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1、以任职资格为核心的 职业化行为评价体系1培训目的培训目的 让冠东公司中高层管理人员让冠东公司中高层管理人员l了解企业未来人力资源业务运作的基本内容l明确企业开展职业化工作的重要性l了解任职资格管理体系的基本内容与开发思路2培训内容培训内容l第一部分：冠东公司未来人力资源业务运作基本内容冠东公司人力资源业务运作略图任职资格管理体系在HRM系统中的地位和作用l第二部分：中国企业开展职业化体系建设的背景与意义l第三部分：职业化与任职资格管理的基本概念何谓职业化任职资格管理体系构成l第四部分：任职资格管理体系开发流程3第一部分第一部分 冠东公司未来人力资源业务运作体系冠东公司未来人力资源业务运作体系4
2、招聘管理晋升管理异动管理培训管理薪酬管理考核管理育育留留用用选选人力资本增值人力资本增值职业发展能力提升做好工作职业化行为能力评价与任职资格管理体系职业化行为能力评价与任职资格管理体系1.划分职类、职种、职级2.划分各职种职级的任职（晋升）标准3.基于任职资格的职务说明书人力资源规划人力资源规划1.分析企业未来人力资源供需关系（数量、 结构、素质）2. 确定人力资源补充、调整、素质提升方案培训与开发体系培训与开发体系1.依据任职资格标准确定培训需求2.依据发展战略设计培训体系3.结合职业发展制定员工培训计划绩效考核体系绩效考核体系1.确定各部门、各岗位的KPI指标体系2.制定考核制度（方式、方
3、法与应用）薪酬体系薪酬体系1.确定企业薪酬支付理念与政策2.通过价值评估确定职务价值3.确定工资结构与支付方式1、冠东公司、冠东公司HRM系统：系统：一个核心、四大功能、五大体系、六项实践一个核心、四大功能、五大体系、六项实践52、任职资格管理体系、任职资格管理体系 与与HRM其他功能板块之间的接口关系其他功能板块之间的接口关系资料说明资料说明v任职资格管理体系是企业人力资源管理系统的基础，是该系统其他功能板块的共用平台。v任职资格管理体系为企业确定绩效考核指标提供了基本素材，为人力资源规划提供了质量 要求，为培训开发体系提供了分层分类的培训课程，有助于确定和调整员工的薪等标准。任职资格管理任
4、职资格管理绩效考核体系绩效考核体系人资规划体系人资规划体系培训开发体系培训开发体系薪酬管理体系薪酬管理体系6第二部分第二部分 中国企业开展职业化体系建设的背景与意义中国企业开展职业化体系建设的背景与意义71 1、基本背景、基本背景资料说明资料说明v思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：我国企业的发展历程、我国现行的教育制度、国人的思维习惯以及中华民族传统的文化与价值观念。中国企业的中国企业的职业化问题职业化问题企业发展历程文化与价值观教育体系思维特征81 1、基本背景、基本背景1)中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普遍缺乏职业化素养；工业革命与中国的市场经济2)中国的教育体系重知识与考试，轻技
5、能与素质培养；“中国将成为21世纪的全球制造中心”、“中国急缺职业技术人才！”、“我国中等职业技术教育前景堪忧。”3)中华传统文化教育崇尚理想与为官，缺乏对技术的遵照；“学而优则仕”、“IBM公司对技术研发人才的高度重视”4)中国人的思维特征是概括能力强，方法与工具设计能力差。92、中国企业职业化问题的主要表现、中国企业职业化问题的主要表现1)各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。孔子曰：“在其位，谋其政”；“跑步上岗”带来的问题；“下属不顶用，还不如自己干省心”。2)有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。高素质强动机高绩效102、中国企业职业化问
6、题的主要表现、中国企业职业化问题的主要表现3)同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结。“金无足赤，人无完人”并不能成为同样的错误屡屡发生的接口和托词。4)个人优秀但并不能使组织优秀，成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。“IBM公司的工作模板”；“印度软件工人的故事”。112、中国企业职业化问题的主要表现、中国企业职业化问题的主要表现5)企业在劳动力市场难以找到职业经理人和职业化的专业人员。企业所需要的人才，其来源无外乎两条渠道：外部劳动力市场，内部劳动力市场；我国社会的劳动力市场不能为企业输送职业化和专业化的人才，如中国高度缺乏职业企业家市场和职业经理人市场。要求
7、我们的企业自己打造和培养企业所急需的职业化人才。资料说明资料说明职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手转变成职业选手。企业职业化和员工行为职业化绝非一朝一夕、一蹴而就之事；123、企业进行职业化建设的重要意义、企业进行职业化建设的重要意义1)作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确的做事。2)开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工的潜能，使得每一业务领域都有优秀人才，形成人才梯队。3)把榜样行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和价值观牵引。133、企业进行职业化建设的重
8、要意义、企业进行职业化建设的重要意义4)通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系，从而大大提高培训的针对性和有效性。5)明确业务工作对员工行为的职业化要求，用职业标准来牵引员工自我学习和提高，通过职业化资格认证促使员工终身学习，实现员工在企业内的持续发展，从而促进企业的可持续发展。14第三部分第三部分 职业化与任职资格管理的基本概念职业化与任职资格管理的基本概念151、何谓职业化？、何谓职业化？l职业化的通俗解释以此为生，精于此道。干一行、爱一行、专一行。l员工职业化可以概括为“三有”术业有专攻举止有方寸处世有追求16“三有三有” 术业有专攻、举止有方寸、处世有追求术业有专攻、
9、举止有方寸、处世有追求术业有术业有专攻专攻术业有专攻：这是职业选手和业余选手之间的主要区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能。举止有举止有方寸方寸举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵从职业行为规范、标准，从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已内化为员工的习惯。处世有处世有追求追求处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。17职业行为规范职业行为规范职业化的内涵职业化的内涵l图：图：l具有良好的职业素养是职业化的基本特征有职业的人并不都是职业化的人。一个人职业化的基本特征是他是否具备良好的职业态度，工作中是否体现了优良的职业风范，是否从
10、内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。l掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力，它关注员工了解专业知识的精深程度，关注员工掌握的职业技能有哪些，关注员工的工作成果，能够做出什么东西等（如律师、注册会计师）。l按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现职业技能职业技能 职业素养职业素养职业化包括由里向外的三个层次：职业素养、职业技能、职业行为规范。18职业化的内涵职业化的内涵l职业化管理最重要的特征是对员工业务工作过程的管理，它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要看员工是怎么做的。它强调的是过程，结果不再是评估员工能力的惟一衡量标准。基本假
11、设：虽然好的过程不一定会产生好的结果，但是，没有好的过程决不会产生好的结果。192 2、任职资格管理体系、任职资格管理体系l何谓任职资格标准？任职资格标准是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；任职资格标准关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”。202 2、任职资格管理体系、任职资格管理体系l企业为什么要建立任职资格标准？任职资格标准可以规范员工的工作行为，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实；各职类职种的任职资格体系，为员工职业生涯发展提供了多种职业通道，有利于激发员工的工作热情；有利于加强企业的职业化队伍建设，提升企业的职业化水平；为薪酬和晋升提供了重要依据。v华为老总任正非
12、说：“我们要坚定不移的继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才能使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。”21任职资格标准基本框架任职资格标准基本框架任职资格标准任职资格标准资格标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别员工能做什么，能做到什么程度。描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动地行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范。22任职资格标准基本框架任职资格标准基本框架l任职资格包括工作行为（行为标准）与工作能力（资格标准）两个方面。如果只强调工作能力，员工不按照企业所期望的行为方式工作，很难保证企业工作流程与操作要求得到正确执行；如果
13、员工只按照既定的既定的行为要求去做事，不注重自身能力的提升，其行为也只是依葫芦画飘，知其然而不知其所以然，同样不能保证企业的工作流程和操作要求得到有效执行。l只有员工在能力方面满足工作业务的要求，同时又遵照企业所期望的行为方式去开展业务，才可能把事情做好，才可能产生高绩效。23任职资格标准基本框架任职资格标准基本框架资格标准资格标准技能要素1技能要素2技能标准技能标准技能标准链接：链接：某企业软件类人员任职资格标准某企业软件类人员任职资格标准必备知识必备知识绩效要求绩效要求专业技能专业技能专业经验专业经验是获得任职资格的主要衡量指标是知识与专业技能的集中反映，是获得相应任职资格的显性标志是获得
14、相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证24任职资格标准基本框架任职资格标准基本框架行为标准行为标准是某职种关键的是某职种关键的业务工作模块业务工作模块有效完成行为要有效完成行为要项的关键行为项的关键行为是有效完成该业务是有效完成该业务模块的关键步骤模块的关键步骤行为模块行为模块n行为模块行为模块2行为模块行为模块1行为要项行为要项3行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为标准项行为标准项3行为标准项行为标准项2行为标准项行为标准项1链接：链接：某企业软件类人员行为标准某企业软件类人员行为标准25 第四部分第四部分 任职资格开发流程任职资格开发流程26开发流程开发流程必备知识必备知识专业技能专
15、业技能经验、绩效经验、绩效关键行为模块关键行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准角色定义表角色定义表工作模块列表工作模块列表任职资格标准任职资格标准业务分析业务分析任职资格任职资格标准定稿标准定稿资格分析资格分析（标杆人物标杆人物）行为分析行为分析（标杆人物）（标杆人物）职层职层细分细分27业务分析业务分析l目的目的明确公司战略与经营理念下的业务重点（确定公司的核心业务）明确公司战略对员工核心专长与技能的要求（确定职业化标准方向）l方法方法梳理企业的业务模块，确定核心业务分析核心业务内部分工确定核心业务的细分类别确定是否建立行为标准（业务成熟度、从业人数多少、在企业未来发展重的地位和价值）28职层细分（角色定义）职层细分（角色定义）l目的目的为任职资格标准与行为标准的开发确定基调l方法方法确定划分的级别数（深入分析该类业务人员成长与发展的内在规律；保证必要的区分度）基于五个维度进行划分：知识技能、解决问题的难度、影响力、业务变革的作用、应负责任大小29
