信息系统项目管理师讲义自学版

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1、信息系统项目管理师信息系统项目管理师1考试说明考试说明n n掌握信息系统知识；掌握信息系统知识； n n掌握信息系统项目管理知识和方法；掌握信息系统项目管理知识和方法； n n掌握大型、复杂项目管理和多项目管理的知识和方法；掌握大型、复杂项目管理和多项目管理的知识和方法； n n掌握项目整体绩效评估方法；掌握项目整体绩效评估方法； n n熟悉知识管理和战略管理；熟悉知识管理和战略管理； n n掌握常用项目管理工具；掌握常用项目管理工具； n n熟悉过程管理；熟悉过程管理； n n熟悉业务流程管理知识；熟悉业务流程管理知识； n n熟悉信息化知识和管理科学基础知识；熟悉信息化知识和管理科学基础知

2、识； n n熟悉信息安全知识；熟悉信息安全知识； n n熟悉信息系统有关法律法规、技术标准与规范；熟悉信息系统有关法律法规、技术标准与规范； n n熟悉项目管理师职业道德要求；熟悉项目管理师职业道德要求； n n熟练阅读并准确理解相关领域的英文文献。熟练阅读并准确理解相关领域的英文文献。 2考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n信息系统基础信息系统基础信息系统；信息系统概念；信息系统的功能；信息系统的类型；信息系统的发展；n n信息系统建设信息系统建设信息系统建设的复杂性；信息系统地生命周期及各阶段目标及其主要工作內容；信息系统建设得原则；信息系统开发方法；3考试大纲考试大纲 上午部分上午部

3、分n n软件工程知识软件工程知识软件需求分析与定义；软件设计、测试与维护；软件复用；软件质量保证及质量评价；软件配置管理；软件开发环境；软件过程管理；n n软件构件技术知识软件构件技术知识构件体系结构的定义；典型体系结构；软件体系结构设计方法；软件体系结构分析与评估；软件中间件；4考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n面向对象系统分析与设计面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念；统一建模语言；可视化建模；面向对象系统分析；面向对象系统设计；n n典型应用集成技术典型应用集成技术web service技术；j2ee构架；.net技术；工作流技术；软件工具；建模工具；软件开发工具；软件测试工具

4、；项目管理工具；5考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n计算机网络知识计算机网络知识计算机网络知识计算机网络知识网络技术标准与协议；网络技术标准与协议；internetinternet技术及应用；网络技术及应用；网络分类；网络管理；网络服务器；网络存储技术；分类；网络管理；网络服务器；网络存储技术；无线网络技术；光网络技术；网络接入技术；综无线网络技术；光网络技术；网络接入技术；综合布线；机房工程合布线；机房工程网络规划设计与实践；网络规划设计与实践；n n软件工程的国家标准软件工程的国家标准软件工程的国家标准软件工程的国家标准基础标准；软件工程术语；信息处理的文件编辑基础标准；软件工程术语

5、；信息处理的文件编辑符号及其约定；（数据流程图符号及其约定；（数据流程图 系统流程图系统流程图 程序网程序网络图、系统资源图）；信息处理系统开发标准；络图、系统资源图）；信息处理系统开发标准；软件文档管理指南；计算机软件产品开发文件编软件文档管理指南；计算机软件产品开发文件编制指南；计算机软件需求说明编制指南制指南；计算机软件需求说明编制指南 6考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n项目管理知识项目管理知识信息系统项目的特点；项目管理知识领域；项目管理知识体系；项目管理专业领域；项目管理与其他学科的关系；项目管理应该具备的技能和素质；项目管理环境n n项目生命周期和组织项目生命周期和组织项目

6、生命周期；项目干系人；一般阶段和工程组织的影响7考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n项目管理过程项目管理过程项目管理过程项目管理过程项目管理工程组；过程交互；项目管理过程对应项目管理工程组；过程交互；项目管理过程对应关系；关系；n n项目立项与招标管理项目立项与招标管理项目立项与招标管理项目立项与招标管理项目的机会选择；可行性分析及分析报告编写；项目的机会选择；可行性分析及分析报告编写；项目论证与评估；项目投标流程及管理；项目论证与评估；项目投标流程及管理；n n项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目整体管理的特点；项目章程的制定；项目范项目整体管理的特点；项目章程的制定；项

7、目范围说明书的编写；项目管理计划的制定；项目管围说明书的编写；项目管理计划的制定；项目管理计划的执行；项目的监督与控制；整体变更控理计划的执行；项目的监督与控制；整体变更控制；项目收尾；制；项目收尾；8考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n项目范围管理项目范围管理范围计划编制；范围定义；工作分解结构的创建；范围确认；范围控制n n项目进度管理项目进度管理活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历史估算；进度计划的制定；进度控制n n项目成本管理项目成本管理项目成本管理的原理和术语；项目成本预算；项目成本控制；项目成本估算9考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n项目质量管理项目质量管理项目质量

8、计划编制；项目质量保证；质量控制；n n项目人力资源管理项目人力资源管理人力资源计划编制；项目团队组建；项目团队建设；项目团队管理；n n项目沟通管理项目沟通管理沟通原理；有效沟通；沟通计划编制；信息发布；绩效报告；项目干系人管理；10考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n项目风险管理项目风险管理风险的定义与风险承受度；风险管理计划的编制；风险识别及IT项目风险的来源；定性风险分析；定量风险分析；风险应对计划的编制；风险的监控；主要风险跟踪方法；n n项目采购和合同编制项目采购和合同编制采购计划的编制；合同的编制；招标；供方选择；合同管理；外包管理；11考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n

9、n文档与配置管理文档与配置管理项目管理文档的重要性及其种类；配置管理的基本概念；版本控制；配置控制；过程控制；构造管理；团队支持；状态报告；审计控制；n n需求管理需求管理需求基线；需求变更控制；需求版本控制；需求跟踪；12考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n大型复杂项目和多项目管理大型复杂项目和多项目管理大型复杂项目和多项目的计划过程；大型复杂项目和多项目的特征和分解；过程和控制管理；范围管理；资源管理；协作管理；n n战略管理战略管理战略的概念；战略制定；战略执行；战略评估；13考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n管理科学基础知识管理科学基础知识运筹学模型；系统模型；数量经济模型；

10、系统工程；n n知识管理知识管理知识管理概念；知识管理对项目管理的意义；知识管理的內容；知识管理常用的工具和手段；知识产权保护；n n项目绩效考核与绩效管理项目绩效考核与绩效管理信息系统项目整体绩效评估原则；整体绩效评估方法；财务绩效评估；14考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n用户业务流程管理用户业务流程管理业务流程分析方法；业务流程改造；管理咨询；业务流程实施；业务流程建模；业务流程实施；业务流程评估与持续优化；n n信息系统工程监理信息系统工程监理信息系统工程监理的基本知识；监理的基本方法和工作流程；监理的机构及监理工程师；监理中的质量；投资进度和变更控制；监理中的合同管理信息管理和

11、安全管理；监理中的组织协调；15考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n信息安全信息安全信息系统安全和安全体系；信息系统安全风险评估；安全策略；密码技术；访问控制；用户标识与认证；安全审计与入侵检测；网络安全；系统安全；应用安全；n n法律部法规和标准规范法律部法规和标准规范法律；合同法；招投标法；政府采购法；n n信息资源管理信息资源管理cio的职责条件和重要性；16考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n信息化基础知识信息化基础知识信息化基础知识信息化基础知识信息与信息化；政府信息化的服务对象；电子政信息与信息化；政府信息化的服务对象；电子政务的概念內容和技术形式；电子政务建设中政府务的概

12、念內容和技术形式；电子政务建设中政府的作用和地位；我国政府信息化的策略；电子政的作用和地位；我国政府信息化的策略；电子政务建设的过程模式和技术模式；务建设的过程模式和技术模式；n n企业信息化与电子商务企业信息化与电子商务企业信息化与电子商务企业信息化与电子商务企业信息化的概念目的规划和方法；企业资源规企业信息化的概念目的规划和方法；企业资源规划划ERPERP的结构和功能；企业门户；企业应用集成；的结构和功能；企业门户；企业应用集成；供应链管理供应链管理scmscm；商业职能；电子商务的类型及其；商业职能；电子商务的类型及其标准；标准；17考试大纲考试大纲 上午部分上午部分n n项目管理师职业

13、道德项目管理师职业道德 n n专业英语专业英语能熟练阅读和准确理解相关领域的英文文献n n管理标准管理标准信息技术软件产品评价质量特征及其适用18考试大纲考试大纲 下午部分下午部分 案例案例n n给定项目的管理给定项目的管理n n项目启动；项目章程的制订；项目的约束条件；项目启动；项目章程的制订；项目的约束条件；对项目的假定；对项目的假定；n n给定项目的管理计划给定项目的管理计划n n项目管理计划的内容；项目管理计划的制定；项目管理计划的内容；项目管理计划的制定；n n给定项目的实施给定项目的实施n n项目实施阶段；项目管理师的地位作用和任务；项目实施阶段；项目管理师的地位作用和任务；项目实

14、施；项目实施；19考试大纲考试大纲 下午部分下午部分 案例案例n n给定项目的监督与控制给定项目的监督与控制项目监督与控制过程；整体变更控制；范围变化控制；成本控制；质量控制；绩效和状态报告；n n给定项目的收尾给定项目的收尾项目收尾的内容；项目验收；管理收尾；20考试大纲考试大纲 下午部分下午部分 论文论文n n信息系统项目管理信息系统项目管理项目选择；可行性分析；项目生命期流程管理；项目的整体范围进度成本质量人力资源沟通风险和采购管理；项目评估；企业级信息系统项目管理体系的建立；项目中的质量管理与企业质量管理异同分析；n n信息安全信息安全信息安全体系；信息安全体系的安全风险评估；企业信息

15、安全策略；21考试大纲考试大纲 下午部分下午部分 论文论文n n信息系统工程监理信息系统工程监理监理的方法和工作流程；监理的机构及监理工程师；监理中的质量投资进度和变更控制；22信息系统项目管理师考试信息系统项目管理师考试n n信息系统项目管理师考试分为三场测试，分别信息系统项目管理综合知识、信息系统项目管理案例分析、信息系统项目管理论文。n n每场考试满分都是75分，45分及格。 23信息系统项目管理师考试信息系统项目管理师考试n n（1）信息系统项目管理综合知识全部是客观试题，为75道单项选择，每道1分，考试时间为150分钟。n n（2）信息系统项目管理案例分析试题中共有3道案例，要求考生

16、根据案例的描述，回答有关问题。每道试题25分，考试时间为90分钟，一般安排在中午考试。n n（3）信息系统项目管理论文试题共有2道试题，要求考生从中选择1道试题进行论文写作，考试时间为120分钟。24对考生的要求对考生的要求n n扎实的理论知识n n还要具有丰富的实践经验n n分析问题和解决问题的能力n n要具有一定的写 作水平 25参考书参考书n n信息系统项目管理师教程n n软件项目管理案例教程n n软件项目管理 第三版n n软件项目管理 一个统一的框架n nIT项目管理n n软件项目管理实践n n个体软件过程n n小组软件过程26参考书参考书n nIT项目管理 Information T

17、echnology Project Managementn n美美 凯西凯西. .施瓦尔贝施瓦尔贝 著著n n机械工业出版社机械工业出版社27参考网站参考网站n n PMI官方网站n n 卡耐基梅隆大学n n（中国项目管理网）n n（现代项目管理 PMP培训）n n 项目管理相关知识、案例28自我介绍自我介绍n n闫波 计算机应用工学博士n n精通J2EE及其相关技术；精通面向对象技术；精通UML建模语言；精通分布式软件系统架构设计；精通软件项目开发与管理；了解当前流行的新技术，对基于Web的应用开发有丰富的经验。n n讲授软件项目管理、信息系统项目管理师课程，对软件开发流程、项目管理、CMM

18、I、PMP有深刻的认识。29自我介绍自我介绍n n熟悉Java，Visual C+，Visual Basic，Delphi，Power Builder，SQL等编程工具的应用。n n有丰富的数据库（Oracle、DB2、Sybase、SQL Server）方面开发的经验。n n熟悉Windows9x，Windows 2000/XP，UNIX，Linux等操作系统平台。n n主持和参加过多个IT项目的设计与开发，有丰富的项目管理经验和开发经验，熟悉Rational Rose、PowerDesigner/ERWin、版本控制（Vss/CVS）、Bug跟踪等工具的使用。30项目管理师项目管理师第第1

19、-3章章项目管理基础知识项目管理基础知识31本章要点本章要点4.1 什么是项目4.2 项目管理定义及其知识范围4.3 项目管理需要的专业知识领域4.4 项目管理高级话题4.5 项目管理学科的产生与发展4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质324.1 项目的定义项目的定义n n项目(Project)：为了创造某一独特独特的产品、服务或成果而进行的一次性一次性的努力。即用有限的时间、有限的资源为特定客户完成特定目标的一次性工作。策划一次聚会；修建三峡工程；某企业的信息管理系统；33项目的目标项目的目标n n成果性目标n n通过项目开发出满足客户要求的产品、系统、通过项目开发出满足客户要求的产品、系

20、统、服务和成果。例如：为某企业实施服务和成果。例如：为某企业实施ERPERP；建设；建设一个办公大楼；构建公司网站；一个办公大楼；构建公司网站；n n约束性目标n n完成成果性目标需要的时间、成本、质量要求完成成果性目标需要的时间、成本、质量要求和约束。和约束。34项目的目标项目的目标n n遵循SMART原则n nSpecific Specific 具体。目标要清晰、明确，让考核者与被具体。目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；考核者能够准确的理解目标； n nMeasurable Measurable 可测量。目标要量化，考核时可以采可测量。目标要量化，考核时可以采用相同的

21、标准准确衡量；用相同的标准准确衡量； n nAgree to Agree to 双方协商一致同意。绩效指标在付出努双方协商一致同意。绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；标； n nRealistic Realistic 现实。绩效指标实实在在的，可以证明现实。绩效指标实实在在的，可以证明和观察；和观察； n nTime-oriented Time-oriented 时间限制。目标要有时限性，要在时间限制。目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果规定的时间内完成，时间一到，就要看结果 35项目目标的特性项目目标

22、的特性n n不同优先级n n不同阶段，优先级不同；不同阶段，优先级不同；n n进度、成本、质量的统一与平衡；进度、成本、质量的统一与平衡；n n层次性n n从抽象到具体的层次结构；从抽象到具体的层次结构；n n战术目标、战略目标；战术目标、战略目标；36项目的特点项目的特点n n临时性n n一次性、有明确的开始和结束时间；期限是有一次性、有明确的开始和结束时间；期限是有限的；项目不是持续不断的努力；限的；项目不是持续不断的努力；n n独特性n n没有完全一样的项目，产品、服务、成果不同。没有完全一样的项目，产品、服务、成果不同。信息系统项目尤为明显信息系统项目尤为明显n n渐进明细n n项目的

23、成果性目标逐步完成。产品、服务事先项目的成果性目标逐步完成。产品、服务事先不可见，随着项目进行逐渐明确和完善。不可见，随着项目进行逐渐明确和完善。 “ “变更变更” ”37项目成功的三约束项目成功的三约束n n时间n n成本n n质量38信息系统集成项目信息系统集成项目n n定义：从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库以及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。n n指导方法：总体规划、分布实施。39信息系统集成项目的特点信息系统集成项目的特点n n以满足用户需求为根本出发点。n n客户需求不明确、复杂多变，加强需求变更控制的风险管理。n n产品的选择-最适合用户的

24、产品。n n高技术与高技术的集成。n n系统工程（技术、管理、商务）。n n项目人员流动性高。n n沟通。40项目与日常运营项目与日常运营(operation)n n日常运营：日常业务，是一个组织内重复发生或经常性的事务，通常由组织的一个业务部门负责。n n上课、野餐活动、集体婚礼、社区保安、操作系统开发、每天的卫生保洁、神州飞船计划 项目？ 日常运营？41项目与日常运作的区别项目与日常运作的区别n n临时性n n独特性n n重复进行n n连续性、变化少n n达到项目目标从而结束项目n n运作目标是为了维持这一业务n n由人完成；有限的资源；需要进行计划、执行、控制；42项目与日常运作的区别项

25、目与日常运作的区别43项目与日常运作项目与日常运作n n上课 n n野餐活动n n集体婚礼n n社区保安n n开发操作系统n n每天的卫生保洁 n n神州飞船计划日常活动项目44项目和战略项目和战略n n项目是用来组织那些因为受企业运作限制而无法解决的活动的手段。n n市场需求：一个石油公司为应对汽油短缺批准市场需求：一个石油公司为应对汽油短缺批准建立新炼油厂建立新炼油厂n n业务需求：培训公司新开培训课程业务需求：培训公司新开培训课程n n客户需求：新小区建变电站客户需求：新小区建变电站n n技术改进：技术改进：MPEG4MPEG4格式引入，公司开发新型格式引入，公司开发新型MP4MP445

26、战略角度战略角度n n人员（People）n n问题（Problem）n n过程（Process）46战术角度战术角度成本 质量时间项目管理三约束项目管理三约束47信息项目实例信息项目实例n n社会保险交纳系统目标：实现社保费用交纳；时间：1年；资金：200万；资源：10人，硬件设备，相关文档资料等；48本章要点本章要点n n4.1 什么是项目n n4.2 项目管理定义及其知识范围n n4.3 项目管理需要的专业知识领域n n4.4 项目管理高级话题n n4.5 项目管理学科的产生与发展n n4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质49项目管理的定义项目管理的定义n n项目管理(Project

27、Management)是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。n n目标：识别需求、确定目标、如期完成、控制成本、保证质量、控制好范围和进度、妥善处理需求变更；50项目管理的过程项目管理的过程n n项目启动n n计划n n执行n n监督和控制n n收尾51项目管理的项目管理的9个知识领域个知识领域n n项目范围管理 what to dowhat to don n项目时间管理 whenwhenn n项目成本管理 how muchhow muchn n项目质量管理 how goodhow goodn n项目人力资源管理 people & Motivationpeople & Mot

28、ivationn n项目采购管理 partnerspartnersn n项目沟通管理 understand & be understandunderstand & be understandn n项目风险管理 bewarebewaren n项目整体管理 know all know all and applyand apply52项目管理主要内容项目管理主要内容n n管理职能角度：项目计划、组织、人事安排、控制、协调等。n n项目活动：项目决策、招投标、规划设计、项目实施、项目评价。n n资源：资金财务、人事劳动管理、材料设备等；n n目标和约束：进度管理、成本管理、质量管理等。53IT项目管理

29、的迫切需要项目管理的迫切需要n n计算机广泛应用带来的瓶颈：软件规模庞大；无规则、混乱的开发；进度滞后；费用超支；n n业务失败；合同纠纷；法律诉讼等一系列相关后果；54美国美国1999年软件项目统计年软件项目统计55软件危机软件危机n n软件生产能力和业务发展需求不相适应的现象；n n弱的软件生产能力和强的业务需求之间的矛盾；56软件危机的表现软件危机的表现n n开发过程随心所欲；n n时间和费用估算缺乏现实的基础；n n管理人员更多的是在应付突发事件；n n产品质量缺乏客观控制；n n软件开发成败更多的依靠个人的能力；57软件项目管理的必要性软件项目管理的必要性n n是改造软件生产力的核心

30、；n n解决软件危机表现出来的特征；58软件项目管理目的软件项目管理目的n n以最合理、最有效、最经济的手段保证软件项目的成功完成；n n项目管理的质量与软件产品的质量有直接的对应关系；59美国美国1994年和年和2004年软件项目的统计比较年软件项目的统计比较项目属性项目属性1994年2004年取消的项目取消的项目31%23%超期、超预算超期、超预算 项目项目 88%51%平均超期平均超期189%45%平均超预算平均超预算 222%63%60本章要点本章要点n n4.1 什么是项目n n4.2 项目管理定义及其知识范围n n4.3 项目管理需要的专业知识领域n n4.4 项目管理高级话题n

31、n4.5 项目管理学科的产生与发展n n4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质61项目管理需要的知识领域项目管理需要的知识领域n n1 项目管理知识体系n n2 应用领域的知识、标准和规定n n3 项目环境知识n n4 通用的管理知识和技能n n5 软技能或人际关系技能n n6 经验、知识、工具和技术621 项目管理知识体系项目管理知识体系 PMBOKn nPMP（Project Management Professional）n n美国项目管理认证学会（PMI）1984年提出项目管理认证计划（PMP）n n全球认可程度最好的项目管理专业认证；n n项目管理资格最重要的标志；63PMBOKn

32、nProject Management Body Of Knowledge（PMBOK），是PMI组织的关于项目管理的知识体系，是PMP考试的关键材料；n nPMBOK包括9个知识领域，5个标准化过程和44个模块；64PMBOK-9个知识领域个知识领域659个知识领域的关系个知识领域的关系665个标准化过程个标准化过程675个标准化过程个标准化过程n n启动：开始一个项目；n n计划：计划、进度安排等；n n执行：协调资源，执行计划；n n控制：监督、修正，确保项目成功；n n收尾：结束项目；68PMBOK关系脉络图关系脉络图692 应用领域的知识、标准和规定应用领域的知识、标准和规定n n应

33、用领域定义：n n职能部门和支持领域；技术因素；管理专业领职能部门和支持领域；技术因素；管理专业领域；工业组织；域；工业组织；n n应用领域中标准和实践：n nISOISO；n n规则；规则；703 理解项目环境理解项目环境n n社会环境n n政治环境n n自然环境714 一般的管理知识和技能一般的管理知识和技能n n财务管理和会计财务管理和会计n n购买和采购购买和采购n n销售和营销销售和营销n n合同和商业法律合同和商业法律n n制造和分配制造和分配n n后勤和供应链后勤和供应链n n战略计划、战术计划和运营计划战略计划、战术计划和运营计划n n组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利组

34、织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利n n健康与安全实践健康与安全实践725 软技能软技能n n有效的沟通：信息交流；n n影响一个组织：“让事情办成”的能力n n领导能力n n激励n n谈判和冲突管理n n问题管理73本章要点本章要点n n4.1 什么是项目n n4.2 项目管理定义及其知识范围n n4.3 项目管理需要的专业知识领域n n4.4 项目管理高级话题n n4.5 项目管理学科的产生与发展n n4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质74大项目和大项目管理大项目和大项目管理n n大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组 相关的项目。n n大项目管理是对大

35、项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。新型飞机试制项目；公司的大项目经理；75项目组合和项目组合管理项目组合和项目组合管理n n项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、大项目和其他工作。n n项目不一定相互依赖或直接相关863项目863项目管理办公室76项目组合和项目组合管理项目组合和项目组合管理n n项目组合管理强调项目组合管理强调“ “做什么项目做什么项目” ”，通过帮助组，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与合与企业目标企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和

36、组合，通过为最有价值的项目设定优先级平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与际实施和运作与企业目标企业目标保持一致。项目组合管保持一致。项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向的多个项目的管理。项目组决策的过程，是面向的多个项目的管理。项目组合管理采取的是自上而下的合管理采取的是自上而下的管理方式管理方式，即先确定，即先确定企业的企业的战略目标战略目标，优先选择符合企业战略目标的，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金

37、和资源能力范围有效执行项项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。目。77子项目子项目n n它是一个项目中的更小的和更易于管理的部分。它是一个项目中的更小的和更易于管理的部分。 n n子项目与项目的特性相同，一般被视为项目，通子项目与项目的特性相同，一般被视为项目，通常是指外包给一个外部企业的一个单元，并按项常是指外包给一个外部企业的一个单元，并按项目进行管理。目进行管理。n n子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。职能单位。n n例子：根据项目过程规定的子项目，例如一个项例子：根据项目过程规定的子项目，例如一个项目阶段。根据人力资源

38、技能要求规定的子项目，目阶段。根据人力资源技能要求规定的子项目，例如施工项目中的管道或电气设备安装。需要使例如施工项目中的管道或电气设备安装。需要使用技术的子项目，例如软件开发项目中的计算机用技术的子项目，例如软件开发项目中的计算机程序自动测试。程序自动测试。 78项目、大型项目与项目组合的区别项目、大型项目与项目组合的区别 项目大型项目项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细大型项目的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中大型项目经理必须预期来自大型项目内外的变更，并为

39、管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划大型项目经理制定大型项目整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标大型项目经理管理大型项目人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以大型项目满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控大型项目经理监

40、督大型项目所有组成部分的进展，确保实现大型项目的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标79项目管理办公室项目管理办公室 PMO n nPMO是在所管辖范围内集中、协调的管理项目的组织单元。n n项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。80PMO特征特征n n共享、协调资源n n明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准n n方针、规范、模板、资料的交互和管理n n集中的配置管理n n沟通管理和协调中心n n对项目经理指导n n监控时间和预算81PMO的战略性职能与日常性职能的战略性职能与日常性职能

41、n n日常性职能：建立组织内项目管理支撑环境；培养项目管理人员；提供项目管理指导和咨询；多项目的管理和监控。n n战略性职能：项目组合管理；提高组织项目管理能力。82项目经理与项目经理与PMO的区别的区别n n追求目标不同n n完成项目vs.更高层次组织级n n范围、进度、费用、质量vs.整体风险、整体机会、项目依赖关系n n利用资源最好实现目标vs.平衡资源、优化使用83项目经理与项目经理与PMO的区别的区别PMO项目经理PMO 管理主要的大型项目范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会项目经理关注特定的项目目标PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源项目经理控制分配给本项

42、目的资源，以更好地实现项目目标PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险机会和项目间的依赖关系项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等）84本章要点本章要点n n4.1 什么是项目n n4.2 项目管理定义及其知识范围n n4.3 项目管理需要的专业知识领域n n4.4 项目管理高级话题n n4.5 项目管理学科的产生与发展n n4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质85项目管理的产生项目管理的产生n n1917 甘特图n n20世纪50年代 关键路径法CPMn n计划评审技术 PERTn n现代项目管理以CPM和PERT为基础发展，WBS、蒙特卡罗模拟技术、挣值分析86项目

43、管理快速发展的原因项目管理快速发展的原因n n适应现代产品的创新速度n n适应现代的复杂项目系统n n适应以用户满意为核心的服务理念87IPMA和和PMIn nIPMA 国际项目管理协会 1965年创建n nIPMA知识体系：国际项目管理资质标准 ICBn n国际项目管理专业资质认证 IPMP88ICB知识与经验知识与经验n n核心要素：核心要素：2828个个n n项目和项目管理；按项目进行管理；项目备背景；项项目和项目管理；按项目进行管理；项目备背景；项目开发与评估；项目成功与失败标准；项目收尾；范目开发与评估；项目成功与失败标准；项目收尾；范围与内容；资源；技术状态与变化；效果度量；信息、

44、围与内容；资源；技术状态与变化；效果度量；信息、文档与报告；团队工作；沟通；采购与合同；项目管文档与报告；团队工作；沟通；采购与合同；项目管理的实施；系统方法与综合；项目阶段与生命周期；理的实施；系统方法与综合；项目阶段与生命周期；项目目标与策略；项目启动；项目结构；时间进度；项目目标与策略；项目启动；项目结构；时间进度；项目费用与融资；项目风险；项目控制；项目组织；项目费用与融资；项目风险；项目控制；项目组织；领导；冲突与危机；项目质量管理；领导；冲突与危机；项目质量管理；n n附加要素：附加要素：1414个个n n项目信息管理；标准与规则；问题解决；谈判、会议；项目信息管理；标准与规则；问

45、题解决；谈判、会议；长期组织；业务流程；人力资源开发；组织的学习；长期组织；业务流程；人力资源开发；组织的学习；变化管理；行销、产品管理；系统管理；安全、健康变化管理；行销、产品管理；系统管理；安全、健康与环境；法律方面；财务与会计；与环境；法律方面；财务与会计；89IPMP认证认证n n4级认证n nA A 高级项目经理高级项目经理 CPDCPDn nB B 项目经理项目经理 CPMCPMn nC C 项目管理专家项目管理专家 PMPPMPn nD D 项目管理专业人员项目管理专业人员 PMFPMF90项目管理学科的发展方向项目管理学科的发展方向n n领域专家应用本领域知识到项目管理领域n

46、n计算机、控制论、模糊数学计算机、控制论、模糊数学n n行业专家把项目管理的理论、方法应用到本行业n n军事、制造业、建筑业军事、制造业、建筑业91国际项目管理发展的特点国际项目管理发展的特点n n全球化n n多元化n n专业化92本章要点本章要点n n4.1 什么是项目n n4.2 项目管理定义及其知识范围n n4.3 项目管理需要的专业知识领域n n4.4 项目管理高级话题n n4.5 项目管理学科的产生与发展n n4.6 优秀项目经理应具备的技能和素质93项目经理项目经理n n项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于监管

47、某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。94项目经理的一般要求项目经理的一般要求n n知识广博n n项目管理；项目管理；ITIT知识；系统集成行业；客户行业；知识；系统集成行业；客户行业；其他知识；其他知识；n n丰富的项目管理经验n n项目管理；系统集成；客户行业；项目管理；系统集成；客户行业；n n良好的沟通协调能力n n良好的职业道德n n良好的领导和管理能力95信息系统集成项目经理选择信息系统集成项目经理选择n n懂管理和专业技术n n管理专业技术96如何成为好的项目经理如何成为好的项目经理n n真正理解项目经理的角色（懂管理、懂技术）n n重视项目团队管理，奖罚分明n n计划制定

48、n n真正理解“一把手工程”n n注重用户参与97项目干系人（项目干系人（ Stakeholder ） n nProject Stakeholder 利害相关者。项目干系人就是参与项目、或利益受项目影响的个人和组织，会对项目的目标和结果施加影响 。n n识别项目干系人，确定其需求和期望，然后管识别项目干系人，确定其需求和期望，然后管理并施加影响。理并施加影响。n n项目干系人参与项目的责任和权限变化很大，项目干系人参与项目的责任和权限变化很大，在不同阶段也会变化。在不同阶段也会变化。n n识别项目干系人有时很困难；未能识别某重要识别项目干系人有时很困难；未能识别某重要干系人可能给项目造成重大问

49、题。干系人可能给项目造成重大问题。n n项目经理必须管理干系人的期望；他们的目标项目经理必须管理干系人的期望；他们的目标往往彼此相距甚远。往往彼此相距甚远。 98关键项目干系人关键项目干系人n n项目经理(Project Manager)；n n客户/用户(Customer/User)；n n执行组织(Performing Organization)；n n项目团队成员(Team)；n n出资人(Sponsor)；n n影响者(Influencers)；n n项目管理办公室(PMO)n n职能经理99项目干系人项目干系人n n项目经理-领导项目团队完成项目工作的个人，负责项目的管理工作；n n

50、客户-使用项目产品的组织单位或个人，客户包括多个层次；n n执行组织-一个企业或企业内部的组织单位，其大多数员工投入到项目工作中；n n项目团队成员-承担项目的集体，其成员为实现项目目标而协同工作；100项目干系人项目干系人n n项目发起人/出资人-为项目提供资金或实物支持的组织和个人，可以是执行组织内部的组织和个人，也可以是外部的；n n施加影响者-与项目产品的生成和使用没有直接关系，但由于其在客户组织和执行组织中的地位能够对项目的进展施加积极或消极的影响；n n其他干系人-内部外部的、业主与投资方、供货商与承包商、团队成员及其家庭n nPMO101项目干系人分析项目干系人分析n n项目干系

51、人利益会受项目影响，同时反过来也会对项目及其结果施加一定的影响。n n积极影响；消极影响；n n项目团队必须对项目干系人进行分析，全面识别一个项目究竟有哪些干系人，并分析其需求和期望。102项目干系人管理项目干系人管理n n1 识别所有他们n n2 决定所有他们的要求n n3 决定他们的期望n n4 与他们沟通n n5 管理他们的影响103项目生命周期项目生命周期n nLife Cyclen n从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段总称为项目生命周期（生存期）104建筑工程类项目典型生存期模型建筑工程类项目典型生存期模型n n合同：合同是监督项目执行的各方履行其权利合同：合同是监督项目执行

52、的各方履行其权利和义务、具有法律效力的文件。和义务、具有法律效力的文件。n n双方自愿达成的协议：双方自愿达成的协议：Offer,AcceptanceOffer,Acceptancen n签订者具有相应的法律能力签订者具有相应的法律能力n n有充分的签约理由有充分的签约理由n n具有合法的目的具有合法的目的105制药项目典型生存期模型制药项目典型生存期模型106软件项目生命周期软件项目生命周期107项目生命周期项目生命周期n n项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段；n n从一个阶段向另一阶段转移一般会涉及某种形式的技术交接；n n通常前一阶段的可交付成果在验收后才能开始下一阶段工作

53、，但“快速跟进”进度压缩技术允许在验收前就开始下阶段工作（风险增加） 108项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段109项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段n n概念/启动阶段-确立项目需求和目标。n n收集数据；识别项目需求；对产品或服务进行收集数据；识别项目需求；对产品或服务进行描述；确定目标、项目干系人、策略；拟定备描述；确定目标、项目干系人、策略；拟定备选方案；确定项目的实施条件、风险水平；资选方案；确定项目的实施条件、风险水平；资源的初步估算；提交建议书或可行性研究报告；源的初步估算；提交建议书或可行性研究报告；编写项目章程；选择项目经理；编写项目章程；选择项目经理；110项目生命周期

54、的阶段项目生命周期的阶段n n开发/计划阶段-检验项目需求和目标，并开发出一套切实可行的项目计划。n n任命项目团队关键人员；确定项目的任务、工任命项目团队关键人员；确定项目的任务、工作和活动；编制作和活动；编制WBSWBS；确定项目总体规划、预；确定项目总体规划、预算、规定算、规定/ /程序；规划项目的组织结构；进行风程序；规划项目的组织结构；进行风险评估；确认项目的验证；获得开展项目后续险评估；确认项目的验证；获得开展项目后续工作的许可；工作的许可；111项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段n n执行/实施阶段-将项目计划付诸实施。n n建立项目的组织和沟通；项目团队的开发与建建立项目的组

55、织和沟通；项目团队的开发与建设；细化项目的技术要求；项目绩效的编写与设；细化项目的技术要求；项目绩效的编写与开发；采购产品或服务；跟踪项目的执行；进开发；采购产品或服务；跟踪项目的执行；进行过程控制；指挥、调度与协调；行过程控制；指挥、调度与协调；112项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段n n结束/收尾阶段-项目过程完成，最终产品的交付与验收，项目文件的整理与归档。n n审查和验收项目；项目移交；把项目结果形成审查和验收项目；项目移交；把项目结果形成文件；对项目评估，总结经验教训；解除项目文件；对项目评估，总结经验教训；解除项目的资源，并对资源进行重新分配；解散项目团的资源，并对资源进行重新

56、分配；解散项目团队，并对团队成员进行重新分配；队，并对团队成员进行重新分配；113项目的阶段项目的阶段n n为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。 114项目阶段特征项目阶段特征n n每个项目阶段都以一个或数个可交付物的完成为标志，每个项目阶段都以一个或数个可交付物的完成为标志，这

57、种可交付物是一种可度量的可验证的工作成果。一这种可交付物是一种可度量的可验证的工作成果。一些可交付物对应着项目管理过程，另一些可能是最终些可交付物对应着项目管理过程，另一些可能是最终产品或最终产品的组成部分。产品或最终产品的组成部分。n n项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付物的评项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付物的评审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段而进入下一阶段。工作，或者是否考虑结束这一阶段而进入下一阶段。阶段末评审也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。阶段末评审也称为阶段放行口、阶段关卡或

58、验收站。n n各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。不同的技能。n n需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部付成果或目标。重复实施全部5 5 大过程组中的过程，大过程组中的过程，就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。 115项目阶段与阶段的关系项目阶段与阶段的关系n n有3种基本类型。n n顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。开始。n n交叠关系，即一

59、个阶段在前一阶段完成前就开交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。始。n n迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。情况。 116项目生命周期特征项目生命周期特征117项目生命周期特征项目生命周期特征n n项目阶段一般按顺序首尾相接；n n人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目结尾时迅速降低；n n项目成功可能性随项目执行逐渐上升，风险和不确定性逐渐下降；n n项目干系人对项目的影响力对项目执行逐渐下降；118项目干系人对项目的影响项目干系人对项目的影响119项

60、目生命周期项目生命周期vs.产品生命周期产品生命周期n n一般产品生生命周期包含项目生命周期一般产品生生命周期包含项目生命周期n n所谓产品的生命周期，就是指从人们对产品的需所谓产品的生命周期，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。产品求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个出。一

61、般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。产品生命周期中。 120软件产品软件产品&软件项目软件项目n n产品生存期：从产品调研到淘汰的全过程产品调研；项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交产品调研；项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；批量生产；维护；升级；淘汰；付；批量生产；维护；升级；淘汰；n n项目生存期：从项目批准到交付的全过程项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；121信息系统项目生命周期模型信息系统项目生命周期模型n n瀑布模型n nV模型n n螺旋模型n n迭代模型n n原型原型PrototypingProto

62、typingn n增量增量IncrementalIncrementaln n快速应用开发快速应用开发RADRADn n渐近式阶段渐近式阶段122瀑布模型瀑布模型需求分析设计编码测试维护计划123瀑布模型特点瀑布模型特点n n简单易用，直观n n开发的进程一个顺着一个n n对活动进行评审，确认后进行下一项，否则返回n n允许基线和配置早期接受控制n n一个新的项目不适合这个模型124瀑布模型使用指南瀑布模型使用指南n n开发前的过程开发前的过程n n系统概念开发和系统配置开发系统概念开发和系统配置开发n n开发过程开发过程n n需求过程需求过程n n设计过程设计过程n n实施过程实施过程n n开

63、发后的过程开发后的过程n n安装过程安装过程n n支持过程支持过程n n维护过程维护过程n n抛弃过程抛弃过程125瀑布模型适合的项目瀑布模型适合的项目n n项目的需求在项目开始前很明确n n解决方案在项目开始前也很明确n n类似的项目如：n n公司的财务系统公司的财务系统n n库存管理系统库存管理系统n n短期项目短期项目短期项目短期项目126螺旋式螺旋式(Spiral)模型模型127螺旋式模型螺旋式模型n n螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达了四个方面的活动

64、，即：了四个方面的活动，即：了四个方面的活动，即：了四个方面的活动，即：n n制定计划制定计划制定计划制定计划确定软件目标，需求和选定实施方确定软件目标，需求和选定实施方确定软件目标，需求和选定实施方确定软件目标，需求和选定实施方案，弄清项目开发的限制条件案，弄清项目开发的限制条件案，弄清项目开发的限制条件案，弄清项目开发的限制条件n n风险分析风险分析风险分析风险分析评估所选方案，考虑如何识别和消评估所选方案，考虑如何识别和消评估所选方案，考虑如何识别和消评估所选方案，考虑如何识别和消除风险除风险除风险除风险n n实施工程实施工程实施工程实施工程实施软件开发，编码，测试等实施软件开发，编码，

65、测试等实施软件开发，编码，测试等实施软件开发，编码，测试等n n客户评估客户评估客户评估客户评估评价开发工作，提出修正建议，规评价开发工作，提出修正建议，规评价开发工作，提出修正建议，规评价开发工作，提出修正建议，规划下期任务划下期任务划下期任务划下期任务128螺旋式模型特点螺旋式模型特点n n是是WaterfallWaterfall模型的多次迭代模型的多次迭代n n它将每个阶段进行更细的划分它将每个阶段进行更细的划分n n可以进行灵活设计可以进行灵活设计n n通过风险管理驱动通过风险管理驱动n n用户可以更早看到产品用户可以更早看到产品n n用户可以不断对产品进行评估用户可以不断对产品进行评

66、估n n用户可以与开发人员进行紧密的合作用户可以与开发人员进行紧密的合作n n项目的投资不用一次投入项目的投资不用一次投入n n可以给开发人员更多的反馈信息可以给开发人员更多的反馈信息129螺旋式模型使用指南螺旋式模型使用指南n n采用最低成本来开发对将来项目有用的一部分，n n允许设计的变动n n选择比较小的步伐循序渐进n n使需求规格处于可修改状态n n项目中有很多风险，注意风险的控制。130螺旋式模型适合的项目螺旋式模型适合的项目n n项目中风险是主要的制约因素n n项目中的不确定因素和风险限制了时间的进度n n用户对自己的需求也不是很明确n n需要对一些基本的概念进行验证n n可能发生

67、一些重大的变更n n项目规模很大n n项目中采用了新技术131迭代模型迭代模型132迭代模型迭代模型n n迭代模型是RUP（Rational Unified Process，统一软件开发过程，统一软件过程)推荐的周期模型。 n n迭代类似小型的瀑布式项目。RUP认为，所有的阶段（需求及其它）都可以细分为迭代。每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。 133迭代模型特点迭代模型特点n n1 1 初始阶段初始阶段 系统的阐述项目范围，选择可行的系统构架，计划系统的阐述项目范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例和准备业务案例 n n2 2 细化阶段细化阶段 细化构

68、想，细化过程和基础设施，细化构架并选择细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件构件 n n3 3 构造阶段构造阶段 资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并根据评价标准进行测试。根据评价标准进行测试。 n n4 4 交付阶段交付阶段 同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中。同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中。 134迭代模型适用的条件迭代模型适用的条件n n1 1、在项目开发早期需求可能有所变化。、在项目开发早期需求可能有所变化。 n n2 2、分析设计人员对应用领域很熟悉。、分析设计人员对应用领域很熟悉。 n n3 3、

69、高风险项目。、高风险项目。 n n4 4、用户可不同程度地参与整个项目的开发过程。、用户可不同程度地参与整个项目的开发过程。 n n5 5、使用面向对象的语言或统一建模语言（、使用面向对象的语言或统一建模语言（Unified Unified Modeling LanguageModeling Language，UMLUML）。）。 n n6 6、使用、使用CASECASE（Computer Aided Software Computer Aided Software EngineeringEngineering，计算机辅助软件工程）工具，如，计算机辅助软件工程）工具，如RoseRose（Ros

70、eRose是非常受欢迎的物件软体开发工具。是非常受欢迎的物件软体开发工具。）。）。 n n7 7、具有高素质的、具有高素质的项目管理项目管理者和软件研发团队。者和软件研发团队。 135V模型模型136V模型特点模型特点n n简单易用n n强调测试过程与开发过程的对应性和并行性n n没有反应实际的开发过程137V模型使用指南模型使用指南n n严格按照顺序进行开发n n注意开发过程和测试过程的并行性138V模型适合的项目模型适合的项目n n项目的需求在项目开始前很明确n n解决方案在项目开始前也很明确n n对系统的性能安全很严格的项目n n类似的项目如：n n航天飞机等航天飞机等n n公司的财务系

71、统公司的财务系统139原型原型(Prototype)开发开发140Prototype特点特点n n在需求定义之前，需要快速构建一个系统n n根据构建系统的优缺点，用户给开发人员提出反馈意见n n根据反馈意见修改软件需求规格，以便系统可以更正确地反映用户的需求n n减少各种假设以及风险141Prototype使用指南使用指南n n用户和开发人员根据初始需求共同开发一个项目规划用户和开发人员根据初始需求共同开发一个项目规划n n用户和开发人员利用快速分析技术共同定义需求和规格用户和开发人员利用快速分析技术共同定义需求和规格n n设计者构建一个模型，设计者构建一个模型，n n设计者演示这个模型，用户

72、来评估性能设计者演示这个模型，用户来评估性能n n标识问题，然后用户和设计者一起来解决他们标识问题，然后用户和设计者一起来解决他们n n循环这个过程，直到用户满意为止循环这个过程，直到用户满意为止n n详细设计就可以根据这个原型进行详细设计就可以根据这个原型进行n n原型可以用代码或者工具来实施原型可以用代码或者工具来实施142Prototype 适合的项目适合的项目n n项目的需求在项目开始前不明确n n需要减少项目需求的不确定性n n类似的项目如：n n明确显示界面明确显示界面n n第一次开发的产品，验证技术可行性第一次开发的产品，验证技术可行性143增量增量(Incremental)模型

73、模型核心功能核心功能112123第一增量第二增量第三增量核心功能112123144增量模型特点增量模型特点n n可以循序渐进，避免一次投入太大的风险n n更快地开发出可以操作的系统n n可以减少开发过程中用户需求的变更n n有些增量可能需要重新开发145增量模型使用指南增量模型使用指南n n首先构建整个系统的一部分n n然后逐步地增加功能和性能146增量模型增量模型 适合的项目适合的项目n n项目开始，明确了需求的大部分，但是需求可能会发生变化n n对于市场和用户把握不是很准，需要逐步了解n n对于有庞大和复杂功能的系统进行功能改进，就需要一步一步实施的。147快速应用开发模型快速应用开发模型

74、148RAD模型模型规划分析设计构建测试规划后置传统开发快速应用开发后置压缩149RAD模型特点模型特点n n团队很小并且是由经过训练的人员组成n n可以用很少的人很低的成本，改善生产率，缩短循环周期n n可以用自动生成软件生成复用的部分n n用户可以确定系统如何适应业务需求n nRAD（快速应用开发）模型是一个增量型的软件开发过程模型，强调极短的开发周期。 150RAD使用指南使用指南n n需求规划阶段n n用户设计阶段n n构建阶段n n提交阶段151RAD适合的项目适合的项目n n很小并且具有探索性质的项目n n适合一个复杂度从小到大变化的项目，例如重整企业的信息系统152如何选择生存期

75、模型？如何选择生存期模型？ n n熟悉各种生存期模型n n评审、分析项目的特性n n选择适合项目的生存期模型n n标识生存期模型与项目不一致地方,并进行裁减153154信息化项目生命周期信息化项目生命周期n n可行性分析可行性报告可行性分析可行性报告n n业务重组业务重组n n信息系统规划系统规划报告信息系统规划系统规划报告n n系统需求分析需求分析报告系统需求分析需求分析报告n n系统设计概要设计、详细设计、数据库设计系统设计概要设计、详细设计、数据库设计n n系统实现编码实现系统实现编码实现n n系统测试集成测试、功能测试、硬件测试系统测试集成测试、功能测试、硬件测试n n系统试运行系统试

76、运行n n运行维护运行维护155单个项目的管理过程单个项目的管理过程n n4种过程n n技术类过程技术类过程n n需求分析；设计；编码；测试；部署；需求分析；设计；编码；测试；部署；n n管理类过程管理类过程n n启动；计划；执行；监控；收尾启动；计划；执行；监控；收尾n n支持类过程支持类过程n nCMCM；n n改进类过程改进类过程n n经验总结；部署改进；经验总结；部署改进；156项目管理过程与产品导向过程项目管理过程与产品导向过程n n项目管理过程（项目管理过程（Project Management ProcessesProject Management Processes）：）：确保

77、项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应用各知识领域（工具和技术来应用各知识领域（9 9个领域）的技能个领域）的技能和能力，即下述的和能力，即下述的5 5大项目管理过程组。大项目管理过程组。n n产品导向过程（产品导向过程（Product-oriented ProcessesProduct-oriented Processes）：说）：说明并创造项目的产品，又被称为项目的实现过程。明并创造项目的产品，又被称为项目的实现过程。一般由生产出项目可交付成果的项目阶段（概念一般由生产出项目可交付成果的项目阶段（概念/ /启动阶段、开发启动阶段、开发

78、/ /计划阶段、执行计划阶段、执行/ /实施阶段、结束实施阶段、结束/ /收尾阶段）来进行描述和说明，每个阶段包括一收尾阶段）来进行描述和说明，每个阶段包括一系列项目活动和工作内容。该过程强调如何确定系列项目活动和工作内容。该过程强调如何确定和生产出项目的产品和项目的可交付成果，不同和生产出项目的产品和项目的可交付成果，不同应用领域的项目，产品导向过程是不同的。在项应用领域的项目，产品导向过程是不同的。在项目的整个过程中，两种过程相互重叠并相互作用。目的整个过程中，两种过程相互重叠并相互作用。157过程过程n n一个过程是指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。n n项目管理

79、过程：启动；计划；执行；监督和控制；收尾；158过程过程n n从技术上看，对于某个任务的一个过程，是由执行该任务时应当遵循的一个步骤序列组成。n n对组织而言，过程涵盖了项目经理所掌握的成功的执行项目的实践。n n项目管理过程由项目团队实施159过程过程n n软件工程过程：规定如何执行工程任务，例如需求规范、设计测试等。160不关注过程图示不关注过程图示过程B产品产品过程C过程A用户需求关注点关注点产品产品产品产品161关注过程图示关注过程图示产品产品过程过程关注点关注点产品产品产品产品162软件过程软件过程n n把用于软件开发及维护的全部技术、方法、活动、工具及它们之间的相互变换统称为软件过

80、程。163管理过程管理过程 vs. 过程管理过程管理n n项目管理过程：启动-计划-执行-监控-收尾n n过程管理：对过程进行管理，目的是让过程能被共享、复用，并得到持续的改进。164过程管理过程管理n n过程：做事情的一种固有的方式。n n过程管理：对过程进行管理，目的是让过程能被共享、复用，并得到持续的改进。n n软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环节的实践经验和项目管理的实践经验，保证我们的生产力持续地发展。165为什么项目经理必须遵循过程？为什么项目经理必须遵循过程？n n过程代表集体的智慧，增加成功的机会n n过程可能会包含一些多余的步骤，但项目存在很多未知情况下

81、，捷径会增加风险n n没有采用过程，不能很好的预测项目结果n n没有定义过程，个人和组织不能有效的学习，不能提高竞争力n n过程减少PM考虑的问题。例如checklist会涵盖80的问题166过程管理与项目管理的关系过程管理与项目管理的关系n n项目管理用于保证项目的成功。n n过程管理用于管理最佳实践。目的是让过程能被共享、复用，并得到持续改进。n n这两项管理不是相互孤立的，而是有机地紧密地结合的。167项目管理与项目管理与CMM n nCMM由卡内基梅隆大学软件工程研究所（Software Engineering Institute SEI）开发的，它体现了软件组织和其他组织在软件开发管

82、理方面的最佳实践。n nCMM规定了过程所必须的特征，但没有规定专门的过程。n nCMM （Capability Maturity Model ）能力成熟度模型168CMMn n目的：对成熟的过程和不成熟的过程加以区别。n n过程能力（process capability） ：使用一个过程执行项目时能够从中期望得到的结果范围。n n过程绩效（process performance） ：使用一个过程执行项目时所实现的实际结果。n n成熟度等级：通往更高成熟度途中会经历一些良好定义的稳定状态。169CMM模型的能力成熟度等级模型的能力成熟度等级n n第1级：初始级n n第2级：可重复级n n第3级

83、：已定义级n n第4级：已管理级n n第5级：优化级170CMM1n n初始级： 项目按团队和项目经理认为合适的方式开发。171CMM2可重复级：n n需求管理n n软件项目规划n n软件项目跟踪与监督n n软件转包管理n n软件质量保证n n软件配置管理172CMM3已定义级：n n组织过程焦点n n组织过程定义n n培训方案n n集成软件管理n n软件生产工程n n组间协调n n互相评审173CMM4已管理级：n n软件质量管理n n定量过程管理174CMM5优化级：n n过程变更管理n n技术变更管理n n故障预防175CMM3的的3个个KPA目标目标集成软件管理集成软件管理 项目定义的

84、软件过程是一种专用型项目定义的软件过程是一种专用型标准的软件过程。标准的软件过程。根据项目已定义的软件过程规划和根据项目已定义的软件过程规划和管理项目。管理项目。组间协调组间协调所有相关小组都同意客户的需求。所有相关小组都同意客户的需求。所有小组都同意不同小组之间应承所有小组都同意不同小组之间应承担义务。担义务。小组标识、跟踪和解决组间问题。小组标识、跟踪和解决组间问题。互相评审互相评审规划互相评审任务规划互相评审任务标识软件工作产品中的缺陷，并消标识软件工作产品中的缺陷，并消除它们。除它们。176CMM4的的KPA目标目标量化过程管理量化过程管理 规划量化过程管理任务规划量化过程管理任务定量

85、的控制项目定义的软件过程的定量的控制项目定义的软件过程的过程绩效过程绩效组织的标准软件过程的过程能力用组织的标准软件过程的过程能力用量化的术语进行衡量量化的术语进行衡量软件质量管理软件质量管理 规划项目的软件质量管理任务规划项目的软件质量管理任务定义软件产品质量的可测目标以及定义软件产品质量的可测目标以及它们的等级它们的等级量化实现软件产品的质量目标和实量化实现软件产品的质量目标和实际过程，并对它进行管理际过程，并对它进行管理177CMM实施中强调以下几点实施中强调以下几点n n凡事有计划，按计划办n n事事有规程，人走之后做事能重复n n注重评审和验证，关键工作产品要经过正式评审n n实现定

86、期监控n n要求对所有发现的问题，所有措施项都要进行跟踪，而且一直到跟踪结束n n通过SQA，保证过程得到遵守和不断修改n n注意采集度量178项目管理过程概要项目管理过程概要n nPDCAPDCA循环（戴明环）循环（戴明环）n nPlan-Do-Check-ActPlan-Do-Check-Actn n启动计划执行监控收尾启动计划执行监控收尾n n起始程序块起始程序块- -确定一个项目或一个阶段可以开始了，并确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。要求着手实行。n n计划程序块计划程序块- -进行计划并且保持一份可操作的进度安排，进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的

87、既定商业目标。确保实现项目的既定商业目标。n n执行程序块执行程序块- -协调人力和其它资源，执行计划。协调人力和其它资源，执行计划。n n控制程序块控制程序块- -通过监督和检测过程确保项目达到目标，通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。必要时采取一些修正措施。n n结束程序块结束程序块- -取得项目或阶段的正式认可并且有序地结取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。束该项目或阶段。 179项目管理过程项目管理过程决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况 计划提供控制基线根据变更调整计划180项目管理过程组项目管理过程组n n启动过程组启动过程组n

88、 n确定并核准项目或项目阶段；确定并核准项目或项目阶段；n n计划编制过程组计划编制过程组n n确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题的范围而规划必要的行动路线；要解决的问题的范围而规划必要的行动路线；n n执行过程组执行过程组n n将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划；将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划；n n监督控制过程组监督控制过程组n n定期测量并监视项目进展情况，发现偏离项目管理计划定期测量并监视项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标；之处，以便在必要时采

89、取纠正措施来实现项目的目标；n n收尾过程组收尾过程组n n正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或阶段；正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或阶段；181项目管理过程组与戴明环项目管理过程组与戴明环182启动过程组启动过程组n n启动过程组(Initiating Process Group)是由正式批准开始一个新项目或一个新项目阶段所必需的一些过程组成。n nSOW （Statement of Work）n n项目合同n n结果：启动了一个项目183重复进行启动过程重复进行启动过程n n将项目的关注焦点集中在项目所要达到的业务需求上。184启动过程组启动过程组n n启动过程

90、组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段地过程组成；n n启动过程一般由超出项目控制范围之外地组织、项目集或项目组合过程完成；n n启动过程中，应进一步细化最初对于项目范围和组织愿意投入的资源所做的说明。应选择一位项目经理。最初的假设与制约因素要拟成文件。这些信息包括在项目章程中；185启动过程组启动过程组n n项目章程一旦获得批准，项目也就得到了正式的授权；n n对于多阶段的项目，在每一阶段开始时对启动过程进行审查；此时要核对进入下阶段的要求标准，然后决定项目是否继续或推迟或中断，随后在各阶段进一步审核和细化本阶段的项目范围；n n让顾客和其他干系人参与启动过程，有助于提高认同感，

91、对项目成功至关重要； 186启动过程组启动过程组n n制定项目章程n n论证业务需求，以及预期满足新产品或服务所论证业务需求，以及预期满足新产品或服务所必需的过程必需的过程n n制定项目范围说明书（初步）n n确定项目需求、项目边界，接收的方法和高层确定项目需求、项目边界，接收的方法和高层次范围控制的方式次范围控制的方式187计划过程组计划过程组n nPlanning Process Groupn n“凡事预则立，不预则废”n n计划过程是一个迭代和持续的过程（滚动波计划）。n n近期计划细致，远期计划粗略。近期计划细致，远期计划粗略。188计划过程组包括的阶段计划过程组包括的阶段n n制定项

92、目管理计划制定项目管理计划n n范围计划范围计划n n范围定义范围定义n n工作分解结构工作分解结构WBSWBSn n活动定义活动定义n n活动排序活动排序n n活动资源估算活动资源估算n n活动历时估算活动历时估算n n进度计划进度计划n n成本估算成本估算n n成本预算成本预算n n质量计划质量计划n n人力资源计划人力资源计划n n组建项目团队组建项目团队n n沟通计划沟通计划n n风险管理计划风险管理计划n n风险识别风险识别n n风险定性分析风险定性分析n n风险定量分析风险定量分析n n风险应对计划风险应对计划n n采购计划采购计划n n合同合同189190计划过程组计划过程组n

93、n使项目管理计划逐步详细和深入的方法常常叫做使项目管理计划逐步详细和深入的方法常常叫做“ “滚动式规划滚动式规划” ”，表明规划是重复多次的连续过，表明规划是重复多次的连续过程；程；n n在项目规划过程中，项目团队应根据对项目和项在项目规划过程中，项目团队应根据对项目和项目结果的影响大小，邀请所有有关的干系人参与；目结果的影响大小，邀请所有有关的干系人参与；n n因为反馈与细化过程不能无休止的拖延下去，应因为反馈与细化过程不能无休止的拖延下去，应按组织确定的程序查明应当结束规划过程的时机；按组织确定的程序查明应当结束规划过程的时机；n n规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目规划过程组内各

94、过程之间的其他关系取决于项目的性质；的性质；191执行过程组执行过程组n nExecuting Process Groupn n执行过程组由为完成在项目管理计划中定义的工作，以达成项目目标所必需的过程组成。192执行过程组包括的阶段执行过程组包括的阶段n n指导和管理项目执行n n执行质量保证n n项目团队建设n n信息发布n n获取供方响应n n选择供方193194监督和控制过程组监督和控制过程组n nMonitoring and Controlling Process Groupn n由在监督项目执行情况中，必要时采取纠正措施以便控制项目或阶段执行的过程所组成。n n监控监控n n变更管理

95、变更管理195监督和控制过程组包含的阶段监督和控制过程组包含的阶段n n监督和控制项目工作n n综合变更控制n n范围验证n n范围控制n n进度控制n n成本控制n n执行质量控制n n管理项目团队n n绩效报告n n管理项目干系人n n风险监督和控制n n合同管理196收尾过程组收尾过程组n nClosing Process Groupn n包括正式终止项目或阶段所有活动、将完成的产品递交给其他人或者取消项目所必需的过程。197收尾过程组包括的阶段收尾过程组包括的阶段n n项目收尾n n合同收尾198项目过程组之间关系和作用项目过程组之间关系和作用n n1 1项目管理过程组之间是以它们所产

96、生的成果相互联项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系；系；n n2 2一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果；目的可交付成果；n n3 3过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动；的活动；n n4 4在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组；并影响其他过程组；n n5 5过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶过

97、程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶段中表现出来；段中表现出来；199过程的交互过程的交互n n在本书中，项目管理各过程之间彼此独立的讲述，界面清晰。在本书中，项目管理各过程之间彼此独立的讲述，界面清晰。但是，在实践中，它们会以某些方式相互重叠和作用。但是，在实践中，它们会以某些方式相互重叠和作用。n n对于经验丰富的项目管理工作者都认识到，管理项目的方式不对于经验丰富的项目管理工作者都认识到，管理项目的方式不止一种。止一种。n n在项目期间，人们应该在项目管理过程组及其所含过程的指导在项目期间，人们应该在项目管理过程组及其所含过程的指导下，恰当地应用项目管理知识和技能。下，恰当地应用项

98、目管理知识和技能。n n项目管理过程的采用具有重复性。在一个项目中，很多过程要项目管理过程的采用具有重复性。在一个项目中，很多过程要反复多次。通常，项目管理过程组之间是以它们所产生的成果反复多次。通常，项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系；一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项相互联系；一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果；过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它目的可交付成果；过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动；在过程组及其子过程之间，过程的

99、成果互相联系，并影活动；在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组；过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目响其他过程组；过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶段中表现出来。或阶段中表现出来。 200过程的交互过程的交互201项目过程组及其关系项目过程组及其关系202203过程组与项目阶段过程组与项目阶段n n过程组与项目阶段。一个过程组包含若干项目管理过程，这些过程以相应的输入输出相联系，即一个过程的成果或结果成为另一个过程的输入。n n过程组不同于项目阶段。大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目

100、通常都要重复所有过程组。 204过程的相互影响过程的相互影响n n输入-书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。n n工具和技巧-运用各种输入得到输出。n n输出-书面文件或书面表述的工作，它们是每个过程结束后得出的结果。205项目管理过程的应用项目管理过程的应用n n不同的项目，可选择使用不同的项目管理过程；n n项目不同，项目管理过程的内容不同；n n项目不同，项目管理过程的先后顺序有所不同；206项目管理过程的应用项目管理过程的应用n n有些项目会事先给出一些约束条件，这些约束条件会改变某些项目的管理过程；n n对大型项目，其管理集成程度要求高，需要对项目管理过程细分；n n对于小

101、型或子项目，时间短、难度小，管理过程相对简单；207组织组织n n组织：企业、公司、事业单位、政府或任何有项目开展的单位。n n组织体系：n n以项目为基础的组织以项目为基础的组织n n收入来源于项目；采用项目制进行管理的组织收入来源于项目；采用项目制进行管理的组织n n不以项目为手段进行管理的组织不以项目为手段进行管理的组织208组织的文化与风格组织的文化与风格n n组织文化n n共同的价值观、行为准则、信仰和期望；共同的价值观、行为准则、信仰和期望；n n组织的方针、办事程序；组织的方针、办事程序；n n对职权关系的观点；对职权关系的观点；n n职业道德；职业道德；n n其他因素；其他因素

102、；n n组织文化对项目的影响209组织的文化与风格组织的文化与风格n n组织文化n n文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为烈影响。文化与风格通常被称为“ “文化规范文化规范” ”。例如，在一个进取心较强或具有开拓精神的组例如，在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规或高风险的建议更织中，团队所提出的非常规或高风险的建议更容易获得批准；在一个等级制度严格的组织中，容易获得批准；在一个等级制度严格的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能常会遇到麻一个喜欢高度参与的项目经理可能常会遇到麻烦。因此项目经理应该了解

103、可能对项目造成影烦。因此项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。响的不同的组织风格和文化。210组织结构组织结构n n职能型n n矩阵型n n项目型211职能型职能型212职能型优点职能型优点1.1.可以充分发挥职能部门的资源集中优势2.2.部门的专家可以同时为部门内不同项目使用3.3.便于相互交流 , 相互支援,4.4.可以随时增派人员5.5.可以将项目和本部门的职能工作融为一体213职能型缺点职能型缺点1.1.项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标2.2.资源平衡会出现问题3.3.权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.4.行政隶属关系使

104、得项目经理没有充分的权利214项目型项目型215项目型优点项目型优点1.1.项目经理对项目可以负全责2.2.项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行3.3.避免多重领很导4.4.组织结构简单，交流简单,快速216项目型缺点项目型缺点1.1.资源不能共享2.2.各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻3.3.对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4.4.项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流217矩阵型矩阵型- -弱矩阵型弱矩阵型218矩阵型矩阵型- -强矩阵型强矩阵型219矩阵型优点矩阵型优点1.1.专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心,2.2.公司的多个

105、项目可以共享各个职能部门的资源3.3.即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻4.4.项目成员的顾虑减少了220矩阵型缺点矩阵型缺点1.1.容易引起职能经理和项目经理权力的冲突2.2.资源共享也能引起项目之间的冲突3.3.项目成员有多头领导221不同类型组织的比较不同类型组织的比较222Sample Organizational Chart Sample Organizational Chart for a Large IT Projectfor a Large IT Project223项目管理系统项目管理系统n n定义：指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。224小结小结n

106、n理解概念n n了解项目管理的基础知识n n查阅关于PMP和IPMP的相关资料n n生存期模型n n项目干系人n n组织结构225作业作业226作业作业n n安装MS Project 2003项目管理软件，学习简单使用。n n阅读文章： (C)/PMBOK2000.pdf （PMBOK资料）227选择题选择题n n项目干系人管理的主要目的是_。n nA. 识别项目的潜在用户来确保完成需求分析。n nB. 通过制定对已知的项目干系人反应列表来关注对项目的批评。n nC. 避免项目干系人在项目管理中的严重分歧。n nD. 在进度落后和成本超支的情况下建立良好的客户关系。 228选择题选择题n n在

107、_中，项目经理的权力最小。n nA. 强矩阵型组织n nB. 平衡矩阵型组织n nC. 弱矩阵型组织n nD. 项目型组织229选择题选择题n n关于PMO的描述中不正确的是_。n nA. PMO在组织内部承担起了将组织战略目标通过一个个的项目执行加以实现的职能。n nB. PMO建立组织内项目管理的支撑环境。n nC. PMO负责组织内多项目的管理和监控。n nD. PMO和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动。 230选择题选择题n n关于项目生命周期和产品生命周期的叙述，错误的关于项目生命周期和产品生命周期的叙述，错误的是是_。n nA. A. 产品生命周期开始于商业计划，经过

108、产品构思、产品生命周期开始于商业计划，经过产品构思、产品研发、产品的日常运营直到产品不再被使用。产品研发、产品的日常运营直到产品不再被使用。n nB. B. 为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，项目生命周期也会确定项目结束时的移交安排。项目生命周期也会确定项目结束时的移交安排。n nC. C. 一般来说，产品生命周期包含在项目生命周期内。一般来说，产品生命周期包含在项目生命周期内。n nD. D. 每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这种可交付物是一种可度完成和正式批准为标

109、志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物。量、可验证的工作产物。 231选择题选择题n n在项目的一个节点末，开始下一个阶段之前，应该确保_。n nA. 下个阶段的资源能得到n nB. 进程达到它的基准n nC. 采取纠正措施获得项目结果n nD. 达到阶段的目标以及正式接受项目阶段成果 232选择题选择题n n原型化方法是一种动态定义需求的方法，_不是原型化方法的特征。n nA. 简化项目管理 B. 尽快建立初步需求n nC. 加强用户参与和决策 D. 提供完整定义的需求 233选择题选择题n n下列关于项目组合管理的叙述，_是不恰当的： A项目组合管理借鉴了金融投资行业的投资组合理论

110、B项目组合管理主要是平衡项目的风险和收益，选择最佳的投资组合C组织应该持续地评估和跟踪项目组合的风险和收益情况D项目组合管理是把项目合并起来进行管理 234选择题选择题n n在质量管理的PDCA 循环中，P 阶段的职能包括_等。 n nA. 确定质量改进目标，制定改进措施 n nB. 明确质量要求和目标，提出质量管理方案n nC. 采取应急措施，解决质量问题 n nD. 规范质量行为，组织质量计划的部署和交底235选择题选择题n n在管理信息系统项目的实施过程中，不仅需要管理在管理信息系统项目的实施过程中，不仅需要管理过程，也需要技术过程、支持过程、过程改进和商过程，也需要技术过程、支持过程、

111、过程改进和商务过程等，它们分别来自项目管理知识、项目环境务过程等，它们分别来自项目管理知识、项目环境知识、通用的管理知识和技能、软技能或人际关系知识、通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能以及（技能以及（4141） 。 n nA. A. 软件开发方法体系的知识、标准和规定软件开发方法体系的知识、标准和规定 n nB. B. 软件工具和软件工程环境的知识、标准和规定软件工具和软件工程环境的知识、标准和规定 n nC. C. 用户或客户业务领域的知识、标准和规定用户或客户业务领域的知识、标准和规定 n nD. D. 信息技术及客户业务领域的知识、标准和规定信息技术及客户业务领域的知识、标准和规

112、定 236选择题选择题n n螺旋模型是一种演进式的软件过程模型，结合了原螺旋模型是一种演进式的软件过程模型，结合了原型开发方法的系统性和瀑布模型可控性特点。它有型开发方法的系统性和瀑布模型可控性特点。它有两个显著特点，一是采用两个显著特点，一是采用 （1 1） 的方式逐步加深系的方式逐步加深系统定义和实现的深度，降低风险；二是确定一系列统定义和实现的深度，降低风险；二是确定一系列 （2 2） ，确保项目开发过程中的相关利益者都支持，确保项目开发过程中的相关利益者都支持可行的和令人满意的系统解决方案。可行的和令人满意的系统解决方案。 n n（1 1）A.A.逐步交付逐步交付 B.B.顺序顺序 C

113、.C.循环循环 D.D.增量增量 n n（2 2）A.A.实现方案实现方案 B.B.设计方案设计方案 C.C.关键点关键点 D.D.里里程碑程碑 237选择题选择题n n某项目经理负责管理公司的第一个复杂的网站开发项某项目经理负责管理公司的第一个复杂的网站开发项目，项目进度安排十分紧张。项目有一个高层发起人，目，项目进度安排十分紧张。项目有一个高层发起人，并且项目章程和项目计划都已经获得批准和签字；通并且项目章程和项目计划都已经获得批准和签字；通过定期会议和报告，向客户人员提供了项目进展的全过定期会议和报告，向客户人员提供了项目进展的全面情况；项目在预算之内并且符合进度计划要求。项面情况；项目

114、在预算之内并且符合进度计划要求。项目经理突然得知项目有可能被取消，因为开发的产品目经理突然得知项目有可能被取消，因为开发的产品完全无法接受。发生这种情况最可能的原因是。完全无法接受。发生这种情况最可能的原因是。n nA. A. 一个关键干系人没有充分参与项目一个关键干系人没有充分参与项目n nB. B. 没有充分地向客户介绍项目章程和项目计划或客户没有充没有充分地向客户介绍项目章程和项目计划或客户没有充分的审核项目章程和计划分的审核项目章程和计划n nC. C. 沟通安排不充分，没有向有关方提供需要的信息沟通安排不充分，没有向有关方提供需要的信息n nD. D. 高级发起人没有向项目提供充足的

115、支持高级发起人没有向项目提供充足的支持238选择题选择题n n关于项目管理办公室（PMO）的叙述，_是错误的。 n nAPMO可以为项目管理提供支持服务 n nBPMO应该位于组织的中心区域 n nCPMO可以为项目管理提供培训、标准化方针及程序 n nDPMO可以负责项目的行政管理239选择题选择题n n在软件开发的V模型中，应该在_阶段制定单元测试计划。n nA需求分析 B概要设计n nC详细设计 D代码编写 240选择题选择题n n某公司正在开发一项新业务，叫“智能电话” 。这项业务使人只需对着电话说出接电话人的名字，不需亲自拨号就能拨通电话。这项业务将利用最近在声音识别软件方面取得的进

116、步。最初的调查报告显示，市场对这项业务的需求很大。那么“智能电话”的新项目是由_催生的。n nA市场需求B客户需要C企业需要D技术进步 241选择题选择题n n你在某家著名的IT公司工作。你们公司有很多项目机会，但没有足够的资源来完成这些项目。你正领导着一个团队，来确定对项目进行选择并排定其优先次序的方法。你团队正在考虑诸多不同的管理问题，其中包括财务利润，市场份额以及公众形象。你告诉团队，在建立项目选择模型的诸多指标中，最重要的指标是：n nA. 能力 B. 现实性 n nC. 易于使用 D. 成本242选择题选择题n n 职能组织的主要的一个缺点是：n nA. 对于项目员工，没有事业生涯连续性和缺乏机会n nB. 没有单个人直接地对整个项目负责n nC. 没有建立好沟通渠道n nD. 预算和成本控制的困难243联系与反馈联系与反馈中软培训 010 -51527242 244