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1、 2008 All Rights Reserved 1企业战略选择与制定企业战略选择与制定CHAPTER 5企业战略管理企业战略管理主讲人主讲人：张秋来张秋来中南民族大学工商管理学院中南民族大学工商管理学院1 2008 All Rights Reserved 本本章章主主要要内内容容1 1战略的选择分析战略的选择分析2 2企业总体战略企业总体战略3 3企业竞争战略企业竞争战略4经典案例分析讨论经典案例分析讨论52 2008 All Rights Reserved 关于本章内容关于本章内容v教学重点：教学重点：战略环境分析战略环境分析 、战略影响因素战略影响因素 、一体化战略、一体化战略 、多元
2、化、多元化战略战略 、企业总体战略选择、企业总体战略选择 、成本领先战略、成本领先战略 、差异化战略、差异化战略 、集中重、集中重点战略点战略 v教学难点：教学难点：战略环境分析战略环境分析、一体化战略一体化战略 、多元化战略、多元化战略 、企业总体战、企业总体战略选择略选择 、成本领先战略、成本领先战略 、差异化战略、差异化战略 、集中重点战略、集中重点战略 3 2008 All Rights Reserved 企业战略的动态性、竞争性企业战略的动态性、竞争性v企业战略的选择与制定是使企业的强势与弱势，特别是企企业战略的选择与制定是使企业的强势与弱势，特别是企业的杰出能力与环境提供的机遇与风
3、险相匹配。业的杰出能力与环境提供的机遇与风险相匹配。v企业战略的选择与制定是一种不断调整、不断完善的过程，企业战略的选择与制定是一种不断调整、不断完善的过程，甚至是一个不断从失误中学习的过程。甚至是一个不断从失误中学习的过程。4 2008 All Rights Reserved 企业战略的层次性（复习）企业战略的层次性（复习）v总体战略总体战略v经营单位战略经营单位战略v职能部门战略职能部门战略5 2008 All Rights Reserved 战略层次战略层次总体战略总体战略经营单位战略经营单位战略职能部门战略职能部门战略性质性质观念型观念型中间中间执行型执行型明确程度明确程度抽象抽象中间
4、中间确切确切可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化通常可定量通常可定量频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期时期时期长期长期中期中期短期短期所起作用所起作用开创性开创性中等中等改善增补性改善增补性承担的风险承担的风险较大较大中等中等较小较小盈利能力盈利能力大大中中小小代价代价较大较大中等中等较小较小资源资源部分具备部分具备总分具备总分具备基本具备基本具备三个层次战略的比较三个层次战略的比较6 2008 All Rights Reserved 1战略的选择分析战略的选择分析通过合理的分析来选择和通过合理的分析来选择和制定符合企业发展的战略制定符
5、合企业发展的战略7 2008 All Rights Reserved 1节主要内容节主要内容1 1行业分析方法行业分析方法2 2投资组合分析投资组合分析3 3战略环境分析战略环境分析4 4战略影响因素战略影响因素8 2008 All Rights Reserved 1 1行业分析方法行业分析方法9 2008 All Rights Reserved 5.1.1行业分析方法行业分析方法v行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业务单位的战略。
6、务单位的战略。v相关分析方法已经在第三章中作了分析，这里进行补充。相关分析方法已经在第三章中作了分析，这里进行补充。10 2008 All Rights Reserved 1潜在优势矩阵潜在优势矩阵v矩阵基本原理：是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种矩阵基本原理：是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。它还根据业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。它还根据竞争优势的规模与变化划分每个行业，竞争优势的规模与变化划分每个行业，并并由此反映各战略由此反映各战略
7、之间获得能力的差异。之间获得能力的差异。11 2008 All Rights Reserved 竞争优势规模小竞争优势规模小竞争优势规模大竞争优势规模大专门化竞争专门化竞争（众多不相同的可获利的谋略）（众多不相同的可获利的谋略）市场份额竞争市场份额竞争（少量不相同的可获利的谋略）（少量不相同的可获利的谋略）细分市场竞争细分市场竞争（众多相同的可获利的谋略）（众多相同的可获利的谋略）僵化、停顿的竞争僵化、停顿的竞争（众多相同的可获利的谋略众多相同的可获利的谋略）获取竞争优势的方法少获取竞争优势的方法少获取竞争优势的方法多获取竞争优势的方法多12 2008 All Rights Reserved
8、v矩阵分析应用矩阵分析应用n专门化竞争专门化竞争n细分市场竞争细分市场竞争n僵化、停顿的竞争僵化、停顿的竞争n市场份额竞争市场份额竞争13 2008 All Rights Reserved v潜在优势矩阵的作用潜在优势矩阵的作用n企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一类型企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一类型的行业的销售量和投资量。的行业的销售量和投资量。n企业可以根据潜在的矩阵，有效地把企业的环境与企企业可以根据潜在的矩阵，有效地把企业的环境与企业竞争战略联系起来，做出适当的决策。业竞争战略联系起来，做出适当的决策。n企业可以根据优势矩阵，从一种竞争类型运动到另一企业可以根据优势
9、矩阵，从一种竞争类型运动到另一种竞争类型的现象，说明行业的演变。种竞争类型的现象，说明行业的演变。14 2008 All Rights Reserved 2-经验曲线经验曲线v经验曲线产生于经验曲线产生于20世纪世纪30年代，由美国航空工业提出。又年代，由美国航空工业提出。又称经验学习曲线、改善曲线。称经验学习曲线、改善曲线。 v经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任应表示了经验与效率之
10、间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：出自英语谚语：“实践出真知实践出真知”。15 2008 All Rights Reserved 波士顿经验曲线图例波士顿经验曲线图例 16 2008 All Rights Reserved 下图表明在生产某产品的过程中，下图表明在生产某产品的过程中，90%的经的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。验曲线是如何对生产成本产生影响的。 17 2008 All Rights Reserved 学习曲线效应（学习曲线效应（The learning curve
11、effect） v学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最初在少。这个关系最初在1925年在美国怀特年在美国怀特-彼得森空军基地量化彼得森空军基地量化,使得航使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 随后在其它行业的经验随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。 v学习曲线将学习效果
12、数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量）产量） ，纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出，纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。的一条曲线，就是学习曲线。 v学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线，步函数，是指工业某一行
13、业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线，是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。18 2008 All Rights Reserved 学习效果的影响因素学习效果的影响因素v学习效果受许多因素的影响，主要有学习效果受许多因素的影响，主要有n 操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素因素n管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用n产品设
14、计的改善产品设计的改善n生产设备与工具的质量生产设备与工具的质量n各种材料的各种材料的 连续供应和连续供应和 质量质量n信息反馈的及时性信息反馈的及时性n专业化分工程度专业化分工程度 19 2008 All Rights Reserved 学习曲线的应用学习曲线的应用v学习曲线应用广泛学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面主要用于以下几方面n工时预测工时预测 n成本估计成本估计 n销售报价销售报价 n对新职工的工作考核对新职工的工作考核 n考察生产系统的稳定性考察生产系统的稳定性 n生产控制生产控制20 2008 All Rights Reserved 应用学习曲线的过程中应用学习曲线的过程中,
15、应考虑以下几个因素应考虑以下几个因素v产品创新产品创新 v手工装配时间比重手工装配时间比重 v产品重复性产品重复性 v各项生产组织工作各项生产组织工作 21 2008 All Rights Reserved 经验曲线效应（经验曲线效应（The experience curve effect） v经验曲线效应的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验经验曲线效应的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分是任
16、何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年代末由布鲁斯代末由布鲁斯亨得森在波士顿咨询集团公司（亨得森在波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group，BCG）首次提出的。）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。 v这些效应经常用图形（参见：波士顿经验曲线图例）表示。曲线在横这些效应经常用图形（参见：波士顿经验
17、曲线图例）表示。曲线在横轴上表示积累值，在纵轴上表示产出的代价。轴上表示积累值，在纵轴上表示产出的代价。 产出每翻一番代价下产出每翻一番代价下降降15%的曲线被称作的曲线被称作“85%经验曲线经验曲线” ，表示单位代价下降到最初水，表示单位代价下降到最初水平的平的85%。 v数学上这两条曲线被称作指数律曲线。（对应的数学公式也可以称作数学上这两条曲线被称作指数律曲线。（对应的数学公式也可以称作指数下降指数下降)。22 2008 All Rights Reserved 经验曲线（经验曲线（The experience curve）v当生产的累积数量增加后，相对应的平均成本下降。一般当生产的累积数
18、量增加后，相对应的平均成本下降。一般而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是：而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是： n学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。 n科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。产制程改善。 n产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。少。23 2008 All Rights Reserved 经验曲线定价法经验曲线定价法
19、v以厂商在产业内经营经验的多寡，做为定价的主要依据，以厂商在产业内经营经验的多寡，做为定价的主要依据，因为企业生产和行销经验累积的结果，商品的单位成本会因为企业生产和行销经验累积的结果，商品的单位成本会随着销售量的增加而递减。因此，如果将价格定的比较低随着销售量的增加而递减。因此，如果将价格定的比较低的话，而且有相当多的消费这对价格敏感，则会刺激需求，的话，而且有相当多的消费这对价格敏感，则会刺激需求，进而降低商品的平均成本。进而降低商品的平均成本。 24 2008 All Rights Reserved 效应的根源效应的根源v经验曲线与学习曲线用于大多数的场合有很多原因。包括：经验曲线与学习
20、曲线用于大多数的场合有很多原因。包括： n劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更为自信、用更少的时间去犹豫、学习、实验、或者犯为自信、用更少的时间去犹豫、学习、实验、或者犯错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适用于雇主与经理，用于雇主与经理， 虽然这些人并不直接涉及制造。虽然这些人并不直接涉及制造。 n标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、产品变得更为标准化，所以效率不断提高。产品变得更为标准化，所以效率不断提高。 当雇员被当雇员被专
21、门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的专门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的更多经验并且操作得更快。更多经验并且操作得更快。 n技术驱动学习：自动化的生产技术与信息技术能够提技术驱动学习：自动化的生产技术与信息技术能够提高效率并且人们可以更有效地学会如何使用。高效率并且人们可以更有效地学会如何使用。 n资源配合比的改变：当一家公司获得了经验，它将改资源配合比的改变：当一家公司获得了经验，它将改变输入的配合比因而提高了效率。变输入的配合比因而提高了效率。 25 2008 All Rights Reserved n重新设计产品：当消费者对产品有了更多的经验，他重新设计产品：当消费者对
22、产品有了更多的经验，他们将提出可改进之处。这将渗透到制造过程。们将提出可改进之处。这将渗透到制造过程。 一个好一个好例子是卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测例子是卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测试中没有损坏的配件在试中没有损坏的配件在通用汽车通用汽车其它产品中被批准生其它产品中被批准生产；而没有通过用户产；而没有通过用户“打击打击”测试的配件被淘汰，节测试的配件被淘汰，节约了汽车公司的资金。随着约了汽车公司的资金。随着通用汽车公司通用汽车公司造出更多的造出更多的汽车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。汽车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。 n价值链效应：经验曲线效应
23、不限于公司。供应商与发价值链效应：经验曲线效应不限于公司。供应商与发行商也遵从学习曲线，使整个价值链更为有效。行商也遵从学习曲线，使整个价值链更为有效。 n共享经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资共享经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资源，这也会增强经验曲线效应。任何从一个产品上学源，这也会增强经验曲线效应。任何从一个产品上学到的效率提高也可用于其它产品。到的效率提高也可用于其它产品。26 2008 All Rights Reserved 经验曲线不连续性经验曲线不连续性 v经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然截断了。
24、截断了。 已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随竞已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随竞争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。 v这种情况发生在下列时候：这种情况发生在下列时候： n竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做出响应出响应 n技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程 n经验曲线策略必须从新计算因为经验曲线策略必须从新计算因为 u它们导致了价格战它们导致了价格战 u它们没有生产出市场所需的它们没有生产出市场所需的营销组合营销组
25、合（产品组合等）（产品组合等）27 2008 All Rights Reserved 经验曲线与成本领先战略经验曲线与成本领先战略v经验曲线是经验曲线是成本领先战略成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公产成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司利润），那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续司利润），那么公司
26、在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份额的目的。迅速扩大市场份额的目的。 一旦企业成为市场领袖，建一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。立金牛地位，企业投资即可收回。28 20
27、08 All Rights Reserved 经验曲线和成本的关系经验曲线和成本的关系v经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所通常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所谓需求量的增长速度。谓需求量的增长速度。 v随着累计产量的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因：随着累计产量
28、的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因： n学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。 n专业分工。产量的增加使更为专业化和标准化的分工成为可能，例如流专业分工。产量的增加使更为专业化和标准化的分工成为可能，例如流水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。 n 产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产品和工艺改进必然会提高产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产
29、品和工艺改进必然会提高效率，导致成本下降。例如执行标准化，提高原材料利用率，改进设备效率，导致成本下降。例如执行标准化，提高原材料利用率，改进设备和工装，此外以计算机技术为基础的先进生产技术也可以提高效率。和工装，此外以计算机技术为基础的先进生产技术也可以提高效率。 n 规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本下降。年产量的增加使固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致下降。年产量的增加使固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致成本降低。成本降低。 n专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面
30、逐步积专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面逐步积累出丰富的经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如计算机累出丰富的经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如计算机集成制造、集成制造、ERP、精益生产方式等。、精益生产方式等。29 2008 All Rights Reserved 经验曲线的基本结论经验曲线的基本结论v“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到到30%。” v“经验曲线本质上是一种现金流量模式
31、。经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。习和分工成份。 v企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个
32、企业在这项业务上就具有较之竞争者么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成的成本优势本优势。 30 2008 All Rights Reserved 经验曲线相关战略的局限经验曲线相关战略的局限v除了成本领先战略以外，还有其他一些经营战略（参见除了成本领先战略以外，还有其他一些经营战略（参见Competitive Advantage竞争优势竞争优势和和Value Disciplines价值准则价值准则）。）。 v竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。不提高投资水平。 v竞争对手还有可能通过复制公司的生产制
33、造方法来实现较竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产成本，因为竞争对手的研发成本为零。之公司更低的生产成本，因为竞争对手的研发成本为零。 v技术突破可能会带来更大的经验曲线效应，技术突破可能会带来更大的经验曲线效应， 这对于后入这对于后入市的公司就非常有利。市的公司就非常有利。31 2008 All Rights Reserved 经验曲线其它局限经验曲线其它局限v过分强调经验效应会给企业带来丧失灵活性的消极后果。过分强调经验效应会给企业带来丧失灵活性的消极后果。即过多地强调增加产量，扩大市场占有率，往往容易忽视即过多地强调增加产量，扩大市场占有率，往往容易忽视技术
34、进步和增加产品品种，忽视外界发生的技术创新信息，技术进步和增加产品品种，忽视外界发生的技术创新信息，忽视长远利益。忽视长远利益。v另外，经验曲线不适用于采掘业、资源型企业。另外，经验曲线不适用于采掘业、资源型企业。32 2008 All Rights Reserved SCP模型模型vSCP(structure-conduct-performance，结构，结构-行为行为-绩绩效效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒谢勒(Scherer)等人建立的。该模型提供了一个既能深入等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系
35、的市场结构具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一一市场行为市场行为(Conduct)一市场绩效一市场绩效(Performance)的产业分析的产业分析框架框架 vSCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。战略调整及行为变化。 vSCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。度来分析外部冲击的影响。 33 2008 All Rights Reserved 34 2008 All Rights Reserved 2投资组合分析
36、投资组合分析35 2008 All Rights Reserved 主要内容主要内容v波士顿矩阵：波士顿矩阵：BCGv行业吸引力企业实力矩阵：行业吸引力企业实力矩阵：GE矩阵矩阵v产品市场演变矩阵产品市场演变矩阵36 2008 All Rights Reserved 1、波士顿咨询公司、波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group ) vhttp:/ （英文）（英文） vhttp:/ （中文）（中文） v波士顿咨询公司为管理理论的发展做出了卓越的贡献，他波士顿咨询公司为管理理论的发展做出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模们率先提出并成功
37、运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。型，丰富了管理理论。37 2008 All Rights Reserved 波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix) v波士顿矩阵又称市场增长率波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等 。v制定公司层战略最流行的方法之一就是制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。矩阵。38 2008 All Rights Reserved BCG矩阵区分出矩阵区分出4种业务组合种业务组合 v问题型业务（问题型业务（Ques
38、tion Marks，指高增长、低，指高增长、低市场份额）。市场份额）。v明星型业务（明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）指高增长、高市场份额）。v现金牛业务（现金牛业务（Cash cows，指低增长、高，指低增长、高市场份额）市场份额） 。v瘦狗型业务（瘦狗型业务（Dogs，指，指低增长、低市场份额）低增长、低市场份额） 。 39 2008 All Rights Reserved 40 2008 All Rights Reserved Why BCG Matrix？ vBCG矩阵的精髓在于把矩阵的精髓在于把战略规划战略规划和和资本预算资本预算紧密结合了起紧密结合了起来来，把一个复杂
39、的企业行为用两个重要的衡量指标来分为把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 41 2008 All Rights Reserved 模型的重要假设模型的重要假设 v早在还没有提出早在还没有提出BCG矩阵之前的矩阵之前
40、的1966年，年，波士顿咨询公司波士顿咨询公司通过实证研究获通过实证研究获得了一个重要发现得了一个重要发现经验曲线经验曲线。经验曲线的基本结论是。经验曲线的基本结论是v企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者那么
41、这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。 vBCG认为市场份额能导致利润，这其实就是认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略成本领先战略 ”。BCG一一直认为规模优势很重要，直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。利润）、在
42、广告和分销上更低的单位支出。42 2008 All Rights Reserved 如何用如何用BCG模型来分析：具体步骤模型来分析：具体步骤v评价各项业务的前景。评价各项业务的前景。v评价各项业务的竞争地位。评价各项业务的竞争地位。v表明各项业务在表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。矩阵图上的位置。v确定纵坐标确定纵坐标“市场增长率市场增长率”的一个标准线，从而将的一个标准线，从而将“市场增长市场增长率率”划分为高、低两个区域。划分为高、低两个区域。v确定横坐标确定横坐标“相对市场份额相对市场份额”的一个标准线，从而将的一个标准线，从而将“相对市相对市场份额场份额”划分为高、低两个区域。划分
43、为高、低两个区域。43 2008 All Rights Reserved BCG矩阵的启示矩阵的启示vBCG矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上它有点贡献：在总体战略的选择上它有点贡献：n指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解它的指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中运用企业有限的资作用或任务，从而有选择和集中运用企业有限的资金。金。n将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。单明了的效果。44 2008 All Rights R
44、eserved BCG矩阵的局限性矩阵的局限性 v在实践中，企业要确定各业务的市场增长率与相对市场份在实践中，企业要确定各业务的市场增长率与相对市场份额是比较困难的。额是比较困难的。v四种类型的划分过于简单，可能漏掉其它类型。四种类型的划分过于简单，可能漏掉其它类型。vBCG中市场地位与获利之间的关系因行业和细分市场的不中市场地位与获利之间的关系因行业和细分市场的不同而会发生变化。同而会发生变化。n如市场占有率小的企业如果采用创新、产品差别化与如市场占有率小的企业如果采用创新、产品差别化与市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。v企业要对自己的一系列经营业务
45、进行战略评价，仅仅依靠企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率与相对市场份额是不够的，还需要行业的技术市场增长率与相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其它指标。等其它指标。45 2008 All Rights Reserved BCG的应用法则的应用法则 v按照按照BCG法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，力越大；另一方面，销售增长率销售增长率越高越高，为了维持其增长及，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支
46、持，资金良性循环的局面。按照产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。集团法的基本应用法则。n成功的月牙环成功的月牙环n黑球失败法则黑球失败法则n东北方向大吉东北方向大吉n踊跃移动速度法则踊跃移动速度法则46 2008 All Rights Reserved 分散化分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差但企业本身现有的竞争地位差别较小。别较小。最适宜采用最适宜采用集集中化战略中化战略 专业化专业化 具有较多的
47、实现竞争优势的途径，具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。差别也较大。最适宜采用最适宜采用差差异化战略异化战略 大量化大量化 具有较多的竞争优势，但这种行具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。径不是很多。最适宜采用最适宜采用成成本领先战略本领先战略 死胡同死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。实现竞争优势的途径。类似于类似于波特战波特战略略中的夹在中的夹在中间战中间战新新“波士顿波士顿”矩阵概述矩阵概述 47 2008 All Rights
48、 Reserved BCG应用应用v只做全明星业务只做全明星业务:现代金融体系下企业如何多元化现代金融体系下企业如何多元化 n2007年年12月月04日日 n来源来源:证券市场周刊证券市场周刊n作者作者:杜丽虹杜丽虹 n原文链接原文链接:http:/ 48 2008 All Rights Reserved 补充资料：补充资料：BCG三四规则矩阵三四规则矩阵 v三四规则矩阵是由三四规则矩阵是由波士顿咨询集团波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。一个成熟市场中企业的竞争地位。 49 2008 All Rights Reserved 5
49、0 2008 All Rights Reserved BCG三四规则矩阵的意义三四规则矩阵的意义 vBCG三四规则矩阵的战略意义三四规则矩阵的战略意义vBCG三四规则矩阵也有着同样重要的战术意义三四规则矩阵也有着同样重要的战术意义51 2008 All Rights Reserved BCG三四规则矩阵的应用三四规则矩阵的应用 52 2008 All Rights Reserved 2、行业吸引力企业实力矩阵：、行业吸引力企业实力矩阵：GE矩阵矩阵v麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵/GE矩阵矩阵(Mckinsey Matrix/GE Matrix) 。GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵矩阵法又称九盒
50、矩阵法、行业吸引力矩阵 。v说到说到GE矩阵就一定要结合矩阵就一定要结合BCG矩阵矩阵一起比较讨论，因为一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度善就在于用了更多的指标来衡量两个维度 v原理原理53 2008 All Rights Reserved v矩阵分析应用矩阵分析应用nGE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位
51、进行评估，也可以表述市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价级别的组合。两个维度上可以根
52、据不同情况确定评价指标。指标。 54 2008 All Rights Reserved 具体的方法：具体的方法： v 确定内外部影响的因素，并确定其权重确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 v下面分别用折线图和表格两种形式来表示。下面分别用折线图和表格两种形式来表示。 55 2008 All
53、Rights Reserved 56 2008 All Rights Reserved 57 2008 All Rights Reserved 58 2008 All Rights Reserved 模型应用举例模型应用举例 vGE矩阵可以用于预测矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组矩阵比较全面地对
54、战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。此具有广泛的应用价值。 59 2008 All Rights Reserved 用途用途1：产品选择：产品选择下面是一个燃机企业的下面是一个燃机企业的GE矩阵分析矩阵分析60 2008 All Rights Reserved 用途用途2：关键因素优化分析：关键因素优化分析 61 2008 All Rights Reserved GE矩阵与矩阵与BCG矩阵的比较矩阵的比较 vGE矩阵比矩阵比BCG矩阵矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：在以下三个方面表现得更
55、为成熟： n市场市场/行业吸引力（行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。成长率显然包含了更多的考量因素。 n竞争实力（竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力同样，
56、竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 n此外，此外，GE矩阵有矩阵有9个象限，而个象限，而BCG矩阵只有矩阵只有4个象限，个象限， 使得使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。矩阵结构更复杂、分析更准确。62 2008 All Rights Reserved 影响竞争实力影响竞争实力/市场吸引力的内部因素市场吸引力的内部因素/外部因素外部因素 影响市场吸引力的典型性外部因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素 市场规模（市场规模（Market Size）市场成长率（市场成长率（Ma
57、rket Growth Rate）市场收益率（市场收益率（Market Profitability）定价趋势（定价趋势（Pricing Trends）竞争强度（竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）行业投资风险（行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）进入障碍（进入障碍（Entry Barriers）产品产品/服务差异化机会（服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）产品产品/服务需求变动性（服务需求变动性（Demand Variab
58、ility）市场分割（市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（市场分销渠道结构（Distribution Structure）技术发展（技术发展（Technology Development）事业单元自身资产与实力（事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）品牌品牌/市场的相对力量（市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）市场份额（市场份额（Market Share）市场份额的成长性（市场份额的成长性（Market Share Growth）顾客忠诚度（顾客忠诚度（Customer
59、Loyalty）相对成本结构（相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相对利润率（相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）分销渠道结构及产品生产能力（分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）技术研发与其他创新活动记录（技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other In
60、novation）产品产品/服务质量（服务质量（Quality）融资能力（融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）管理能力（管理能力（Management Strength 63 2008 All Rights Reserved GE矩阵的局限矩阵的局限 v对各种不同因素进行评估的现实程度。对各种不同因素进行评估的现实程度。 v指标的最后聚合比较困难。指标的最后聚合比较困难。 v核心竞争力核心竞争力（Core Competences）未被提及。）未被提及。 v没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。没有考虑到战略事业单元
61、之间的相互作用关系。v新的业务在新行业中得到发展的情形没有涉及。新的业务在新行业中得到发展的情形没有涉及。 64 2008 All Rights Reserved 3、产品市场演变矩阵、产品市场演变矩阵 v产品市场演变矩阵是由美国的产品市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗查尔斯霍弗教授首先提出教授首先提出的。他扩展了的。他扩展了波士顿矩阵波士顿矩阵和和通用矩阵通用矩阵两种战略选择方法，两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品市场发展阶将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品市场发展阶段，从而得出段，从而得出15个方格的的矩阵。个方格的的矩阵。v在下面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争
62、地位，分为在下面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品市场的强、中、弱三个级别，纵轴表示产品市场的5个发展阶个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品市场演变矩阵共包含市场演变矩阵共包含15个方格。个方格。 v圆圈表示行业规模或产品圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。分表示企业各项经营业务的市场占有率。 65 2008 All Rights Reserved 66 2008 All Rights Reserved 产
63、品市场发展阶段成熟竞争地位强中弱开发A增长BC整顿D饱和FE衰退G产品市场演变矩阵产品市场演变矩阵 67 2008 All Rights Reserved 产品市场演变矩阵内容分析产品市场演变矩阵内容分析 v业务单位业务单位Av业务单位业务单位B v业务单位业务单位C v业务单位业务单位Dv业务单位业务单位E和和Fv业务单位业务单位G 68 2008 All Rights Reserved 三种典型矩阵的变体三种典型矩阵的变体v成长型矩阵：是指经营单位都集中于产品市场演变的前成长型矩阵：是指经营单位都集中于产品市场演变的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金几个阶段，市场前景较好，但可能遇到
64、资金供应方面供应方面的问的问题。题。v盈利型矩阵：其经营单位更多地集中于产品市场后几个盈利型矩阵：其经营单位更多地集中于产品市场后几个阶段，市场前景不太好，但资金充足，要找出路。阶段，市场前景不太好，但资金充足，要找出路。v平衡型矩阵：说明企业若干业务单位较均衡地分布于产品平衡型矩阵：说明企业若干业务单位较均衡地分布于产品市场演变的各个阶段，经营形势比较平稳。市场演变的各个阶段，经营形势比较平稳。69 2008 All Rights Reserved 产品市场发展阶段强中弱强中弱强中弱开发成长扩张成熟衰退成长型盈利型平衡型三种典型矩阵分析图三种典型矩阵分析图 70 2008 All Right
65、s Reserved 产品产品/市场演变矩阵的发展市场演变矩阵的发展 ：希尔和琼斯两位学者运用霍：希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域 71 2008 All Rights Reserved 3战略环境分析战略环境分析72 2008 All Rights Reserved 主要内容主要内容vSWOT分析法与高级分析法与高级SWOT分析法分析法vSPACE分析法战略选择矩阵分析法战略选择矩阵vPPM分析分析v产品竞争力分析产品竞争力分析v战略选择矩阵战略选择矩阵v战略聚类模型战略聚类模型v战略聚类模型及战略聚类模型及PI
66、MS分析法分析法v大战略集合模型大战略集合模型v产业选择杠杆分析产业选择杠杆分析73 2008 All Rights Reserved 1、SWOT分析法分析法v基本原理基本原理nSWOT分析代表分析企业内部优势（分析代表分析企业内部优势（strength）、内）、内部劣势（部劣势（weakness）、外部机会（）、外部机会（opportunity）和外）和外部威胁（部威胁（threats）。因此，）。因此，SWOT分析实际上是将对分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。析组织的优劣
67、势、面临的机会和威胁的一种方法。 nWhy SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。在自己的强项和有最多机会的地方。74 2008 All Rights Reserved nSW是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术、是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术、设备、员工素质、产品市场与管理技能等方面。衡量设备、员工素质、产品市场与管理技能等方面。衡量企业优势有两个标准：企业优势有两个标准：u资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；u综合优势。综合优势。u可以采用因素评价打
68、分，并根据重要程度进行加权。可以采用因素评价打分，并根据重要程度进行加权。n而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。企业的可能影响上。n在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 75 2008 All Rights Reserved 76 2008 All Rights Reserved SWOT分析步骤分析步骤 v确认当前的战略是什么？确认当前的战略是什么？ v 确认企业外部环境的变化
69、（确认企业外部环境的变化（波特五力波特五力或者或者PEST）. v 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 .v 按照按照通用矩阵通用矩阵或类似的方式打分评价或类似的方式打分评价 n把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。一组与机会有关，另一组与威胁有关。 v将结
70、果在将结果在SWOT分析图上定位分析图上定位 v战略分析战略分析 77 2008 All Rights Reserved 78 2008 All Rights Reserved 或者用或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。按机会和威胁分别填入表格。 79 2008 All Rights Reserved 举一个举一个科尔尼科尔尼SWOT分析得出战略的例子分析得出战略的例子 80 2008 All Rights Reserved SWOT模型的局限性模型的局限性 v 81 2008 All Rights Reserved 补充：高级补充：高级
71、SWOT分析法分析法 vSWOT分析法分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。但是，当你逐步领会营销方法。但是，当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。高级许多的局限性。高级SWOT分析法将会使你弥补这些局限。分析法将会使你弥补这些局限。 v在运用在运用SWOT分析法分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有分析法，所以它必须具有适应性。
72、然而这也会导致反常现象的产生。基础适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法分析法所产生所产生的问题可以由更高级的的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。分析法得到解决。POWER是是个人（个人（Personal）、经验（）、经验（Experience）、规则（）、规则（Order）、比重）、比重（Weighting）、重视细节（）、重视细节（Emphasize detail）、（）、（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。分析法。 82 2008 All Rights Reserve
73、d 高级高级SWOT分析法的内容分析法的内容 vP个人经验（个人经验（Personal experience）vO规则优势或劣势，机会或威胁规则优势或劣势，机会或威胁vW比重（比重（Weighting）vE重视细节（重视细节（Emphasize detail）vRRank and prioritize83 2008 All Rights Reserved 差距分析差距分析 （Gap Analysis，又称缺口分析、差，又称缺口分析、差异分析）异分析） v差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与
74、修订。略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。 84 2008 All Rights Reserved 85 2008 All Rights Reserved SWOT方法的应用方法的应用威胁威胁机会机会面临巨大的外部机会面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限除内部劣势，最大限度地把握外部机会度地把握外部机会劣势劣势优势优势充分利用内部的优势与众充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以多的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可
75、以上述战略的过程中，可以严格控制成本，突出价格严格控制成本，突出价格竞争的作用。竞争的作用。面对内部劣势与外部面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守的威胁时，采取保守性的性的防御战略防御战略以及避以及避开威胁，在可能的情开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣况下力争消除自身劣势。势。拥有一定的优势并面拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可临外部的威胁时，可以采取以采取多样化战略多样化战略以以尽可能地利用自身劣尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来势，分散环境所带来的风险的风险转型战略转型战略增长战略增长战略86 2008 All Rights Reserved 2、SPACE矩阵简介矩阵简介 v战略地
76、位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称，简称SPACE矩阵）主要是分矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 vSPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素了企业的两个内部因素财务优势（财务优势（FS）和竞争优势）和竞争优势（CA）；两个外部因素）；两个外部因素环境稳
77、定性（环境稳定性（ES）和产业优势）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。的。87 2008 All Rights Reserved 88 2008 All Rights Reserved 建立建立SPACE矩阵的步骤矩阵的步骤 v选择构成财务优势（选择构成财务优势（FS）、竞争优势（）、竞争优势（CA）、环境稳定性（）、环境稳定性（ES）和产）和产业优势（业优势（IS）的一组变量；）的一组变量； v对构成对构成FS和和IS的各变量给予从的各变量给予从+1（最差）到（最差）到+6（最好）的评分值。（最好）的评分值。而对构
78、成而对构成ES和和CA的轴的各变量从的轴的各变量从-1（最好）到（最好）到-6（最差）的评分值；（最差）的评分值； v将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出得出FS、CA、IS和和ES各自的平均分数；各自的平均分数； v将将FS、CA、IS和和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；各自的平均分数标再各自的数轴上； v将将X轴的两个分数相加，将结果标在轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将轴是；将Y轴的两个分数相加，轴的两个分数相加，将结果标在将结果标在Y轴上；标出轴上；标出X、Y数轴的交叉点；数轴的交叉点； v
79、自自SPACE矩阵原点到矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。表示企业可以采取的战略类型。89 2008 All Rights Reserved SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 内部战略处理内部战略处理 外部战略处理外部战略处理 财务优势财务优势(FS) 投资收益投资收益 杠杆比率杠杆比率 偿债能力偿债能力 流动资金流动资金 退出市场的方便性退出市场的方便性 业务风险业务风险 环境稳定性环境稳定性(ES) 技术变化技术变化 通货膨胀通货膨胀 需求变化性需求变化性 竞争产品
80、的价格范围竞争产品的价格范围 市场进入壁垒市场进入壁垒 竞争压力竞争压力 价格需求弹性价格需求弹性 竞争优势竞争优势(CA) 市场份额市场份额 产品质量产品质量 产品生命周期产品生命周期 用户忠诚度用户忠诚度 竞争能力利用率竞争能力利用率 专有技术知识专有技术知识 对供应商和经销商的控制对供应商和经销商的控制 产业优势产业优势(IS) 增长潜力增长潜力 盈利能力盈利能力 财务稳定性财务稳定性 专有技术知识专有技术知识 资源利用资源利用 资本密集性资本密集性 进入市场的便利性进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率 90 2008 All Rights Reserved
81、 进攻型进攻型保守型保守型竞争型竞争型防御型防御型91 2008 All Rights Reserved 3、产品组合管理、产品组合管理（product portfolio management ）v以公司实力与行业吸引力来定位产品。以公司实力与行业吸引力来定位产品。v行业吸引力包括：市场大小、市场增长率、利润率、市场行业吸引力包括：市场大小、市场增长率、利润率、市场竞争程度、技术要求、规模经济、资金需求、外部环境。竞争程度、技术要求、规模经济、资金需求、外部环境。v企业实力：市场占用率、市场占用率增长、产品质量、品企业实力：市场占用率、市场占用率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销能力、生
82、产能力、生产效率、价格牌信誉、商业网、促销能力、生产能力、生产效率、价格竞争力、原料供应、区位优势、研究与开发能力、管理能竞争力、原料供应、区位优势、研究与开发能力、管理能力。力。v公司实力分为强、中、弱，市场吸引力分大、中、小，可公司实力分为强、中、弱，市场吸引力分大、中、小，可以组合为九种情况。以组合为九种情况。92 2008 All Rights Reserved PPM产品组合模式产品组合模式企业实力企业实力强强中中弱弱大大投资发展投资发展择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待中中择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待利用利用/退出退出小小区别对待区别对待利用利用/退出退出退出退出
83、行业吸引力行业吸引力93 2008 All Rights Reserved HLHMHHMLMMMHLLLMLHlowmediumhigh利润利润lowmediumhigh投资投资PPM模式分析图模式分析图94 2008 All Rights Reserved 4、产品竞争力分析、产品竞争力分析v产品竞争力的影响因素产品竞争力的影响因素n价格因素价格因素u产品的成本优势产品的成本优势n非价格因素非价格因素u技术因素技术因素u质量优势质量优势95 2008 All Rights Reserved 产品竞争力模型产品竞争力模型v企业竞争力技术开发能力市场开发能力企业竞争力技术开发能力市场开发能力l
84、owhigh市场开发能力市场开发能力lowhigh技术开发能力技术开发能力企业竞争能力二维模型企业竞争能力二维模型96 2008 All Rights Reserved 5、战略选择矩阵、战略选择矩阵战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图：的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图： 97 2008 All Rights Reserved 6、战略聚类模型、战略聚类模型v战略群模型是在战略群模型是在波士顿矩阵波士顿矩阵的基础上修
85、正的一种指导型模的基础上修正的一种指导型模型，由型，由小汤普森小汤普森（A. A. Thompson, Jr）与）与斯特里克兰斯特里克兰（A. J. Strickloud）对其进行修改后得出的又一种企业）对其进行修改后得出的又一种企业战略态势分析方法战略态势分析方法,是以竞争地位和市场发展相互组合成是以竞争地位和市场发展相互组合成四种类型四种类型,每种类型分别采取不同的战略。每种类型分别采取不同的战略。v在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，供企业选在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，供企业选择战略使用的一种指导性模型。择战略使用的一种指导性模型。 98 2008 All Right
86、s Reserved 市场增长快市场增长快市场增长慢市场增长慢竞争地位弱竞争地位弱竞争地位强竞争地位强1重新制定市场开重新制定市场开发或产品开发发或产品开发2横向一体化横向一体化3分离分离4清理清理1市场开发或产品市场开发或产品开发开发2纵向一体化纵向一体化3同心型多角化同心型多角化1同心型多角化同心型多角化2综合性多角化综合性多角化3合资经营战略合资经营战略1转变或压缩转变或压缩2同心型多角化同心型多角化3联合性多角化联合性多角化4分离分离5清理清理99 2008 All Rights Reserved 7、PIMS分析（分析（Profit Impact of Market Strategi
87、es） vPIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，总。目前，PIMS数据库已采取了数据库已采取了2000多个经营单位多个经营单位48年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：多项，它们可归为下列几大类： 100 2008 All Rights Reserved v经营单位环境的特性经营单位环境的特性n长期市场增长率；长期市场增长率；n短期市场增长率
88、；短期市场增长率；n产品售价的产品售价的通货膨胀率通货膨胀率； n顾客的数量及规模；顾客的数量及规模； n购买频率及数量。购买频率及数量。 v经营单位的竞争地位：经营单位的竞争地位：n 市场占有率；市场占有率；n相对市场占有率；相对市场占有率；n相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品质量；n相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手的产品价格；n相对于竞争对手来说提供给相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；职工的报酬水平；n相对于竞争对手的市场营销相对于竞争对手的市场营销努力程度；努力程度； n市场细分的模式；市场细分的模式； n新产品开发率。新产品开发率。 v生产过程的结构：生产过程
89、的结构：n投资强度；投资强度；n纵向一体化程度；纵向一体化程度； n生产能力利用程度；生产能力利用程度；n设备的生产率；设备的生产率； n劳动生产率；劳动生产率； n库存水平。库存水平。 v可支配的预算分配方式：可支配的预算分配方式：n研究与开发费用；研究与开发费用； n广告及促销费用；广告及促销费用； n销售人员的开支。销售人员的开支。 v经营单位业绩：经营单位业绩：n投资收益率；投资收益率； n现金流量。现金流量。 101 2008 All Rights Reserved PIMS研究的主要结论研究的主要结论 v经过多年的研究，经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。项目已得出
90、了九条关键的结论。但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净现金流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重率和净现金流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。点介绍第四条结论的内容。 vPIMS 研究人员运用多变量回归的方法对研究人员运用多变量回归的方法对 2000多个经营多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略
91、要素，在较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在 80的的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：素的影响按照其重要程度分述如下： 102 2008 All Rights Reserved 103 2008 All Rights Reserved 104 2008 All Rights Reserved 105 2008 All Rights Reserved 106 2008 All Rights Reserved 8、大战略集合模型、大战略集合模型前言前言v当企业拥有一组多元化经营业务后，企业总体
92、战略决策者当企业拥有一组多元化经营业务后，企业总体战略决策者可能面临三个问题可能面临三个问题n必须确定目前这组业务的吸引力；必须确定目前这组业务的吸引力；n假如目前这组业务是有吸引力的，必须对每一个业务假如目前这组业务是有吸引力的，必须对每一个业务单位估计未来潜力单位估计未来潜力n如果这些答案都不令人满意，高级管理者必须决定哪如果这些答案都不令人满意，高级管理者必须决定哪些业务剥离出去，哪些业务需要继续发展。些业务剥离出去，哪些业务需要继续发展。v大战略集合模型：即多元化经营企业的业务组合分析方法，是建立在大战略集合模型：即多元化经营企业的业务组合分析方法，是建立在BCG方法基础之上，经汤姆逊
93、（方法基础之上，经汤姆逊（A. Thompson）与斯特克兰）与斯特克兰(A. T. Steckland)加以完善后提出的。加以完善后提出的。107 2008 All Rights Reserved 缓慢增长的市场缓慢增长的市场迅速增长的市场迅速增长的市场集中单项经营集中单项经营纵向一体化纵向一体化相关多元化经营相关多元化经营向国际市场发展向国际市场发展多样化经营多样化经营横向一体化横向一体化集中单项经营集中单项经营扩大市场份额扩大市场份额纵向一体化纵向一体化战略调整战略调整横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化多元化经营多元化经营被兼并或出售被兼并或出售收缩业务转移阵地收缩业务转移阵地横向
94、一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化多元化经营多元化经营抽资或放弃清算抽资或放弃清算竞争地位弱竞争地位弱竞争地位强竞争地位强108 2008 All Rights Reserved 9、产业选择杠杆分析产业选择杠杆分析多元化的过程其实是目标行业的选择过程多元化的过程其实是目标行业的选择过程企业剩余资源企业剩余资源企业核心竞争能力企业核心竞争能力目标行业目标行业行业吸引力行业吸引力目标行业与本企业的相似程度目标行业与本企业的相似程度企业核心竞争能力不强的企业企业核心竞争能力不强的企业实施多元化战略多数会失败实施多元化战略多数会失败109 2008 All Rights Reserved 4 4战
95、略影响因素战略影响因素110 2008 All Rights Reserved 社会、政社会、政治、管理治、管理及社区公及社区公民义务方民义务方面的考虑面的考虑竞争环境竞争环境及总体行及总体行业吸引力业吸引力公司所面公司所面临的机会临的机会和威胁和威胁共同价值共同价值观及企业观及企业文化文化关键执行关键执行人员个人人员个人志向、商业志向、商业哲理观及伦哲理观及伦理标准理标准企业资源企业资源强势、弱强势、弱势、胜任势、胜任能力及竞能力及竞争卓越能争卓越能力力决定一家企业战略形势的因素组合决定一家企业战略形势的因素组合有关内外部因素的有关内外部因素的组合影响时结论，组合影响时结论，企业内外部因素的
96、企业内外部因素的战略意义战略意义被选择被选择战略的战略的确认与确认与评价评价制定适制定适应整体应整体形势的形势的战略战略影响企业战略途径的主要因素影响企业战略途径的主要因素111 2008 All Rights Reserved 影响企业战略管理的行为因素影响企业战略管理的行为因素v现行战略的继承性现行战略的继承性v企业对外部环境的依赖程度企业对外部环境的依赖程度v企业领导人对待风险的态度企业领导人对待风险的态度v企业内部的人事和权力因素企业内部的人事和权力因素v时间因素时间因素v竞争对手的反应竞争对手的反应112 2008 All Rights Reserved 制定成功战略的制定成功战略的
97、13条戒律条戒律v多年来积累起来的经验对评价和制定战略很有帮助，在汤姆森和斯迪多年来积累起来的经验对评价和制定战略很有帮助，在汤姆森和斯迪克兰德合著的克兰德合著的战略管理战略管理一书中，将过去的经验中所获得的智慧浓一书中，将过去的经验中所获得的智慧浓缩成缩成13条件条件“戒律戒律”。我们将这些戒律列在下面，供大家参考。我们将这些戒律列在下面，供大家参考。n1对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视，优先予以制定和执行。如果管理者让短期的财务目标将那重视，优先予以制定和执行。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的
98、长远地位和优势的战略行动减除在外，一时的些能够加强公司的长远地位和优势的战略行动减除在外，一时的辉煌就会很快衰弱下去。辉煌就会很快衰弱下去。n2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向，胜利属于正确的不懈的追求。那种为了抓住暂时的机会而经向，胜利属于正确的不懈的追求。那种为了抓住暂时的机会而经常变动战略所带来的利益是昙花一现的。市场竞争这场游戏应该常变动战略所带来的利益是昙花一现的。市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩，而不应该抱着短期的心态来玩。抱着长远的心态来玩，而不应该抱着短期的心态来玩。n3.避免避免“中庸之道中
99、庸之道”式的战略。在低成本和高差异化之间寻找折式的战略。在低成本和高差异化之间寻找折衷，在宽市场地位和窄市场地位之寻找折衷，往往不会产生持久衷，在宽市场地位和窄市场地位之寻找折衷，往往不会产生持久的竞争优势或者特异的竞争地位。执行的出色的最优成本战略是的竞争优势或者特异的竞争地位。执行的出色的最优成本战略是唯一的一个例外，在这种情况下，低成本和差异化之间的折衷取唯一的一个例外，在这种情况下，低成本和差异化之间的折衷取得了成功。一般情况是，企业如果执行折衷战略，最后的结果会得了成功。一般情况是，企业如果执行折衷战略，最后的结果会是：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉是：成本一般
100、，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，行业排名位居中间，排进行业领导者行列的前景黯淡。一般，行业排名位居中间，排进行业领导者行列的前景黯淡。113 2008 All Rights Reserved 制定成功战略的制定成功战略的13条戒律条戒律n4.4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。的盈利，这是最可靠的贡献因素。n5.5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。建立起来的竞争优势。n6.6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。
101、要有避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。市场环境的心理准备。n7.7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业为这种战略从长远看来会将企业“锁锁”起来。长期战起来。长期战略的一致性是一种优点，但对战略做一些调整以适应略的一致性是一种优点，但对战略做一些调整以适应环境的变化还是很正常的，也是很有必要的。而且，环境的变化还是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对竞争旨在
102、获得高质量或者最低成本的战略应该是相对竞争对手的或者是与顾客的需求和期望相一致的，而不是对手的或者是与顾客的需求和期望相一致的，而不是一厢情愿地使尽全身的解数去追求一种绝对最高的质一厢情愿地使尽全身的解数去追求一种绝对最高的质量或者尽可能最低的成本，而不顾及其他。量或者尽可能最低的成本，而不顾及其他。114 2008 All Rights Reserved 制定成功战略的制定成功战略的13条戒律条戒律n8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。n
103、9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。资源丰富的竞争对用发起进攻。n10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。一些，所冒的风险更小一些。n11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。n12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取
104、的进攻性行时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。剩的话，其情况尤其如此。n13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所
105、提供产品这间的细微差务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提供产品这间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。115 2008 All Rights Reserved 2企业总体战略企业总体战略116 2008 All Rights Reserved 本节主要内容本节主要内容1 1行业分析方法行业分析方法2 2投资组合分析投资组合分析3 3战略环境分析战略环境分析4 4战略影响因素战略影响因素117 2008 All Rights Reserved 主要内容主要内容v5.2.1企业总体战略概述企业总体战略概述v5.2.2增长型战略增长型战略
106、v5.2.3 稳定型战略稳定型战略v5.2.4紧缩型战略紧缩型战略v5.2.5混合型战略混合型战略v5.2.6 进攻型战略进攻型战略v5.2.7防御型战略防御型战略118 2008 All Rights Reserved 5.2.1企业总体战略概述企业总体战略概述v总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高
107、层领导指导和控制企业是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。的行动纲领。v一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：n其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题；是企业生存和发展的根本问题；n其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资
108、源配置。具体而言：具体而言： 119 2008 All Rights Reserved 公司战略公司战略v又称企业总体战略，是通过企业的内外部环境分析，根据又称企业总体战略，是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位与水企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务发展领平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务发展领域发展的战略。域发展的战略。v特点：特点：n全局性全局性n长期性长期性n竞争性竞争性n方向性方向性n综合性综合性n纲领性纲领性120 2008 All Rights Reserved 公司战略类
109、型公司战略类型v按成长态势分按成长态势分n增长型战略增长型战略n稳定型战略稳定型战略n紧缩型战略紧缩型战略n混合型战略混合型战略v按竞争态势分按竞争态势分n进攻型战略进攻型战略n防御型战略防御型战略121 2008 All Rights Reserved 5.2.2增长战略（增长战略（Growth Strategies） v又称扩张型战略（又称扩张型战略（expansion strategy）,从企业发展的角度来看，任从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业
110、规模，使企业从竞争力弱小的说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。小企业发展成为实力雄厚的大企业。v增长型战略具有以下特征增长型战略具有以下特征 n发展速度发展速度n竞争重点竞争重点n竞争手段竞争手段n利润水平利润水平n适应性适应性122 2008 All Rights Reserved 增长型战略的类型增长型战略的类型 v企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。v一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）
111、。一体化）。v实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。n内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；n合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。 123 2008 All Rights Reserv
112、ed 增长型战略的采用原因增长型战略的采用原因v在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境重视应并生存。境重视应并生存。 v 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。降低生产成本。 v寻求发展使企业这种有机组织体的本性。寻求发展使企业这种有机组织体的本性。 v 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动
113、力。 v 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，从而追求增长型战略。降，从而追求增长型战略。 v 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。 v 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。124 2008 All Rights R
114、eserved 增长型战略的适用条件增长型战略的适用条件 v从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，有时使用增从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，有时使用增长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在着者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。n 战略时机战略时机n资源资源n组织机构组织机构n组织文化组织文化125 2008 All Rights Reserved 增长型战略的利弊分析增长型战
115、略的利弊分析 v 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 v 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。避免企业组织的老化，使企业
116、总是充满生机和活力。 v 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。126 2008 All Rights Reserved 增长型战略的缺点增长型战略的缺点 v易导致盲目发展易导致盲目发展v降低企业综合素质，致使应变能力下降降低企业综合素质，致使应变能力下降v可能会导致企业注重投资结构、收益率、市场占有率等，可能会导致企业注重投资结构、收
117、益率、市场占有率等，忽视产品与服务质量忽视产品与服务质量127 2008 All Rights Reserved 1、专业化战略、专业化战略v专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化生产与销售，业选择一个或几个小市场目标，实行专业化生产与销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。128 2008 All Rights Reserved 选择专业化战略的可能的方向选择专业化战略的可能的方向v确定专业化战略的方向：确定专业化战略的方向：n产品线缺口：在相关市
118、场缺少完整的生产线。产品线缺口：在相关市场缺少完整的生产线。n分配缺口：在产品市场内或通向产品市场的销售渠道上，缺少实分配缺口：在产品市场内或通向产品市场的销售渠道上，缺少实体分配系统或实体分配系统不完善。体分配系统或实体分配系统不完善。n利用缺口：市场未被充分利用。利用缺口：市场未被充分利用。n竞争缺口：竞争对手的销售策略。竞争缺口：竞争对手的销售策略。v弥补方向：弥补方向：n充实生产线充实生产线n在现有产品线内开发新产品在现有产品线内开发新产品n扩大实体分配及销售范围扩大实体分配及销售范围n完善市场销售网络完善市场销售网络n改善销售服务环境改善销售服务环境n进行促销进行促销n通过相关策略进
119、行市场渗透通过相关策略进行市场渗透129 2008 All Rights Reserved 专业化战略的优势与缺点专业化战略的优势与缺点v优势：优势：n可以使企业更清楚：我们是谁？我们在做什么？可以使企业更清楚：我们是谁？我们在做什么？n深入了解产品市场的需求深入了解产品市场的需求n节省开支，增加利润节省开支，增加利润n集中各种优势资源，创造竞争优势集中各种优势资源，创造竞争优势v缺点缺点n企业产品或服务的市场需求下降，企业就会遇到困境。企业产品或服务的市场需求下降，企业就会遇到困境。130 2008 All Rights Reserved 2、多元化战略、多元化战略v是指企业最高层为企业制定
120、的多项业务组合战略，是企业为是指企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。是为了开拓新市场，或者避免入何种领域、如何进入等。是为了开拓新市场，或者避免单一经营的风险，进入新的产品领域。单一经营的风险，进入新的产品领域。v理论基础理论基础n协同效应协同效应n投资理论投资理论131 2008 All Rights Reserved 多元化战略的主要类型多元化战略的主要类型v相关多元化战略：是指进入与企业现在的业务价值链上有相关多元化战略：是指进入与企业现在的业务价值链上
121、有竞争性的、有价值的战略匹配关系的新业务。竞争性的、有价值的战略匹配关系的新业务。v不相关多元化战略：企业新发展的业务与原有业务之间没不相关多元化战略：企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。有任何战略上的适应性。132 2008 All Rights Reserved 相关多元化战略相关多元化战略v战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同方面带来不同 机会的经营业务之间，这些方面包括分享机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生技术，对共同的供应商形成更强的讨价还
122、价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在于供应商的联系中，研发活动中，在生链的任何地方：在于供应商的联系中，研
123、发活动中，在生产、销售、营销或者分销活动中。产、销售、营销或者分销活动中。133 2008 All Rights Reserved 相关多元化的适用条件相关多元化的适用条件v可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。v可以将不同业务的相关活动合并到一直运作，降低成本。可以将不同业务的相关活动合并到一直运作，降低成本。v在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。v以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动链活动134 2008 All Rights Re
124、served 相关多元化战略的优势相关多元化战略的优势v将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，可以降低成将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，可以降低成本。本。v在新经营业务中借用公司品牌的声誉。在新经营业务中借用公司品牌的声誉。v可以将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种可以将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营。经营。v以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动等。链活动等。135 2008 All Rights Reserved 相关多元化战略的弱点相关多元化战略的弱点v增加不同管理文化整合的管理工作
125、增加不同管理文化整合的管理工作v通过内部新生方式实施相关多元化会对原有的优势项目造通过内部新生方式实施相关多元化会对原有的优势项目造成人才的流失或较高的学习成本等。成人才的流失或较高的学习成本等。136 2008 All Rights Reserved 多元化战略的动机多元化战略的动机原因种类原因种类原因原因方法方法外部原因外部原因产品需要趋向停滞产品需要趋向停滞寻求需求增长快的新产品和新市场寻求需求增长快的新产品和新市场市场的集中程度市场的集中程度在集中程度高的行业中，企业通过进入本企业以外的在集中程度高的行业中，企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高增长率和收益率新产品、新市场追求高
126、增长率和收益率需要的不确定性需要的不确定性企业为了分散风险，开发其他产品企业为了分散风险，开发其他产品内部原因内部原因企业内部资源潜力企业内部资源潜力通过多元化以充分利用企业的富裕资源通过多元化以充分利用企业的富裕资源实现规模经济实现规模经济扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营资扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点达不到经营目标或原经达不到经营目标或原经营领域收益较差营领域收益较差寻求新的增长点，实现预期目标寻求新的增长点，实现预期目标指令性较强的企业增加指令性较强的企业增加收益收益利
127、用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益率率137 2008 All Rights Reserved 非相关多元化战略的优势非相关多元化战略的优势v经营风险在不同行业上得以分散经营风险在不同行业上得以分散v通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用财务资源发挥最大作用v公司的获利能力可以更加稳定公司的获利能力可以更加稳定138 2008 All Rights Reserved 非相关多元化战略的弱点非相关多元化战略的弱点v不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的
128、管理不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出了严峻的挑战。工作提出了严峻的挑战。v由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种经营组合的合并业务并不比各业务独立经营所获业绩总种经营组合的合并业务并不比各业务独立经营所获业绩总和多和多v反周期多元化求得获利稳定难以取得预期效果。反周期多元化求得获利稳定难以取得预期效果。139 2008 All Rights Reserved 不相关多元化的适用条件不相关多元化的适用条件v企业所在行业逐渐推动吸引力，企业销售额和利润下降企业所在行业逐渐推动吸引力，企业销售额和利润下降v企业
129、没有能力进入相邻行业；企业没有能力进入相邻行业；v企业具有进入新行业所需要的资金和人才；企业具有进入新行业所需要的资金和人才；v企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。140 2008 All Rights Reserved 多元化战略与核心能力的关系多元化战略与核心能力的关系v相关多元化战略在某种程度上可以延伸企业的核心能力相关多元化战略在某种程度上可以延伸企业的核心能力v而非相关多元化战略则要具体分析而非相关多元化战略则要具体分析141 2008 All Rights Reserved 3、一体化化战略、一体化化战略v是指企业先利用自己在产品、技术和
130、市场上的优势，根据物是指企业先利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度与广度发展的一种战资流动的方向，使企业不断地向深度与广度发展的一种战略。略。v理论基础：理论基础：n市场内在化原理市场内在化原理n协同效应原理协同效应原理n设施的不可分原理设施的不可分原理v主要内容主要内容n横向一体化（横向一体化（horizontal integration ）：指企业兼并）：指企业兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。目标的途径。n纵向一体化纵向一体化(vertical integration)：是
131、企业经营在其业：是企业经营在其业务链上的延伸。包括后向一体化与前向一体化。务链上的延伸。包括后向一体化与前向一体化。142 2008 All Rights Reserved 143 2008 All Rights Reserved 纵向一体化纵向一体化v前向一体化：是指企业向自己业务链的前方发展而采取的相前向一体化：是指企业向自己业务链的前方发展而采取的相应战略措施。应战略措施。n前向一体化使企业更接近消费者，如原材料生产企业进前向一体化使企业更接近消费者，如原材料生产企业进行产品制造领域，产品生产企业进入产品销售领域。行产品制造领域，产品生产企业进入产品销售领域。n通过前向一体化，企业可以控
132、制生产经营的下一过程，通过前向一体化，企业可以控制生产经营的下一过程，因而提高对产品需求的预测能力并提高竞争优势。因而提高对产品需求的预测能力并提高竞争优势。v后向一体化：是指企业的发展受到自己的供应商所限时，采后向一体化：是指企业的发展受到自己的供应商所限时，采取向自己业务链的后方进入的战略。取向自己业务链的后方进入的战略。n后向一体化目的是确保企业生产经营的稳定和企业发展后向一体化目的是确保企业生产经营的稳定和企业发展所必需的生产资源，通过减少采购成本而降低生产成本，所必需的生产资源，通过减少采购成本而降低生产成本，提高产品竞争力。提高产品竞争力。144 2008 All Rights R
133、eserved 纵向一体化战略的优势纵向一体化战略的优势v可获得低成本要：一体化经济可获得低成本要：一体化经济v生产以差别化为基础的竞争优势生产以差别化为基础的竞争优势v使企业的竞争环境相对稳定使企业的竞争环境相对稳定v提高进入障碍提高进入障碍145 2008 All Rights Reserved 纵向一体化战略的劣势纵向一体化战略的劣势v当外界技术发生巨变时，企业通过垂直一体化所获取的技当外界技术发生巨变时，企业通过垂直一体化所获取的技术优势就会显得过时；术优势就会显得过时；v由于外界需求不定，企业垂直一体化战略将面临较大风险；由于外界需求不定，企业垂直一体化战略将面临较大风险；v企业有时
134、不得不面对单一行业波动所带来的巨大风险；企业有时不得不面对单一行业波动所带来的巨大风险；v增加经营杠杆（固定成本增加）；增加经营杠杆（固定成本增加）；v较高的退出壁垒。较高的退出壁垒。146 2008 All Rights Reserved 垂直一体化的方向垂直一体化的方向v它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。成本或者加强差异化。v它是否与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活它是否与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。v它是
135、否能够创造竞争优势。它是否能够创造竞争优势。147 2008 All Rights Reserved 横向一体化战略的优势横向一体化战略的优势v可获得规模经济可获得规模经济v可以减少竞争对手可以减少竞争对手v能够取得被兼并企业的市场、技术及管理经验能够取得被兼并企业的市场、技术及管理经验148 2008 All Rights Reserved 横向一体化战略的劣势横向一体化战略的劣势v易产生管理问题易产生管理问题v易受到政府相关部门的反垄断调查易受到政府相关部门的反垄断调查v易受到其他企业的联手抗衡易受到其他企业的联手抗衡149 2008 All Rights Reserved 企业在下列情况
136、下采用水平一体化战略企业在下列情况下采用水平一体化战略v希望在某一地区或市场减少竞争对手，取得某种程度的垄希望在某一地区或市场减少竞争对手，取得某种程度的垄断，以提高进入障碍。断，以提高进入障碍。v企业在一个成长着的行业中竞争。企业在一个成长着的行业中竞争。v需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。v企业具有成功管理更大的组织所需要的资本与人力资源，企业具有成功管理更大的组织所需要的资本与人力资源，而竞争者由于缺少管理经验或特定资源而停滞不前。而竞争者由于缺少管理经验或特定资源而停滞不前。v企业需要从购并对象身上得到某种特别资源。企业需要从购并对象身上得到某种特
137、别资源。150 2008 All Rights Reserved 一体化战略与核心能力的关系一体化战略与核心能力的关系v一体化战略使企业在产业中实现深度与广度的扩展。一体化战略使企业在产业中实现深度与广度的扩展。v横向一体化可使企业的核心能力得以加强。横向一体化可使企业的核心能力得以加强。v纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原有的核心能力纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原有的核心能力的影响要具体分析。的影响要具体分析。151 2008 All Rights Reserved 5.2.3稳定型战略稳定型战略v稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的特
138、征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。样就更难判断。v特征：特征：n满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标；同或相似的经济效益目标
139、；n继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务；继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务；n力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位；稳定和巩固企业现有的竞争地位；n在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长。率增长。 152 2008 All Rights Reserved 稳定型战略的优点与缺点稳定型战略的优点与缺点v稳定型战略的优点为稳定型战略的优点为n 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场企业的经营风险相对较小。由于企业基本维
140、持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。n 能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。n能面因发展过快而导致的弊端。
141、在行业迅速发展的时期，许多企能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。n能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。长性战略的一个必要的酝酿阶段。153 2008 All Rights Reserved 稳定型战略的优点与缺点稳定型战略的优点与缺点v稳定型战略的缺
142、陷：稳定型战略的缺陷：n稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。n特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略
143、，这样做实际上是将资源够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。不准，企业可能会更加被动。n稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。v稳定型战略的优点和缺点
144、的战略都是相对的，企业在具体的执行过程稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。154 2008 All Rights Reserved 稳定型战略的类型稳定型战略的类型v无变化战略：无变化战略就是基本没有什么变化的战略。无变化战略：无变化战略就是基本没有什么变化的战略。v维持利润战略：维持利润战略是指为了维持目前的利润水维持利润战略：维持利润战略是指为了维持目前
145、的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。平而牺牲企业未来成长的战略。v暂停战略：经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得暂停战略：经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。使用。v谨慎前进战略：如果企
146、业外部环境中的某一重要因素难以谨慎前进战略：如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。 155 2008 All Rights Reserved 适用条件适用条件v与稳定的外部环境相适应与稳定的外部环境相适应v与企业资源状况相适应与企业资源状况相适应156 2008 All Rights Reserved 5.2.4紧缩型战略紧缩型战略v紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收紧缩型战略是
147、指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。v这种收缩和撤退可能出于多种原由和目的，但基本的原因这种收缩和撤退可能出于多种原由和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意协收益，以致威胁外部环境的变化，难以为企业带来满意协收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的施，才能抵御对手的进攻
148、，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源；进入新的经营领域，实现企业的长远会于重新组合资源；进入新的经营领域，实现企业的长远发展。发展。157 2008 All Rights Reserved 紧缩型战略的基本特征紧缩型战略的基本特征v对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场来看是
149、在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。占有率等，都会有较为明显的下降。v对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。额资产的暂停购买等等。v紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并
150、不在于比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。158 2008 All Rights Reserved 紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点v及时而果断地采用紧缩战略能够帮助企业在外部环境不利及时而果断地采用紧缩战略能够帮助企业在外部环境不利的情况下，转危为安，渡过难关。的情况下，转危为安，渡过难关。v在企业经营滑坡的情况下，是最大限度地降低损失。在企业经营滑坡的情况下，是最大限度地降低损失。v帮助企业更好地进行资产优化组合，使企业在面临新的机帮助企业更好地进行资产优化组合，使企业在面临新
151、的机遇时，不致坐失良机。遇时，不致坐失良机。159 2008 All Rights Reserved 紧缩型战略的缺点紧缩型战略的缺点v可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受损。受损。v企业消极的经营状态损害员工士气。企业消极的经营状态损害员工士气。v可能招致社会的不良反映，影响公众印象。可能招致社会的不良反映，影响公众印象。160 2008 All Rights Reserved 紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型v转向战略转向战略(turn around strategy)：指当企业现有经营领：指当企业现有经营领域的市场吸引力微
152、弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或者发更好的领场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或者发更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩所实行的收缩 v放弃战略放弃战略(divestment or divestiture strategy)：转向战：转向战略无效时采用紧缩战略略无效时采用紧缩战略 v依附战略依附战略(captive company strategy): 成为客户的依附成为客户的依附者者v清算战略清算战略(bankrupt
153、cy or liquidation strategy)：企业受：企业受到全面威胁、濒于破产时通常将企业的资产转让、出卖或到全面威胁、濒于破产时通常将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业生命。者停止全部经营业务结束企业生命。161 2008 All Rights Reserved 紧缩型战略的适用条件紧缩型战略的适用条件v适应性紧缩：在经营时出现了更好的机会，为了把握机会适应性紧缩：在经营时出现了更好的机会，为了把握机会去实现长远的营运目标，而采用紧缩性的战略。去实现长远的营运目标，而采用紧缩性的战略。v失败性紧缩：由于内部管理决策失误、管理不善等原因，失败性紧缩：由于内部管理决策失
154、误、管理不善等原因，导致企业经营状况恶化、竞争地位受到削弱，企业不得不导致企业经营状况恶化、竞争地位受到削弱，企业不得不采取紧缩战略，最大限度地减少损失，保存实力。采取紧缩战略，最大限度地减少损失，保存实力。v调整性紧缩：经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重调整性紧缩：经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大矛盾、财务状况恶化、以及原有的经营领域处于不利竞大矛盾、财务状况恶化、以及原有的经营领域处于不利竞争地位时采用这一战略争地位时采用这一战略 。162 2008 All Rights Reserved 5.2.5 混合型战略混合型战略v混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，
155、事实上，混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。战略的结合使用。 v根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。v按照各自战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：按照各自战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：n 同一类型的战略组合。所谓同一类型的战略组合是指企业采取稳同一类型的战略组合。所谓同一类型的战略组合是指企业采取稳定、增长和紧缩种的一种战略态势作为主要的战略方案，但
156、具体定、增长和紧缩种的一种战略态势作为主要的战略方案，但具体的战略业务单位又是由不同类型的同一种战略态势来指导。因此，的战略业务单位又是由不同类型的同一种战略态势来指导。因此，从严格意义上来说，同一类型的战略的组合并不是从严格意义上来说，同一类型的战略的组合并不是“混合战略混合战略”，因为它不过是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。，因为它不过是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。n 不同类型的战略组合。这是指企业采用稳定，增长和紧缩战略中不同类型的战略组合。这是指企业采用稳定，增长和紧缩战略中的两种以上的战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战的两种以上的战略态势的组合，因而这是严格
157、意义上的混合型战略。这种战略要求企业的高层管理者能很好的协调和沟通企业内略。这种战略要求企业的高层管理者能很好的协调和沟通企业内部的各战略业务单位之间的关系。部的各战略业务单位之间的关系。163 2008 All Rights Reserved v按照战略组合的顺序不同，混合型战略可以分为如下几种：按照战略组合的顺序不同，混合型战略可以分为如下几种：n同时性战略组合。同时性战略组合。n顺序性战略组合顺序性战略组合v一般来说，不少企业既采用同时性战略组合，又采用顺序一般来说，不少企业既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。性战略组合。164 2008 All Rights Reserved
158、5.2.6进攻型战略进攻型战略v进攻型战略的条件进攻型战略的条件n拥有持久的竞争优势拥有持久的竞争优势n在其他活动中相似在其他活动中相似n有某些阻挡领先报复的办法有某些阻挡领先报复的办法165 2008 All Rights Reserved 进攻战略的途径进攻战略的途径v重新组合重新组合v重新界定竞争范围重新界定竞争范围v纯投资纯投资v进攻领先者联盟进攻领先者联盟166 2008 All Rights Reserved 阻止领先者的报复阻止领先者的报复v混合动机混合动机v高领先者反应成本高领先者反应成本v不同的财务优先目标不同的财务优先目标v业务组合限制业务组合限制v规章制度的压力规章制度的
159、压力v盲点盲点v错误定价错误定价v竞争中的绅士风度竞争中的绅士风度167 2008 All Rights Reserved 领先者脆弱的信号领先者脆弱的信号v行业信号行业信号n突发的技术革命突发的技术革命n买主变化买主变化n变化的销售渠道变化的销售渠道n改变的投入水平改变的投入水平n竞争中的绅士风度竞争中的绅士风度v领先者信号领先者信号n徘徊其间徘徊其间n不满意的顾客不满意的顾客n现行行业技术的开拓者现行行业技术的开拓者n非常高的利润率非常高的利润率n规章制度问题的历史规章制度问题的历史n完成上级单位业务指标不得力完成上级单位业务指标不得力168 2008 All Rights Reserve
160、d 进攻领先者与行业结构进攻领先者与行业结构169 2008 All Rights Reserved 5.2.7防御型战略防御型战略v在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄争性行动所产生的
161、影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司准其他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司的竞争地位，的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。的竞争优势。 170 2008 All Rights Reserved 提高防御能力的三个战术提高防御能力的三个战术v提高结构性障碍提高结构性障碍v增加预期报复增加预期报复v减少进攻诱因减少进攻诱因171 2008 All Rights Reserv
162、ed 提高结构性障碍提高结构性障碍v填补产品或定位空缺填补产品或定位空缺v封锁销售渠道入口封锁销售渠道入口v提高顾客的转换成本提高顾客的转换成本v提高进行实验的成本提高进行实验的成本v防御性地增加规模经济防御性地增加规模经济v防御性地增加服务内容防御性地增加服务内容v排除可选技术排除可选技术v投资保护专利技术投资保护专利技术v加强与供应商的关系加强与供应商的关系v提高竞争者的投入成本提高竞争者的投入成本v防御性地追求相互关系防御性地追求相互关系v鼓励提高障碍的政府政策鼓励提高障碍的政府政策v结盟以提高障碍或接受挑战者加盟结盟以提高障碍或接受挑战者加盟172 2008 All Rights Re
163、served 增加预期报复增加预期报复v显示防御的决心显示防御的决心v显示初始障碍显示初始障碍v建立封锁地位建立封锁地位v匹配保证匹配保证v提高退出或失去市场份额的成本提高退出或失去市场份额的成本v积累报复资源积累报复资源v鼓励好的竞争者鼓励好的竞争者v树立榜样树立榜样v建立防御联盟建立防御联盟173 2008 All Rights Reserved 减少进攻诱因减少进攻诱因v降低利润目标降低利润目标v控制竞争者的假设控制竞争者的假设n公开真实的内部增长预测公开真实的内部增长预测n在公开的讨论会上讨论对本行业事件的真实理解在公开的讨论会上讨论对本行业事件的真实理解n人为地捏造一些短期的利润水平
164、，利用会计手段掩盖人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段掩盖部份盈利能力部份盈利能力174 2008 All Rights Reserved 进攻期间的报复进攻期间的报复v破坏实验市场或介绍市场破坏实验市场或介绍市场v踊跃式前进踊跃式前进v诉讼诉讼175 2008 All Rights Reserved 防御战略防御战略v威慑威慑v反应反应v对削价的反应对削价的反应v防御中的陷井防御中的陷井176 2008 All Rights Reserved 3企业竞争战略企业竞争战略竞争的目的是更好地为顾客提供他们想竞争的目的是更好地为顾客提供他们想要的东西，使企业能够赢得某种竞争优要的东西，使企业
165、能够赢得某种竞争优势，并战胜竞争对手。竞争战略的核心势，并战胜竞争对手。竞争战略的核心是企业内部所采取的用来为顾客提供上是企业内部所采取的用来为顾客提供上乘价值的行动。乘价值的行动。177 2008 All Rights Reserved 主要内容主要内容v5.3.1基本竞争战略基本竞争战略v5.3.2经营单位战略经营单位战略v5.3.3企业进入战略企业进入战略178 2008 All Rights Reserved 5.3.1基本竞争战略基本竞争战略v基本竞争战略是由基本竞争战略是由美国哈佛商学院美国哈佛商学院著名的战略管理学家著名的战略管理学家迈迈克尔克尔波特波特提出。是指无论在什么行业或
166、什么企业都可以提出。是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。采用的竞争性战略。v波特波特认为：一个企业只能拥有两种认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即基本的竞争优势，即低成本与产品差异化低成本与产品差异化”，这二者与某一特定的业务范围相，这二者与某一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战略。结合可以得出三个基本竞争战略。179 2008 All Rights Reserved 五种一般的竞争战略五种一般的竞争战略全面低成本领先战略全面低成本领先战略集中的差异化战略集中的差异化战略集中的低成本战略集中的低成本战略广泛的差异化战略广泛的差异化战略最优成本战略最优成本战略广
167、泛的顾客面广泛的顾客面狭窄的顾客面狭窄的顾客面与细分市场与细分市场目目标标市市场场追求的竞争优势追求的竞争优势180 2008 All Rights Reserved 1、低成本战略（、低成本战略（cost leadership strategy）v又称成本领先战略又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指企业，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与提供
168、低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手竞争对手具具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。v低成本战略获利的两种选择：低成本战略获利的两种选择：n利用低成本优势定出比竞争对手更低的产品或服务价利用低成本优势定出比竞争对手更低的产品或服务价格，大量吸引对成本敏感的购买者，从而提高总利润。格，大量吸引对成本敏感的购买者，从而提高总利润。n不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。181 2008 All
169、Rights Reserved 低成本战略实现途径低成本战略实现途径v比竞争对手更有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值链活动的比竞争对手更有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值链活动的各个因素，企业通过有效地管理价值链上每一个环节的活动，可以节各个因素，企业通过有效地管理价值链上每一个环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。约许多资源和能力，降低成本。v改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。n简化产品设计简化产品设计n削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加功能的产品或服务削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加功能的产
170、品或服务n转向更简单的资本密集度低、更简便、更灵活的技术过程转向更简单的资本密集度低、更简便、更灵活的技术过程n寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件n使用使用“直接到达用户直接到达用户”的营销和销售策略的营销和销售策略n将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方182 2008 All Rights Reserved 低成本战略对企业的要求低成本战略对企业的要求v理论基础：规模效益与经验曲线理论基础：规模效益与经验曲线n设计一系列便于生产和维修的产品，保持相对较宽产设计一系列便于生产和维修的产
171、品，保持相对较宽产品系列以分散成本；同时，要使该产品为主要的用户品系列以分散成本；同时，要使该产品为主要的用户群服务，增加产品数量群服务，增加产品数量n要求企业有很高的购买先进设备的前期投资，进行激要求企业有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价策略和承受初期的亏损，以获取市场份额进的定价策略和承受初期的亏损，以获取市场份额n低成本会给带来高额的边际利润，将这种利润再投资低成本会给带来高额的边际利润，将这种利润再投资到新设备，是维持低成本地位的先决条件，以形成一到新设备，是维持低成本地位的先决条件，以形成一个良性循环个良性循环n在组织上，要求企业结构分明，责任明确，实行目标在组织上，要求
172、企业结构分明，责任明确，实行目标考核为基础的激励制度，实施严格的成本控制措施，考核为基础的激励制度，实施严格的成本控制措施，经常编制详细的成本控制报告经常编制详细的成本控制报告183 2008 All Rights Reserved v根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：概括为如下几种主要类型：n简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。产品或服务中添加的花样全部取消。 n改进设计型成本领先战略；改进设计型成本领先战略； n材
173、料节约型成本领先战略；材料节约型成本领先战略； n人工费用降低型成本领先战略；人工费用降低型成本领先战略； n生产创新及自动化型成本领先战略；生产创新及自动化型成本领先战略； 184 2008 All Rights Reserved 低成本战略成功的关键因素低成本战略成功的关键因素v准确把握成本核心的驱动因素准确把握成本核心的驱动因素v建立注重成本的企业文化建立注重成本的企业文化v积极投资建立可以实现低成本的资源与能力积极投资建立可以实现低成本的资源与能力v严格的成本控制组织体系和管理严格的成本控制组织体系和管理185 2008 All Rights Reserved 成本领先战略的适用条件成
174、本领先战略的适用条件v现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； v企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； v实现产品差异化的途径很少；实现产品差异化的途径很少； v多数顾客使用产品的方式相同；多数顾客使用产品的方式相同； v消费者的转换成本很低；消费者的转换成本很低； v消费者具有较大的降价谈判能力。消费者具有较大的降价谈判能力。 186 2008 All Rights Reserved 企业实施成本领先战略，除具备上述外部企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能条件之外，企业
175、本身还必须具备如下技能和资源：和资源： v持续的资本投资和获得资本的途径；持续的资本投资和获得资本的途径； v生产加工工艺技能；生产加工工艺技能； v认真的劳动监督；认真的劳动监督； v设计容易制造的产品；设计容易制造的产品； v低成本的分销系统。低成本的分销系统。 187 2008 All Rights Reserved 成本领先战略的收益与风险成本领先战略的收益与风险 v采用成本领先战略的收益在于：采用成本领先战略的收益在于： n抵挡住现有竞争对手的对抗；抵挡住现有竞争对手的对抗；n抵御购买商讨价还价的能力；抵御购买商讨价还价的能力；n更灵活地处理供应商的提价行为；更灵活地处理供应商的提价
176、行为；n形成进入障碍；形成进入障碍；n树立与替代品的竞争优势。树立与替代品的竞争优势。v采用成本领先战略的风险主要包括：采用成本领先战略的风险主要包括： n降价过度引起利润率降低；降价过度引起利润率降低； n新加入者可能后来居上；新加入者可能后来居上； n丧失对市场变化的预见能力；丧失对市场变化的预见能力；n技术变化降低企业资源的效用；技术变化降低企业资源的效用； n容易受外部环境的影响。容易受外部环境的影响。 188 2008 All Rights Reserved 2、差异化战略、差异化战略（Differentiation） v所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明所谓差异化战
177、略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型：类型： n产品差异化战略产品差异化战略 ：产品差异化的主要因素有：特征、：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。样和设计。n服务差异化战略服务的差异化主要包括送货
178、、安装、服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。顾客培训、咨询服务等因素。n人事差异化战略人事差异化战略 ：训练有素的员工应能体现出下面的：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。于交流。n形象差异化战略形象差异化战略189 2008 All Rights Reserved 差异化的作用差异化的作用v收取产品的高价收取产品的高价v提高销售量提高销售量v获取购买者对品牌的忠诚获取购买者对品牌的忠诚190 2008 All Rights Reserved 差异化战略成功的关键因
179、素差异化战略成功的关键因素v研究消费者需求和行为研究消费者需求和行为v企业能提供的差异化最好与独特的内部能力、核心能力和企业能提供的差异化最好与独特的内部能力、核心能力和卓越能力相联系，使之成为持久的差异化卓越能力相联系，使之成为持久的差异化v企业所提供的这些属性与竞争对手所提供的属性应有易于企业所提供的这些属性与竞争对手所提供的属性应有易于分辨的差别，或者是开发了某种独特的能力来满足消费者分辨的差别，或者是开发了某种独特的能力来满足消费者的需求的需求v要把获取差异化的成本控制在差异化属性在市场上所能索要把获取差异化的成本控制在差异化属性在市场上所能索要的价格之下要的价格之下191 2008
180、All Rights Reserved 差异化战略的实现途径差异化战略的实现途径v提供能够降低消费者使用企业产品的总成本的产品的属性提供能够降低消费者使用企业产品的总成本的产品的属性的用户特色的用户特色v提供能够提高购买者从产品中得到的性能提供能够提高购买者从产品中得到的性能v增加能够从非经济或者无形性的角度提高的购买者的满意增加能够从非经济或者无形性的角度提高的购买者的满意度度v以卓越的能力为基础进行竞争，为顾客提供价值以卓越的能力为基础进行竞争，为顾客提供价值192 2008 All Rights Reserved 差异化战略的适用条件（外部）差异化战略的适用条件（外部）v可以有很多途径创
181、造企业与竞争对手产品之间的差异，并可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；且这种差异被顾客认为是有价值的； v顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；是有差异的； v采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是业是“差异化差异化”的；的； v技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。产品特色。 193 2008 All Rights Reserved 差异
182、化战略的条件（内部）：差异化战略的条件（内部）： v具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； v企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业具有以其产品质量或技术领先的声望； v企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；成一体； v很强的市场营销能力；很强的市场营销能力； v研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；有很强的协调性； v企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职企业要具备能吸
183、引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；员的物质设施； v各种销售渠道强有力的合作。各种销售渠道强有力的合作。194 2008 All Rights Reserved 实施差异化战略的竞争优势实施差异化战略的竞争优势v由于差异化而建立起顾客对企业由于差异化而建立起顾客对企业(品牌品牌)的忠诚以及对价格的忠诚以及对价格敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑战开辟一个缓冲敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑战开辟一个缓冲区；区； v产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，有效地产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁；抵御潜在进入者和替代品的威胁；
184、 v增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；化战略提高了企业的边际收益； v削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业的转换成本，使其依赖于企业195 2008 All Rights Reserved 差异化战略的风险差异化战略
185、的风险v过度差异化。过度差异化。v无价值的差异化无价值的差异化v过高的溢价过高的溢价v忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品的属性来获得差异化在产品的属性来获得差异化v不正确的差异化：不是消费者需要的差异化不正确的差异化：不是消费者需要的差异化v只重视产品而忽视整个价值链的差异化只重视产品而忽视整个价值链的差异化v可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况使其与实行差
186、异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；服务或形象，转而选择物美价廉的产品； v用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； v大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有
187、技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 196 2008 All Rights Reserved 3、集中化战略（、集中化战略（Focus） v集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来的用户群体，某种细分的产
188、品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 v是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。求在该业务上取得最优业绩。v理论基础：理论基础：n规模经济原理规模经济原理n学习曲线原理学习曲线原理n供求规律原理供求规律原理197 2008 All Ri
189、ghts Reserved 集中化战略的实现途径集中化战略的实现途径v以低成本为基础的聚焦战略是企业要以比竞争对手低的成以低成本为基础的聚焦战略是企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服务本为特定市场服务v以差异化为基础的聚焦战略是企业能够给某一市场的消费以差异化为基础的聚焦战略是企业能够给某一市场的消费者提供他们认为更能满足自身需求的产品或服务者提供他们认为更能满足自身需求的产品或服务198 2008 All Rights Reserved 聚焦型战略对企业的要求聚焦型战略对企业的要求v选择战略目标市场选择战略目标市场n目标市场足够大，可以盈利目标市场足够大，可以盈利n小市场具有很好的成长潜力
190、小市场具有很好的成长潜力n小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场n企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好地满企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场足目标市场n企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者御行业中的挑战者v形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求199 2008 All Rights Reserved 聚焦型战略的优势聚焦型战略的优势v在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的在生产技术、市场知名度、对用户要求
191、敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。v由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产品，这种聚焦者的能力可以作为防御潜格提供高质量的产品，这种聚焦者的能力可以作为防御潜在进入者的壁垒，是替代品企业必须克服的障碍。在进入者的壁垒，是替代品企业必须克服的障碍。v强大的客户谈判优势。强大的客户谈判优势。v从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，从业从事单一业务，企
192、业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。v对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。v战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。容易控制，从而带来管理上的简便。 200 2008 All Rights Reserved 聚焦型战略的弱点聚焦型战略的弱点v随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。务都会走到尽头。
193、v当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。v长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。v由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；
194、下降，企业就会受到很大的冲击； v竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；的更集中化的战略； v产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。201 2008 All Rights Reserved 采用集中战略的适宜条件采用集中战略的适宜条件v具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；不同的
195、方式使用产品； v在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；集中战略； v企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； v行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。 202 2008 All Rights Reserved 集中战略对核心能力的要求集中战略对核心能力的要求v企业的核心能力具有明显的优势。企业的核心能力具有明显的优势。v企业自身的核心
196、能力有足够的认识并能在其保持工作上得企业自身的核心能力有足够的认识并能在其保持工作上得心应手。心应手。203 2008 All Rights Reserved 4、夹在中间型战略、夹在中间型战略战略优势战略优势 低成本地位低成本地位 独特性独特性 战略目标战略目标 整个产业范围整个产业范围成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略 特定细分市场特定细分市场成本聚焦战略成本聚焦战略差异化聚焦战略差异化聚焦战略 204 2008 All Rights Reserved 5.3.2经营单位战略经营单位战略v主要解决在特定行业或市场中去参加竞争，改善自身的竞主要解决在特定行业或市场中去参加竞争，改善
197、自身的竞争地位，赢得竞争优势。争地位，赢得竞争优势。205 2008 All Rights Reserved 战略业务单位的特征战略业务单位的特征 v有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业. v有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力目标相同，从不同的方向去努力. v有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在
198、的对手. v掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源新的资源. v有自己的管理班子有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素. v能从战略计划中得到好处能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处分得应有的利润和其他好处. v可以独立计划其他业务可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务可以扩展相关业务或新的业业务. 206 2008 All Rig
199、hts Reserved 1、经营单位的投资战略、经营单位的投资战略v概念：企业或经营单位根据自身经营组合的性质与水平，概念：企业或经营单位根据自身经营组合的性质与水平，在人力、财力与物力资源方面的投入，以形成总分优势的在人力、财力与物力资源方面的投入，以形成总分优势的战略。战略。v基本形式：基本形式：207 2008 All Rights Reserved 相对竞争地位相对竞争地位强强中中弱弱开发、整顿开发、整顿增长增长成熟、饱和、成熟、饱和、僵持僵持衰退衰退市市场场演演变变阶阶段段增长份额战略增长份额战略增长战略增长战略增长份额战略增长份额战略盈利战略盈利战略市市场场集集中中与与常用投资战
200、略常用投资战略208 2008 All Rights Reserved 常用投资战略的特征常用投资战略的特征战略类型战略类型竞争定位竞争定位投资状况投资状况1投资份额战略投资份额战略开发阶段开发阶段 增强地位增强地位适当投资适当投资整顿阶段整顿阶段 增强地位增强地位高投资高投资其他阶段其他阶段 增强地位增强地位极大投资极大投资2增长战略增长战略维持地位维持地位高投资高投资3盈利战略盈利战略维持地位维持地位适当投资适当投资4市场集中和资产减少战略市场集中和资产减少战略将目标地位降到最将目标地位降到最低的防御水平低的防御水平适当回收投资适当回收投资5转变战略转变战略改善地位改善地位极小到中等投资极
201、小到中等投资6财产清算或撤退战略财产清算或撤退战略地位为零地位为零负投资负投资209 2008 All Rights Reserved 增长份额战略增长份额战略210 2008 All Rights Reserved 增长战略增长战略211 2008 All Rights Reserved 盈利战略盈利战略212 2008 All Rights Reserved 市场集中和资产减少战略市场集中和资产减少战略213 2008 All Rights Reserved 转变战略转变战略214 2008 All Rights Reserved 财产清算或撤退战略财产清算或撤退战略215 2008 Al
202、l Rights Reserved 2、不同行业的竞争战略、不同行业的竞争战略v分散行业中的经营战略分散行业中的经营战略 v新兴行业中的经营战略新兴行业中的经营战略 v成熟行业中的经营战略成熟行业中的经营战略 v停滞和衰退行业的经营战略停滞和衰退行业的经营战略v快速发展市场的经营战略快速发展市场的经营战略 216 2008 All Rights Reserved 分散行业中的经营战略分散行业中的经营战略 217 2008 All Rights Reserved 新兴行业中的经营战略新兴行业中的经营战略 218 2008 All Rights Reserved 成熟行业中的经营战略成熟行业中的经
203、营战略 219 2008 All Rights Reserved 停滞和衰退行业的经营战略停滞和衰退行业的经营战略 220 2008 All Rights Reserved 快速发展市场的经营战略快速发展市场的经营战略 221 2008 All Rights Reserved 3、不同竞争地位的竞争战略、不同竞争地位的竞争战略 v行业领导者的战略行业领导者的战略v二流公司的竞争战略二流公司的竞争战略 v弱小公司的战略弱小公司的战略 222 2008 All Rights Reserved 行业领导者的战略行业领导者的战略 223 2008 All Rights Reserved 二流公司的竞争
204、战略二流公司的竞争战略 224 2008 All Rights Reserved 弱小公司的战略弱小公司的战略 225 2008 All Rights Reserved 危机公司的转变战略危机公司的转变战略 226 2008 All Rights Reserved 4、经营单位国际化战略、经营单位国际化战略v国际化的动因分析国际化的动因分析 v国际战略的类型国际战略的类型 v国际化的形势性因素国际化的形势性因素v经营单位国际化战略的模式经营单位国际化战略的模式 227 2008 All Rights Reserved 228 2008 All Rights Reserved 国际化的动因分析国
205、际化的动因分析 229 2008 All Rights Reserved 国际战略的类型国际战略的类型 230 2008 All Rights Reserved 国际化的形势性因素国际化的形势性因素 231 2008 All Rights Reserved 经营单位国际化战略的模式经营单位国际化战略的模式232 2008 All Rights Reserved 5.3.3 企业进入战略企业进入战略v行业分析行业分析n影响行业动向的因素影响行业动向的因素n决定行业竞争状态的因素决定行业竞争状态的因素n行业内各企业间战略的差异行业内各企业间战略的差异v进入战略的类型进入战略的类型n企业并购企业并购
206、n内部创业内部创业n合资经营合资经营233 2008 All Rights Reserved 1、企业并购战略、企业并购战略v企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。争优势，实现企业经营目标的行为。合并收购合并收购v企业的购并有多种类型，从不同的角度有不同的根类方法，企业的购并有多种类型，从不同的角度有不同的根类方法，下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动下面分别从购并双方所处的行业、购并的方
207、式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。机、购并的支付方式进行分类。234 2008 All Rights Reserved 企业并购动因分析企业并购动因分析 235 2008 All Rights Reserved 企业购并应该注意的问题企业购并应该注意的问题 236 2008 All Rights Reserved 2、内部创业战略、内部创业战略237 2008 All Rights Reserved 3、合资经营、合资经营v合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。展需求。n合资经营战略的优
208、点有：合资经营战略的优点有：u有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网络。有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网络。u 有利于实现全球化经营。有利于实现全球化经营。u 有利于降低经营风险。有利于降低经营风险。u采用合资战略的原因有：采用合资战略的原因有： 在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域。秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域。 出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资
209、的方式。企业合资的方式。 在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式。也往往容易采取合资的方式。n合资经营的方式一般有以下几种：合资经营的方式一般有以下几种：u签订许可证合同。它的好处是可以超越生产经营的障碍直接进入新的签订许可证合同。它的好处是可以超越生产经营的障碍直接进入新的领域。领域。u 签订生产合同。它的好处是企业可以以极小的风险进入新的经营领签订生产合同。它的好处是企业可以以极小的风险进入新的经营领域。域。u 共同投资。企业与其他经营领域的企业共同创办企业，从而实现风共同投资
210、。企业与其他经营领域的企业共同创办企业，从而实现风险共担，能力互补。险共担，能力互补。 238 2008 All Rights Reserved 4、企业联盟战略、企业联盟战略v战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种越模
211、糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。 239 2008 All Rights Reserved 战略联盟组建动因分析战略联盟组建动因分析 240 2008 All Rights Reserved 战略联盟组建方式战略联盟组建方式 241 2008 All Rights Reserved 组建战略联盟应该注意的问题组建战略联盟应该注意的问题 242 2008 All Rights Reserved 5、企业外包战略、企业外包战略v外包是一个战略管理模型外包是一个战略管理模型,所谓外包（所谓外包（ Outsour
212、cing），），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。行业，它给企业带来了新的活力。 243 2008 All Rights Reserved 外包兴起的原因外包兴起的原因v全球经济的重新整合全球经济的重新整
213、合v相关行业的发展趋于成熟相关行业的发展趋于成熟v竞争日益国际化竞争日益国际化v外包营运成本降低外包营运成本降低244 2008 All Rights Reserved 外包的优点外包的优点 v企业可以集中有限资源，建立自己的核心竞争能力，并使企业可以集中有限资源，建立自己的核心竞争能力，并使其不断得到提升，进而构筑企业所在行业的进入壁垒其不断得到提升，进而构筑企业所在行业的进入壁垒v避免组织过度膨胀，使组织更加灵活地进行竞争避免组织过度膨胀，使组织更加灵活地进行竞争 v降低风险与合作伙伴分担风险降低风险与合作伙伴分担风险 v不受限既有的专业知识技能不受限既有的专业知识技能,企业运作更灵活企业
214、运作更灵活 245 2008 All Rights Reserved 外包的风险外包的风险v会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性，有可能丧失对外包的控制，影响整正常生产的不确定性，有可能丧失对外包的控制，影响整个企业战略目标个企业战略目标v外包所产生的收益分配的不确定性会使公司承担很大的盈外包所产生的收益分配的不确定性会使公司承担很大的盈利风险利风险v外包产生的一个较大的潜在的问题是员工的问题外包产生的一个较大的潜在的问题是员工的问题v外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关企业学习机会外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关企业学习机会和核心能力培养机会丧失的问题和核心能力培养机会丧失的问题246 2008 All Rights Reserved 4经典案例分析讨论经典案例分析讨论247
