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1、上海士商机械内部管理诊断报告目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论1 1前前 言言q本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示士商内部管理问题；q希望通过诊断报告可以对士商内部的管理问题进行分类，找出当前阻碍士商发展的瓶颈，为下阶段选择最优的战略路径，并采取进一步变革措施提供参考；q本次内部诊断将侧重士商目前普遍关心的问题进行研究。对于报告中涉及的具体问题的解决思路框架，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述；q对目前产品线的梳
2、理与分析将在士商产品线分析报告中详尽阐述；q对士商面对的行业特征等外部因素，将在士商行业研究报告中详尽阐述。2 2某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力抛弃不适抛弃不适应应的内容的内容实践继继承、承、发扬发扬新的成功环境变迁士商从90年代大连开始起步，到今天已近十多年。在这个过程中有许多的成功经验需要总结，同时，我们又必须看到，外部竞争环境的变化，过去成功的经营模式也受到新的冲击与挑战，即：抛弃那些抛弃那些过去去“引以引以为荣荣”的，但已不适的，但已不适应当前形当前形势要要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的东西西传承下去，承下
3、去，为进一步的一步的发展注入展注入动力。力。3 3士商管理士商管理诊断地断地图高层管理者战略管理略管理总体运营诊断战略管理诊断事业一部诊断事业二部诊断事业三部诊断支持职能系统诊断外部外部环境境内部内部环境境全面管理全面管理诊断断咨询公司直觉判断基层非正式沟通数据分析，理性研讨三个三个维度度问卷分卷分析：析：内部诊断研调问卷；员工满意度调查问卷；中层干部管理素质测评问卷；内部能力评分问卷全面全面访谈：董事长、总经理；副总经理、总监；26位部门经理50多位基层员工；根据上述全面诊断，进一步剖析原因并推出三大关键问题因果剖析因果剖析综上所述，真正深刻揭示士商的核心本质问题结论：问题本本质逻辑结构4
4、4本次本次诊断的工作回断的工作回顾访谈人数人数时间高层领导访谈性格分析会42小时/人中层经理访谈271小时/人基层员工诉苦会 70（6场） 3小时/场其他会其他会议次数次数参加人数参加人数启动会1约50人变革管理培训2（上下场）约50人管理技术培训1约50人SPC内部培训研讨25领导力建设1约50人问卷卷调查发出份数出份数回收份数回收份数回收率回收率有效率有效率管理诊断调研问卷22020392.3%76%中层干部素质测评问卷3333100%100%员工满意度调查问卷21921095.8%92%士商内部能力评价调查302686%100%本次本次诊断得到士商高断得到士商高层领导、SPC、各部、各部
5、门经理的支持与配合，再次表示感理的支持与配合，再次表示感谢！5 5目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论6 6一、士商面一、士商面临的外的外贸行行业发展状况展状况外贸出口增长示意图从国际主要经济体的发展趋势来看,当前全球经济加快复苏的迹象日益明显,世界经济贸易形势总体向好；发达国家产业结构调整和转移,将进一步推动中国扩大进出口贸易规模，特别是长江三角洲拥有产业集群的优势，国外需求直接拉动国内出口的空间更为广阔；同时，外贸行业的无序竞争、出口退税率下降、中美贸易摩擦等
6、不利因素，也对我们提出了挑战。士商的商业模式和管理实践已经走在了国内细分行业的前列，但后来者已经在蚕食我们的市场，而我们开发新产品线相对是艰难的；数据来源：SPC整理7 7机电出口增长示意图2同同时，我，我们必必须谈到五金工具行到五金工具行业的激烈的激烈竞争，争，过度度竞争已使不断开争已使不断开发新新产品品线成成为消耗消耗战，变动成本越来越高，成本越来越高，这就要求我就要求我们不断不断实现产品的升品的升级换代，并提供高技代，并提供高技术附加附加值，可以，可以说，涉足，涉足我我们遇到的管理挑遇到的管理挑战一开始就是国一开始就是国际级的，的，对人力人力资源的管理提出了很高的要求。源的管理提出了很高
7、的要求。机电出口增长示意图195年以来，机电产品连续保持中国第一大类出口产品地位，03年机电进出口共同突破两千亿美元，“以高新技术产品出口带动机电产品出口，以机电产品出口带动整体外贸出口”在继续主导中国外贸走势。数据来源：SPC整理8 880年代以来，浙江制造业增加值年均增长17%，增长速度全国居首；2002年制造业增加值占全国国内生产总值的比重由38%提高到43.8%；工业制成品出口额在全省出口额中的占比从60%提高到93%。整体而言，浙江制造整体而言，浙江制造业已形成以民已形成以民营经济为主体的机制主体的机制优势，以，以块状状经济为代代表的集聚表的集聚优势，以，以专业市市场为依托的依托的营
8、销优势，以，以低成本低成本规模化的模化的产业优势，成成为全国重要的制造全国重要的制造业基地。基地。报告背景告背景二、士商的二、士商的竞争伙伴：浙江制造争伙伴：浙江制造业的的发展状况展状况由于易于模仿，进入门槛低，因而不可避免地陷入过度竞争的境地，随着生产要素价格逐步上扬和市场份额不断分割，整个制造业利润的急剧减少成为一种必然。 2004年下半年新的对外贸易法实施后，我国外贸自营进出口权完全放开，大量民营企业获得了自营进出口权，成为浙江外贸发展的生力军，进一步推动了对外贸易的增长。尤其浙江的成本竞争带给士商的影响，面对老客户不断开发供应商，带给我们士商很大的压力，而我们的高利润产品只能在量小时才
9、能抓的住，量一大，就出现了流失的危机。9 9士商高层的“三驾马车”把一个基础并不很强健的企业用他们的个人能力提升到了一个相对的高度，但这个企业的内力并不太强，所以发生了基础不良的“骨质疏松症”；报告背景告背景三、士商高管三、士商高管层超卓的行超卓的行动能力和巨大的影响力能力和巨大的影响力一方面是与属下能力落差太大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的中间层，出现了能力断层。另一方面，人力资源管理的落后消弱了士商的内部人才力量，使上面讲的矛盾进一步突出。 Chairman President: MikeVice President: Steve、DavidSPCSBU-IDavid/Su
10、sanSBU-IIDavidSBU-IIIMikePMCMikeF&AMike1010分析士商必须透视管理变革之路，从企业的制度初建，到战略的设计，到组织结构的调整，可以说变革的动作一直在进行、在延续，而且已经在和管理的问题作了正面和侧翼斗争。报告背景告背景四、士商的四、士商的发展展历程与管理程与管理变革之路革之路资料来源：士商资料，华彩项目小组整理2005年93年92年94年96年97年大连 士商的前身成立大连轻工2002年4月2000年2001年2002年11月 国外参展，美国成立分公司，提出工贸联营的思路STEVE开始本公司的产品开发，DAVID接手原业务成立SPC，制定公司战略，提出6
11、500万美元的目标目标已经提前实现，通过内部体系的研讨，将公司管理全面提升1111报告背景告背景数据来源：士商经营年报、SPC从营业额的绝对增长来看，士商的近几年发展是喜人，同时也反映出士商的毛利率却在逐年下滑，我们可以归结为市场竞争对手的恶性模仿与竞争，但是，我们也要自问一下，毛利率明显下降是否表明我们内部的管理比较粗放，在速度与规模大幅增加的时候，我我们是否真正有意是否真正有意识地在地在尝试精精细化管理？化管理？士商从士商从2002年以来，年以来，营业额在大幅增加，但是毛利率水平却下降明在大幅增加，但是毛利率水平却下降明显。1212目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运
12、体运营诊断断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论1313士商士商过去的成功因素分析去的成功因素分析成功成功创业相对成本优势资源整合能力直直接接和和表表象象的的原原因因成成功功基基因因企业文化业务综合能力创新意识利益相关者的共赢创业团队：高管个人能力强（特别是有很强的学习能力、平衡能力与洞察力）；团队协作能力和个性互补；精神动力源泉：坦荡做人，踏实做事，积极进取，终身学习快速反应产品多样贸易与制造强调快速反应，与客户与供应商建立长期稳定的合作关系高管人格正直、平易近人，反对官僚主义作风；高层管理者商业嗅觉突出，抓住系列市场机遇，
13、变偶然为必然；中层经理多年以来与企业共历风雨，形成了无可争议的示范作用；形成制造、贸易两条线，形成自己产品与品牌，利于锁定利润与掌控品质。1414然而，外部市然而，外部市场发生了新的生了新的变化，客化，客户需求个性化和需求个性化和竞争的激化使外部争的激化使外部环境更加复境更加复杂，而伴随着士商的企，而伴随着士商的企业规模迅速模迅速扩大，大，业务更加繁多，机构日益更加繁多，机构日益庞大。大。这些些变化使得化使得原来曾原来曾导致成功的因素不得不致成功的因素不得不进行行调整。整。 与此相适与此相适应，今后几年内士商需要，今后几年内士商需要寻求新求新的跨越。的跨越。组织机构问题优秀人才无法培养流程不畅
14、责任中心界定不清发展方向迷惑职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬没有吸引力员工士气不高服务质量下降15152005年度年度组织架构架构Chairman President: MikeVice President: Steve、DavidSPCPA GraceSBU-IDavid/SusanSBU-IIDavidSBU-IIIMikePMCMikeF&AMikeNTE业务部综合贸易业务部物流部产品开发部新业务开发部美国办事处TA&MP产品研发部TA销售部MP销售部Lube销售部HR/LED销售部LogisticsR&DcenterPMC1专案工厂（PMC2）财务部行政管理及人力资源部美工部美国欧洲
15、产品美国欧洲产品LogisticsHS&LubeLED生产、仓库采购生产、技术采购货控重复设置重复设置人力资源管理职能弱化公司公司现行的行的组织架架构，比构，比较突出的突出的问题是机构是机构设置的重复，置的重复，如同如同时有个工厂、三有个工厂、三个采个采购部部门、两个研、两个研发部部门，在我，在我们这样一个中型的外一个中型的外贸企企业中，如此的中，如此的资源重复源重复浪浪费，并没有达到追，并没有达到追求管理精求管理精细、成本最、成本最优的目的目标，同，同时还会会助助长本位主本位主义、与小、与小团体作体作风的出的出现。资料来源：士商资料，华彩项目小组整理1616目前副目前副总以上高以上高层没有充
16、分授没有充分授权，呈，呈现战略、略、经营、作、作业三三层次全方位的承次全方位的承担担现象，象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历；多；多头指指挥和和越越级汇报造成指造成指挥系系统的失灵的失灵士商的指士商的指挥系系统董事会总经理副总经理中层管理者一般员工越级指挥越级汇报造成企业管理指挥系统失灵降低了直接主管的威信损害了管理者在员工中的整体形象日常管理中，日常管理中，一半以上的一半以上的人人认为上下上下级的指令和的指令和汇报存在越存在越级现象象接近一半接近一半的人在日的人在日常工作中常工作中接受多接受多头指指挥数据来源：华彩调查问卷、访谈整理171
17、7过去的成功去的成功经验高度集权中层有职无权没有责任体系得不到锻炼没有积极性无法绩效管理老总能力超强超过管理幅度限制人治代替法治领导力下降灰色企业文化薪酬激励不公愈加不敢授权职业发展受阻人才流失脱节无法建立目标管理体系执行力下降形成管理瓶颈制制约公司公司战略略发展展人力人力资源源问题的的链条条连锁反反应1818流程中部流程中部门任任务界定不清，界定不清，导致致责任推委；任推委；部部门间的横向沟通效果不尽的横向沟通效果不尽人意人意生产部门技术部门供应部门业务部门支持部门行政部门研发中心不了解业务部所掌握的市场最新动态；业务部不知研发部的研究方向和进程支持系统没有及时向业务部提供客户意见的处理情况
18、，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响业务部没有给支持系统提供客户的详细资料，外部协调成本加大供应部门没有及时把供货情况反应给业务和生产部门，造成交期拖延业务和生产部门的计划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时意意见反反应最最强烈的是烈的是AHDAHD部部门数据来源：华彩调查问卷、访谈整理1919回首回首过去十多年的去十多年的发展展历程，士商形成自己特有的程，士商形成自己特有的竞争能力争能力内部内部因素因素外贸行业的快速发展细分市场的选择准确立足于五金行业，用商业嗅觉开发挖掘客户需求工贸联营创业团队的敬业精神外部外部因素因素关键成功因素核心竞争能力员工工认可的关可的关键成功成功因素因
19、素制造制造市市场营销渠道与客渠道与客户管理管理供供应商商管理管理新商新商机机发现快速快速反反应核心核心竞争能力争能力数据来源：华彩调查问卷、访谈整理华彩彩认为2020传统的管理运作模式在士商的的管理运作模式在士商的历史史进程中起着十分重要的推程中起着十分重要的推动作用作用士商文化士商文化创业期的特点期的特点强调永续经营实事求是，勇于面对问题强调奉献和责任强调人的自觉与终身学习基于关系信任，而非权力控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的业务导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度
20、少，管理柔性化创业期的士商期的士商灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展2121目前，目前，问题的焦点集中在的焦点集中在员工工对自己和公司的未来没有一个很好自己和公司的未来没有一个很好的的预期，并且期，并且对公司的管理提出了公司的管理提出了质疑疑公公司司存存在在的的问题数据来源：华彩调查问卷、访谈整理2222原因在于士商原因在于士商虽然完成了然完成了战略布局与略布局与组织调整，但是并没有根据企整，但是并没有根据企业发展展变化的特点去化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱整运作思路，造成目前管理的混乱现阶段特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和
21、个人魅力形成强大的向心力以仿制为主市场需求拉动占主导地位 规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人权威在持续企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化被稀释，导致团体的凝聚力下降创业领导权力断层，没有形成高级人才梯队目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果2323同同时，制造化，制造化转型、工型、工贸联营给士商士商发展展带来了机遇，更来了机遇，更带来来了挑了挑战未来能否未来能否产生生1+12的效的效应工工贸联营是一把双刃是一把双刃剑，贸易企业的主要特点：制造企业的主要特点：成本导向型明显强调计划性生
22、产管理方面的经验客户服务导向型明显快速反应能力对个体综合素质的强调如何在人力资源上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的员工认为士商主流就是贸易公司，工厂主要是为了获得客户信任与工贸联营，生产员工对士商的作用不大调查表明：？高高级生生产管管理骨干人理骨干人员经常流失常流失访谈纪要：行政大楼里的人明行政大楼里的人明显对生生产员工有偏工有偏见；公司高公司高层基本不懂生基本不懂生产管理；管理；2424而且，我而且，我们发现士商在生士商在生产水平和能力方面的确存在一些亟需改水平和能力方面的确存在一些亟需改进和提高的和提高的地方。地方。生产人员素质水平需要进一步提高访谈显示：
23、49.2的被调查者认为生产人员素质并不高，特别是目前新招进的工人较难管理。在生产设备的投入上还应加大力度访谈显示：只有39.3%被调查者认为设备水平总体来说比较先进。生产的计划性，以及工艺和现场管理水平需要提高访谈显示：只有26.2%的被调查者认为“生产计划性较好，现场管理水平较高”。另外，只有23.0的被调查者认为“生产工艺流程的设计比较科学有效”。生产成本和制造费用还有一定的下降空间访谈显示：有67.2%的被调查者认为“现有产品的制造费用还有较大的下降空间”。数据来源：华彩调查问卷、访谈整理2525同同时，调研表明，公司采研表明，公司采购管理管理显得比得比较粗放粗放, ,员工反映工反映问题
24、较大。大。数据来源：华彩调查问卷、访谈整理p采购的流程管理比较混乱，部分环节没有关键点的监控（从选择供应商、议价到下单采购），易形成经营的道德风险；p采购人员流动较大，目前以新人为主，采购经验欠缺，对生产与业务无法形成互动支持；p士商的业务特点客观形成采购的多品种、小批量，因此议价能力与成本控制能力有待提高；2626企企业问卷卷调查：多达：多达85.285.2的被的被调查者者认为“与与竞争争对手相比，公司的手相比，公司的营销能力能力处于于优势地位地位”公司公司营销能力、新商机能力、新商机发现能力与客能力与客户关系管理能力在行关系管理能力在行业中具有很中具有很强的的竞争争优势，强力引力引导了士商
25、公司从小到大、迅速了士商公司从小到大、迅速抢占国占国际市市场，使士商成，使士商成为部部分分细分分产品品线内的内的领头羊。羊。数据来源：华彩调查问卷、访谈整理2727银行借贷考核标准资产负债率：0.67财务状况分析状况分析：可以看到士商的资产负载率逐年增加，但是没有达到银行借贷考核警戒线，流动比率与速动比率均位于合理水平，说明士商短期偿债能力较强，但是毛利率下降很快。士商今后在开拓外部市场的同时，必须坚持两条腿走路的原则，进一步优化内部管理水平，降低内部运营成本。数据来源：华彩调查问卷、访谈整理2828经营能力分析：能力分析：士商必须认识到库存周转率对一个制造工厂的重要性。一方面士商的存货周转率
26、逐年下降说明库存流动性下降，经营能力下降；另一方面从机械制造行业数据来看，士商的库存管理也明显低于平均水平，特别是士商的制造规模并不大有情况下，仍然保持高库存，这也表明士商在生产管理、制造化转型中出现较大的问题。（纵向数据比向数据比较）数据来源：Steve提供，华彩研发中心企企业名称名称库存周存周转率率 周周转天数天数 主主营收入收入/ /产值上柴股份5.5837天39亿安徽合力4.0452天13.6亿江南重工3.4560天4.9亿轻工机械2.8274天7.3亿PMC1PMC13.283.286464天天1.21.2亿(1-7(1-7月月) )PMC2PMC21.781.78118118天天（
27、横向数据比（横向数据比较）2929士商整体运士商整体运营能力分析：能力分析：为了做好战略定位，项目组对中层以上主管进行“业务发展和内部能力匹配”的问卷调查，调查数据基本反映了士商内部资源在各项业务中的分布情况。业务发展展战略略设计研发人力资源基础管理加工组装市场销售财务注：每注：每项满分分为5分分品质检验采购物流仓储数据来源：华彩访谈整理3030士商整体运士商整体运营能力能力综合合评价价图数据来源：华彩调查问卷、访谈整理3131领导层次分明；各级、各部门的职责明确；主要管理人员相对稳定；较强的凝聚力、吸引力以及企业领导的号召力、感召力。各岗位工作人员定岗、定位、定待遇，使各人责、权、利相统一；
28、各部门、各岗位都有其一定的行为规范，企业内部决策、信息传递、相互约束均遵循一定的程序；有一个健康、舒适的工作、生活、人际关系环境；注：注：很很强；强；较强中等中等总体判断，士商作体判断，士商作为企企业实体，目前在体，目前在总体运体运营反映出来，没反映出来，没有形成正有形成正规化的管理形化的管理形态。较差差企业规范化管理的基本要求数据来源：华彩访谈整理3232目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理略管理诊断断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论333320022002年年1010月公司高管及月公司高管及SP
29、CSPC小小组对0101版的版的战略作了反思及略作了反思及修正，明确了公司的修正，明确了公司的战略重点，使公司略重点，使公司战略更加略更加务实。远景与使命明确景与使命明确Purpose /Purpose /目的目的/ /企企图心心q永续经营q国际化优秀企业q中国五金行业第一Mission /Mission /任任务q创造性的提供增值服务q凝聚正直、智慧、勤奋的人q所从事产业的市场份额Impact /Outcome/Impact /Outcome/影响影响结果果q国际知名优秀企业q所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和更广阔 的人生“舞台”Guiding Principles/Guidin
30、g Principles/理念理念/ /价价值观q做一番有益于人类社会的事业q尊重个人价值体现q正直、智慧、勤奋q分享成功远景“我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业”使命“凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“核心理念的反思核心理念的反思远景与使命沿用01版战略，没有做修改；变世界五金行业排名第五为中国五金行业第一；把“分享成功”作为公司的理念；战略目略目标的反思与确的反思与确认2008营业额：$6500万 主导模式：制造 专业化程度：高 34340202版的版的战略略对公
31、司公司过去去3 3年来的年来的经营管理起到了无可替代管理起到了无可替代的作用，但是由于当的作用，但是由于当时条件的条件的约束，束，0202版的版的战略也暴露一略也暴露一定不足。定不足。主要成主要成绩1、拉通了公司总体战略，提出了制造化转型，贸易-制造并行发展；2、根据战略重新设计事业部制的组织架构，对内部资源重新整合；3、明确提出了财务目标，并分解到各事业部，为业务发展确定了奋斗目标。0202版版战略略评价价主要主要问题1、对制造化的定位略显粗糙，对于什么叫制造化，制造化如何程度，如何制造化等一系列实质问题没有清晰地分析研究；2、对于制造与贸易的关系，也没有在内部形成高度共识；3、对于战略目标
32、的实现没有可靠的路径依赖设计；4、没有构筑战略管理与反思体系，不能主动地根据内外部环境变化自觉调整。3535战略略现状分析一：状分析一：战略没有形成深度的共略没有形成深度的共识。从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没有参与战略的过程。对领导的战略思考也没有进行系统的解释和周密的规划。你你对士商的士商的远景清楚么？景清楚么？您您对士商的使命清楚么？士商的使命清楚么？您您对士商的士商的战略目略目标清楚么？清楚么？数据来源：华彩调查问卷、访谈整理3636战略略现状分析二：商机状分析二：商机发现的随机性的随机性士商高层对新商机的发现能力，在企业内部是高度
33、得到认可的，然而，我们也看到，由于士商在创业期为了追求利润与高回报，企业处于一个并不正规化的业务模式中，对客户群无原则锁定，行业特征、客户特征、产品特征呈现一定的离散分布，这也决定了此次我们做战略过程必然要经历的一步，即重新对士商的产品线、客户进行战略梳理。3737战略略现状分析三：状分析三：对制造的形制造的形态、程度的迷茫、程度的迷茫p华彩认为,无论是全球的制造中心整体向亚洲转移,还是外贸企业天然呈现出工贸联营的倾向,制造化是此次战略设计的重中之重。02年版战略设计,通过制造化锁定利润空间,并取得参观客户的好感与信任。p然而,我们看到士商的核心团队的优势在于对新商机的挖掘而不是生产管理,所以
34、在贸易与制造之间、以及各事业部与工厂之间出现了很多不协之处,同时伴随浙江制造业低成本的规模竞争,上海本地的劳动力成本居高不下;p这些问题都向我们提出,士商到底如何走制造之路?未来士商的制造应该是什么格局？联盟、虚拟工厂、示范窗口还是完全制造化？甚至完全放弃制造?我们希望会在战略方案中进一步深入研讨。3838战略略现状分析之四：工状分析之四：工贸一体化的特殊要求一体化的特殊要求p由于我们对产业、市场开发，要求强调快速反应能力，同时要满足不同的客户需要，那么必然在工贸一体化的转型中，要求生产具有大规模定制、柔性生产能力，而这也是我们目前比较欠缺的，出现了战略转型与内部能力不匹配的落差。p我们认为，
35、重点强调业务创新与服务增值，不断锁定客户并提高其满意度，一定可以为士商获取丰厚的收获。 3939战略略现状分析之五：状分析之五：对整体市整体市场布局及布局及战略略选择的深度思的深度思考不考不够p目前士商除上海本部外，还有多家外地合资厂，也曾在国外设立办事处，这些整体布局是否合理，是否与我们今后的发展定位相融合，又同时关系到我们的战略选择问题。p我们认为，士商过去的成功依赖领导人的商业灵感与整个创业团队的勤苦奋斗，但是在行业性、客户形态、控制力方面却有一定的随机性。p作为一家中型的外贸企业，我们是否对战略选择的思考不够透彻，因为我们的资源与能力是有限的，这意味战略选择是有边界的，我我们是否是否在
36、在产品品线、在市、在市场、在客、在客户方面缺乏有效取舍的足方面缺乏有效取舍的足够魄力，是否可以做魄力，是否可以做到到战略略选择的足的足够聚焦？聚焦？4040战略略现状分析六：状分析六：战略略执行行过程中重程中重视财务业绩指指标，忽，忽视战略性略性业绩指指标，在核心能力的建，在核心能力的建设上考上考虑不多。不多。营业额投资回报率利润与供与供应商商虚虚拟经营战略性指略性指标财务性指性指标新商机新商机发现挖掘挖掘快速反快速反应士商对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动风险。人才培养人才培养服服务增增值 与供与供应商商虚虚拟经营流程流程优化化4141战略评
37、估对战略假设的前馈性反思对战略绩效的评价和控制事前性的评估事后性的评估士商的士商的现状是：状是：没有建立对战略进行定期评估的机制；没有开展对战略环境的扫描；由于没有战略绩效目标，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”。公司目前没有考虑是否战略的假设前提条件发生了变化，没有对其进行适应性的调整，而产生经营损失；战略略现状分析七：缺乏状分析七：缺乏战略略评估与估与调整反思的机制。整反思的机制。4242战略略现状分析八：人力状分析八：人力资源源战略与工略与工贸联合的匹配性，即如何保合的匹配性，即如何保证生生产、企、企业运运营等等专业人才的人才的选、用、育、留？、用、育、留？华彩认
38、为，无论是企业战略还是运营，终究是靠人来执行。在士商向实现工贸联合的过程中，需要大量引起或内部培养既懂制造、又懂贸易的复合型人才，这要把这当然企业发展的重中之重来关注。士商在02年确定向制造化转型后，对人力资源职能战略的支持却没有得到上下普遍的高度重视。调研中发现，士商原来也引进了一些优秀的生产管理人才，但是最终却都没能留住。我们要思考一下，到底是士商缺乏融合生产型人才的土壤，还是从高层到基层都潜意识中对生产不重视的重业务轻生产的心态。有了好的融合文化，有了好的人力资源战略与制度保证，才能确保战略的有效执行。引用一位引用一位员工的工的话：“希望士商整体全部希望士商整体全部围着客着客户转，而内部
39、，而内部职能部能部门围着着业务部部门转，然后其他所有部，然后其他所有部门围着生着生产转。”4343华彩本次彩本次战略略设计的思的思维框架框架综述述内部内部资源与能力源与能力士商战略选择选择1选择2选择3选择4选择5选择6选择7选择7选择8选择9选择.选择.选择.外部行外部行业竞争争环境境完全不可能的战略选择选择1选择2选择3.有可能性但成功率不大战略选择选择1选择2选择3.成功性较大的战略选择选择1选择2选择3.4444对筛选出的可行性出的可行性战略略选择，进一步一步组织研研讨，深入，深入论证其可能性，并最其可能性，并最终确定士商的确定士商的战略方向。略方向。成功性成功性较大大的的战略略选择战
40、略选择1战略选择3战略选择2淘汰并生成唯一的战略选择！并从而推导出最符合士商的战略发展模式，形成唯一有效的战略选择，并在内部反复宣导，达成高度共识。设计出战略实现的战略实施路径制定战略管理体系以形成自我反思能力其他一系列核心职能战略配合4545目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事事业一部一部诊断断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论4646事事业一部三大核心一部三大核心问题1.缺乏缺乏创新，新，发展迷茫：展迷茫：业务创新不足，发展的主动性不够，一定程度上被动应对市场变化，毛利率压力较大，规模受到限制；2.人力
41、人力资源源结构不合理：构不合理：人员流动性大，没有建立一个可以支撑部门实现战略性发展的相对稳定、结构合理的人才队伍；3.供供应链管理水平有待提高：管理水平有待提高：采购物流成本、品质管理和交期控制困难。4747三大三大问题之一：缺乏之一：缺乏创新，新，发展迷茫展迷茫案例及表案例及表现缺乏缺乏创新，新，发展迷茫的表展迷茫的表现：1.作为贸易部门，如何在传统贸易模式空间日渐狭小的条件，寻找新的发展点和空间是一直困扰事业一部的重要问题；2.跟随客户发展，还是引导客户需求？目前，Northern相关业务发展很好，如果Northern业务萎缩或者寻找其它供应商怎么办？3.缺乏创新勇气，守成文化；4.产品
42、组合不断老化，没有实质措施扭转这种趋势；5.产品品种多，客户杂，缺乏基本的判断手段，没有充分运用80/20原则进行客户与供应商的筛选；4848缺乏缺乏创新，新，发展迷茫展迷茫数据分析数据分析从下表中可以看出，对于GP部门，新客户与新产品的开发明显滞后于业务的发展，同时我们看到虽然NTE在开发新产品中有一定成绩，但总量的份额仍显现出不足，而且我们要区别是“客户主导士商跟随发展，还是士商自觉主动发展”？建议深入主动了解客人需求，增加生意机会，与新产品组搭配，加大新产品推荐力度。数据来源：ITI经营年报年度年度新新产品品老老产品品总接接单20042004年年239146317021702200320
43、03年年105129614011401年度增年度增长128%13%21%21%SBU1-GPSBU1-NTE4949三大三大问题之二：人力之二：人力资源源结构不合理构不合理案例及表案例及表现人力人力资源源结构构问题的整体表的整体表现：人：人员流流动性大，性大，现有人力有人力资源源结构构难以支持部以支持部门发展展1.事业一部人员整体流动性较高，特别是在公司时间较短的员工，离职率更高。2.离职的主要原因：部门发展前景不明，个人发展空间有限，气氛沉闷；收入待遇问题。3.人员流动率高的最大负面影响是对技术性较强的工作岗位：外贸物流、报关等工作的销量下降明显；工作配合加大时间成本。5050图表：事表：事
44、业一部近一部近3年整体人年整体人员流流动率率对比比图数据来源：AHD部门2003年SBU1离职 统计2004年SBU1离职 统计5151以下数据以下数据显示示对事事业一部工作一部工作满意度意度调查显示示数据来源：华彩调查问卷、访谈整理5252三大三大问题之三：供之三：供应链管理水平不高管理水平不高案例及表案例及表现供应链管理水平不高问题的主要表现：1.采购产品品质管理水平低；2.采购产品交期延误现象严重；3.供应商管理工作基本缺失（目前的供应商管理只是在确定时会进行简单考察和评估，对其成本和质量的系统和日常控制基本没有）；4.作为专业外贸部门，缺乏对供应链资源的整合能力，导致难以建立起相对与竞
45、争对手的独特竞争优势。 莱州永丰04年由国营转制为私营，效益看得更重了，感情投资不起作用，连续涨价两次 ；同时定单交期DELAY 情况非常严重； 广州新域的绞肉机转单至食品机械组，品质异常无法出货后又转回新域。 造成交期DELAY 两个月，为不影响客人销售，空运了200PCS 给客人。青岛泰发由于反倾销以及原材料持续上涨等原因，04年共计涨价2次，也因价格的原因交期delay了近40天。5353三大三大问题之三：供之三：供应链管理水平不高管理水平不高数据分析数据分析数据来源：ITI经营年报、访谈整理事业一部04年由于质量原因客户索赔次数和金额与营业额对比图由于产品品质管理水平低，或者交期延误，
46、引发客户的不满，并影响了士商的声誉。5454事事业一部一部问题本本质的研的研讨保守的守成文化加上外保守的守成文化加上外贸不安全感，不思不安全感，不思创新新导致致发展的迷茫展的迷茫1.事事业一部的两大根基之一：守成文化一部的两大根基之一：守成文化外贸是士商发展和成功的基础，是士商的根，因此，对于事业一部任何改革和创新都有投鼠忌器（害怕失误会动摇士商发展的基础）的顾虑；因此，整个部门创新气氛不浓，开拓进取的信心不足，发展缺乏吸引力，员工满意度低；2.事事业一部的两大根基之一：不安全感一部的两大根基之一：不安全感外贸部门的传统经营模式中信息是核心的竞争要素，这就必然导致外贸公司和部门采用相互的不信任
47、，这种模式很大程度上保证了自身的利益，但也不可避免地给外贸部门的发展套上了沉重的枷锁：部门割据、信息封锁、非核心员工发展空间有限，对公司认同不高；3.上述二种灰色文化共同作用，导致整个部门的整体思维和行事方式是：不求有功，但求无不求有功，但求无过，得，得过且且过！5555目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事事业二部二部诊断断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论5656事事业二部三大核心二部三大核心问题1.创业的浮躁心的浮躁心态：事业二部的发展在相当比例上依靠领导人和员工热情发展，一定程度上心态比较浮躁；2.生
48、生产和技和技术基基础薄弱：薄弱：生产和技术的基础技术和管理资料积累不足，难以满足需要；工厂库存管理严重不足。3.系系统性流程性流程问题：各流程点沟通不畅、配合不好、对流程的不信任和关键流程点的人员配备不得力也是重要的原因。5757三大三大问题之一：之一：创业的浮躁心的浮躁心态案例及表案例及表现创业的浮躁心态的主要表现：1.作为公司内部新兴的事业部，部门发展很快，是公司发展的亮点之一，无论是领导人还是部门员工都有很大贡献；2.由于处于创业阶段，由于激烈的市场竞争和公司内部的竞争，要获得成功取得优势，心态浮躁难免；3.心态难免导致工作导向重结果，把相当的资源和精力投入解决迫在眉睫的问题上，真正导致
49、矛盾的核心问题往往很长时间得不到解决4.浮躁的心态导致忽视基础管理工作的进行；5.员工日常工作都在救火，真正进行系统工作的时间非常有限；6.员工日常工作压力很大，经常加班，在短期内问题不大，长远来看，如果相应的激励措施没有解决，士气必然降低7.与其它事业部缺乏必要的沟通和交流5858三大三大问题之一：之一：创业的浮躁心的浮躁心态数据分析数据分析1下下图的数据的数据显示示对部部门工作工作满意度意度调查显示事示事业二部的二部的满意度意度较低，主要是内部管低，主要是内部管理基理基础差，差，经常加班，工作常加班，工作压力大，成就感力大，成就感较低！低！数据来源：华彩调查问卷、管理诉苦会、访谈整理595
50、9三大三大问题之一：之一：创业的浮躁心的浮躁心态数据分析数据分析2图表分析：事表分析：事业二部近二部近3年整体人年整体人员流流动率率对比比图图表分析：事表分析：事业二部近二部近3年在公司流年在公司流动率率对比比图数据来源：AHD部门、访谈整理士商三年的公司士商三年的公司员工平均离工平均离职率率为28.08%6060三大三大问题之二：生之二：生产和技和技术基基础薄弱薄弱案例及表案例及表现生产和技术基础薄弱问题的主要表现：1.设计部门的主要工作是：根据从国外购回的样品进行模仿设计，或者根据客户的要求进行设计，自己主导设计比例很低；2.对于模仿设计的产品缺乏必要的技术资料的积累，在设计时难以确定相关
51、技术参数和工艺指导；3.工厂的技术工艺人员没有产品质量控制和相关工艺标准的资料，在生产中只能自己控制，产品质量没有系统保证；最后产品质量需要由设计部门签字确认，在设计部门也缺乏标准的条件下，确认成为一纸空文；4.部门对于生产和技术部门的管理，没有专门的管理手段、制度和体制，与贸易部门共管，导致兼容问题。5.截止到今年7月，PMC2的库存周转率仅为1.78,周转天数达到118天，金额达到2100万，且多数为原料及半成品。6161三大三大问题之二：生之二：生产和技和技术基基础薄弱薄弱数据分析数据分析数据来源：ITI经营年报、访谈整理A.客客户索索赔 （ITI支出￥支出￥87, 333.29） 索索
52、赔率：率：0.74 B.（工厂（工厂赔付率：付率：17.11；ITI赔付率：付率：82.87）B. 客客户抱怨抱怨 华彩彩组织的的员工工诉苦苦会、会、员工工访谈的的显示示对设计和生和生产部部门对于目前工作的于目前工作的满意度意度较低，主要原因在于低，主要原因在于一：基一：基础管理管理较弱，弱，资料料积累少；二：是累少；二：是对于用于用贸易的思想管易的思想管理生理生产和技和技术不不认同。同。6262以食品机械生以食品机械生产为例，从下例，从下图可以看出一年的生可以看出一年的生产是不均衡的，是不均衡的，缺乏缺乏计划性。划性。数据来源：ITI经营年报、访谈整理6363库存管理存管理应于于业务、采、采
53、购、研、研发、生、生产、品管等多个部、品管等多个部门综合合考考虑。采购部门仓储部门生产部门库房面积小，仓库布局不合理，如果公司能投入些资金，可以有一定改善。 在库存量有限的情况下，公司退库的成品及积压的原料又占用了很大空间业务部门尽可能在服务客人的前提下，减少小批量个性化的定单；采购部门要集中采购；研发部门要尽可能考虑到用通用标准件设计；工厂的品管对质量的判断要精确；有指定部门及时将库存归类，并提交给研发部门，有可能废物利用。库库存管理改革迫切存管理改革迫切存管理改革迫切存管理改革迫切？研发部门业务部门品管部门截止到今年7月，PMC2的库存周转率仅为1.78,周转天数达到118天，金额达到21
54、00万，且多数为原料及半成品。数据来源：Steve、访谈整理6464三大三大问题之三：系之三：系统性流程性流程问题案例及表案例及表现系统性流程问题的主要表现：1.目前的流程根本没有获得相关各方的认同，很多工作都不按流程进行，流程规定很大程度成为空头支票；2.流程改变过于频繁，没有定论，长此以往，各方都很迷茫；3.各方都根据自己的小部门和团体利益，挑战流程；4.关键流程控制点的人员配备不够得力，导致整个流程的运行受阻；5.人员的频繁流动对于流程的执行负面影响极大；6.部门内部沟通不够，各只能模块的相互沟通缺乏，导致更多的隔阂，对于流程的顺畅执行有很大损害。6565事业二部问卷调查、员工诉苦会、员
55、工访谈的调查说明员工对于部门内部流程相关部门之间的沟通不满意；同时，由于员工对目前流程的满意度低，倾向于不按流程行事，这些又进一步导致了流程的混乱。数据来源：华彩调查问卷、访谈整理“事业二部流程比较乱；”发生问题David会组织开会调整，但限于中层参加；具体当事人并不清楚；“关键流程点用人不合格，如生产计划、物流、采购等问题较突出。”6666事事业二部二部问题本本质的研的研讨创业文化的浮躁气文化的浮躁气质制制约发展展1.事业二部的发展是部门领导和全体员工激情创业的成果；2.但是目前事但是目前事业二部的二部的创业文化是片面的文化是片面的创业文化文化简单地关注地关注创业成成绩。导致只是简单抓住最终
56、的业绩指标，而对于相关的支撑系统（如基础管理和技术资料）的建设和积累关注不够；3.浮躁的气浮躁的气质导致在某种程度上透支致在某种程度上透支员工的工作工的工作热情，情，对将来的将来的发展构成了极大展构成了极大隐患；患；4.浮躁的气氛导致对于由综合原因（基础管理原因更为实质性）导致的流程问题缺乏清晰和完整的认识。6767目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事事业三部三部诊断断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论6868事事业三部核心三部核心问题1.总经理同时兼任事业三部及一厂的总监，管理幅度过大；2.由于职责不清，
57、研发人员与采购、业务、工厂技术部之间，配合不畅；3.工厂各部门职责有待进一步优化；4.对供应商的管理完全基于业务，无分析，缺乏分级管理。6969PMC1(PMC1(一厂一厂) )主要主要为事事业部部三生三生产产品，品，MIKEMIKE既是既是总经理同理同时又兼任事又兼任事业部三部三和一厂的和一厂的总监，虽然便于然便于事事业部与工厂之部与工厂之间的配合的配合与与协调，但是管理幅度，但是管理幅度过大；大；SBU-IIIMikePMCMikeLube 销售部HR/LED销售部LogisticsR&D centerPMC1美国欧洲产品美国欧洲产品LogisticsHS &LubeLED生产、仓库采购总
58、经理理MIKEF&AMike问题之一：管理幅度之一：管理幅度过大大资料来源：士商资料，华彩项目小组整理7070研发接单试样提升研制确定工艺首单采购生产研研发工作存在的工作存在的问题：q研发项目的确定，即研发部接到的研发单子一般来自两个渠道：业务部门的研发单和主管的口头通知；q而研发项目的立项并没有严格的程序，大多数情况是产品没有研发成功，客户已经下了订单，由于交货期的限制，很多项目匆忙上马，在生产中出现很多问题；q在研发中没有实行严格的项目管理，包括研发里程碑的确定、研发人员的安排、研发质量的控制、研发成果的沉淀、研发人员绩效管理等等，q研发部门承担寻找供应商和谈判价格的职能，往往因为研发部门
59、经验不足，与供应商谈判的价格偏高，供应商选择也没有充分利用公司现有资源；q事业三部，首单采购虽然全部由研发负责，但是因为是小批量单件很多，采购中得不到采购部门的支持。研研发流程流程技术工艺部业务下单采购问题之二：由于之二：由于职责不清，研不清，研发人人员与采与采购、业务、工厂技、工厂技术部之部之间，配合不，配合不畅资料来源：士商资料，华彩项目小组整理7171问题之三之三 ：工厂各部：工厂各部门职责有待有待进一步一步优化化厂长计划部仓储部装配部金工部采购部技术工艺部设备部品管部生产副厂长采购副厂长技术副厂长管理部分管公司的仓库，本工厂的库存相对容易管理，其他分厂和部门的库存管理则需要很多协调工作
60、，仓库管理可以独立设备部既制定设备采购计划又实施采购，不利于管理监督技术工艺部的技术实力有待加强数据来源：华彩调查问卷、访谈整理7272 20052005年生年生产管理有了很大的改善，但管理有了很大的改善，但问题依然依然较多多, ,并有很大的潜力可挖并有很大的潜力可挖q生产是士商后来进入的领域，开创伊始带有很多的贸易特征，很多管理人员没有经过系统的生产管理培训l士商有10多年的贸易经验，但是生产则是从2000年起步，而且初期只是以组装为主。l士商宽松、灵活的企业文化客观上与生产企业要求的严谨、程序化的文化形成冲突，不利于生产管理成熟和规范；l生产系统多是新入公司的员工，没有形成归属感，人员流失
61、率较高。q目前生产系统主要根据订单安排生产，但是业务部门只是对于几种长期订单的产品有计划，其余产品订单随机性较大，造成生产系统，无法统筹安排生产，生产计划也只是应对突发订单；q生产成本核算没有建立科学的核算机制，生产核算人员专业度不高；q品质管理薄弱，从采购开始，很多原材料/零部件让步接受；生产过程中品管不到位；7373目前技目前技术工工艺部部门职责分析分析1、目前的技术工艺部不能很好的完成该任务2、该职责与研发部门职责重叠。4、技术人员专业度不够，BOM表经常出差错。5、此此项职责很重要，技很重要，技术工工艺部的意部的意见应受到重受到重视3、工工时定定额应由生由生产计划（划（调度）度）负责。
62、7、属于生产管理范畴，不应由技术人员来解决。部门职责问题分析1.合理安排生产工艺流程，拟订生产过程方案。2.新产品试制、鉴定与评审3.生产各类工艺文件制定。如编制产品材料工艺、工时定额、作业指导书、装配及各单工序生产产能的设定4.BOM的制定、审核和确认5.参与新供应商的评审及合同评审6.负责工艺装备项目计划的编制和工艺装备的设计，负责健全工装管理制度。7.解决生产过程中的工艺技术问题。8.工艺文件的管理，各种更改事宜如图纸更改的归口管理9.不断识别生产过程中的工艺缺陷和改进时机，不断提高工艺水平和流程的优化，提高生产效率10.设定安全生产规范与措施。11.利用各种方式加强和外部接口部门的沟通
63、和协调，及时全面的处理和传递外来的各种信息，减少因沟通不畅产生的工作失误6、技技术工工艺部最重要的部最重要的职责，目前很多工，目前很多工作不得不由研作不得不由研发来解决，来解决，这部分部分为研研发与与技技术工工艺部矛盾集中的地方部矛盾集中的地方8、该项职能没有针对性，容易造成职责混淆。7474产品品质量与交期管理是一量与交期管理是一对矛盾体，如何把二者的矛盾减至最低，是士商生矛盾体，如何把二者的矛盾减至最低，是士商生产管理的管理的难点，也是重点所在。点，也是重点所在。生产部门品管部产品制造过程强调质量控制强调进度控制冲突延迟交货质量事故扯皮士商士商现有的生有的生产部部门与品管部与品管部职责划分
64、划分生产部门品管部产品制造过程强调节点管理加强结果控制保证进度控制加强质量管理延迟交货质量事故建建议的生的生产部部门与与品管部品管部门职责划分划分协调责任分明生产部门品管部解决解决现有矛盾的思路有矛盾的思路产品质量过程管理生产车间技术中心技术支持加大质量考核力度产品质量是生产、管理出来的，而不是单纯检验出来的遵循理念7575问题四：四：对供供应商的管理完全基于商的管理完全基于业务，无分析，缺乏分，无分析，缺乏分级管理管理单一价格导向选择供应商，供应商过于分散对市场没有预测，完全基于单笔订单操作小批量采购过多供应商生产成本增加供应商库存成本增加导致士商公司采购与运作成本上升，加大管理成本紧急性采
65、购多影响双方利益影响双方合作信心与合作关系经常有非常小的单子，要的还特别急！7676事事业三部三部问题本本质的研的研讨过份集份集权管理的管理的隐患；管理基患；管理基础薄弱薄弱1.由于Steve过于集中干预式管理，造成中高级人才梯队的断层，特别是在目前总经理代管阶段，出现交接真空，部门士气严重受到影响；2.发展过程中没有及时建立必要的制度、流程及操作文件；没有对必要的数据信息进行整理，形成档案；不利于新人培养与工作交接。7777目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持支持职能系能系统系系统诊断现状的因果剖析本质
66、问题结论7878支持支持职能系能系统核心核心问题1.人力资源管理只局限于人事管理，人力资源规划、薪酬、绩效考核、培训等职能缺位；2.财务部门岗位职能不全，现有设置仅体现出其会计核算内控职能，大量财务管理职能尚待加强3.高层及业务部门对支持系统重视程度不够，且多数员工反映AHD部门服务意识不足。7979人力人力资源管理只局限于人事管理，源管理只局限于人事管理，员工工发展、展、绩效考核、系效考核、系统培培训划等划等职能缺位；能缺位；员工多数人工多数人认为，士商企，士商企业的的发展比展比较有前途，但个人在士有前途，但个人在士商的商的发展前景一般展前景一般问题：吸引你在士商工作的最重要的原因是？较好的
67、福利和工作条件8%个人发展空间2%士商良好的发展趋势22%热爱机械事业19%稳定的工作49%士商发展较有前途个人在士商的发展前景一般0%10%20%30%40%50%60%70%系列217%58%23%2%0%系列11%21%61%12%5%非常有前途比较有前途一般前途黯淡没前途数据来源：华彩调查问卷、访谈整理8080从从员工工对薪酬薪酬满意度意度调查结果看中果看中层员工工对薪酬的薪酬的满意程度高于基意程度高于基层员工；工；员工普遍工普遍认为绩效考核很重要，效考核很重要，对公司的福利制度相公司的福利制度相对比比较满意意基基层中中层数据来源：华彩调查问卷、访谈整理8181各各层面面员工反映出士商
68、的薪酬工反映出士商的薪酬问题现状状没有明确的岗位评估方法与流程，因人给薪，薪酬体系的参照基础没有员工不清楚自己的薪酬为什么这么多，薪酬的构成不清楚年终奖占总薪酬的比例过大，奖励不及时，激励作用减弱部门经理和基层员工薪酬差距较大，不利于激励上进组织架构多变，人员变动快，薪酬调整没有及时跟上没有明确的职责，薪酬与职责、与工作绩效不挂钩，起不到激励作用绩效考核没有实施，绩效工资参照标准不明确由于收入不满意，员工流失率高，难以吸引和保留人才资料来源：员工调查问卷，管理诉苦会8282华彩彩对士商的薪酬激励机制士商的薪酬激励机制进行深行深层次研次研讨核心核心问题表表 现员工工工工资的定的定位和位和发放放标
69、准准问题士商公司的员工工资发放缺乏结构性依据和标准，同时员工薪酬不能体现出员工与公司的同步发展与成长结构性构性问题由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出激励约束作用，不能发挥竞争性效应；别外薪酬与福利之间的比例配置不够合理，没有充分发挥福利杠杆作用公平性公平性问题考核体系基本空白；员工之间的工资不一，缺乏差异化依据和标准市市场化化问题尽管公司的薪酬水平总体不错，但是由于没有与绩效考核结果挂钩，没有与市场竞争淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用缺少晋升通道缺少晋升通道没有晋升机制，制度单一，不利于员工的发展和长期激励8383财务部部门岗位位职能不全，能不全，现有有设
70、置置仅体体现出其会出其会计核算内控核算内控职能，大量能，大量财务管理管理职能尚待加能尚待加强财务经理会计成本核算士商机械士商进出口财务管管理理财务宏观经济预测金融市场预测资金供需预测资金计划资金调度财务分析利润计划成本管理预算总体预算项目收支预算其他投资预算利润预算费用预算资金预算其他业务收支预算预算执行监督及考核决算汇总报表计帐职能对帐职能资产管理成本核算财务档案保管会计.内部价格制定投资调查投资环境审阅投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见.税务税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事务处理.企企业经营运运作作注： 表示财务部门现有职责 表示财务部门有待加强的职责 表示财务部门现在缺失
71、的职责 表示财务部应该配合其他部门完成的职责8484支持系支持系统核心核心问题：高层及业务部门对行政人事重视程度不够，且多数员工反映AHD部门服务意识不足 基基层员工集中工集中问题反反应数据来源：华彩调查问卷、管理诉苦会、访谈整理8585目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论8686根据上述全面的根据上述全面的战略略诊断，断，进一步剖析原因并推出士商目前必一步剖析原因并推出士商目前必须面面对的以下三大关的以下三大关键问题：1.由纯贸易向工贸联营的转型没有完成2.战略
72、放大能力差3.外贸型企业的人才天然流失8787士商士商诊断三大关断三大关键问题之一：向工之一：向工贸联营的的转型没有完成型没有完成贸易的能力易的能力工工贸联营的能力的能力新商机发现快速反应供应链管理市场营销客户管理孵化能力战略管理资源统筹新商机发现生产管理质量管理供应链管理放大能力转型要点：创业激情向稳定扎实的管理作风转变；外贸人才和制造人才的整合；贸易风格和生产管理风格的融合；交流和协调的发展。8888士商士商诊断三大关断三大关键问题之一：向工之一：向工贸联营的的转型没有完成型没有完成表表现与分析与分析1.制造管理能力不强（生产技术问题、生产现场管理、生产品质管理等能力不强）；2.供应链管理
73、能力不强，如采购问题，库存居高不下；3.技术和工艺管理基础薄弱（主要以模仿和客户定制为主，且技术资料、原始信息不完整）；4.生产系统人才缺乏，特别是高级的专业人才少；5.生产部门和贸易部门的文化不兼容，沟通困难；生产人才和外贸人才相互理解少，认同低。外贸人员在公司占据主导，生产人员开展工作的阻力较大。数据来源：华彩调查问卷、管理诉苦会、访谈整理8989华彩根据彩根据对士商工厂的内部核心工作，以及制造能力士商工厂的内部核心工作，以及制造能力评分，可以分，可以进一步一步印印证目前士商的制造能力目前士商的制造能力较弱。弱。数据来源：华彩调查问卷、管理诉苦会、访谈整理9090士商士商诊断三大关断三大关
74、键问题之二：之二：战略放大能力差略放大能力差表表现与分析与分析1.士商近年来高速发展的核心动力是新商机的发现和对客户的快速反应；2.新产品开发初期成长非常快，但是其后发展速度逐步下降，甚至停滞，产品很难做大，单个产品线突破500万美元大关是个瓶颈；3.产品难以做大导致士商为了加快发展，只能不断拓展产品线，不断增加产品种类，给原本就已经捉襟见肘的柔性定制的生产能力造成巨大压力，也同时带来公司资源的分散和发展方向的迷茫；4.新产品开发成功率较高的主要原因是士商拥有较强的市场分析和新商机发现能力，因此士商的新产品开发往往无往不利；5.但是在产品做大的过程中，更多需要依靠系统和扎实的基础管理、生产管理
75、和技术积累等要素和能力，士商在这些能力上与贸易相比还处于较低水平，产品做大受到不可避免的制约；6.所以我所以我们认为：士商的核心能力最：士商的核心能力最大大隐患在患在强调孵化，而不在孵化，而不在战略放略放大；大；9191士商士商诊断三大关断三大关键问题之二：之二：战略放大能力差略放大能力差数据分析数据分析士商近3年孵化成功产品中成，产值达到50万美元的较多，但是再进一步成功做大产品（产值达到200万以上）就很少了，这也验证了士商内部产品经营放大能力远滞后于的新商机发现能力。2004年SBU2-MP2004年SBU2-TA2003-2004年SBU3数据来源：ITI经营年报、访谈整理9292士商
76、士商诊断三大关断三大关键问题之三：之三：外外贸型企型企业如何避免人才的天然流失如何避免人才的天然流失表表现与分析与分析外贸行业的人员流动率比较高、人才流失相对严重。而流失的人才，大多会利用原有客户、原有渠道开展业务，并与士商公司争夺客户及经营资源，使得士商公司的无形资产和商业资源面临危机，这进一步加剧了行业同质竞争的激烈程度。如何使用、控制和留住这些人才资源是士商的重要课题；如通过薪酬体系设计、内部平台创业、人才职业规划培训等；现在士商还没有完全解决留住骨干外贸人才的问题，存在较大的潜在风险；士商为了解决外贸人才流失所造成的客户流失和竞业禁止，已采取相关法律措施；同时更为现实和严重的问题是目前
77、潜力员工（在职3年以上，有希望成为核心员工的）流失开始增加，入职1年以内员工的离职率更高，对公司未来的发展构成了较大的危险。9393士商近3年外贸核心人才（大于3年的骨干）流失率士商近3年外贸潜力人才（1-3年）流失率士商近3年外贸预备人才（入职1年以内）流失率数据来源：AHD部门、华彩访谈整理访谈得知，士商在今年已得知，士商在今年已经在在业务、采、采购方面流失两名方面流失两名较资深的深的员工，并非法工，并非法拷拷贝了士商的重要商了士商的重要商业资料，料，带来了相当的来了相当的损失。建失。建议今后一方面要加今后一方面要加强士商士商所有重要档案、所有重要档案、资料的料的维护管理，用系管理，用系统
78、、制度、流程来防患未然；另一方面、制度、流程来防患未然；另一方面通通过定制的法律手段与保密定制的法律手段与保密协议，从制度上保，从制度上保证规范安全。范安全。9494目目 录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论9595本本质揭示之一：揭示之一：领导班子班子驾驭大企大企业的的经验不足不足幼小成熟小大组织成成长期期组织规模模阶段一：创造阶段二：督导阶段三：制度规范阶段四：协调阶段五：合作发展阶段变革阶段领导危机自治危机控制危机繁琐危机老化危机通过创造成长通过督导成长通过制度规
79、范成长通过协调成长通过合作成长士商Mike的经验：Steve的经验：David的经验：企业不同发展时期需要管理者具备不同的管理能力；现在的在的领导团队事事实上是与士商一起上是与士商一起在在试错中成中成长起来的；起来的；士商管理者在企业实践过程中，需要逐渐提升自己的管理能力；而做为董事长，一直充当舵手的角色，为了实现企业的永续经营，做出一家自豪的公司，士商公司自成立以来每次重大的战略调整与布局，实际都是由其决策完成，有着重大的历史贡献。本本质问题结论-士商最士商最终问题的揭示的揭示 9696本本质揭示之二：人力揭示之二：人力资源、制造、研源、制造、研发设计、运、运营等方面等方面缺乏缺乏专才，士商
80、的成功是才，士商的成功是“跟随性跟随性”的成功。的成功。首先，由于高层对上述专业职能并不专长，所以在招人时无法清醒地做出判断；其次，人力资源部门也相当弱势，也无法为高层提供有效地的智力支持；并且，纵然招进了一些有专长的人才，但以前由于管理体制与系统性问题，无法培养；内部的团队融合、制度流程的不规范，以及亚文化、潜规则的存在，而最终导致人员留失。言而言而总之，目前士商之，目前士商对于于专业性人才，招不性人才，招不进来，用不好，留不住！来，用不好，留不住！9797本本质揭示之三：士商揭示之三：士商“三三驾马车”的的稳定性定性=士商的士商的兴衰成衰成败士商作为贸易型企业内部有着天然的不安全感，强调个
81、人能力与小群体思想，因而产生了一系列的连锁反应，如越权管理，本位主义。高管层在企业10多年的经历，对企业的情况非常了解；很多员工是因为高管的个人魅力来到企业，高管的动荡员工士气必将受影响；士商的领导班子，个性的差异既带来了团队的互补，同时也产生一些沟通成本，内部权力的平衡也在不同的发展阶段显现不同的特征。高管对企业产品和客户信息了如指掌，任何一位高管流失对企业来说将是致命的。综上，上，为了了顾全全“三三驾马车”的完整性，士商也在运用非的完整性，士商也在运用非规范化的管范化的管理手法，因而也有可能形成一些反管理的理手法，因而也有可能形成一些反管理的业务模式模式产生，而生，而这也是也是产生生诸多多
82、问题表表现的一个深的一个深层次原因。次原因。9898下一步下一步总体任体任务规划划时间进度度注：知注：知识转移、方案移、方案细化与化与实施将施将贯穿整合穿整合项目目过程程中期讨论会或报告启动会最终结案时间步步骤第一月第一月第二月第二月第三月第三月第四月第四月项目目规划与管理划与管理现状状诊断断 士商机械外部行士商机械外部行业研究、研究、产品品线梳梳理分析理分析 士商机械士商机械战略略规划划 士商机械士商机械战略管理略管理项目培目培训、实施指施指导及及结案案 9999具体工作具体工作计划划9.10-9.23 华彩顾问/SPC/各事业部产品经理共同完成所有产品线梳理分析9.10-9.13 SPC/华彩辅导完成四个子专题的研究9.10-9.26 华彩顾问完成宏观环境分析中观行业分析9.10-9.26 华彩顾问完成竞争对手及标杆研究9.26 华彩开始战略选择的初步分析100100强强携手携手共共创双双赢101101
