《上海同策房产咨询公司客户管理系统、品牌管理和知识管理系统第一阶段行动计划1019》由会员分享，可在线阅读，更多相关《上海同策房产咨询公司客户管理系统、品牌管理和知识管理系统第一阶段行动计划1019（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、上海同策房产咨有限公司2004.9 上海上海同策房产咨询公司客户管理系统、品上海同策房产咨询公司客户管理系统、品牌管理和知识管理系统第一阶段行动计划牌管理和知识管理系统第一阶段行动计划此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制机密机密客户关系管理分为三个阶段，基础阶段，深化阶段和完善阶段客户关系管理分为三个阶段，基础阶段，深化阶段和完善阶段未来未来深化深化阶段阶段完善完善阶段阶段基础基础阶段（阶段（20042004年）年）现状现状开开发发商商关关系系消消费费者者关关系系硬件支持系统硬件支持系统建立新老开发商档案整理消费者数据库建立多种渠道联盟，形成销售分销
2、渠道实施客户分析与评估建立分级的开发维护计划寻找渠道客户联盟对象，并与之沟通初步搭建客户关系管理的IT平台统一数据库推出客户关系管理系统的基础设施深化开发商客户关系管理提供支持客户群再细分的细节信息IT的细节程序提高 “通过主机”后台与后台业务系统连接 整体的数据库与工具实时跟踪处理客户信息所有客户渠道全面支持各个活动待讨论待讨论待讨论待讨论1就目前阶段而言，远卓建议同策公司以下几个方面入手，从客户关系管理最切实就目前阶段而言，远卓建议同策公司以下几个方面入手，从客户关系管理最切实可行的工作开始做起可行的工作开始做起整理消费者数据库寻找渠道客户联盟对象，并与之沟通初步搭建客户关系管理的IT平台
3、统一数据库消费者关系管理消费者关系管理硬件支持系统建设硬件支持系统建设建立新老开发商档案实施客户分析与评估建立分级的开发维护计划开发商关系管理开发商关系管理2建立现有开发商客户档案实施手册建立现有开发商客户档案实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注收集整理开发商背景材料，包括：开发商名称，规模，组织结构企业主要背景关系与历史沿革企业文化与价值观主要决策人及决策影响人档案联系方式（公司和高管领导）标志性项目、楼盘*1 与其他营销代理公司合作的主要项目与楼盘信息*2研展部经理研展部所有市调员分工完成，研展部经理审查并指导数据中心存入客户数据库业务部专案，高管层各部门经理2004年10
4、月7日至2004年10月31日*1 包括：项目名称，地址，产品，背景，建筑设计特征， 销售状况*2其他合作伙伴名称，合作时间，背景，合作情况等收集整理项目合作资料，包括：项目概述*3项目合同项目合作经验教训项目收益，成本，利润分析项目各阶段报告简介业务部经理业务部项目专案汇总，业务部经理审查，并指导数据中心存入数据库业务部与客服部该项目上负责人高管层财务部主办会计各部门经理2004年10月7日至2004年10月31日*3包括：项目名称，地址，产品，背景，金额，时间进度，建筑设计特征，负责专案，合作时间，背景，合作情况简介3建立潜在开发商客户档案实施手册建立潜在开发商客户档案实施手册主要工作负责
5、人执行人 协助人知会时间进度备注收集开发商背景材料，包括：开发商名称，规模，组织结构企业主要背景关系企业历史沿革企业文化与价值观企业近几年发展规划公司营销团队情况主要决策人及决策影响人档案联系方式（公司和高管领导）主要项目与楼盘信息*1与其他代理公司合作情况*2研展部经理研展部所有市调员分工完成，研展部经理审查并指导数据中心存入客户数据库业务部专案，高管层各部门经理2004年10月7日至2004年10月31日*1包括，项目名称，地址，产品，背景，建筑设计特征，销售情况*2营销合作伙伴名称，合作时间，背景，合作情况等4现有开发商客户分析与评估实施手册现有开发商客户分析与评估实施手册主要工作负责人
6、执行人 协助人知会时间进度备注进行客户分析与评估，包括：利润贡献未来成长战略地位资信程度合作情况流失风险研展部经理研展部各资深市调员分工完成业务部专案2004年11月1日至2004年11月20日对客户分类综合以上评分*1 根据客户重要性由强到弱，将客户划分为A、B、C三类*2研展部经理研展部资深市调员分工，负责客户分类工作业务部专案2004年11月21日至2004年11月30日*1 目前利润乘以预计的未来成长率，作为评分的主要依据，参考其他因素*2A级客户需要重点维护，B类需要日常维护，C类仅需要关注备注：具体分类分析方法见主报告5现有现有A A类开发商客户的维护计划实施手册类开发商客户的维护
7、计划实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注制定A类别客户年度维护计划年度目标：长期合作伙伴主要维护策略： *1 时间进度安排： *2制定投入资源预算研展部经理研展部经理，高管层2004年12月1日至2004年12月31日*1 个人关系：拜访，寄送礼品与研究报告，建立高层友谊公司关系：品牌建设与产品设计支持，合资合作共同开拓市场*2 每两周一次电话回访，每月一次登门拜访，每季度一次高层拜访，每月寄送研究报告，各节日向高管寄送高级礼品，领导人及家属生日高层拜访，需要时随时提供相关品牌和产品服务，探讨合资合作机会备注：时间进度安排待讨论6现有现有B B类开发商客户的维护计划实施手册类开
8、发商客户的维护计划实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注制定B类别客户年度维护计划年度目标：维持稳定合作关系主要维护策略： *1 时间进度安排： *2制定投入资源预算研展部经理研展部经理，最资深拓展专员财务部主办会计研展部研究员指定行政人员总经理2004年12月1日至2004年12月31日*1 个人关系：拜访，寄送礼品与研究报告，建立个人关系公司关系：品牌建设与产品设计支持*2每周一次电话回访，每月一次登门拜访，每半年一次高层拜访，每月寄送研究报告，各节日寄送礼物，领导人及家属生日高层寄送礼品，需要时品牌建设与产品支持备注：时间进度安排待讨论7现有现有C C类开发商客户的维护计划
9、实施手册类开发商客户的维护计划实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注制定C类别客户年度维护计划年度目标：一般性关系维护主要维护策略： *1 时间进度安排： *2制定投入资源预算研展部经理研展部经理，制定拓展专员财务部主办会计研展部研究员指定行政人员总经理研展部经理*1 建立个人关系：拜访，邮寄小礼品*2每月一次电话回访，每月寄送研究报告，维持日常关系，需要时登门拜访或高层拜访，重大节日或领导人及家属生日寄送礼品8潜在开发商客户分析与评估实施手册潜在开发商客户分析与评估实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注客户分类：根据对同策的重要性和同策进入的可能性划分四个类别*1
10、最重要又最可能进入的列为重点客户研展部经理研展部指定资深市调员2004年11月1日至2004年11月20日*1 选定上海房产开发100100强为重要客户，综合考虑同策进入的可能性，最后圈定最重要，又最可能进入的2020家为今年重点客户重点客户分析客户数据库内容进一步细化近几年经营状况分析在资本和产品市场上的发展状况使用营销代理公司情况及合作历史，合作状况客户的关注点，兴趣点，利益点关键决策人，及决策影响人性格特征，兴趣点与利益点同策可能的机会研展部经理研展部指定资深市调员高管层研展部拓展专员2004年11月21日至2004年11月30日9潜在开发商客户的开发计划实施手册潜在开发商客户的开发计划
11、实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注制定对每个重点客户的年度开发计划销售机会分析年度目标：获得一个合作机会主要开发策略 *1时间进度安排 *2投入资源预算事业部经理研展部拓展专员，事业部经理，高管层研展部经理业务专案企划部资深企划文案高管层2004年12月1日至2004年12月31日*1拜访，邮寄报告，礼品，高层沟通，寻找合作利益点*2每月电话拜访，每季度拜访一次关键决策人，寻找利益点促成合作，需要时由高层出面，每月寄送研究报告，重大节日或领导人及家属生日寄送礼品备注：时间进度安排待讨论10渠道消费者实施手册渠道消费者实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注建立消费
12、者数据库汇总历史购楼消费者记录根据区域，年龄和收入水平分类选择重点客户开发客服部经理客服部所有服务人员分工业务部专案高管层2004年11月1日至2004年11月30日建设渠道客户关系寻找海内外投资基金，购房团体，投资团体等关系建设业务部经理业务部经理高管层高管层2004年11月1日至2004年11月30日建设战略联盟网络与二手房销售公司，金融服务公司，物业管理公司，地产评估公司建设战略联盟网络高管层高管层高管层2004年11月1日至2004年11月30日备注：具体分类分析方法见主报告11硬件支持系统建设实施手册硬件支持系统建设实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注建立系列数据库的
13、IT平台公司Server上设立数据库IT平台数据库按客户名称分类建立数据库索引手册便于搜索实现局域网内部资源共享为绝密资料设立不同的访问权限没月更新一次数据库数据中心主任数据中心IT人员客服部经理业务部经理研展部经理高管层各部门经理2004年11月1日至2004年11月30日统一数据库将原有各类数据库统一格式和内容，重新输入建立使用手册在统一的基础上设置搜索引擎数据中心主任数据中心IT人员高管层各部门经理2004年11月1日至2004年11月30日备注：具体分类分析方法见主报告12同策品牌建设不应一蹴而就，而是应该分三个阶段、循序渐进的进行同策品牌建设不应一蹴而就，而是应该分三个阶段、循序渐进
14、的进行中国房地产中国房地产业营销代理业营销代理第一品牌第一品牌20052005年年20062006年年20042004年年现状现状品品牌牌架架构构组织组织品牌推广品牌推广计划和预算计划和预算品品牌牌管管理理流流程程确定同策咨询核心价值提炼多产品的共同诉求设计公司品牌形象加强宣传公司品牌主业化品牌联盟品牌同策品牌管理流程同策咨询品牌管理和子公司及部门协调关系和接口细化和调整适用性调整实现组织营销功能同策咨询品牌管理和子公司及部门协调关系和接口专向品牌推广和维护预算预算调整子公司品牌预算子公司品牌管理职能各部门品牌管理职能细化和调整适用性调整品牌推广计划注册商标，推广同策品牌延伸和品牌使用原则培训
15、同策品牌维护和发展原则培训13与广告公司合作，明确同策的品牌定位与广告公司合作，明确同策的品牌定位确定同策咨询核心价值；提炼多产品的共同诉求设计公司品牌形象，针对开发商的专业品牌形象，联盟品牌形象实现组织营销功能,建立同策品牌管理平台明确其它部门品牌管理的相关职能确定品牌管理流程确定品牌计划预算品牌架构品牌架构组织保障组织保障明确同策公司与竞争对手不同的品牌定位品牌战略品牌战略品牌沟通对象及属性品牌推广计划品牌推广品牌推广品牌推广14品牌实施保障的实施手册品牌实施保障的实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注公开招标，聘请4A广告公司确定招标公告对所有4A公司公开招标召开招标说明会
16、招标评审标书及商务条件磋商选择合意的广告公司总经理企划部经理，资深设计人员，其他高管层财务部高管层各部门2004年10月7日至2004年10月31日建立品牌组织保障建立品牌管理中心*1指定企划部配合广告公司共同完成品牌设计工作品牌管理工作分解落实到各个部门专人，并与奖惩挂钩建立并推行一系列品牌管理流程建立并推行品牌管理保障制度制定初步品牌管理计划预算总经理品牌管理中心负责人，品牌管理人员，企划部经理，人力资源经理各部门高管层各部门2004年10月7日至2004年10月31日*1由一位高管层领导，指定专人负责日常工作15品牌战略制定的实施手册品牌战略制定的实施手册1 1主要工作负责人执行人 协助
17、人知会时间进度备注分析各类型客户界定同策品牌面对的主要客户群客户需求分析企划部经理企划部指定资深企划广告公司广告公司业务部经理2004年11月1日至2004年11月10日分析同策品牌现状设计调查问卷明确同策品牌在行业内的地位明确同策品牌在现有开发商客户中的地位明确同策品牌在潜在开发商客户中的地位明确同策品牌在消费者和渠道客户中的地位企划部经理企划部指定资深企划广告公司广告公司高管层2004年11月1日至2004年11月15日分析主要竞争对手品牌现状选择主要竞争对手调查这几个对手在业内，开发商中的品牌形象和地位企划部经理企划部指定资深企划广告公司广告公司2004年11月1日至2004年11月15
18、日16品牌战略制定的实施手册品牌战略制定的实施手册2 2主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注品牌定位根据前期研究结构，确定同策品牌的差异化定位明确品牌“我是谁”明确品牌“我为谁存在”明确品牌“为什么购买我这个品牌”总经理企划部经理，高级策划，广广告公司告公司和品牌管理协调人共同分工协作高管层财务部主办会计高管层2004年10月7日至2004年10月31日制定并分解品牌目标明确未来的品牌目标目标分解到年度制定品牌目标的实现路径确定资源配置明确初步计划预算总经理企划部经理，高级策划，广广告公司告公司和品牌管理协调人共同分工协作高管层财务部主办会计高管层2004年10月7日至2004年10月
19、31日Ci统一，文档，宣传手册，媒介合作统一，文档，宣传手册，媒介合作17品牌管理的实施手册品牌管理的实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注与广告公司共同制定品牌架构： *1明确公司品牌和专业品牌两个层级塑造两个品牌层级共同的价值诉求：房地产专家形象（待与广告公司讨论）塑造出公司品牌形象和专业品牌各自价值诉求确定各级品牌的载体*2统一企业品牌管理系统*3品牌管理负责人企划部经理，高级策划，广告公司广告公司和品牌管理协调人共同分工协作高管层财务部主办会计高管层2004年12月1日至2004年12月15日*1公司品牌主要面对客户，投资客和政府，突出同策公司的背景，实力，文化，价值观专
20、业品牌塑造出同策专业品牌的形象和价值诉求，面对开发商，渠道和消费者，突出同策专业能力领先*2公司品牌主要以时间为载体，而专业品牌只能以项目为载体，在客户中获得美誉度*3统一CI识别，统一宣传手册和文档应用备注：具体操作方法见主报告18品牌推广计划的实施手册品牌推广计划的实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注建立公司品牌年度推广计划年度品牌目标（广告公司定）推广策略：*1时间与进度*2品牌推广年度预算品牌管理负责人企划部经理，高级策划，广广告公司告公司和品牌管理协调人共同分工协作高管层财务部主办会计高管层2004年12月15日至2004年12月31日*1新闻拉动，冠名赞助，事件炒做
21、，与其他著名品牌联盟，借助其他研究机构*2每月在上海楼市，地产周刊等主要专业杂志上发表一片文章，制造一起新闻事件，年内完成与上海楼市研究机构，同济学院的联盟，每年组织一次同策房地产策划大赛，每年赞助同策或者中欧一次活动建立专业品牌年度推广计划年度品牌目标（广告公司定）推广策略：业内口碑制造时间与进度： *1品牌推广年度预算：制定预算做保证）品牌管理负责人企划部经理，高级策划，广广告公司告公司和品牌管理协调人共同分工协作高管层财务部主办会计高管层2004年12月15日至2004年12月31日*1每月回访一次客户发现并解决项目问题，向潜在客户传递同策在业内业界口碑19知识管理推进分为三个阶段知识管
22、理推进分为三个阶段未来未来整合期整合期扩展期扩展期导入期（导入期（20042004年）年）现状现状组组织织建建设设流流程程制制度度建建设设硬件支持系统硬件支持系统规范知识管理制度和流程，与部门流程相结合信息系统上建立分类知识库建立知识地图知识分类归档实现局域网内部共享知识库进一步完善形成搜索引擎做实知识管理部门知识管理部门与其他 部门形成良好协作关系IT的细节程序提高 完善的知识库和搜索引擎系统知识管理与公司管理融合建设成知识型组织待讨论待讨论待讨论待讨论建立知识管理中心设立高级知识管理者，知识经理和知识编辑三个级别指定数据中心配合知识管理工作明确知识管理流程建立知识管理制度，规定知识管理工作
23、任务及奖惩制度流程与制度导入与培训20就目前阶段而言，远卓建议同策公司以下几个方面入手，从知识管理最切实可行就目前阶段而言，远卓建议同策公司以下几个方面入手，从知识管理最切实可行的工作开始做起的工作开始做起明确知识管理流程建立知识管理制度流程制度培训与导入信息系统上建立分类知识库建立知识地图知识分类归档实现局域网内部共享知识使用方法培训流程制度流程制度建立知识库建立知识库建立知识管理中心设立高级知识管理者，知识经理和知识编辑三个级别指定数据中心配合知识管理工作组织架构组织架构知识管理第一步工作建议：知识管理第一步工作建议：确定应上交的知识类型培训考核知识标准确定知识标准确定21知识管理组织架构
24、的实施手册知识管理组织架构的实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注建立知识管理中心总经理人力资源总监2004年10月7日至2004年10月15日虚拟架构，保障知识管理工作推行由高管负责，设知识经理和知识编辑来完成日常工作设立知识管理负责人总经理总经理2004年10月7日至2004年10月15日高管层担任根据企业战略确定知识管理框架负责协调各部门配合知识管理工作设立知识经理知识管理负责人知识管理负责人2004年10月7日至2004年10月15日确定知识管理结构知识审查设立知识编辑知识经理知识经理2004年10月7日至2004年10月15日知识收集编撰归纳分类指导数据中心存档22知识
25、标准确定的实施手册知识标准确定的实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注确定导入的知识类型知识管理负责人知识经理人力资源总监全体员工2004年10月7日至2004年10月31日项目阶段性报告行业研究市场调研宏观经济走势政策法规建立知识管理流程知识管理负责人知识经理人力资源总监全体员工2004年10月7日至2004年10月31日阶段性结束知识上交到知识编辑知识编辑筛选，规类，交知识经理审批知识经理最终确定确定知识收集渠道知识管理负责人知识经理人力资源总监全体员工2004年10月7日至2004年10月31日各阶段性提交报告必须一式两份，一份提交给客户，一份提交给知识编辑研展部每季度必须
26、提交一份市场、行业或法律法规研究报告，经知识经理审核通过生效每项目结束召开项目经验总结会23知识管理制度实施手册知识管理制度实施手册主要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注建设知识管理制度知识管理负责人知识经理人力资源总监全体员工2004年10月7日至2004年10月31日建立有关知识管理相关考核与奖惩制度未完成任务者影响到绩效考评和奖金知识管理预算知识管理负责人知识经理财务部主办会计2004年10月7日至2004年10月31日知识管理导入知识管理负责人知识经理人力资源总监全体员工2004年10月7日至200410月31日制度与流程培训培训考核24建立知识库的实施手册建立知识库的实施手册主
27、要工作负责人执行人 协助人知会时间进度备注建立知识库计算机系统开辟知识库专区知识库分类*1实现局域网内知识库访问重要机密知识设定访问帐号权限知识管理负责人数据中心主任，IT人员，知识经理，知识编辑高管层业务部经理，相关项目专案，研展，企划部经理研展，企划，业务部全体员工2004年10月7日至2004年10月31日*1 知识分项目，政策，法规，产品研究四个大类保存项目知识按地域做二级划分，地域项目知识按产品做三级划分建立知识地图以知识地图帮助员工搜索需要的知识*1 培训知识地图使用方法知识管理负责人数据中心主任，IT人员，知识经理，知识编辑高管层业务部经理，相关项目专案，研展，企划部经理2004
28、年10月7日至2004年10月31日*1指明各种产品，地域项目的存储路径，项目负责人，所包括报告年代，大致内容介绍，以便于搜索25远卓已经就同策的客户关系管理、品牌体系建设和知识管理体系建设提出了实施远卓已经就同策的客户关系管理、品牌体系建设和知识管理体系建设提出了实施计划，计划，但是，从公司的实际情况出发，同策需要有开展计划的但是，从公司的实际情况出发，同策需要有开展计划的“触发点触发点”，远卓，远卓建议同策可以选择下列事件作为三大支撑体系的触发点建议同策可以选择下列事件作为三大支撑体系的触发点能够尽快开始实施，并且较容易取得成功，帮助在公司内部逐步建立起支撑体系迈出最坚实的第一步投入不需要
29、很多，但是有明显的产出投入产出比好见效快（对公司和员工来说，有看得到的效果）能够调动起员工参与的热情尽可能调到起大部分的员工，使其或者能够直接参与到活动中或者使大多数的员工能够切身体会到公司变革的决心，了解到公司建立三大体系对公司长远发展的意义触发点引发的行动，符合公司为建立三大支撑体系制定的近期和中期的行动计划作作为为触触发发点点的的要要求求新的公司宣传手册以及其他公司介绍资料的制定借助媒体宣传孙董来宣传同策与主流媒体合作，开设同策专栏，定期在媒体上出现同策观点内部案例分享会和案例教材的编制建立同策内部知识地图，通过“知识英雄评比”促进内部网络上资料的共享品牌品牌体系体系建设建设知识管知识管
30、理体系理体系建设建设项目负责人制定分级的开发商维护计划，公司必须以制度的形式要求高层来配合客户维护计划，同时公司给予项目负责人更多的权限来调动他们建立和维护开发商客户关系的积极性客户客户关系关系管理管理可选择的作为触发点的事件可选择的作为触发点的事件26同策客户关系管理体系的触发点（一）同策客户关系管理体系的触发点（一）事件专案和主委制定分级的开发商维护计划，公司以制度的形式要求高层来配合客户维护计划选择此事件作为触发点的原因原先同策对客户关系的维护有一定的行动，但是缺少计划性，特别是与开发商的沟通，比较随意实践证明，与开发商的定期会晤和沟通，可以为建立和维护良好的客户关系奠定良好的基础，这些
31、关系直接影响到项目后期的结佣以及后续的合作计划实施步骤根据远卓提出的开发商客户分级维护的建议，不同事业部的负责人制定相应的客户维护计划。在客户维护计划中，事业部的负责人要综合考虑投入预算：含费用和相关人员的人天根据沟通中层级对等的原则，同策公司的高层应根据各事业部负责人计划中提出的需要，调整好自己的工作时间安排，确保能够定期与开发商有见面或其他沟通的机会，沟通的方式可以多样化，沟通的频率视各开发商的情况不同而有所差异。但是最重要的是，同策公司的经营层应该意识到，协助事业部负责人与开发商进行沟通是其应尽的工作职责。随着公司组织结构的调整，赋予了事业部负责人更大的权力，公司应该在制度（费用报销、头
32、衔的设置）等方面鼓励事业部的负责人定期与开发商进行沟通27事件专案和主委制定分级的开发商维护计划，公司以制度的形式要求高层来配合客户维护计划投入公司经营层的人天投入（经营层应保证自己的工作时间中有一定的比例用于与客户的沟通，项目负责人有权利预定经营层的时间，并且协助安排公司经营层与客户高层的会面）费用的投入：公司在项目费用的政策上，应该鼓励项目负责人使用一定额度的公关经费（费用计入事业部的成本）产出良好的客户关系顺利的结佣后续可能的合作机会同策客户关系管理体系的触发点（一）同策客户关系管理体系的触发点（一）28同策品牌建设体系的触发点（一）同策品牌建设体系的触发点（一）事件借助媒体宣传孙董，通
33、过个人的“炒做”来宣传公司的品牌形象选择此事件作为触发点的原因原先同策的媒体宣传比较低调，低调的好处是负面新闻比较少，但是在日趋竞争激烈的代理界，这样低调的方式不利于公司品牌形象的建立。通过高调的个人宣传来推介公司品牌形象，是一种投入产出比高、见效快的手段。通过此计划的执行，也可以更好地激发员工的参与度。计划实施步骤与主流媒体联系，推荐上海的财富人生节目达成协议后，上镜前的周密准备和上镜过程中对公司品牌形象的推广孙董和策划小组人员准备访谈稿，其中要突出“卖点”（年轻的学生放弃出国机会留下来创业；从外行到内行；从同学创业到群贤毕至；前瞻的眼光（参股安家网）；同策名字的来历等等）与电视台合作，准备
34、公司的情况介绍短片，突出强调公司业绩和过去几年的迅速发展，还可以展示公司在业内的专业性（几次同策房产论坛的举办）借助开发商客户之口，强调同策的专业和信誉借助经营层其他伙伴之口，强调公司同策同力的文化，强调个人魅力的同时突出公司的吸引力公司员工的参与：组织员工身着整齐专业服装形式参与访谈过程中，对公司理念又可以进行好的推介相关活动的推广：一般财富人生节目都会定期出书，同策可以购买一批，同时同策将节目刻录成VCD，董事长签名，将书和VCD作为礼品送给客户，又一次好的宣传与有关媒体联系，准备软文公司自身网站对本次访谈的转载29事件借助媒体宣传孙董，通过个人的“炒做”来宣传公司的品牌形象投入广告费用的
35、支出（根据与电视台协商的情况而定，在20万元左右）公司内部的人力资源投入：专人负责策划推广、与媒体的联系、软文的准备、公司网站新闻的及时更新产出对公司品牌的影响：考虑此节目的受众层次，对公司的品牌是正面的影响通过一系列的场内和场外的推广活动，对公司树立业内领先的品牌形象、并借此进一步沟通开发商关系有着积极的作用对员工参与度的影响：部分员工有机会在电视上展现自己，激发了员工的参与热情通过老总对奋斗历史和未来的描述，激发了员工对企业的荣誉感同策品牌建设体系的触发点（一）同策品牌建设体系的触发点（一）30事件新的公司宣传手册以及其他公司介绍资料的制定选择此事件作为触发点的原因1.同策公司宣传手册应该
36、是每年修订一次，按照计划，也是到了应该重新修订的时候，但是从目前情况来看，并没有人关注这个问题2.原先的宣传手册也存在不少问题，难以提升同策的品牌形象：1.主题思想不突出（不能体现同策公司与竞争对手的区别，缺少亮点，缺少贯穿整个手册的核心思想）2.缺少公司内部人员的参与（特别是公司核心管理层对主题思想的定位未能在手册中有充分的表达）3.排版和印刷上的不够专业（尽管同策公司有企划部，但是还是不能够达到专业广告公司的水准）3.投入不大，同策可以承受。按照每本2030元测算，5000本的投资应该在20万元之内。计划实施步骤给这个计划取名，例如“*行动”等，给员工以新鲜感，告诉员工公司将以此为契机，提
37、升公司品牌形象成立宣传手册编制小组，由董事长或总经理任总负责人，提供核心思想，确认文稿的思路脉络。计划执行的负责人编制小组制定工作计划宣传手册的设计和印刷工作可以外包，但是同策小组应该扮演“制片人”和“联合导演”的角色。品牌管理负责人和企划部协作，负责联系并挑选专业广告公司，将经营层的核心思想（能够反映同策文化、同策精神和同策竞争特点的内容）灌输给广告公司，监督设计宣传手册文稿。在实施过程中，为鼓励员工的参与，可在内部网或宣传栏上开辟论坛，鼓励员工对公司的宣传手册提出建议和提供帮助（例如鼓励员工收集其认为的优秀的公司介绍、给予编制小组参考等），公司将对采用的建议予以奖励并张榜公布，同时还可以在
38、手册的编者名录中留名。宣传手册中的员工图片可以尽可能多地将员工摄入其中，使其有自豪和荣誉感整个手册的印刷的色调应符合同策的CI体系的标准，体现同策策划的专业形象。同策品牌建设体系的触发点（二）同策品牌建设体系的触发点（二）31事件新的公司宣传手册以及其他公司介绍资料的制定投入按每册20元计算，3000册印刷，加上广告公司的设计费用，大约在10万元左右公司内部的人力资源投入产出对公司品牌的影响：通过内部各个层面人员的参与，可以帮助上下理清同策品牌内涵反映公司特点，给人深刻印象的宣传手册，无形中给予了受众（开发商或其他重要客户）一个高层次的品牌形象宣传手册制作的专业水准也反映了一个专业策划公司的专
39、业能力，好的宣传手册是一种无声品牌推广工具对员工参与度的影响：许多员工对现有的宣传手册并不满意，通过群策群力给新的宣传手册提意见和建议，相信多数员工会给予关注对好的建议不仅仅是予以物质鼓励，还可以在手册上留名，这对提高员工的参与度将会有很好的激励效果同策品牌建设体系的触发点（二）同策品牌建设体系的触发点（二）32事件与主流媒体合作，开设同策专栏，定期在媒体上出现同策观点选择此事件作为触发点的原因同策在媒体上的曝光率很低，原先赞助的一些活动只是阶段性的曝光，与同策欲成为业内专业水平领先的行业专家的形象不符合。同策的许多竞争对手纷纷在一些杂志或其他主流媒体上开设专栏，影响购房者，同时也向大众传递业
40、内权威的形象。这方面的工作同策做得太少。如果做得比较成功，同策在操作此类事件时候，可以做到投入小、产出大计划实施步骤实施途径：同策冠名赞助专栏，冠名为“同策视点”、“同策看盘”等等，但是文章可以由媒体向业内专家约稿或者让公司的经营层以业内专家的名义发表对市场的看法，但是专栏的赞助需要同策来出同策除了冠名之外，自己组织研展部人员对房产市场进行比较深入的研究，并定期将研究成果发表在同策的专栏上。在文章中，亦可以多次强调同策背景。或者同策控股某家专业报刊杂志（透过第三方控股,控股的消息不宜公开），在此报刊上不定期地以“软文”或其他形式，突出同策观点，介绍同策，推介同策代理的楼盘等等。此类的活动应该有
41、专门的品牌负责人牵头，与媒体协商合作方式，同时同策内部应该有专门的研究小组来配合文章的发表同策品牌建设体系的触发点（三）同策品牌建设体系的触发点（三）33事件与主流媒体合作，开设同策专栏，定期在媒体上出现同策观点投入不同的途径投入不一：只是赞助专栏，但是不用同策自己写文章，则投入比较固定，大约在20万左右（视不同媒体而定）除了赞助专栏，还要自己写文章，则投入更大一些，因为还需要专人对市场进行更为广泛的调研，得到更宏观的数据定期在不同媒体上出现同策观点，则需要同策的品牌负责人与媒体建立较为密切的联系，具体的投入视同策的品牌推广计划有所不同产出对公司品牌的影响：主流媒体的定期曝光，提升了同策公司的
42、专业形象，符合同策成为“业内专业领先者”的目标。对员工的影响：员工会为媒体上定期出现公司的名字而自豪同时员工也会积极参与为专栏所作的内部工作。同策品牌建设体系的触发点（三）同策品牌建设体系的触发点（三）34同策知识管理体系建设的触发点（一）同策知识管理体系建设的触发点（一）事件内部案例分享会和案例教材的编制选择此事件作为触发点的原因同策积累了不少案例经验，在某些场合，员工之间也会进行案例经验的分享，但是缺少制度性的安排，使内部的案例分享成为公司的一种习惯案例经验的分享，更多的只是带教老师的言传身教，缺少成型的教材将积累的经验沉淀下来缺少对失败案例的经验教训总结，付了学费，但是得到的经验教训缺很
43、少。计划实施步骤公司制定经验分享制度，规定固定的时间和参与人员，分别用于部门内部经验的分享、部门之间的经验分享同策划小核算单位的趋势，可以使得分享效率提高（参会者一旦超过7个人以上，分享型的会议就会变得缺少效率）会议的组织者必须在开会前明确会议主题和议程安排；参与经验分享的人员必须在会前做“功课”经验分享的内容包括成功经验的借鉴和失败教训的总结，分享过程中，注意对事不对人，不是批判会，而是总结提高会创造轻松、开放的会议气氛（会议的召开场所可以有多种形式，可以寓教于乐）案例教材的编制：各案的相关负责人，无论案子成功与否，均需要有总结报告，这是案例教材编写的材料基础。知识管理负责人确定案例编写格式
44、和典型案例，要求相关负责人撰写总结，编撰后可以成为内部参考教材。教材可以每半年或一年更新一次。入职或晋级需要通过案例教材的考试。35事件内部案例分享会和案例教材的编制投入各个案的负责人需要腾出一定的时间来撰写相关总结人力资源部门要投入一定的培训预算对一定级别以上的管理人员的考核指标中，需要考虑对公司知识的贡献度产出对公司知识管理体系的影响：沉淀并固化了同策积累的知识，丰富了同策的知识库知识的分享是一个“我为人人、人人为我”的过程，通过这个过程使公司的知识库能够为更多的员工应用，促进了员工的成长，也帮助公司提高了积累，对公司快速提升专业能力有着“催化作用”对员工参与度的影响：如果在时间安排上比较
45、合理，一般员工均会比较乐意参与案例分享 在知识分享的过程中，也会加深员工彼此间的了解，对增强团队精神，真正实现“同策、同力”的公司文化有着良好的促进作用制度化的安排（考核指标和晋级的需要），也促进员工的自我学习和相互学习同策知识管理体系建设的触发点（一）同策知识管理体系建设的触发点（一）36同策知识管理体系建设的触发点（二）同策知识管理体系建设的触发点（二）事件建立同策内部知识地图，通过“知识英雄评比”促进内部网络上资料的共享选择此事件作为触发点的原因同策内部的知识地图一直未能够建立起来，员工无法知道公司的内部知识积累，重复“造轮子”的现象经常发生。这是对员工时间和精力的一种浪费，也是对公司内
46、部知识资源的极大浪费。通过内部网络上知识英雄的评比可以提升员工的参与热情，促进员工参与知识分享、提供知识体系建设的良好建议计划实施步骤公司的知识负责人先初步搭建起一个知识地图框架，在IT部门的帮助下，在内部网络上建立起知识地图（含索引），并暂时明确各个板块的负责人，鼓励公司员工往框架中提供知识。鼓励员工开设新的板块并担任负责人，通过内部论坛的形式评选月度、季度和年度“知识英雄”（如果某人提供的知识被评价得越多，其得分就越高，每月得分最高的3位员工可以当选为“月度知识英雄”，公司对“知识英雄”将给予一定形式的表彰和奖励；同时还可以评选“最受欢迎的文章”、“最佳原创见解”等等。鼓励员工通过多种渠道
47、创建、收集知识并与众人分享）远卓建议，为保护公司知识秘密、避免知识产权纠纷，此论坛最好为内部论坛（每个员工有自己的ID和密码,外人无法进进入论坛）37事件建立同策内部知识地图，通过“知识英雄评比”促进内部网络上资料的共享投入IT部门协助建立内部知识网络框架每月“知识英雄”的奖励（一年在10000元之内）产出对公司知识管理体系的影响：丰富了同策的知识库建立了内部员工知识分享和沟通的渠道对员工参与度的影响：员工能从知识分享中获得收益（知识的丰富以及可能成为知识英雄的荣誉感和物质奖励），一定会有较高的参与热情通过这次活动，员工能意识到公司对建立知识体系的重视，一般情况下，只要辅以一定的激励措施，员工的参与度会比较高。同策知识管理体系建设的触发点（二）同策知识管理体系建设的触发点（二）38
