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1、主管职业化训练系列班组长专题胜任力提升与职业能力修炼暨胜任力提升与职业能力修炼暨学习型班组建设交流学习型班组建设交流1班组长（优秀主管）班组长（优秀主管）胜任力与职业能力交流暨胜任力与职业能力交流暨学习型班组建设探讨会学习型班组建设探讨会2010年4月18日28日河南新安主讲 靳海敏主办：万基控股有限公司培训学校2靳海敏简介国家注册质量高级咨询师国家注册质量高级咨询师国家注册质量高级咨询师国家注册质量高级咨询师 。现任北京海博智业企业管理咨询有限公司首席。现任北京海博智业企业管理咨询有限公司首席。现任北京海博智业企业管理咨询有限公司首席。现任北京海博智业企业管理咨询有限公司首席咨询师、首席培训
2、师。北京国经兆维管理咨询中心首席咨询师、咨询师、首席培训师。北京国经兆维管理咨询中心首席咨询师、咨询师、首席培训师。北京国经兆维管理咨询中心首席咨询师、咨询师、首席培训师。北京国经兆维管理咨询中心首席咨询师、 首席培训师。首席培训师。首席培训师。首席培训师。历任中小企业厂长、经理、生产经营办主任、北京三替管理集团副总经理历任中小企业厂长、经理、生产经营办主任、北京三替管理集团副总经理历任中小企业厂长、经理、生产经营办主任、北京三替管理集团副总经理历任中小企业厂长、经理、生产经营办主任、北京三替管理集团副总经理兼管理者代表，北京新标智业管理科学研究院副院长，北京新标认证咨询公司副兼管理者代表，北
3、京新标智业管理科学研究院副院长，北京新标认证咨询公司副兼管理者代表，北京新标智业管理科学研究院副院长，北京新标认证咨询公司副兼管理者代表，北京新标智业管理科学研究院副院长，北京新标认证咨询公司副总经理、技术总监、总经理、技术总监、总经理、技术总监、总经理、技术总监、ITIT咨询中心总经理、北京海博智业企业管理咨询有限公司总咨询中心总经理、北京海博智业企业管理咨询有限公司总咨询中心总经理、北京海博智业企业管理咨询有限公司总咨询中心总经理、北京海博智业企业管理咨询有限公司总经理、图书发行公司总经理。经理、图书发行公司总经理。经理、图书发行公司总经理。经理、图书发行公司总经理。 曾为北京三替城市管理
4、集团、首都信息发展有限公司、中太数据通信有限曾为北京三替城市管理集团、首都信息发展有限公司、中太数据通信有限曾为北京三替城市管理集团、首都信息发展有限公司、中太数据通信有限曾为北京三替城市管理集团、首都信息发展有限公司、中太数据通信有限公司、国家邮票印制局、铁道部信息技术中心、中科希望、一汽启明公司、湖北公司、国家邮票印制局、铁道部信息技术中心、中科希望、一汽启明公司、湖北公司、国家邮票印制局、铁道部信息技术中心、中科希望、一汽启明公司、湖北公司、国家邮票印制局、铁道部信息技术中心、中科希望、一汽启明公司、湖北十堰医院、首信电子公司、北大方正、高信达、北京贝尔、北京软件促进中心、十堰医院、首信
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6、东电广盛源生物科技公司、诺金陶瓷公司、兰光化工厂、滨海电力公司、天津富东电广盛源生物科技公司、诺金陶瓷公司、兰光化工厂、滨海电力公司、天津富东电力公司、济南鲁源电气集团公司、智衡达集团、大昂集团、乌兰水泥集团等百余力公司、济南鲁源电气集团公司、智衡达集团、大昂集团、乌兰水泥集团等百余力公司、济南鲁源电气集团公司、智衡达集团、大昂集团、乌兰水泥集团等百余力公司、济南鲁源电气集团公司、智衡达集团、大昂集团、乌兰水泥集团等百余家组织提供过认证咨询或专题培训家组织提供过认证咨询或专题培训家组织提供过认证咨询或专题培训家组织提供过认证咨询或专题培训 专注于企业中层高层管理艺术、基层建设管理及一线员工素质
7、和技能提升专注于企业中层高层管理艺术、基层建设管理及一线员工素质和技能提升专注于企业中层高层管理艺术、基层建设管理及一线员工素质和技能提升专注于企业中层高层管理艺术、基层建设管理及一线员工素质和技能提升领域咨询培训。领域咨询培训。领域咨询培训。领域咨询培训。联系电话：联系电话：联系电话：联系电话： 邮箱：邮箱：邮箱：邮箱： 3 3第二课如何创建学习型班组如何创建学习型班组4【培训目标】1、深刻理解学习型班组建设基本原理和重要意义、高效提升创新动力;2、掌握学习型班组建设的基本方法、模式、操典、步骤;3、学会用学习的方法领导班组、解决问题、塑造团队、提升业绩、开发人才;4、高效提升班组长管理现代
8、班组的一项核心能力，即：团队学习文化开发与塑造;5、通过后期效果转化和辅导，真正形成学习型班组的管理模式。6、使员工队伍的执行力、创新力、学习力、协作力、责任力在培训工程内倍增;5【课程纲要】一、学习型班组建设必要性、重要性和时代意义1. 最根本的竞争力就是学习的能力2. 人类90%能力的来源来自于“以实践为师”3. 没有人淘汰我们，不学习就选择了被淘汰4. 没有团队学习力，就不可能创造高绩效5. 学会学习不要为了知道而学习，要为了做到而学习6. 知识仅仅是能力的建筑材料，行动才是能力大厦的建筑工人6学习型班组的概念学习型班组建设不是组织员工读书，不是简单的组织几场培训，更不是一场活动，而是创
9、建以实践为师，以同仁为师，以问题为师的团队互动式、分享式的学习管理机制和文化，进而实现团队持续的共同修炼和超越。7学习型班组的特征为共同愿景而奋斗共同修炼自我超越以工作为师，以实践为师，以同仁为师，以标杆为师，以问题为师，以改善为径会系统思考的团队开放的团队文化有信息回馈管理系统有信息共享管理系统。8学习型班组建设内容管理即培训，培训即管理；工作学习化，学习工作；人人是教练，事事是案例；每天都学习，学习日常化；管理目标即学习目标；问题即学习课题；考核单即培训单；工作例会即培训例会；工作现场即培训现场。9学习型班组建设的效果1. 真正实现“工作学习化、学习工作化”，组织竞争力提升、团队成长、人才
10、产出的速度倍增；2. 通过组织学习使价值与绩效倍增。10第一节 什么是真正的学习型班组 一、突破“温水之蛙”困境 二、员工有自我超越的动能 三、改善员工心智模式 四、建立共同愿景 五、培养系统思考力 六、成就伟大的团队11什么是真正的学习型班组?在这一问题上，不管是企业的中高层领导，还是企业的基层班组长，不少人都还存在一些认识上的误区：1.建设学习型班组就是搞职工的培训教育，让员工多读几本书或者多组织几场培训、多举办几场活动；2.建设学习型班组就是多搞些“争创”、“比武”之类的竞赛活动。12学习型班组建设必须包括的内容21 结合学习型组织的理论以及学习型班组建设的实操经验，我们认为学习型班组建
11、设必须包括以下内容：1培养系统思考的团队培养系统思考的团队没有系统思考就有极大风险；没有系统思考就有极大风险；2共同修炼自我超越共同修炼自我超越不能自我超越就是自我虐待；不能自我超越就是自我虐待；3共同改善心智模式共同改善心智模式不能改善心智模式就是自我伤害；不能改善心智模式就是自我伤害；4建立共同愿景建立共同愿景没有共同愿景就缺乏无限张力；没有共同愿景就缺乏无限张力；5建设团队学习文化建设团队学习文化脱离了团队学习就等于选择了被淘脱离了团队学习就等于选择了被淘汰；汰；13学习型班组建设必须包括的内容226建设透明的信息反馈管理系统建设透明的信息反馈管理系统没有回馈就会使思考受限；没有回馈就会
12、使思考受限；7建设信息共享管理系统建设信息共享管理系统没有共享就是浪费才智和资源；没有共享就是浪费才智和资源；8建设循环的过程反思管理系统建设循环的过程反思管理系统没有总结、反思就没有没有总结、反思就没有 进进步；步；9健全班组知识管理系统健全班组知识管理系统能够将隐性知识转化为显性能力能够将隐性知识转化为显性能力。14学习型班组创建的具体的操作方法、工具学习型班组又如何来创建呢?具体的操作方法、工具是什么?15 一、突破“温水之蛙”困境美国的一位心理医生曾做过这样一个著名的实验：将一只青蛙突然丢进煮沸的水里，反应敏捷的青蛙奋力跳出，安然逃生。随后，他将青蛙抓住再次放进冷水里，慢慢对水加温，青
13、蛙毫无防备地在水中“幸福”地享受，当它感觉到水温升高、无法忍受，想再跃出逃生时，为时已晚。这就是大家熟知的温水之蛙效应温水之蛙效应。16温水之蛙效应给人的警示这个实验告诉我们一个朴实的真理：强者主动求变，弱者被动应变。强者主动求变，弱者被动应变。在当今这样一个学习能力竞争的时代，知识更新的速度极快，今天我们或许还是人才，明天可能就是需要补课的学徒。不学习，时刻面临着被淘汰的危险；不进取，“温水之蛙”的后果就会降临到我们的头上。由于人类天生具有的惰性，如果一个人周围没有一个好的环境，没有一个学习型团队的力量做支撑，要想做到持续的学习是很困难的。只有置身于一个学习型的团队中，在学习型文化的熏陶之下
14、，在团队的带动下，才能让你克服惰性，避免温水之蛙的厄运。17学习型班组的学习方式必须是团队的学习方式学习型班组的学习方式必须是团队的学习方式，有分享互动的评分，这样才能相互影响、相互激励；必须是日常化的、制度化的例行的学习行为，这样才能使学习长期进行下去。在学习型组织文化的影响下，养成持续学习的好习惯，最终培养出超越变化、享受变化、以变求生的强者人格特质超越变化、享受变化、以变求生的强者人格特质来。这样，我们今天是人才，明天、后天都可以持续是人才，我们的未来生活和职业发展就是一片阳光。18 二、 员工有自我超越的动能1 谁是自己最大的敌人?大家一定会异口同声地说：“自己。”对!所以一定要自我超
15、越，也就是自我创造，这是突破现有自我的唯一选择。自我超越是学习型班组的一项重要修炼，具有高度自我超越精神的人，会持续地积极主动学习。19 二、 员工有自我超越的动能21自我超越的价值自我超越的价值 能够实现自我超越的人总是能够冷静客观地看待现实，对待自我，非常清楚自己的生活目标或个人愿景。为了实现这个愿景，愿意全身心地投入自己的力量，并由内而外地铸就坚强的意志，形成对实现愿景的持续发展动力，以至最终实现令他人和自己都感到神奇的真正的自我修炼。201自我超越的价值1（1）.自我超越，就是理清自我。自我超越，就是理清自我。理清自我是实现自我超越的前提，我们要搞清楚什么对我们来说是重要的，我们追求的
16、愿景是什么? 目标是什么?朝着哪个方向去努力?211自我超越的价值2（2）自我超越，就是自动自发。）自我超越，就是自动自发。有着强烈自我超越精神的人，不须扬鞭自奋蹄，会自动自发地进行自我学习和修炼。221自我超越的价值3（3）自我超越，就是无限张力。）自我超越，就是无限张力。当愿景和现实产生距离的时候，为了弥补这一差距，勇于自我超越的人会产生无限的创造性张力。231自我超越的价值4 （4）自我超越，就是能力爆发。在自我超越的过程中，潜能被最大限度地挖掘和释放出来。241自我超越的价值5（5）自我超越，就是自我创造。自我超越是努力去追求自己的愿景和目标，积极面对工作和生活，而不是被动应变。为实现
17、愿景和目标，主动地去克服自己的惰性，弥补自己的不足，充电完善自我：251自我超越的价值6（6）自我超越，就是实现自我。实现自我超越，才能体会到战胜自我、实现自我、突破自我的成就感和快乐感。261自我超越的价值7（7）自我超越，就是高贵人格。）自我超越，就是高贵人格。自我超越的“知易行难”，只有极少数人才能做到。但凡成功者、伟人，必定都是实现自我超越的人。所以说，自我超越是一个人的高贵品格。27不能自我超越的负面影响1.不能自我超越，时刻都会自我设限自我设限，无法得到自我实现的终极快乐；2.不能自我超越，无法融入团队中，必然形成一个自我虐待自我虐待的人格特质；3.不能自我超越，无法最大化地激活激
18、活自身精神潜能潜能，从而失去创造力。283融入学习型团队， 实现自我超越 一个人如果不能融入学习型团队之中，毫无疑问，他就必然成为弱者。这是因为：个人的动力远不如团队的动力足。个人的动力远不如团队的动力足。现代社会，终生学习已成为人在职场生存的必然要求。追求永续的学习动力，使动力永不枯竭，几乎是每个人的梦想。但是，面对长期枯燥、艰苦的学习，没有一种顽强的毅力是很难坚持下来的。反而，忽冷忽热或十分钟热度，却是许多人的共同特点。 所以说，自我超越，并非轻而易举就能做到。29学习型班组就像一个动车组学学习习型型班班组组就就像像一一个个动动车车组组，每每节节车车厢厢都都有有自自己己的的动动能能，当当个
19、个人人的的动动能能缺缺失失时时，团团队队其其他他人人就就会会自自动动自自发发地地来来推推动动你你。在在一一种种大大环环境境的的支支持持和和督督促促下下，再再加加上上自自身身的的动动力力，自自我我超超越越才才有有可可能能。这这也也就就是是俗话所说的俗话所说的“环境塑造人环境塑造人”。个人自我超越的品格修炼，需要周围环境的友好型支持。个人自我超越的品格修炼，需要周围环境的友好型支持。30个人的毅力远远不如团队的毅力坚持，或者说坚强的毅力，是已被很多成功人士所验证的真理，它最易理解，也最难做到。“雁行理论”告诉我们：只有团队真诚合作，才能飞得更远只有团队真诚合作，才能飞得更远。班组或者说团队如果以学
20、习型文化为推动力来建设，那么，团队中的个人受这样的团队氛围熏陶和外力的持续推动，就会不断地向前走，这又反过来增强了团队的毅力。对于大多数人来说，没有团队文化的持续推动力，个人的毅力往往持久不了。可以说，团队学习文化是“道法自然”的团队建设策略，是个人品行修炼的互补、互促平台，是“内化于心、外化于行”的修行哲学修行哲学境界。 自我超越，绝不是一日之功可实现的，而需要持续性修炼才可获得，是持续学习的结果，是“习惯塑造品格习惯塑造品格”的持续性学习过程的价值体现。31三、 改善员工心智模式1一般人的心智模式存在以下必须改善的四大顽疾： 一是归罪于外。一是归罪于外。在人们的日常生活、工作中经常可以看到
21、这样的情况，一旦出了问题，人们不是先去找问题的原因，而是忙着推卸责任，归咎于外，认为自己永远是对的。 二是墨守成规。二是墨守成规。在人们的潜意识中常常容易固守既有的、习惯性的东西。认为过去我就是这样做的，现在还应这样做；别人这样做的，我也这样做。习惯像一副无形的枷锁，使我们自我设限，难以摆脱僵化的枷锁。32三、 改善员工心智模式2三是局限思考三是局限思考盲人摸象盲人摸象的故事非常典型地说明了人看问题的局限性。每个人都将自己感觉到的部分当作整体来认识，并据此片面认知来做决策，导致许多决策错误。四是心态不正四是心态不正人的心态健康与否，直接影响着看问题的角度和结论。赌气、骄气、泄气、不服气、埋怨、
22、自以为是、本位主义等种种不健康的心态，只要存在其中的一种，就会影响你的精神、情绪、人格的正常发展，并且使你快乐不起来，从而出现负面效应。33四大痼疾的顽固性还体现在以下三个方面一是根深蒂固。一是根深蒂固。一个人的心智模式是在日常生活的长期积累过程中形成的，它会持久地影响人的信念，甚至决定了我们的世界观和人生观。而通常我们不易察觉到自己的心智模式。一旦心智模式变成我们认识新环境和接受新理念的阻碍时，这样的心智模式就必须革除。通过否定和抛弃旧有的心智模式，建立新的心智模式，来适应新的环境和行为方式，这是一个心灵转变的痛苦过程，必须锲而不舍，持之以恒。34四大痼疾的顽固性还体现在以下三个方面二是自我
23、感觉良好二是自我感觉良好期待员工自己去改善心智模式，这是不太现实的，因为人的固有心理定式决定了每个人都是自我感觉良好的，总是认为“我是对的”。所以，必须为员工的心智模式改善树立一面可以看见自己的镜子镜子，也就是必须建设一个团队回馈系统建设一个团队回馈系统，来支持员员工的心智模式改善。35四大痼疾的顽固性还体现在以下三个方面三是牢骚满腹三是牢骚满腹在我们许多人的心智模式中，要求的都是别人做到完人，甚至是圣人，对自己则什么都可以降低标准。于是，个人的心里总是充满埋怨、不满和痛苦。这就需要组织对员工经常予以人文关怀人文关怀。36敬 告学习型组织理论大师彼得圣吉认为：人的旧有心智模式如果不去掉，所有新
24、的管理理念和方法都会被旧的“心智模式”这块隐藏在暗处的“顽石”所阻碍。如果要使员工真正成为团队的主人、自己的主人，唯一的办法就是搬掉现有人的心智模式中的四大绊脚石：归罪于外归罪于外 墨守成规墨守成规 局限思考局限思考 心态不正心态不正37那么如何来搬掉这四大绊脚石? 那么如何来搬掉这四大绊脚石?这是学习型班组所要实现的主要功能。具体来说，就是要在班组内建立起反思系统和分享回馈系统在班组内建立起反思系统和分享回馈系统。彼得圣吉在第五项修炼一书中提出了“跳跃式推论”这一概念，意思是说，我们很容易从我们观察到的一些片段、事件直接地或者根据自己假设的一些前提来得出结论性的论断，而且还视为理所当然的正确
25、，是不需再加以验证的定论。然而事实往往并非如此。在班组建立起反思系统，引导班组成员反思，大胆质疑自己的一些跳跃式推论是否正确，进而引导班组成员发现一些错误的心智模式，逐渐来改善它。这里的分享和回馈系统相当于给每个人树立一面镜子每个人树立一面镜子，通过大家的交流、沟通甚至争辩，使人看问题更加系统、全面，进而修正自己的心智模式。38 四、建立共同愿景 在学习型组织建设的理论中，建立共同愿景是学习型组织建设的一项重要修炼，也是一项基本内容。“愿景”为创建学习型班组指明了方向，提供了强大的动力。39 那么什么是“愿景”?著名作家萧伯纳的话会帮助我们对此有一个更好的理解。他说：“生命中真正的喜悦，源自当
26、你为一个自己认为至高生命中真正的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的无上的目标献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量，而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快强大力量，而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。乐。”这种“至高无上的目标”就是现代意义上的愿景。40 如何确立班组共同愿景?一方面班组愿景要体现企业的大愿景，另一方面，也要与班组成员的个人愿景结合起来。首先，要引导班组成员了解什么是愿景，为什么要确立班组共同愿景；其次，让每位班组成员认真思考，提出自己的个人愿景；最后，在个人愿景的基础上，通过大家的共同
27、讨论，提炼出班组的共同愿景。41五、培养系统思考力系统思考是学习型班组实现团队修炼的核心价值系统思考是学习型班组实现团队修炼的核心价值。如果一个团队缺乏系统思考的能力，就变成了心理学家鲁夫特与英格汉所描述的：人人都是只认识事物局部的“井中之蛙”。42人类认识事物的局限性43三种思考问题的方法1. 整体思考全面地看问题；2.动态思考发展地看问题；3.本质思考辩证地看问题。 这三种思考问题的方法是学习型班组的显著特征。如果不具备这三种系统思考问题的方式，人们就会犯以下错误：44人们在思考问题时常犯的七种错误1局限思考而自我设限；局限思考而自我设限；2归罪于外而祸害自我；归罪于外而祸害自我；3适得其
28、反而反向推动；适得其反而反向推动；4专注个别而普遍失败；专注个别而普遍失败； 5习而不察而智商下降；习而不察而智商下降；6经验错觉而有违规律；经验错觉而有违规律；7压力妥协而错误不断。压力妥协而错误不断。45六、 成就伟大的团队 建设学习型班组是成就伟大团队的根本路径，是每个员工快速成长的最佳基础建设。学习型班组之所以能够造就出一个伟大的团队，主要是因为以下十个方面：46学习型班组之所以能够造就出一个伟大的团队的十大原因 第一，注入了一种心态阳光心态； 第二，营造了一种氛围激情团队； 第三，锻造了一种精神自我超越； 第四，灌输了一个理念持续创新； 第五，强调了一种观念系统思考；第六，培养了一种
29、习惯事事反思；第七，激发了一种热情追求愿景；第八，拨亮了一盏心灯活出精彩；第九，打下了一个根基学习能力；第十，明白了一个道理理解万岁。47第二节 学习型班组学什么，怎么学一、拜实践为师，向实践学习 二、最有效的学习方式有哪些48共 识学习型班组要坚持学习型班组要坚持“工作学习化、学工作学习化、学习工作化习工作化”的学习方式，从实践中来，到实的学习方式，从实践中来，到实践中去。践中去。49建设学习型班组必须要弄清的一个问题建设学习型班组必须要弄清一个问题：学什么、怎么学学什么、怎么学?在很多人的观念里，建设学习型班组就是多搞几场培训、组织几次研讨会或者给班组成员发几本书。这是对学习型班组建设的一
30、种误解。 建设学习型班组绝非那么简单，而是“工作学习化、学习工作化”的学习方式，是从实践中来、到实践中去的过程。50一、拜实践为师， 向实践学习人的增智赋能模型 思创造体验32 学课堂书本lO 悟重大事件22 习 环境影响36511人类90的能力源于实践 就像毛泽东所说的“以战教战，在战争中学习战争”一样，以实践为师，向实践学习是塑造学习型团队的最重要方法。以实践为师，就能不断地在实践的过程中发现成功的因子而持续发扬，找到问题所在而持续改善，能够培育和提高人们反思、改善、创新的能力。这种方法即为当今的“全员参与、持续改善全员参与、持续改善”的精益管理哲学思想的体现。52支撑进步快的班组团队的三
31、个系统 在相同的实践环境下，为什么有的班组进步快，有的班组进步慢呢?我们通过大量的调查研究，发现进步快的班组团队必然有三个系统支撑：一是事事都反思有一个反思系统；二是时时都分享有一个共享系统；三是处处都回馈有一个回馈系统。53提示 这三个系统可以被认为是学习型班组的文化内核，是班组成长的关键要素和成功模式。把这三个系统建设好了，就会使班组成员快速进步，能力大大提高，铸就出善于思考、善于分享、善于分析、善于纠错的良好素质来。542.环境给人36的能力 “环境塑造人”这句话人人皆知，但环境是如何塑造人的，却很少有人去深究和能够回答出来。这其实是说环境对人的思考能力的影响和改造程度，因为思考力是最根
32、本的学习力。以实践为师，在环境中历练，就是修炼班组成员思考能力的以实践为师，在环境中历练，就是修炼班组成员思考能力的最好方法。最好方法。553体验给予人32的能力 我国古代教育家孔子曾说过：“学而时习之，不亦说乎?”意思是说，将学过的东西不断付诸新的实践，以实践的方式学习理论，通过体验获得感悟，就会得到最大的成长快乐。体验型学习，对于员工的心态、心智模式和思维系统的改善体验型学习，对于员工的心态、心智模式和思维系统的改善具有特别重要的价值，它最大化地帮助员工修炼反思能力，很有具有特别重要的价值，它最大化地帮助员工修炼反思能力，很有实际意义。实际意义。564重大事件影响给予人22的能力 一个人当
33、被重大事件影响后，他的价值观和思想观会发生很大的变化。如果这种重大事件导致的结果是使人的境界得以升华，那么，人就会真正地觉悟起来，从而真心实意地、意志坚定地追求真正意义上的人的生命价值，并且使人即刻变得高大起来，充满激情，信仰坚定。575课堂书本给予人10的能力对于当下快速发展的社会来说，仅靠课堂和书本知识的学习是远远不够，也是远远跟不上的，因为课堂和书本知识有时滞性、高度概括性、缺乏针对性等特点，更多的知识是从实践和创新过程中学到的。著名学者但丁说：“我们的无知比我们的已知快数倍。”现代社会，不学习就等于选择了落后，选择了被淘汰，而最现代社会，不学习就等于选择了落后，选择了被淘汰，而最重要的
34、学习是来自于实践的学习。重要的学习是来自于实践的学习。58二、最有效的学习方式 用什么方式来学习是建立学习型班组的关键。用什么方式来学习是建立学习型班组的关键。通过对人的增智赋能模型的分析，我们不难发现，最有效的学习方式是： 向实践学习，向问题学习，向问题学习，向同事学习，向同事学习，向标杆学习； 在团队中学习团队中学习，在互动中学习，在分享中学习， 在思考中学习。59“道场管理”模式“道场管理”模式使人们“学不知，观不见，用在不知中，成在无形处”。是在“润物细无声”的微妙情景下实现的，是典型的“环境影响人”的哲学设计。其具体做法是，将每个人的最佳做法利用可视化系统表达出来，分享给团队其他成员
35、。60可视化系统表达可起的作用（1）精神动力）精神动力荣誉感、成就感、自我实现感。荣誉感、成就感、自我实现感。这是人类自我超越的三大力量源泉，对于激发员工“我必须为荣誉而战、必须所成就、必须影响他人”的自我超越精神的修炼起着时时提醒、时暗示、时时激励的作用。 （2）自我激发）自我激发“我是最好的、我应该做得最好、我应该我是最好的、我应该做得最好、我应该成为杆成为杆”，为此，为此，“我骄傲、我全力以赴、我充满激情我骄傲、我全力以赴、我充满激情”。（3）潜能发挥）潜能发挥人类成就自我的方法，就是使潜能得到完人类成就自我的方法，就是使潜能得到完全发挥。全发挥。612工作即修行将工作行为视为职业精神修
36、炼 所谓“内化于心、外化于行”，即是将人的思维方式与行为方式统一起来。员工之所以面对企业的各种标准还经常会出错，其根本原因就是思维方式与行为方式的思维方式与行为方式的不匹配。尽管企业有明确的标准和流程，但由于员工的惯性思维和惯性行为使然，总会自觉不自觉地偏离标准和流程。62 克服惯性思维和惯性行为冲突的机制推荐：采用一种“每日一反思，每日一讨论每日一反思，每日一讨论”的活力晚会、分享晚会、对标晚会的快乐学习机制。它既能激发全员思考，带动全员学习，又有助于班组工作绩效的改善和提升。通过每日一反思一一思考力开发的形式，构筑起团队成员素质修炼的基础，使得反思系统成为经常化的机制；通过每日一一讨论分享
37、的形式，把学习融入日常班组管理之中，培养团队成员的团队精神；通过这种引导班组成员将遇到问题或者好的经验、想法及时与大家进行讨论和分享的形式，使得讨论和分享制度化、规范化，成为班晚会的固定内容之一，即每日一案例。633学习工作化以实践为师， 时时练悟性学和习这两个字可以分拆开来解释：“学”是强调学知识，“习”就是要付诸实践。学习是向理论求知、再进行实践的行为过。因此，我们提出的一个与众不同的理念是“习学习学”，是基于实践去学习，是“工作学习化、学习工作化”。644思行合一化以思考为径，事事都反思人与人在能力上的最根本差距源于悟性的差异。悟性是修炼而得的，个人的高悟性需要很多年的修炼。我们的学习型
38、班组建设模式中有一项关于激活人的潜能的方法：班会后班会后10分钟分钟“快乐分享快乐分享”“议今日的人、思今日的事议今日的人、思今日的事”的的团队分享活动。团队分享活动。65“议今日的人、思今日的事”的团队分享活动做法议今日的人，就是在每日的班晚会上，对员工当天的表现进行五级评价：优秀、较好、一般、比较需要帮助、最需要帮助，点评班员当日的表现。通过讲解班员的一件小事、一个细节、一个做法、一个想法、一种态度等来表彰、激励或者指出其需要改进的地方。对被当天树为标杆的人物，则要对其事迹进行重点的分享，并在全体班组成员面前公开进行一个隆重的嘉许仪式。其具体内容听看“每日一标杆”。66“议今日的人、思今日
39、的事”的团队分享活动可达的目的（1）议今日的人）议今日的人人人为我师。人人为我师。克服心智模式中自我感觉良好这一缺陷，也是建立回馈系统日常化运作管理的基础。（2）思今日的事）思今日的事事事是案例。事事是案例。从团队日常化学习管理机制中来培养一种良好的习惯。通过案例学习，打造员工发现问题的敏锐能力。67 5以同事为师人人有绝活，互学中互敬 三人行必有我师，对于学习型班组建设来说，以同事为师不以同事为师不仅是一个心理素质、思维方式的问题，也是一个学习素质问题。仅是一个心理素质、思维方式的问题，也是一个学习素质问题。“小学者相轻、大学者相敬”讲的就是这个道理。 在人的“自我超越”精神不足的时候，人们
40、持有的永远是相轻的心理态度。但是，如果“你敬我一尺、我敬你一丈”，就可以使自我超越精神不足的人在互敬中互学。基于中国人所拥有的这一特质，我们在学习型班组模式建设推荐这样的互动形式“人人有特长、人人有亮点、人人有绝活、人人都相敬人人有特长、人人有亮点、人人有绝活、人人都相敬”的互相发现、互相激励的班组互动活动。68“人人有特长” “人人有特长人人有特长”消除了人的消除了人的“我不行、我不行、不可不可能能”的恐惧感的恐惧感(这是害人的最大心魔这是害人的最大心魔)，增强了团，增强了团队每个人的自信心，从而使他们敢作敢为敢创新队每个人的自信心，从而使他们敢作敢为敢创新(这样的人是最美的天使这样的人是最
41、美的天使)。69 “人人都相敬” “人人都相敬人人都相敬”使得团队成员在相敬的过程中相互相互发现发现、相互相互欣赏欣赏、相互相互学习学习，隐含着自我实现的需要，属于人的内心深处的精神渴望。“人人都相敬”这一看似简单的做法，真正体现了“对人性的深刻理解”，创造了团队中“非血缘关系的亲情非血缘关系的亲情”，这种力量足可以使人全力以赴，甚至甘愿肝脑涂地。706以分享为师人人是教练，分享体验力 没有互动就不存在学习型组织，互动是每个人将自己的心得分享给他人、最终共同实现团队目标的过程。依据学习型班组的这一重要特征和中国企业班组管理的实际，推荐实践：学习型班组“今日你一题、明日他一新、做后同分享今日你一
42、题、明日他一新、做后同分享”的分享形式。的分享形式。71 今日你一题今日你一题 今日你一题今日你一题人人在问题求解中思考、在实践中人人在问题求解中思考、在实践中探索求新，解决了人在被动思考、被动行事中的惰性，探索求新，解决了人在被动思考、被动行事中的惰性，增强了员工的责任感、成就感和自我实现感，推动了人增强了员工的责任感、成就感和自我实现感，推动了人的人格品质和心理素质的升华。的人格品质和心理素质的升华。72明日他一新明日他一新明日他一新每个人都以创新为荣，精益管理落实到员工的具体行为中，使团队充满创新的活力，使员工充满创新的激情。73 做后同分享做后同分享 做后同分享做后同分享每个人都以分享
43、为乐，使得反思、反思、同馈、分享同馈、分享这三大系统变成员工的经常行为，成为强大的团队推动力。747以标杆为师处处都对标，比学赶帮超 在以往的班组管理模式下，很多人的行为是向下对标。当你批他时，他马上就会说：“谁谁谁比我差多了”当你表扬别人时，他还会说：“他有很多缺点，比我差多了”总是把别人的缺点与自己的优点相比，自以为是、自我膨胀。拥有一个缺乏自发、自觉、自动、自强的员工队伍，不会是卓越的企业。75比学赶帮超比学赶帮超是我们期望看到的学习型班组的喜人景象。通过比，人们就会自动、自发；通过比，人们就会自动、自发；通过学，就会使人自我超越；通过学，就会使人自我超越；通过赶，就会让人干劲倍增；通过
44、赶，就会让人干劲倍增；通过帮，就会让人共同进步；通过帮，就会让人共同进步；通过超，就会让人全力以赴。通过超，就会让人全力以赴。768以问题为师向错误要教训， 以改善为中心 没有问题的人，不会成功；没有问题的团队，根本不存在。发现不了问题，就说明这个团队的问题很大。发现不了问题，就说明这个团队的问题很大。在这样的团队中，团队成员缺少责任意识，问题被掩盖，越积越多，堆积成山，最终就会像“三株”、“三鹿”一样爆发出来。77“以问题为师向错误学习，以改善为中心”如何落实的办法“每日一问每日一问”“每日一进每日一进”“日清日高日清日高”目的是将问题管理日常化，实现全员化的高效运作方式，能够让班组的每一位
45、成员具有解决问题的意识和兴趣，培养班组成员发现问题、发现问题、解决问题、解决问题、分享问题解决过程的愉快感和成就感。分享问题解决过程的愉快感和成就感。78“以问题为师向错误学习，以改善为中心”能呈现的效应每日一问每日一问“学”以“问”为径。每日一问，使班组成员具有发现问题的积极性和敏感性，同时也形成了人人监督、人人管理、事事求问人人监督、人人管理、事事求问的班组文化。细节管理是班组管理的要旨，只有员工细致人微，解决细节问题，才能不断地减少问题。 每日一进每日一进“如果没有团队学习这样一个文化环境，个人的精进就很难实现。把“每日一进”作为日常化活动布置给员工轮流推进，并给予推进者精神鼓励，员工的
46、意愿力就会倍增。日清日高日清日高这是现代企业员工必须具备的一条行为准则。只有坚守此道，企业才可持续发展。“日清日高”要求今天的问题今天解决，每天的修炼都应有所得，今天要比昨天做得好。79第三节 学习型班组的班组长角色定位一、班组长的三重角色 二、班组长的领导方式领导即教练 三、班组长的工作方式管理即培训80说明学习型班组的班组长是学习的设计者和推动者、班组成员心智修炼的牧师和班组成员技能提升的教练。我们认为，传统的班组长管理方式已不适用于学习型班组建设的要求。在学习型班组中，班组长的角色不再是控制者、监督者、批控制者、监督者、批评者、考核者评者、考核者，而是学习型班组建设的直接领头人直接领头人
47、，是班组学习的设计者和推动者设计者和推动者，是班组成员心智修炼的牧师牧师，是班组成员技能提升的教练教练。81一、学习型班组长的三重角色1.学习的设计者和推动者2.班组成员心智修炼的牧师3.班组成员技能提升教练821学习的设计者和推动者21（1）学习氛围的营造者：）学习氛围的营造者：宣传团队学习的意义，培养班组成员的学习热情和互动分享的良好心态。(2)班组学习活动的发起人班组学习活动的发起人：设计并策划班组学习的内容和形式，动员班组掀起学习的热潮。(3)正确学习方式的引导者：正确学习方式的引导者：引导班组成员掌握高效的学习方式，倡导班组成员向实践学习、向问题学习、向同事学习。831学习的设计者和
48、推动者22(4) 积极学习的带头人：积极学习的带头人：以身作则，发挥榜样的力量，真正成为“学习型班组长”。 (5)班组学习的激励者：班组学习的激励者：激励喜爱学习者、善于学习者，创造班组持续学习的动力。(6)班组学习的培训师：班组学习的培训师：班组长是专业技术的示范者，主动向班组成员提供知识、技能的培训和辅导。842.班组成员心智修炼的牧师员工心智的改善是个漫长的过程，需要310年的持续培育过程。培育班组成员自我超越的心智，需要班组长像牧师一样矢志不渝、不厌其烦地进行引导工作。通过说故事、讲案例、点评班员行为、激励好的做法、良好的沟通等方式，引导班员树立正确的价值观价值观，推进员工从思维方式到
49、行为方式的改善，培育员工精神，调整员工心态，帮助员工完善心智模式。853班组成员技能提升教练班组长应把关注的焦点关注的焦点放在人上而不是事情上，应该着眼于每个班组成员的未来，及时给予班组成员有效的支持，帮助员工认清自我，调适自我，激发员工的士气，挖掘员工的潜能，让他们认清目标，以最佳状态创造成果。86二、 班组长的领导方式领导即教练学习型班组具有开放性、自主性、参与性、扁平性、平等性、开放性、自主性、参与性、扁平性、平等性、合作性、互动性、民主性合作性、互动性、民主性等特点。因此，作为学习型班组的班组长的领导方式也要与此相适应。在学习型班组中，班组长应该成为教练式的领导。，班组长应该成为教练式
50、的领导。 什么是教练式的领导什么是教练式的领导?与传统的领导方式又有什么区别与传统的领导方式又有什么区别?871倾听多-变 “我说你听” 为 “你说我评” 在传统班组的日常例会中，我们经常看到的画面是：班组长一人苦口婆心、长篇大论，而班员们要么沉默不语、无动于衷，要么早已私下开小会。因此，我们常听到班组长跟我们抱怨：“现在的班组成员不好管，说什么他们都听不进去。”88 学习型班组的班组长必须改变种“一言堂”领导方式 学习型班组的班组长必须改变这种“一言堂”的领导方式，变“我说你听”为“你说我评”。这样做的好处是：激活班组成员的表达欲和表现欲；让班组成员的荣誉感、成就感得以实现；发挥全员力量，提
51、升班组管理效果，改善工作绩效。89班组长如何将班组长如何将“你说我评你说我评”落实到日常的具体管理中？落实到日常的具体管理中？例如，在班组例会、头脑风暴会时，由班员们轮值主持，让班员轮流进行发言。班员发言时，班组长认真倾听。发言结束时，班组长对员工多鼓励、多赞同，然后进行点评、总结、提升。这种交流模式称之为“两个很好，一个还可以更好两个很好，一个还可以更好”，即指出班组成员发言中两个值得肯定的点，对其进行嘉许和激励，同时指出一个“还可以更好”的点，以助其提升。902提问多提问多变 “我说你做” 为 “我问你思”一个人能力的高低不是取决于其知识获取量的高低，而是取一个人能力的高低不是取决于其知识
52、获取量的高低，而是取决于整合、运用知识能力的高低决于整合、运用知识能力的高低。在班组中，我们发现班组长们惯用的领导方式是指示型指示型的，总是可以听到班组长说：“你应该这样做”、“这件事情应该这样办”、“照我的吩咐做就行了”这样做的效果是，班组成员被动地接受指示，甚至还会存在对抗心理：“凭什么你说的就是对的?”或许班组成员这次按照班组长的指示做对了，但是下次他还知道这么做吗?他还能继续做好吗?91 教练式班组长的策略 教练式班组长采用的则是完全不同的一套策略：不直接告诉班员答案，而是通过一步一步有不直接告诉班员答案，而是通过一步一步有逻逻辑性的提问辑性的提问，引导班组成员自己找到问题的答案。，引
53、导班组成员自己找到问题的答案。92逻辑性提问的好处启迪班组成员的心智： 启发、训练班组成员的思维能力，形成人人会思考、人人善思考人人会思考、人人善思考的良好氛围； 促使班组成员主动求变，主动求进； 班组成员的能力得到锻炼和提升。93参考案例 为了引导员工自己思考，找出解决方案，班组长可以多使用以下问句形式，例如： “你做这件事情的目的是什么?” “你打算怎么实现你的目标?” “你还需要哪些帮助和支持你还需要哪些帮助和支持?” “这一方案或者做法的优点、缺点有哪些?你清楚吗?” “这么做，可能会产生什么影响?” “你有没有仔细想过，还有没有更好的方法?” “你觉得出现问题的可能原因有哪些?x方面
54、的原因，你考虑到了吗?”94案例 班长如何当教练 在一次日常分析中，由于仪器本身的原因，导致分析结果异常，当时在岗员工把华班长叫去解决问题。华班长并没有直接告诉员工解决的办法，而是引导他：“你知道是什么原因导致异常的吗?想一想，这个问题你自己能够独立解决这个问题你自己能够独立解决的。”最后这位员工果真独立地将问题解决了。这个案例告诉我们： A上级是教练而不是救火者； B实践是最好的老师，在解决问题时学习是最好的成长方法； c建立“工作学习化，学习工作化”的日常学习机制，这是企业和员工共同进步的最有效方式。953教导多教导多变 “我做你看” 为 “你做我教”如何才能尽快地提高班组成员的素质和技能
55、，是困扰班组长的一大难题。班组长们经常采用的方法是“我说你听，我做你看”。实际上，“听听”、“看看”的学习吸收率只有的学习吸收率只有10一一30，最有效的方，最有效的方法是法是“你做我教你做我教”，让员工亲自去尝试做一遍。，让员工亲自去尝试做一遍。这是一种基于实践的学习方式，只有实践才能出真知。 这样做的好处是：在实践中学，大大提升学习效果，使得人员能力快速提升；班组长得以解压，可以将更多的精力投入到班组建设的大事中去。964激励多激励多变 “你做我批” 为 “你做我赞” 在当今竞争激烈的市场形势下，班组长处在生产一线，虽然职位不高，但是压力很大，经常性的脾气暴躁，批评、训话甚至压力很大，经常
56、性的脾气暴躁，批评、训话甚至骂人骂人似乎已经成为我国企业中班组长的习惯行为。人是有精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的人是有精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的好效果，这包括领导赞许、肯定、嘉许、表扬以及同事的认同等好效果，这包括领导赞许、肯定、嘉许、表扬以及同事的认同等。97教练式班组长的正确做法教练式班组长应该是激励型、鼓舞型的，应多实施“你做我赞”。通过对班组成员的点滴进步和改善给予及时的公开嘉许和通过对班组成员的点滴进步和改善给予及时的公开嘉许和奖励，使他们感到莫大的认可和鼓舞，从而热情更加高涨地投身奖励，使他们感到莫大的认可和鼓舞，从而热情更加高涨地投身于工作之中
57、。于工作之中。 这样做的好处是：班组成员被认可、被尊重，潜能被激发，获得激情工作、快乐生活激情工作、快乐生活的体验；帮助班组成员突破限制性信念，给他们不断进行自我超越的信心和动力；对班组其他成员有很好的积极引导作用。98三、 班组长的工作方式管理即培训学习型班组的班组长的T作方式是“管理即培训、培训即管理”。培训已成为教练式班组长的一种工作方法。通过培训解决问题，提高人员素质，实现管理目标。具体如何来操作呢?991将问题变成培训课题工作中的问题就是培训的课题，这是以问题为师、以实践为师的具体运用。例如，客户的抱怨增加、产品质量下滑、安全有漏洞、现场的一次故障等，都是我们的培训题目。将这些问题转
58、化为培训的课题，将这些问题转化为培训的课题，带领大家一起来讨论、一起来解决，就是一种基于问题和事实的管理方式。1002.将工作现场变成培训现场工作中出现问题，在现场即时培训，是“工作学习化、学习工作化”的具体运用。在现场就将问题解决，就是不惧怕失败，在失败中学习，进在现场就将问题解决，就是不惧怕失败，在失败中学习，进而找出改进方法。而找出改进方法。例如当出现次品时，就要当场找出问题的原因并彻底解决问题，这样错误就不会重犯，还有利于形成团队精神，一旦有事，大家就会一起想办法解决问题，相互帮助的结果是能够出现更多的“多能工”。1013将考核单变成培训单 通过考核单分析班组绩效存在哪些问题、 班组成
59、员的胜任能力存在哪些缺陷等， 再将这些信息变成培训的课题或者培训内容。1024.将工作例会变成培训会 改变以往说教式、填鸭式的例会模式，将例会变成培训会。培训会上，问题即案例，标杆即案例，人人是主角，人人做案例，人人是老师。班组长就是组织者、主持人和点评者。班组长就是组织者、主持人和点评者。1035将总结会变成培训课题开发会 总结是为了将经验、教训更加清晰化。总结是为了将经验、教训更加清晰化。将经验固化为标准，方便今后遵照执行；将教训梳理出来，则治理起来有针对性，同时可以作为培训的课题，大家一起来研讨，集思广益，寻求解决之策。104第四节 学习型班组运作实践小结一、每日一案例事事是案例 二、每日一课题学习生活化 三、每日一提问以问题为师 四、每日一反思思维训练化 五、每日一标杆向新高学习 六、每日一创新超越型学习 七、人人有特长塑造技能型员工 八、人人有绝活塑造金牌型员工 九、人人都比试打造员工竞争力 十、人人是教练以同事为师105本本课程程(章章节)给您印象最深、启您印象最深、启发最大的是什么最大的是什么?本章本章课程程总结与学以致用与学以致用您企您企业目前的做法与所学内容存在什么目前的做法与所学内容存在什么样的差异的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中工作中?
