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1、采购与供应战略采购与供应战略采购与供应战略采购与供应战略第一节第一节 企业战略概述企业战略概述第二节第二节 采购与供应战略及其构成要素采购与供应战略及其构成要素第三节第三节 采购与供应战略的制定采购与供应战略的制定第一节第一节 企业战略概述企业战略概述一、企业战略的概念；一、企业战略的概念；二、企业战略的层次；二、企业战略的层次；三、企业总体战略与职能战略的异同；三、企业总体战略与职能战略的异同；四、企业战略类型；四、企业战略类型；一、企业战略的概念一、企业战略的概念 企业战略是企业的管理层所制定的企业战略是企业的管理层所制定的“策略规策略规划划”。其目的在于：。其目的在于：1 1、建立本企业
2、在市场领域中的地位；、建立本企业在市场领域中的地位；2 2、成功地同竞争对手进行竞争；、成功地同竞争对手进行竞争；3 3、满足顾客的需求；、满足顾客的需求；4 4、获得卓越的公司业绩；、获得卓越的公司业绩； 企业战略是一个动态的概念，是一个不断循环企业战略是一个动态的概念，是一个不断循环前进的过程，主要包括前进的过程，主要包括战略制定、战略实施、战略战略制定、战略实施、战略评价评价三个阶段。三个阶段。二、企业战略的层次（二、企业战略的层次（1）大型企业分为一般四个层次：大型企业分为一般四个层次：公司层次：公司层次：整个公司和所有业务的战略整个公司和所有业务的战略业务层次：业务层次：公司多元化战
3、略中各个业务领域内的战略公司多元化战略中各个业务领域内的战略职能层次：职能层次：各个业务领域中各个具体职能单元的战略各个业务领域中各个具体职能单元的战略经营运作层次：经营运作层次：职能领域内各个部门的战略职能领域内各个部门的战略小企业和不设战略事业部的企业一般分为：小企业和不设战略事业部的企业一般分为：公司层次公司层次 职能部门层次职能部门层次 经营运作经营运作层次层次二、企业战略的层次（二、企业战略的层次（2）多元化公司企业战略的层次多元化公司企业战略的层次：公司公司战略战略双向影响双向影响业务战略业务战略双向影响双向影响双向影响双向影响职能战略职能战略（研究与开发、制造、市场营销、研究与开
4、发、制造、市场营销、财务、人力资源等）财务、人力资源等）经营运作战略经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）责任在公司层次的管理者责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元责任在一个业务单元或分公司内部主要职或分公司内部主要职能活动的领导能活动的领导责任在生产工厂的责任在生产工厂的管理者，地理区域管理者，地理区域单元的管理者以及单元的管理者以及更低一些层次的主管更低一些层次的主管三、企业总体战略与职能战略的异同三、企业总体战略与职能战略的异同1.战略期限不同战略期限不同2.战略具体程度不同
5、战略具体程度不同3.战略参与人员不同战略参与人员不同三、企业总体战略与职能战略的异同三、企业总体战略与职能战略的异同1.战略期限不同战略期限不同企业总体战略：一个长期的发展方向（企业总体战略：一个长期的发展方向（35年年）职能战略：确定和协调企业短期经营活动（职能战略：确定和协调企业短期经营活动（1年年）三、企业总体战略与职能战略的异同三、企业总体战略与职能战略的异同2. 战略具体程度不同战略具体程度不同企业总体战略：一般战略方向企业总体战略：一般战略方向职能战略：具体指导，使职能部门知道如职能战略：具体指导，使职能部门知道如 何实现年度目标。何实现年度目标。三、企业总体战略与职能战略的异同三
6、、企业总体战略与职能战略的异同3.战略参与人员不同战略参与人员不同企业总体战略：企业高管企业总体战略：企业高管职能战略：职能部门的管理人员职能战略：职能部门的管理人员四、企业战略类型四、企业战略类型1.成本领先战略成本领先战略2.差异化战略差异化战略3.集中化战略集中化战略成本领先战略成本领先战略市场产品：标准化市场产品：标准化价格：购买者对价格很敏感价格：购买者对价格很敏感要达到成本领先这个目的有以下几种途径：要达到成本领先这个目的有以下几种途径：（1）比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，）比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，集中于企业有成本优势的环节。集中于企业有成本优势的环节。（2）
7、与供应商共同努力，甚至优化供应商内部价）与供应商共同努力，甚至优化供应商内部价值链。值链。成本领先战略成本领先战略案例：格兰仕微波炉的成本领先战略案例：格兰仕微波炉的成本领先战略1.规模化优势：规模化优势：1200万台万台2.上游资源打造：上游资源打造：3.超低价格终端市场：超低价格终端市场： （1）生产规模）生产规模125万台，定价为万台，定价为80万台厂家成本价以下万台厂家成本价以下 （2）生产规模）生产规模300万台，定价为万台，定价为200万台厂家成本价以下万台厂家成本价以下 差异化战略差异化战略市场产品和服务：差异化市场产品和服务：差异化要达到差异化战略这个目的有以下几种途径：要达到
8、差异化战略这个目的有以下几种途径：（1）总成本降低，更具有经济性）总成本降低，更具有经济性（2）更高性能的产品，如更省电或噪音更小等）更高性能的产品，如更省电或噪音更小等（3）提高顾客满意度，如与购买者对地位、形象、品位的渴）提高顾客满意度，如与购买者对地位、形象、品位的渴望相关的某高档女装品牌。望相关的某高档女装品牌。（4）通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力为顾客提供）通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力为顾客提供价值，如万科地产与万科物业价值，如万科地产与万科物业差异化战略差异化战略案例：海底捞火锅的服务差异化战略案例：海底捞火锅的服务差异化战略1.就餐前的全面考虑就餐前的全面考虑2
9、.就餐中的细节关怀就餐中的细节关怀3.就餐后的小恩小惠就餐后的小恩小惠 集中化战略（聚焦战略）集中化战略（聚焦战略）是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场购是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。以此来吸引顾客。要达到集中化这个目的有以下几种途径：要达到集中化这个目的有以下几种途径：（1）定位于多处细分市场的竞争对手很难满足目标小市场的）定位于多处细分市场的
10、竞争对手很难满足目标小市场的专业化或特殊化的求，或者满足这一个很狭小的目标市场专业化或特殊化的求，或者满足这一个很狭小的目标市场会使他们付出昂贵代价。会使他们付出昂贵代价。（2）没有其他竞争厂商在目标细分上进行专业化经营，或者）没有其他竞争厂商在目标细分上进行专业化经营，或者该市场不是竞争厂商成功的关键。该市场不是竞争厂商成功的关键。（3）企业具有独特的服务小市场的资源和能力，可以凭借日）企业具有独特的服务小市场的资源和能力，可以凭借日益建立的顾客忠诚来抵御行业中的挑战者。益建立的顾客忠诚来抵御行业中的挑战者。最优成本战略最优成本战略总成本战略广泛差异化战略聚焦低成本战略聚焦差异化战略最优成本
11、战略市场目标跨越购买群细分购买群低成本差异化不同战略类型之间比较不同战略类型之间比较最优成本战略最优成本战略满足或者超过顾客在质量服务特色性能等方面的希望，低满足或者超过顾客在质量服务特色性能等方面的希望，低于他们在价格上的期望，从而为顾客提供超值的价值于他们在价格上的期望，从而为顾客提供超值的价值要达到最优成本战略这个目的有以下几种途径：要达到最优成本战略这个目的有以下几种途径：复合战略，重点是通过寻求低成本和差异化之间的平衡来复合战略，重点是通过寻求低成本和差异化之间的平衡来更好地顾客创造价值。更好地顾客创造价值。事实上大多数购买者更喜欢购买中档价位的产品而不是低事实上大多数购买者更喜欢购
12、买中档价位的产品而不是低成本厂家生产的更便宜的标准化产品或者差异化厂商所生成本厂家生产的更便宜的标准化产品或者差异化厂商所生产的昂贵的产品。产的昂贵的产品。第二章第二章 采购与供应战略采购与供应战略第一节第一节 企业战略概述企业战略概述第二节第二节 采购与供应战略及其构成要素采购与供应战略及其构成要素第三节第三节 采购与供应战略的制定采购与供应战略的制定采购方针、战略、长期计划采购方针、战略、长期计划采购年度计划与目标采购年度计划与目标供应市场定位供应市场定位供应商发展供应商发展供应商品质供应商品质采购成本与价格采购成本与价格采购人员培训采购人员培训发展发展使命、战略、长期计划使命、战略、长期
13、计划公司年度计划与目标公司年度计划与目标采购培训计划采购培训计划采购降价行动采购降价行动计划计划供应商质量改进行供应商质量改进行动计划动计划供应商优化行动计供应商优化行动计划划采购战略计划与公司的方针目标采购战略计划与公司的方针目标采购与供应战略和企业战略关系图表采购与供应战略和企业战略关系图表采购与供应目标采购与供应目标采购与供应战略采购与供应战略企业战略企业战略企业目标企业目标第二节第二节 采购与供应战略及其构成要素采购与供应战略及其构成要素采购与供应战略采购与供应战略采购与供应战略的构成要素采购与供应战略的构成要素采购与供应战略的构成要素采购与供应战略的构成要素1、什么、什么自制或外购、
14、标准的或专用的2、质量、质量质量与成本、供应商3、多少、多少大量、少量4、谁、谁集中或分散、职员素质、最高管理的参与5、时间、时间现在、以后、期货、库存6、价格、价格高价格、标准价格、低价格7、在那里、在那里 地区、国内、国外、大供应商、小供应商8、如何、如何系统化、谈判、定单、合同、结算、团购、规则、调查、价值分析9、为什么、为什么 目标、市场原因、内部原因、外部原因、内部供应第二章第二章 采购与供应战略采购与供应战略第一节第一节 企业战略概述企业战略概述第二节第二节 采购与供应战略及其构成要素采购与供应战略及其构成要素第三节第三节 采购与供应战略的制定采购与供应战略的制定第三节：采购与供应
15、战略的制定第三节：采购与供应战略的制定一、一、ABC分析法分析法二、供应细分分析法二、供应细分分析法三、三、SWOT分析法分析法ABC分析法分析法一、原理根据一、原理根据2/8原则原则二、局限：二、局限： 管理重心只集中在管理重心只集中在采购成本采购成本方面，忽方面，忽略了其他重要标准。略了其他重要标准。A7080%1520%B1520%3040%C510%6070%A AB BC C20% 50%100%080%98%100%累计采购物品数量累计采购物品数量累累计计采采购购金金额额采购物品的采购物品的80/20规则规则含义：一是数含义：一是数量或种类为量或种类为80%的采购物的采购物品（指原
16、材料、品（指原材料、零部件数）只零部件数）只占有占有20%的价的价值，而剩下值，而剩下20%的物品数的物品数量则占有量则占有80%的价值。的价值。供应细分分析方法供应细分分析方法-支出分析支出分析、风风险险与与不不确确定定性性成本成本/价值价值低低高高高高供应细分分析方法供应细分分析方法高高风风险险与与不不确确定定性性低低低低 成本成本/价值价值 高高关键型关键型降低或消除风险降低或消除风险和不确定性和不确定性杠杆型杠杆型固定规模固定规模降低交易成本降低交易成本全球采购全球采购积极把握市场信息积极把握市场信息战略型战略型战略联盟战略联盟有限的全球资源有限的全球资源供应商发展供应商发展策略型策略
17、型简化获取流程简化获取流程减少活动减少活动减少交易减少交易创造性管理供应商创造性管理供应商请举例说明：对于一个航空公司，其战略请举例说明：对于一个航空公司，其战略型杠杆型关键型策略产品分别是什么？型杠杆型关键型策略产品分别是什么？供应细分分析方法供应细分分析方法战略型：飞机战略型：飞机杠杆型：燃油杠杆型：燃油关键型：零部件关键型：零部件策略型：办公用品策略型：办公用品供应细分分析方法供应细分分析方法战略型：企业着重完成以下任务战略型：企业着重完成以下任务1.精细的需求预测精细的需求预测2.详细的市场调查研究详细的市场调查研究3.长期的供应商关系开发长期的供应商关系开发4.应变计划的制定应变计划
18、的制定供应细分分析方法供应细分分析方法杠杆型：企业着重完成以下任务杠杆型：企业着重完成以下任务1.充分开发采购能力充分开发采购能力2.认真选择供应商认真选择供应商3.目标价格策略目标价格策略供应细分分析方法供应细分分析方法关键型：企业着重完成以下任务关键型：企业着重完成以下任务1.建立供货保障体系建立供货保障体系2.维系好供应商关系维系好供应商关系3.保证安全库存保证安全库存4.制定备用计划制定备用计划供应细分分析方法供应细分分析方法策略型：企业着重完成以下任务策略型：企业着重完成以下任务1.尽量使产品或服务标准化尽量使产品或服务标准化2.做好定单的监测做好定单的监测3.库存量的优化库存量的优
19、化SWOT分析法分析法威胁威胁 threaten优势优势 strong point机会机会opportunity劣势劣势 weakness 采购商采购商SWOT分析分析供应市场五种力量的分析是为了分析找出供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆谈判的杠杆”。优势优势(Strengths)本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉供应市场供大于求劣势劣势(Weaknesses)对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供应商对供应市场有良好的了解，他们互通信息机会机会(Opportunities)供应商生产能力的扩大需要稳定的采购量的支持可以利用新进入的
20、供应商和自己共同开拓市场威胁威胁(Threats)值得利用的现有优势值得利用的现有优势需要创造优势需要创造优势供应商的供应商的SWOT分析法分析法威胁威胁 threaten优势优势 strong point机会机会opportunity劣势劣势 weakness供应商的供应商的SWOT分析法分析法第一象限第一象限供应商特点：供应商特点： 企业内部有优势，外部有机会企业内部有优势，外部有机会例如：例如： 客户指定，技术垄断客户指定，技术垄断针对这样的供应商采购方的管理方法：针对这样的供应商采购方的管理方法： 1. 经常与这样的供应商保持联系，如生产计划等信息经常与这样的供应商保持联系，如生产计划
21、等信息 与其共享。与其共享。 2. 采购业务外包。采购业务外包。 供应商的供应商的SWOT分析法分析法第二象限第二象限供应商特点：供应商特点： 企业内部有优势，但外部威胁较大企业内部有优势，但外部威胁较大例如：例如： 产品可以替代，竞争对手较多，规模较大产品可以替代，竞争对手较多，规模较大针对这样的供应商采购方的管理方法：针对这样的供应商采购方的管理方法： 1. 掌握他们竞争对手的资料，可以增加谈判的筹码掌握他们竞争对手的资料，可以增加谈判的筹码 2. 获得供应商的报价清单，以备不时之需获得供应商的报价清单，以备不时之需 3.学会用学会用“托儿托儿” 4.战略合作，增加订单量。战略合作，增加订
22、单量。供应商的供应商的SWOT分析法分析法第三象限第三象限供应商特点：供应商特点： 内外千疮百孔内外千疮百孔例如：例如： 内部管理不到位，资金匮乏，人员流失率高，产品没内部管理不到位，资金匮乏，人员流失率高，产品没 有竞争力。有竞争力。针对这样的供应商采购方的管理方法：针对这样的供应商采购方的管理方法： 1. 在资金或技术上进行扶持。在资金或技术上进行扶持。 2. 气势上压倒他，让这样的企业对采购方有依赖，同时气势上压倒他，让这样的企业对采购方有依赖，同时 可以实施供应商管理库存。可以实施供应商管理库存。供应商的供应商的SWOT分析法分析法第四象限第四象限供应商特点：供应商特点： 内部有危机，外部市场前景好内部有危机，外部市场前景好例如：例如： 内部管理不好，外部市场好，政府背景，良好的银行关系内部管理不好，外部市场好，政府背景，良好的银行关系针对这样的供应商采购方的管理方法：针对这样的供应商采购方的管理方法： 1. 扶持扶持、关怀关怀 2. 全方位的培训（技术全方位的培训（技术、管理）管理） 3.与企业高层建立良好的关系与企业高层建立良好的关系模拟应聘采购员模拟应聘采购员1.采购员的价值体现在哪里？采购员的价值体现在哪里？2.如何让公司同供应商共同发展？谈谈你对如何让公司同供应商共同发展？谈谈你对采购战略的看法？采购战略的看法？
