参与项目前期决策；边做边看，边提需求，没完没了；缺乏项目风险意识；不懂项目管理；2年内顾问缺乏项目范围管理意识；缺乏需求提出、受理、评估、实现机制约束；实施部门无奈接受。5 5、项目范围、项目范围5 5）、三招：）、三招：一般性需求，消极拖延策略，
17、对提出的需求不解释、不受理、不解决；重大需求（非关键需求，影响项目整体方案或工期），积极对待，说服客户放弃；项目范围之外需求，可以做，但需要另签合同、支付费用。5 5、项目范围、项目范围1.1.项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）；项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）；2.2.项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度；项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度；3.3.良好的组织，项目组织，组织者，良好的组织，项目组织，组织者，“你们都听我的你们都听我的”；4.4.速战速决，见好就收，时间太长，必有问题，曾经信誓旦速战速决，见好就收，时间太长，必有问题，曾经信誓旦旦，亲力
18、亲为，旦，亲力亲为，3 3个月后不闻不问。（金川、高科）个月后不闻不问。（金川、高科） ；5.5.项目经理负责制，项目经理负责制，“这个项目由我负责这个项目由我负责”（西安车辆厂）。（西安车辆厂）。6 6、项目状态、项目状态实际时间实际时间计划时间计划时间持续支持持续支持上线切换上线切换系统建设系统建设蓝图设计蓝图设计实施准备实施准备项目实施路线项目实施路线 123456问题出在这里！问题出在这里！时间时间（月）阶段阶段10080604020100实施准备蓝图设计系统建设系统切换动态数据录入持续支持计划计划项目状态项目状态 关键区危险区计划控制区项目状态项目状态计划控制计划控制时间时间 把握项
19、目状态，选择合适的时机汇报、验收、收款。把握项目状态，选择合适的时机汇报、验收、收款。1.1.项目启动时；项目启动时；2.2.上线后的一个月内；上线后的一个月内；3.3.关键问题得到解决；关键问题得到解决；4.4.项目验收后；项目验收后；5.5.项目出现重大问题又出现转机时。项目出现重大问题又出现转机时。7 7、关键时刻、关键时刻1.1.要敢于承担，敢于胜利；要敢于承担，敢于胜利；不等不靠，主动积极，不等不靠，主动积极，“这是你的这是你的船船” ” ；2.2.项目问题集中提交、受理、解决、反馈，不断缩小问题范围；项目问题集中提交、受理、解决、反馈，不断缩小问题范围；3.3.要想做成项目就必须勇
20、于面对问题，不做为，就没有问题；要想做成项目就必须勇于面对问题，不做为，就没有问题；4.4.要说明问题真相，取得各方面理解。要说明问题真相，取得各方面理解。7 7、关键时刻、关键时刻- -项目问题项目问题集中力量解决项目问题，给客户树立信心集中力量解决项目问题，给客户树立信心1.1.不信任项目经理，干涉项目实施过程；不信任项目经理，干涉项目实施过程；2.2.把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾；把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾；3.3.项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略难以贯彻；难以贯彻；4.4.承诺、质疑、指责
21、。承诺、质疑、指责。5.5.想法没错，愿望良好，结果糟糕；想法没错，愿望良好，结果糟糕；6.6.导致项目经理不愿意也不敢为项目负责；导致项目经理不愿意也不敢为项目负责；7.7.错在哪里？（讨论）错在哪里？（讨论）忠告：不调查就没有发言权忠告：不调查就没有发言权案例：宁夏某项目案例：宁夏某项目8 8、客户经理、客户经理1.1.不喜欢别人评价我负责的项目；不喜欢别人评价我负责的项目；2.2.用人不疑，战术方法，用人不疑，战术方法，项目经理项目经理心中有数。心中有数。1.项目已进入实施阶段，就随它去吧；项目已进入实施阶段，就随它去吧；2.做实施顾问的坚强后盾，现场需要的是理解、信任和支做实施顾问的坚
22、强后盾，现场需要的是理解、信任和支持；持；3.了解项目状态，不道听途说，惘下结论；了解项目状态，不道听途说，惘下结论；4.商务配合实施，是项目组坚强后盾；商务配合实施，是项目组坚强后盾；5.顾问在信息中心和业务部门之间周旋已经不易，项目推顾问在信息中心和业务部门之间周旋已经不易，项目推进身心疲惫，需要关怀；进身心疲惫，需要关怀；6.崇尚专业，尊重顾问；崇尚专业，尊重顾问；7.漫长的实施过程，项目验收绝非易事，漫长的实施过程，项目验收绝非易事，“我能为你做点我能为你做点什么什么”。8 8、客户经理、客户经理1.1.克服售前阶段由于竞争形成的不平等心理格局，建立合作克服售前阶段由于竞争形成的不平等
23、心理格局，建立合作共赢平等的心理格局；共赢平等的心理格局；弱势弱势承诺承诺愿景愿景2.2.不卑不亢；不卑不亢；3.3.别的客户如何的善解人意、通情达理，别人做的比你好，别的客户如何的善解人意、通情达理，别人做的比你好，攀比心理；攀比心理；4.4.项目会议，项目状态报告；项目会议，项目状态报告；5.5.客户要求，没有拒绝就表示接受，一次接受就一直接受；客户要求，没有拒绝就表示接受，一次接受就一直接受；6.6.客户汇报，项目经理也要汇报，信息要对称。客户汇报，项目经理也要汇报，信息要对称。8 8、客户经理、客户经理持久战进度拖延项目进度一再拖延，验收无望；长期占用顾问资源；客户和顾问身心疲惫，已经
24、失去信心；应收账款难以收回，收尾工作，问题多多；占用资源失去信心应收账款9 9、项目推进、项目推进及时采取措施，启动项目推进计划；启动启动分析分析制定计划制定计划检查检查项目检查，分析问题所在；召开项目推进会议，制定项目推进计划；明确责任，定期检查计划执行情况；9 9、项目推进、项目推进总结总结阶段总结，达成共识。项目验收策略：项目验收策略：1.1.基本条件：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，基本条件：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，各项业务均在系统中正常处理；各项业务均在系统中正常处理；2.2.分阶段验收；分阶段验收；3.3.把影响验收的问题客观反映到决策层；把影响验收的问题客
25、观反映到决策层；4.4.把项目把项目总结总结会开成项目会开成项目验收验收会；会；5.5.可以单方面宣布项目结束，释放顾问资源。可以单方面宣布项目结束，释放顾问资源。9 9、项目推进、项目推进1010、双赢思维、双赢思维双赢思维双赢思维双赢思维双赢思维: : : :我寻求自己的利益也照顾别人的利益项目成功项目成功项目成功项目成功= = = =客户成功+用友成功 成功项目的前提是项目组成员之间的彼此信任、鼓励和赞赏。没有一个项目在相互猜疑、指责和埋怨的气氛中走向成功。 -翟学明-2004-11-30 案例：西安车辆厂、女友案例：西安车辆厂、女友名言名言l前面欠缺的，后面要加倍偿还；前面欠缺的，后面要加倍偿还；l一开始就失败了；一开始就失败了；l外行不要指挥内行；外行不要指挥内行；l签约活动不等于启动会；签约活动不等于启动会；l项目出了问题再试图扭转局面将项目出了问题再试图扭转局面将会很难。会很难。总结总结风险防范风险防范l根据客户和项目确定实施策略；根据客户和项目确定实施策略；l控制好项目范围你就成功了一半；控制好项目范围你就成功了一半；l项目实施过程就是客户与顾问之项目实施过程就是客户与顾问之间的博弈过程。间的博弈过程。寄语寄语实施一个项目，实施一个项目，培养一批人才，培养一批人才，贡献一个案例。贡献一个案例。
