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1、组织结构岗位/岗位职责岗位价值岗位薪酬市场薪酬数据岗位评估岗位级别内容安排第一部分：美世咨询介绍第一部分：美世咨询介绍第二部分：第二部分：美世美世3-P人力资源管理模型人力资源管理模型第三部分：岗位说明书第三部分：岗位说明书第四部分：岗位评估及第四部分：岗位评估及美世国际岗位评估体系美世国际岗位评估体系第一部分:美世咨询介绍Source：Consultant News, October 20031331461892835356018018539509971,0941,91505001,0001,5002,0002,500CGEYThe Segal Co.Milliman Global合益埃森哲
2、翰威特安怡韬睿博克惠悦德勤美世人力资源咨询 2002 人力资源咨询营业收入（百万美元）美世是全球最大的人力资源管理咨询机构美世是全球最大的人力资源管理咨询机构TRS整体薪酬调研ERS高管薪酬调研CBM企业标杆报告EmployeeMobility员工派遣政策City Index城市指数Benefits福利调研GISGISGIS：全球信息服务：全球信息服务美世是全球最大的雇员福利与养老金咨询公司。全球众多的知名大型机构均在采用美世设计的雇员退休计划以及员工福利计划。 Mellon HR Services惠悦美世德勤韬睿PWC安怡翰威特安永来源：商业保险，“全球最大的员工福利咨询机构“， 2004年
3、5月全球美国以外区域2003年福利咨询收入 （百万美元）1,430898829703630607536445340136129214285378192298701368Benefits：员工福利：员工福利目标：目标： 在中国创建一个整合的人力资源专在中国创建一个整合的人力资源专业人员与管理者的学习机构，传授业人员与管理者的学习机构，传授并分享人力资源管理知识与技能，并分享人力资源管理知识与技能，共同提高业绩共同提高业绩远景：中国人力资源专业人士首选的学习机构China美世培训学院美世培训学院第二部分:美世3-P人力资源管理模型企业经营是整合运用、管理三方面资源的过程长期连续性人力资源中期 生产
4、力技术资源短期 收益财务资源完整的管理模型财务资源管理模型预算经营风险控制监控业绩考核投资技术资源管理模型资产明细组织工程生产效率资产评估业绩考核流程岗位描述人才发展薪酬岗位评估业绩考核目标设定人力资源管理模型附加价值经营业绩经营战略三个管理层次未来组织结构分析能力模型化组织微调岗位等级结构付薪能力分析薪酬整体结构公司绩效考核绩效分布公司目标分析目标分布组织结构分析职责分布职责澄清能力发展薪酬管理岗位评估绩效考核目标设定三个管理系统岗位评估岗位评估PositionPosition绩效评估绩效评估PerformancePerformance个人评估个人评估PeoplePeople职责澄清岗位评估
5、目标设定绩效考核薪酬管理能力发展美世人力资源管理模式运用3-P薪酬管理，决定薪酬预算在岗位,个人和业绩之间如何分配。 为岗位付酬为岗位付酬: : 工资结构决定每一等级的参考工资,以此在整个组织内对岗位付酬的预算实行分配。 为个人付酬为个人付酬: : 明确制订有关市场压力,能力区分,员工状况及资历等方面的政策,以此对个人付酬的预算实行分配。 为绩效付酬为绩效付酬: : 设计激励计划,对公司,团队和个人等层次的绩效进行酬劳,以此对绩效付酬的预算实行分配。 根据3-P政策制订员工个人薪酬计划,定期审核并同市场比较,以保证内部公平性和外部竞争性。 绩效 长期激励岗位参考工资岗位评估绩效审核个人个人考核
6、 市场津贴实际工资浮动奖金3P付薪理念 美国绩效导向绩效导向欧洲岗位导向岗位导向亚洲人本导向人本导向对3P管理模型的不同运用表现出三种管理文化第三部分:岗位说明书课程目标课程目标n理解岗位的概念n知道如何撰写岗位说明书课程目标课程目标n理解岗位的概念n知道如何撰写岗位说明书课程目标课程目标n理解岗位的概念n知道如何撰写岗位说明书注意要点注意要点n岗位说明书不是写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。n岗位说明书不是人事文档，而是管理工具。n岗位说明书不是为了限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗位任职者能力。牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书：岗位的概念Vision愿景Respons
7、ibility职责Function职能Organization组织Strategy战略Position岗位愿景到岗位愿景到岗位根据企业经营的要求建立岗位岗位（角色）岗位（角色）公司的要求沟通承诺激励个人的理解完成的任务双方同意工作绩效薪酬更新战略要求组织结构竞争有效成功固定 浮动岗位说明书只是完成此项工作的辅助工具 什么是岗位？岗位是岗位是: : 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者 以结果为导向 岗位一定有产出 动态的，而又是相对稳定的一个岗位在公司的位置公司、机构部门部门岗位范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位职责范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位部门任职者角度管理者角度对岗位的理解可
8、能的偏差岗位说明书公司的要求个人的理解双方同意分配工作职责任务澄清沟通承诺，答应负责岗位的要求 招聘要求人力资源基本工具任职者角度管理者角度岗位说明书的效果： 一致的认同岗位说明书人力资源管理的基本工具岗位说明书的用途岗位说明书的用途职责分配职责分配职责说明职责说明 目标确定目标确定工作绩效契约工作绩效契约 岗位评估岗位评估 薪酬结构薪酬结构 岗位要求岗位要求 能力要求能力要求组织机构培训 晋升奖励招聘绩效管理撰写岗位说明书岗位说明书 (1)部门日期岗位名称任职者任职者确认主管岗位名称主管姓名主管确认基本信息岗位说明书 (2)目的（岗位存在的理由，目的（岗位存在的理由，限制条件限制条件和目标和
9、目标 ) )目的 (岗位目标, 限制条件和存在的理由)Results 结果Market Share 市场份额Profit 利润Sales 销售Quantity 数量Quality 素质Service 服务.Policy 政策Principles 原理Guidelines 准则Supervision 日常监督Organize 组织Direct 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作活动 目的? 限制条件? 岗位存在的理由?为了做什么在$为 (为什么该岗位存在）3：在最有效与安全情况下完成生产计划。在 （什么条件下） 1：在公司的政策及标准操作程序的规定下，做 （什么目的的
10、工作）2：维持生产程序与系统于最佳的状态下运作，如何书写岗位目的(举例：高级生产操作员) 为 (为什么该岗位存在）3：通过科技手段提高工作效率与生产力。在 （什么条件下） 1：在公司经营目的及政策限制下, 做 （什么目的的工作）2：向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，如何书写岗位目的 (举例：信息系统主管) “以何为目标以何为目标With What Objectives”市场份额 Market业绩 Performance利润 Profitability效率 Efficiency生产率 Productivity质量 Quality服务 Service期限 Deadlines安全 S
11、afety持续性 Continuity“有何限制 Within Which Limits”法律 Laws价值观Values原则 Principles政策 Policies策略 Strategies方针 Guidelines模型 Patterns方法 Methods技术 Techniques体系 Systems作法 Practices习惯 Customs程序 Procedures条件 Conditions模式 Models规定 Rules常规 Routines指示 Instructions规则 Regulations准则 Criteria岗位目标、限制的一些例子岗位说明书 (3)岗位汇报关系（互
12、动关系）岗位汇报关系（互动关系）外部External内部Internal外部External直接上级其他部门的影响（指导性）集团内的影响直接下级对其他部门施加影响(指导性）对集团内其他部门施加的影响岗位说明书 (3)岗位汇报关系（互动关系）岗位汇报关系（互动关系）外部External内部Internal外部External外部单位对你产生影响你对外部单位产生影响岗位说明书 (4)最低任职要求最低任职要求教育教育/ /经验经验最低学历要求最低学历要求专业要求专业要求最低岗位经验年限要求最低岗位经验年限要求特别知识与能力特别知识与能力所要求的特殊资质和要求（技术资质）所要求的特殊资质和要求（技术资
13、质）所要求的区分性能力要求，如外语等所要求的区分性能力要求，如外语等所要求的关键能力，如谈判所要求的关键能力，如谈判岗位说明书 (4)能力举例：1.行为导向2.结果导向3.客户导向4.亲和力5.学习能力6.创新能力7.组织能力8.沟通能力9.人际意识10.计划能力10.解决问题11.流程管理12.团队合作13.书面沟通14.战略思考15.决策能力16.团队建设17.商业敏锐度18.变革管理与实施19.人员发展与授权21.组织敏感度22.自我管理和发展23.关注细节24.关注质量25.谈判26.领导力27.应变能力28.演讲能力29.追求卓越30.承担责任31.危机处理32.持续改进33.变通能
14、力34.逻辑思维35.岗位说明书 (5)职责范围职责范围影响级别影响级别衡量标准衡量标准 -名称-优先排列-下定义为了什么效果，做什么-全部-部分-协助 -定量指标 -定性指标 撰写职责的指导原则职责范围职责范围: :按照重要性，列举六至八项六至八项岗位的重要职责与责任设立该岗位所需履行的职责需要体现高绩效；若未能完成该职责，可能对业务产生严重的后果该职责需要员工投入大量工作时间职责 招聘为什么 (目的) ? 3以在时间、成本和质素上满足使用者的要求作什么 (活动)? 1辨别、选择、面试、推荐、聘请（谓语） 2合格的人选（宾语）职责 销售为什么 (目的)? 2以介绍产品和获得销售订单。作什么
15、(活动) 1辨别、接触和拜访 2潜在客户执行秘书工作职责 工作任务进行记录，整理分析，归档，确保月董事会记录全面、完整。 适合职责说明书进行董事会会议速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给成员 会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距可归纳成职责具体步骤不适合职责说明书撰写工作职责的指导原则举例 - 销量规划专员动态分析公司产品和竞争产品的产销存情况和发展动态，结合对轿车市场的专题调研(如用户需求、消费群体构成等)，研究短期内对公司产品销量产生影响的各种因素，并提出分析建议动态分析区域市场和细分市场的现实和潜在需求，研究公司产品短期销量的区域分布、市场结
16、构、发展趋势和机会、并提出销售建议和应对措施动态分析公司的生产和物流状况，研究其对公司短期销量的影响分析产品的短期竞争动态、市场变化和需求以及公司短期销量的现状，向销售部门提出有关销售策略和计划的建议分析公司的生产和物流状况，研究其对短期销量的影响，向销售部门提出短期销量计划调整的建议修改前修改后举例 - 现场处理专员收集所有车辆维修技术信息收集所有车辆的产品缺陷和改进信息从索赔等其他部门收集相关信息进行相关内容的数据统计监控HST发出后产品质量走向现场处理维修站的技术问题完成上级布置的临时任务向维修站提供现场技术支持，确保维修站技术问题在既定时间内得以解决收集来自于维修站和索赔部门的维修技术
17、信息、产品缺陷和改进信息，向服务技术部和产品支持部提供技术问题汇总和改良建议监控HST发出后产品质量的走向，每月提供HST质量跟踪报告修改前修改后思考和行动动词的例子Initiate 发起Participate 参加Contribute 贡献Recommend 推荐Plan 计划 搜寻 / 评估 / 开发 / 建议 / 忠告 Search / Evaluate / Develop / Propose / Advise Decide 决定Organize 组织Implement 推行Execute / Realize 执行/ 实现Direct / Manage 指导/ 管理Control 控制S
18、upervise 监督Revise 修改Adapt 更新Thinking 思考Decision 决定Action 实施 动词指南影响级别 全部，部分或协助？全部部分协助在同等级内的责任责任被分配在机构的左右责任在机构内的某处衡量标准例子成本成本每件成本价实际对比预算时间时间限期到达市场的时间个人出产额数量数量边际利润 、利润产量收入量质量质量准确性可靠性人的反应人的反应投诉称赞反馈衡量标准例子衡量标准(确保)财务报告及时交付和准确率衡量标准(提高)交付产品的质量(G)衡量标准(控制)人力资源成本(G)衡量标准(加快)货款回收周期(G)衡量标准(确保)满足订单质量和时间要求(G)衡量标准(加快)
19、新产品上市计划的实施(G)第四部分:岗位评估的意义及美世国际岗位评估体系岗位评估是. v衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程. v把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程. 岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” IPE 系统是一个用于客观评定岗位级别关系的因素评分系统IPE ：使在各种不同类型的组织中进行准确的岗位级别评定成为可能使将大公司和小公司的岗位放在一起进行比较成为可能使对各个不同部门（如制造部门、销售部门、财务部门和人力资源部门）之中的岗位进行比较成为可能美世“国际岗位评估系统(IPE)”的特点客观：
20、就岗位差异的定义明确、系统，流程简明普适：4个因素，10个维度的因素打分法准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级公平：内部比较与外部比较同时适用易于沟通：方法先进，但易懂易学美世岗位评估体系的应用1. 明确分出岗位级别总经理总监经理通过岗位评估确定岗位价值评估前4103306105904704453802605563625756545249评估后总分数岗位级别48558划分员工团体LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1团体一般员工 经理高层管理者岗位大小确定等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别岗位大小1112
21、13141510L-2L-2L-12.设计与级别相联的薪资结构薪资岗位级别薪酬曲线带宽5051525354555,00010,00015,000作为一个公平的工资等级的基础无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况,薪资范围随级别升高而增加3.利用等级结构对组织进行分析人力资源经理总经理薪酬福利专员战略经理物流经理财务经理招聘培训专员财务分析物流专员616059585756555453525150494847464.岗位与任职者比较5.宏观了解岗位间的相互关系6. 作为岗位发展和继任计划的数据库提升的步伐依照公司等级提升的步伐依照公司等级 标准工资跟随公司
22、等级标准工资跟随公司等级提升需以技能决定提升需以技能决定,非因绩效而已非因绩效而已被认可的挑战性的有风险的不现实的290220130170100VIVIIIIII公司等级参考工资第五部分:美世国际岗位评估体系评估过程岗位评估挑选典型岗位2 2收集典型岗位的岗位描述1 13 34 45 56 6组织评估委员会 沟通与培训评估岗位确认评估结果并应用四个因素创新沟通知识影响影响创新沟通知识十维度贡献影响组织知识团队应用范围对象沟通复杂性创新总共1210分5705贡献影响组织11510沟通对象13010创新复杂26010团队知识宽度IPE评估结果（例）岗位名称岗位名称财务部部长财务部部长会计科会计科-
23、科长科长会计科会计科-总账会总账会计计会计科会计科-文档员文档员会计科会计科- -系统系统管理员管理员规模规模= =规模规模水平水平分数分数水平水平分数分数水平水平分数分数水平水平分数分数水平水平分数分数规模规模69.566656365影响影响/ /贡献贡献3150.52912741252743.53232沟通沟通3.556.25347.5225110225架构架构1.51.5111创新创新3452302301.517.5230复杂性复杂性22212知识知识51734125360230360团队团队32111宽度宽度11111总分总分425 294 189 83 189 职级职级55 50 4
24、6 42 46 48个岗位级别在你开始之前.1.定义组织2.审核组织结构图3.审核岗位定义评估结果总结评估的例子影响: 140沟通: 40创新: 75知识: 135 总分: 390总分又意味着什么呢？岗位级别转换表Position ClassPosition ClassPosition Class26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951
25、-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587Total point rangeTotal point rangeTotal point range使用评估结果薪酬管理绩效管理培训需求的分析组织结构分析招聘和甄选职业生涯发展继任者计划提问与回答
