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1、Contents 24 招聘准备及策略招聘准备及策略招聘准备及策略招聘准备及策略3 1招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择3 3招聘实施与技巧招聘实施与技巧招聘实施与技巧招聘实施与技巧- -目标选才五步曲目标选才五步曲目标选才五步曲目标选才五步曲招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第一部分招聘准备及策略第一部分招聘准备及策略招聘需求分析招聘需求分析招聘广告招聘广告设计工作申请表设计工作申请表招聘策略招聘策略招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件 一、招聘环境分析一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析二、组织人力资源配置状况分析 1. 招聘需求分析招聘需
2、求分析招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件招聘环境分析招聘环境分析( ( ( (一一一一) ) ) )组织外部环境因素组织外部环境因素组织外部环境因素组织外部环境因素 1 1 1 1经济条件。经济条件。经济条件。经济条件。 2 2 2 2劳动力市场。劳动力市场。劳动力市场。劳动力市场。 能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。源数量和构成。源数量和构成。源数量和构成。 方法之一是查阅现有的资料。方法之一是查
3、阅现有的资料。方法之一是查阅现有的资料。方法之一是查阅现有的资料。 方法之二是直接调查有关信息。方法之二是直接调查有关信息。方法之二是直接调查有关信息。方法之二是直接调查有关信息。 3 3 3 3法律法规。法律法规。法律法规。法律法规。 ( ( ( (二二二二) ) ) )招聘的内部环境招聘的内部环境招聘的内部环境招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。 组织的财务预算也会影响人员需求。组织的财务预算也会影响人员需求。组织的财务预算也会影响人员
4、需求。组织的财务预算也会影响人员需求。 组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件组织人力资源配置状况分析组织人力资源配置状况分析( ( ( (一一一一) ) ) )人与事总量配置分析人与事总量配置分析人与事总量配置分析人与事总量配置分析 ( ( ( (二二二二) ) ) )人与事结构配置分析人与事结构配置分析人与事结构配置分析人与事结构配置分析 ( ( ( (三三三三) ) ) )人与事质量配置分析人与事质
5、量配置分析人与事质量配置分析人与事质量配置分析 ( ( ( (四四四四) ) ) )人与工作负荷是否合理状况分析人与工作负荷是否合理状况分析人与工作负荷是否合理状况分析人与工作负荷是否合理状况分析 ( ( ( (五五五五) ) ) )人员使用效果分析人员使用效果分析人员使用效果分析人员使用效果分析 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件 人员使用效果分析人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低人财人财人材人材人裁人裁人豺人豺招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件招聘广告内容招聘广告内容广告题目广告题目 企业价值观或使命企业价值观或使命 企业从事的业务企业从事的业务 招聘岗位信息（招聘岗位信息（ 名
6、称、名称、 职责、职责、 任职资格任职资格”KASO” ”KASO” Knowledge/Ability/Skill/Others)Knowledge/Ability/Skill/Others)相关政策相关政策 需应聘者提供的信息需应聘者提供的信息 时间信息时间信息 联系信息联系信息 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件3.设计工作申请表设计工作申请表工作申请表的内容：工作申请表的内容：个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等）和家庭情况、其他（获奖情况，能力
7、证明，未来目标等）工作申请表设计原则：工作申请表设计原则：1.1.申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；2.2.申请表的设计应当考虑企业的应用实践申请表的设计应当考虑企业的应用实践 ，比如要考虑到申请的存储、检，比如要考虑到申请的存储、检 索以及信息区分等因素；索以及信息区分等因素；3.3.要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视助师助师助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作
8、申请表的编写，参考书上111和和117页页招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件 4. 4.招聘策略招聘策略招聘策略的规划招聘策略的规划招聘策略的规划招聘策略的规划1 1 1 1、与企业战略相结合、与企业战略相结合、与企业战略相结合、与企业战略相结合2 2 2 2、对现状进行分析、对现状进行分析、对现状进行分析、对现状进行分析3 3 3 3、对候选人进行分类、对候选人进行分类、对候选人进行分类、对候选人进行分类4 4 4 4、招聘最好（最合适的）人员、招聘最好（最合适的）人员、招聘最好（最合适的）人员、招聘最好（最合适的）人员5 5 5 5、不要忽略现有员工、不要忽略现有员工、不要忽略现有员工、
9、不要忽略现有员工 招聘的人员策略招聘的人员策略招聘的人员策略招聘的人员策略1.1.1.1.企业主管积极参与企业主管积极参与企业主管积极参与企业主管积极参与2 2 2 2、招聘人员的标准是热情、公正、招聘人员的标准是热情、公正、招聘人员的标准是热情、公正、招聘人员的标准是热情、公正3 3 3 3、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验招聘的地点策略招聘的地点策略招聘的地点策略招聘的地点策略1 1 1 1、招聘范围因岗位而宜、招聘范围因岗位而宜、招
10、聘范围因岗位而宜、招聘范围因岗位而宜2 2 2 2、就近选择以节省成本、就近选择以节省成本、就近选择以节省成本、就近选择以节省成本3 3 3 3、选择地点应该相对固定、选择地点应该相对固定、选择地点应该相对固定、选择地点应该相对固定招聘的时间策略招聘的时间策略招聘的时间策略招聘的时间策略1 1 1 1、在人才供应高峰期招聘、在人才供应高峰期招聘、在人才供应高峰期招聘、在人才供应高峰期招聘2 2 2 2、计划好招聘时间、计划好招聘时间、计划好招聘时间、计划好招聘时间师师招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件决心：决心：之之后后做做什什么么？思考：思考：之之前前做做什什么么？第二部分第二部分 目标选
11、材五步曲目标选材五步曲组织整个选材过程组织整个选材过程岗位胜任力岗位胜任力-确定胜任某岗确定胜任某岗位的预期业绩位的预期业绩行为面试法预测应聘者达行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力到预期业绩的能力准确地评估准确地评估运用评价中心为选材把关运用评价中心为选材把关12345招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第一步第一步 组织整个选才过程组织整个选才过程1.1.招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清2.2.对主考官进行全方位培训对主考官进行全方位培训招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件制订招聘计划制订招聘计划人员招聘人员招聘（实施招聘计划）（实施招聘计划）招聘测试与面试招聘测试与面试录用人员培训
12、录用人员培训评估候选人评估候选人背景调查背景调查参与聘用决定参与聘用决定给业务部门经理给业务部门经理以适当培训及咨询以适当培训及咨询试用期人员上岗试用试用期人员上岗试用（确认（确认周期和不合格规定）周期和不合格规定）HR职责人力需求诊断人力需求诊断（HRHR参与审核）参与审核）确认所需能力确认所需能力参与面试参与面试评估候选人评估候选人做聘用决定做聘用决定配合培训、带教工作配合培训、带教工作试用期考核试用期考核业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责2.招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件2.2.对主考官进行对主考官进行全方位培训全方位培训定式（刻板印象
13、）定式（刻板印象）定式（刻板印象）定式（刻板印象）寻找寻找寻找寻找“超人超人超人超人”晕轮效应晕轮效应晕轮效应晕轮效应首因及近因效应首因及近因效应首因及近因效应首因及近因效应l l实话实说实话实说实话实说实话实说l l信息一致信息一致信息一致信息一致l l保密事项保密事项保密事项保密事项l l面试官滔滔不绝面试官滔滔不绝面试官滔滔不绝面试官滔滔不绝l l招聘误区的避免招聘误区的避免招聘误区的避免招聘误区的避免招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第二步第二步 确定胜任某工作岗位确定胜任某工作岗位所需的所需的预期业绩预期业绩l l预期业绩的三个预期业绩的三个 组成成分：组成成分：根据公司战略确定工
14、作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的胜任力招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件15胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征知识知识技能技能社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机优秀干部优秀干部一般干部一般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验探讨、启发启发下属怎么做权威、要求要求下属怎么做我我可以做好我们我们可以做好主观主观的、细致细致的宏观宏观的/全面全面的个人功绩个人功绩权力动机权力动机可见可见的外的外显的显的外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综
15、合考虑而确定的能力衡量标准，能显着区分优秀于一般绩效的个体特征招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件Knowledge有效完成工作有效完成工作所必备的信息所必备的信息Attitude对人和事的对人和事的看法和做法看法和做法即自我认知即自我认知及动机及动机WorkingExperience工作经验工作经验Skills技术技术Technical非技术非技术GeneralTraits人格特质人格特质身体特征身体特征员员工胜任能力组成工胜任能力组成6部分：部分：ASKETSSocial Role社会角色社会角色招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件小案例：人力资源总监小案例：人力资源总监 公司为一传统产业
16、上市公司，隶属于集团，由公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由集团公司控股。集团公司控股。集团公司控股。集团公司控股。今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而间接控制上市公司。间接控制上市公司。间接控制上市公司。间接控制上市公司。投资公司资产逾投资公司资产逾投资公司资产逾投资公司资产逾30303030亿元人民币，目前控股多家海亿元人民币，目前控股多家海亿元人民币，目前控股多家海亿元人民币，目前控
17、股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。做为主，较少涉足产业经营。做为主，较少涉足产业经营。做为主，较少涉足产业经营。在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻集团的人力资源总监。集团的人力资源总监。集团的人力资源总监。集团的人力资源总监。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件这个人上班后半年内要完成什么目标？这个人上班
18、后半年内要完成什么目标？这个人上班后半年内要完成什么目标？这个人上班后半年内要完成什么目标？ 人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到公司实的工作体现出来的呢？具体到公司( (集团集团) )战略制订，他战略制订，他要完成以下工作要完成以下工作对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；展
19、趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件他上班后遇到的最大障碍是？招聘？培训？绩效设计？人员整合？新老文化整合？招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件胜任能力模型胜任能力模型 能力的名称能力的定义关键行为 / 行为表现招聘准备及策略课件招聘准备及
20、策略课件建立岗位胜任力模型的步骤建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标准定义绩效标准选取分析绩效标准样本选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型12345招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件5双赢思维-维护候选人自尊.3身体语言告诉你的信息2行为面试法第三步第三步 通过行为面试法预测应聘通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力者是否具备达到预期业绩的能力1结构化面试流程6注意自己的非语言性的信号.4掌握面试速度招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件1.面试的形
21、式面试的形式按结构化或标准化程序分类：按结构化或标准化程序分类：结构化、非结构化、半结构化结构化、非结构化、半结构化按面试的内容设计的重点分类：按面试的内容设计的重点分类：行为表述式、情景式、综合式行为表述式、情景式、综合式按面试的组织方式分类：按面试的组织方式分类：系列式、小组面试、压力面试、一对一系列式、小组面试、压力面试、一对一助师助师招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件l 结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。 非结构化面试是指面试的内容、程序没有明确的规定，主试者可以根据应聘者的情况以及需要随即提问。半结构
22、化面试大致规定面试的内容、方式、趁许等，允许面试官在具体操作中根据实际条件进行适度的调整和改变。 面试的形式面试的形式 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第一步第一步第一步第一步 - - 面试准备面试准备面试准备面试准备第二步第二步第二步第二步 - - 开始面试开始面试开始面试开始面试第三步第三步第三步第三步 - - 正式面试阶段正式面试阶段正式面试阶段正式面试阶段- -收集信息收集信息收集信息收集信息第四步第四步第四步第四步 - - 结束面试结束面试结束面试结束面试第五步第五步第五步第五步 - - 面试评估面试评估面试评估面试评估 1.1.结构化面试的流程结构化面试的流程结构化面试的流程结
23、构化面试的流程 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第一步 面试准备审阅背景资料审阅背景资料浏览外观与行文浏览外观与行文注意材料中空白内容或省略内容注意材料中空白内容或省略内容特别注意与其职位或行业相关的工作经历特别注意与其职位或行业相关的工作经历思考被面试者工作变动的频率和可能的原因思考被面试者工作变动的频率和可能的原因注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性注意被面试者对薪酬的要求注意被面试者对薪酬的要求准备发掘行为的问题准备发掘行为的问题重温各项能力定义及行为指标重温各
24、项能力定义及行为指标修订问题，使其更切合应征者的经验修订问题，使其更切合应征者的经验决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题重温各项能力定义及行为指标重温各项能力定义及行为指标修订问题，使其更切合应征者的经验修订问题，使其更切合应征者的经验决定是否要把问题次序改变；如有需要可提出其他的问题。决定是否要把问题次序改变；如有需要可提出其他的问题。 准备发掘行为的问题准备发掘行为的问题助师助师招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第二步 开始面试 做好各项面试准备做好各项面试准备关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。关闭所有通讯设备，确
25、保面试时不受到任何打扰。. 面试开场白面试开场白练习：面试练习：面试练习：面试练习：面试HRMHRMHRMHRM演习演习演习演习招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第二步 开始面试 面试开场白面试开场白注意要点：注意要点：注意要点：注意要点： 跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎, , , ,寒暄一下。寒暄一下。寒暄一下。寒暄一下。 介绍你的姓和职位，简单介绍公司介绍你的姓和职位，简单介绍公司介绍你的姓和职位，简单介绍公司介绍你的姓和职位，简单介绍公司 解释面谈的目的：解释面谈的目的：解释面谈的目的：解
26、释面谈的目的：1.1.1.1.知道更多应征者的背景和经验知道更多应征者的背景和经验知道更多应征者的背景和经验知道更多应征者的背景和经验2.2.2.2.让应征者了解该职位及机构让应征者了解该职位及机构让应征者了解该职位及机构让应征者了解该职位及机构 描述面谈的流程：描述面谈的流程：描述面谈的流程：描述面谈的流程：1.1.1.1.简略审阅工作经验；简略审阅工作经验；简略审阅工作经验；简略审阅工作经验；2.2.2.2.提出关于这些工作经验的具体问题。提出关于这些工作经验的具体问题。提出关于这些工作经验的具体问题。提出关于这些工作经验的具体问题。3.3.3.3.回答应征者关于职位与机构的问题。回答应征
27、者关于职位与机构的问题。回答应征者关于职位与机构的问题。回答应征者关于职位与机构的问题。 预防性提示：预防性提示：预防性提示：预防性提示：1.1.1.1.告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意2.2.2.2.请面试者回答时尽可能用精炼的语言。请面试者回答时尽可能用精炼的语言。请面试者回答时尽可能用精炼的语言。请面试者回答时尽可能用精炼的语言。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第三步 正式面试：收集信息通过行为事例问题搜集通过行为事例问题搜集STARSTAR 做笔记和过渡 积极聆听 追问招
28、聘准备及策略课件招聘准备及策略课件笔记和过渡笔记笔记笔记笔记 窍门窍门1.1.让应聘者知道你是在记笔记让应聘者知道你是在记笔记2.2.只记下适当的资料只记下适当的资料 ( (假的不记录假的不记录) )3.3.记下面谈中观察到的行为记下面谈中观察到的行为 ( (body language)body language)4.4.小心处理敏感或负面资料的记录小心处理敏感或负面资料的记录, ,迟些记或争取时间时记迟些记或争取时间时记5.5.记下关键词汇、记下关键词汇、 数字、行为的动作数字、行为的动作6.6.个人速记方法个人速记方法过渡过渡过渡过渡从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。从开始面试到
29、进入面试主体的平稳过渡十分重要。面试中的每个环节都应该有过渡。面试中的每个环节都应该有过渡。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件聆听 主动聆听主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应回应回应回应身体语言包括：身体语言包括：身体语言包括：身体语言包括： 注视应聘者注视应聘者 用点头或摇头来表示理解用点头或摇头来表示理解 口头上的回应包括：口头上的回应包括：口头上的回应包括：口头上的回应包括： 主动回应主
30、动回应 ( (呃啊呃啊, , 继续继续, , 我明白我明白) ) 重述应聘者的语言或想法重述应聘者的语言或想法 .招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件聆听 被动聆听 和 主动聆听被动聆听： 让应聘者对公司留下不好的印象 让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们 会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息 . 主动聆听：主动聆听： 向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的 鼓励应聘者展示真实自我 .主动聆听是必须的主动聆听是必须的! !招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件追问跟踪信息的过程很简单跟踪信息的过程很简单： 积极聆听应聘者对于问题的答案积极聆听应聘者对于问题的答案 利用应聘
31、者的回答来组织您的下一个问题利用应聘者的回答来组织您的下一个问题招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件介绍岗位实际情况的介绍岗位实际情况的介绍 回答应聘者的问题回答应聘者的问题 出差情况，忙碌周期，特别日期出差情况，忙碌周期，特别日期 告知这份工作的优势和挑战告知这份工作的优势和挑战 不要以假的信息错误地引导应聘者不要以假的信息错误地引导应聘者第四步 结束面试：介绍招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件推销 明确的而不是概略的明确的而不是概略的 描述自己的个人经历描述自己的个人经历 企业文化企业文化 不要过分描述竞争不要过分描述竞争 热情的热情的, ,积极的积极的第四步 结束面试：推销招聘准备及策
32、略课件招聘准备及策略课件让应聘者讲述自己的优点和缺点为达到审核是否有遗漏考让应聘者讲述自己的优点和缺点为达到审核是否有遗漏考核能力争取时间。核能力争取时间。清查是否有遗漏的问题或资料，如有遗漏继续提问。清查是否有遗漏的问题或资料，如有遗漏继续提问。保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象其印象告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期与日期衷心地向应聘者表达对其参加本次面
33、谈的谢意衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意第四步第四步 结束面试结束面试招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件在面试结束之后尽快对应聘者做出评估在面试结束之后尽快对应聘者做出评估基于应聘者实际所做的工作来进行评估基于应聘者实际所做的工作来进行评估基于该职位所需具体的能力进行评估基于该职位所需具体的能力进行评估不要太仁慈不要太仁慈第五步 面试评估招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件2.行为面试面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工作实践。口诀: 1-4-2-3-1招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件1. STAR1. STAR 原则原则原则原则以
34、下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素STAR 状况状况 Situation目标目标Target/Task结果结果Result行动行动ActionSituation- 描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况Target/Task - 描述在那个工作中所要完成的目标或任务Action - 描述应聘者为了完成目标采取的行动Result - 描述行动的结果招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件面试中的行为事例要要 - 问具体的直接的问题 - 问包含了行为事例的问题 例如例如: :1. 1. 哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？哪一
35、项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？2. 2. 你如何完成它的？你如何完成它的？ 结果怎样？结果怎样？3. 3. 通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件不要- 问理论性的问题- 问选择性问题- 问引导性问题面试中的行为事例例如例如: :1.1.你是否很努力的参与了你是否很努力的参与了? ?2.2.你有信心承担这个工作吗？你有信心承担这个工作吗？3.3.如果发生这种情况如果发生这种情况, , 该怎么办该怎么办? ? 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件这样的问话有效吗？这样的问话有效
36、吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件Three Types of False STARThree Types of False STARThree Types of False STARThree Types of False STAR三种假的三种假的三种假的三种假的STARSTARSTARSTARVague statement Vague statement Vague statement Vague statement 含糊的描述含糊的描述含糊的描述含糊的描述 usually, often, generally speaking, we, be re
37、sponsible for usually, often, generally speaking, we, be responsible for usually, often, generally speaking, we, be responsible for usually, often, generally speaking, we, be responsible for 经常经常经常经常, , , ,通常通常通常通常, , , ,一般来说一般来说一般来说一般来说, , , ,我们我们我们我们, , , ,负责负责负责负责Opinions Opinions Opinions Opinio
38、ns 主观意见主观意见主观意见主观意见 I think, I believe I think, I believe I think, I believe I think, I believe 我认为我认为我认为我认为, , , ,我相信我相信我相信我相信Theoretical or future-oriented statements Theoretical or future-oriented statements Theoretical or future-oriented statements Theoretical or future-oriented statements 理论性的或
39、不切合实际的叙述理论性的或不切合实际的叙述理论性的或不切合实际的叙述理论性的或不切合实际的叙述 I am going to, next time, if I am going to, next time, if I am going to, next time, if I am going to, next time, if 我将要我将要我将要我将要, , , ,下次下次下次下次, , , ,如果如果如果如果招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧
40、在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题描述什么导致你这样么做？描述什么导致你这样么做？描述什么导致你这样么做？描述什么导致你这样么做？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？是什么促使你这样做？是什么促使你这样做？是什么促使你这样做？是什么促使你这样做？那时的环境是那时的环境是那时的环境是那时的环境是?你为什么作出这种反应？你为什么作出这种反应？你为什么作出这种反应？你为
41、什么作出这种反应？在缺行为时如何跟踪问题在缺行为时如何跟踪问题在缺行为时如何跟踪问题在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述你是怎样做的？请具体地描述你是怎样做的？请具体地描述你是怎样做的？请具体地描述你是怎样做的？你在项目中的具体角色是什么你在项目中的具体角色是什么你在项目中的具体角色是什么你在项目中的具体角色是什么详细讲述你采取的步骤？详细讲述你采取的步骤？详细讲述你采取的步骤？详细讲述你采取的步骤？在缺结果时如何跟踪问题在缺结果时如何跟踪问题在缺结果时如何跟踪问题在缺结果时如何跟踪问题结果如何？结果如何？结果如何？结果如何？别人对你的表现有什么评价或意见？别人对你的表现有什么评价或意见？别人对
42、你的表现有什么评价或意见？别人对你的表现有什么评价或意见？由此产生了什么问题由此产生了什么问题由此产生了什么问题由此产生了什么问题/ /成功的结果？成功的结果？成功的结果？成功的结果？招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件3.候选人在夸大？还是根本在撒谎？-身体语言告诉你的信息 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件非言语信息的含义非言语信息非言语信息非言语信息非言语信息典型含义典型含义典型含义典型含义目光接触目光接触目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断不做目光接触不做目光接触不做目光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安
43、全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头摇头摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊打哈欠打哈欠打哈欠打哈欠厌倦厌倦厌倦厌倦搔头搔头搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信微笑微笑微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励咬嘴唇咬嘴唇咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑踮脚踮脚踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前双臂交叉
44、在胸前双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛抬一下眉毛抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊怀疑、吃惊怀疑、吃惊眯眼睛眯眼睛眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气不同意、反感、生气不同意、反感、生气鼻孔张大鼻孔张大鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫生气、受挫生气、受挫手抖手抖手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧身体前倾身体前倾身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意感兴趣、注意感兴趣、注意懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子
45、上厌倦、放松厌倦、放松厌倦、放松厌倦、放松坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的摇椅子摇椅子摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张驼背坐着驼背坐着驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极坐的笔直坐的笔直坐的笔直坐的笔直自信、果断自信、果断自信、果断自信、果断招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件4.掌握面试速度 面对过度紧张的面试者寒暄寒暄请他谈谈自己擅长的工作请他谈谈自己擅长的工作多运用同理心技巧
46、多运用同理心技巧招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件少言被动的面试者 通过回顾其工作背景、介绍行业特性挖掘问通过回顾其工作背景、介绍行业特性挖掘问题题当问出问题回答过于简单，换问题放入情景中当问出问题回答过于简单，换问题放入情景中思考。思考。用用When, What, How ,How oftenWhen, What, How ,How often招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件 滔滔不绝的面试者 提问时提醒用简单明了的语言回答问题提问时提醒用简单明了的语言回答问题 问题要明确问题要明确 运用技巧打断：比如说是自己提问没有说清问运用技巧打断：比如说是自己提问没有说清问题题不适合鼓励太多不适
47、合鼓励太多招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件维护维护自尊自尊称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系同理心同理心事后建立的事后建立的良好关系良好关系5.5.维护候选人的自尊维护候选人的自尊 - -有效运用同理心技巧有效运用同理心技巧招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件技巧：技巧：1.对面试者的分享表示感谢，如：非常高兴您能和我分享对面试者的分享表示感谢，如：非常高兴您能和我分享这些经历。这些经历。2. 对应征者成功的经验表示赞许，如：很高兴听到您过去有对应征者成功的经验表示赞许，如：很高兴听到您过去有这样令人值得骄傲的经历。这样令人值得骄傲的经历。3. 弱化负面问
48、题的提问方式，如：我们都知道销售的工作一定会弱化负面问题的提问方式，如：我们都知道销售的工作一定会遇到很多挫败的经历，那是再平常不过的事情了，想让你和遇到很多挫败的经历，那是再平常不过的事情了，想让你和我分享一个近期你所碰到印象最为深刻的失败经历我分享一个近期你所碰到印象最为深刻的失败经历？5.5.维护候选人的自尊维护候选人的自尊 - -有效运用同理心技巧有效运用同理心技巧招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件面试官应有的身势语：要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，
49、这对双方都没有害处。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第四步第四步 运用评价中心为选才把关运用评价中心为选才把关面试面试文件筐测试文件筐测试- -师师情景模拟（角色扮演）情景模拟（角色扮演）即席演讲即席演讲- -师师管理游戏（团队游戏）管理游戏（团队游戏）- -师师案例分析（类似于文件筐）案例分析（类似于文件筐）- -师师小组讨论小组讨论心理测试心理测试- -助师助师招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件经典招聘工具全攻略经典招聘工具全攻略-文件筐测试文件筐测试文件筐又称为公文成立测验，在这项测验中，应试者通常扮演某一管理者或领导者的角色，处理一系列信函或文稿，包括通知、报告、电话纪录、办公室
50、备忘录等。这些材料通常都放在办公桌的公文筐内，文件筐测验因此而得名。文件筐测验的实施步骤：文件筐测验的实施步骤：有清楚、详细有清楚、详细的指导语的指导语测验材料充分测验材料充分而逼真而逼真合理设计合理设计答题纸答题纸事先编制事先编制评分标准评分标准实现安排一个实现安排一个尽可能与真实尽可能与真实情景相似的环境情景相似的环境告知面试者在这项测验中，将作为特定的管理者，在规定的时间内处理一系列文件、电话纪录、备忘录等。背景材料：按应试者应聘的岗位及所需测试的能力不同设计资料包括信函、报告、轻视、备忘录等。一般包括处理意见、处理理由等使用统一的能力评估标准除要求环境安静、采光好之外，最好能使测试环境
51、与真实情景详细，至少保证每个测试者有一张桌子和必要的办公用具。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件经典测评工具全攻略经典测评工具全攻略-情境模拟情境模拟/角色扮演角色扮演2 情境模拟，简单理解就是一个模拟的情境。情境模拟测试通过创造一个被试者现在或未来的工作环境高度详细的场景，让被试者在场景中完成有一 系列的任务，考官通过观察被试者在完成任务过程中的行为与心理表现，来对被试者的素质及其潜力进行科学评价。确定需考核确定需考核的能力的能力情境设计情境设计面试问题的编制面试问题的编制评价标准的制定评价标准的制定根据胜任能力，确定哪些能力需要通过该测试评估根据和该职位的任职者或部门经理访谈，收集该职位
52、会遇到的场景。根据场景，编制相应的面试问题。使用统一的能力评估标准招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件经典招聘工具全攻略经典招聘工具全攻略-小组讨论（有领导与无领导）小组讨论（有领导与无领导）无领导小组讨论的操作方式是让一定数量的一组应试者（一般5-7人）在既定的背景下或围绕给定的问题展开讨论，一般讨论持续一小时左右。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组应试者，他们在讨论的问题情景中的地位是平等的，其中并没有哪一人充当小组的领导。而评价者或主考官并不参加讨论的过程，他们只是在讨论之前向应试者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等。无领导小组讨论的目的主要观察应试者的组织协调
53、能力、领导能力、人际交往意识与技巧、对资料的利用能力、辩论说服能力以及决策能力等。同时也可观察应试者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件经典招聘工具全攻略经典招聘工具全攻略-无领导小组讨论无领导小组讨论工作调研工作调研素材收集素材收集案例设计案例设计讨论题编制讨论题编制了解拟任只需要人员具备的特点、技能，根据具体要求开展素材的收集和整理工作。确定通过该测评工具需考核的能力。收集与拟任职有关的素材，可以通过察看与职位有关的工作记录，与任职者访谈获得更多案例。所收集案例应该能反映拟定职位的特点。对收集到的素材进行甄别、筛选，并在此
54、基础上对素材进行加工，根据测试目的，设计内容合适、典型性和现实性都比较好的案例。对所设计出的案例进行整合，确定讨论题目。讨论题完善讨论题完善评分表的制定评分表的制定如果条件允许，可以对与应试这相似的一组人进行测试，一是看看讨论题是否具有可行性和操作性，二是检验讨论题是否能观察出应试者的相关素质。使用统一的能力评估标准招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件心理测试的方法：心理测试的方法：1.1.纸笔测试纸笔测试多选题、是非题、填空题、简答题、小论文多选题、是非题、填空题、简答题、小论文2. 2. 量表法量表法( (如韦克斯勒量表）如韦克斯勒量表）3.3.投射测验投射测验 联想技术：墨渍投射测试；联
55、想技术：墨渍投射测试； 构成技术：根据图形或文字材料讲述故事；构成技术：根据图形或文字材料讲述故事； 词句完成法：把没有完成的句子根据自己的想法写完整；词句完成法：把没有完成的句子根据自己的想法写完整； 第等排序法：把一组目标、愿望、需要等按某种标准加以排序的方法，第等排序法：把一组目标、愿望、需要等按某种标准加以排序的方法，可测试价值观、动机、态度；可测试价值观、动机、态度； 表现技术：类似角色扮演或游戏；表现技术：类似角色扮演或游戏； 个案分析：根据文中线索做出自己的判断和评价。个案分析：根据文中线索做出自己的判断和评价。4.4.仪器测量法（如动作稳定仪）仪器测量法（如动作稳定仪）经典招聘
56、工具全攻略经典招聘工具全攻略-心理测评技术心理测评技术招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第五步第五步 准确地评估准确地评估如果不会评估候选人如果不会评估候选人整场面试等同于整场面试等同于“作秀作秀”招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件Tel:62233181Tel:62233181Data EvaluationData EvaluationData EvaluationData Evaluation评估评估评估的评估的5 5大步骤大步骤: :1.1.1.1.找出面谈所得的完整行为事例找出面谈所得的完整行为事例找出面谈所得的完整行为事例找出面谈所得的完整行为
57、事例2.2.2.2.将所有的行为事例适当地归纳在将所有的行为事例适当地归纳在将所有的行为事例适当地归纳在将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下有关能力之下有关能力之下有关能力之下3.3.3.3.分析行为事例的有效性分析行为事例的有效性分析行为事例的有效性分析行为事例的有效性4.4.4.4.衡量行为事例的权重衡量行为事例的权重衡量行为事例的权重衡量行为事例的权重5.5.5.5.对每项能力评分对每项能力评分对每项能力评分对每项能力评分招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第三部分第三部分 招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员
58、招聘来源。根据招聘对象的来源，人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为：可将招聘分为：内部招聘与外部招聘。内部招聘与外部招聘。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件内部招聘的方法和渠道内部招聘的方法和渠道晋升（选任制、委任制、聘任制、考任制）晋升（选任制、委任制、聘任制、考任制）晋升（选任制、委任制、聘任制、考任制）晋升（选任制、委任制、聘任制、考任制）职务调动（工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策）职务调动（工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策）职务调动（工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策）职务调动（工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策）工作轮换工作轮换工作轮换工作轮换重新雇佣
59、或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人 内部招聘的渠道（师、助师）：内部招聘的渠道（师、助师）：内部招聘的渠道（师、助师）：内部招聘的渠道（师、助师）：职位公告和职位投标职位公告和职位投标职位公告和职位投标职位公告和职位投标( ( ( (布告法）布告法）
60、布告法）布告法）职位技术档案（档案法）职位技术档案（档案法）职位技术档案（档案法）职位技术档案（档案法）雇员推荐（推荐法）雇员推荐（推荐法）雇员推荐（推荐法）雇员推荐（推荐法）内部招聘的方法（师）：内部招聘的方法（师）：招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件内部招聘的优缺点内部招聘的优缺点优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点员工资料有案可查，公司了解员工资料有案可查，公司了解员工资料有案可查，公司了解员工资料有案可查，公司了解应聘者的能力应聘者的能力应聘者的能力应聘者的能力失败的应聘者士气低落，不利于组织失败的应聘者士气低落，不利于组织失败的应聘者士气低落，不利于组织失败的应聘者士气低落，不利于组织
61、的内部团结的内部团结的内部团结的内部团结员工与企业有共同价值观和忠员工与企业有共同价值观和忠员工与企业有共同价值观和忠员工与企业有共同价值观和忠诚度诚度诚度诚度可能会出现可能会出现可能会出现可能会出现“近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖”等现象，抑等现象，抑等现象，抑等现象，抑制制制制个体创新个体创新个体创新个体创新员工与企业有共同价值观和忠员工与企业有共同价值观和忠员工与企业有共同价值观和忠员工与企业有共同价值观和忠诚度诚度诚度诚度依据有可能是靠人迹关系或领导喜好依据有可能是靠人迹关系或领导喜好依据有可能是靠人迹关系或领导喜好依据有可能是靠人迹关系或领导喜好而非业绩能力而非业绩能力而非业绩能力
62、而非业绩能力给内部员工提供晋升机会，鼓舞给内部员工提供晋升机会，鼓舞给内部员工提供晋升机会，鼓舞给内部员工提供晋升机会，鼓舞员工士气员工士气员工士气员工士气有可能滋生有可能滋生有可能滋生有可能滋生“小团体小团体小团体小团体”，印发组织内，印发组织内，印发组织内，印发组织内“政治集团政治集团政治集团政治集团”斗争斗争斗争斗争招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件外部招聘的渠道外部招聘的渠道人才交流中心人才交流中心人才交流中心人才交流中心招聘洽谈会招聘洽谈会招聘洽谈会招聘洽谈会传统媒体（报刊、电视、杂志）传统媒体（报刊、电视、杂志）传统媒体（报刊、电视、杂志）传统媒体（报刊、电视、杂志）网上招聘网上
63、招聘网上招聘网上招聘员工推荐员工推荐员工推荐员工推荐人才猎取人才猎取人才猎取人才猎取校园招聘校园招聘校园招聘校园招聘 助理师特别关注：现场招聘会、校园招聘的程序助理师特别关注：现场招聘会、校园招聘的程序助理师特别关注：现场招聘会、校园招聘的程序助理师特别关注：现场招聘会、校园招聘的程序招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件外部招聘的优缺点外部招聘的优缺点优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点新员工会带来不同的价值观和新新员工会带来不同的价值观和新新员工会带来不同的价值观和新新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路观点、新思路观点、新思路观点、新思路 筛选难度大，成本高筛选难度大，成本高筛选难度大，成本
64、高筛选难度大，成本高外聘人才给组织原有员工带来压外聘人才给组织原有员工带来压外聘人才给组织原有员工带来压外聘人才给组织原有员工带来压力增强危机意识力增强危机意识力增强危机意识力增强危机意识 需较长时间培训和定位需较长时间培训和定位需较长时间培训和定位需较长时间培训和定位外部挑选余地大，能招聘更多优外部挑选余地大，能招聘更多优外部挑选余地大，能招聘更多优外部挑选余地大，能招聘更多优秀人才秀人才秀人才秀人才容易挫伤内部有上进心员工积极性容易挫伤内部有上进心员工积极性容易挫伤内部有上进心员工积极性容易挫伤内部有上进心员工积极性企业借此在潜在员工、客户和其企业借此在潜在员工、客户和其企业借此在潜在员工
65、、客户和其企业借此在潜在员工、客户和其他外界人士中树立积极进取的良他外界人士中树立积极进取的良他外界人士中树立积极进取的良他外界人士中树立积极进取的良好形象好形象好形象好形象外部员工可能存在不能适应企业文化外部员工可能存在不能适应企业文化外部员工可能存在不能适应企业文化外部员工可能存在不能适应企业文化可在全社会范围内优化人力资源可在全社会范围内优化人力资源可在全社会范围内优化人力资源可在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才流程配置，促进人才流程配置，促进人才流程配置，促进人才流程 外聘人才的潜力和个人发展空间可能外聘人才的潜力和个人发展空间可能外聘人才的潜力和个人发展空间可能外聘人才的潜力和
66、个人发展空间可能与企业发展不同步的问题；外聘人才之与企业发展不同步的问题；外聘人才之与企业发展不同步的问题；外聘人才之与企业发展不同步的问题；外聘人才之间或和内部人才可能存在排斥情节间或和内部人才可能存在排斥情节间或和内部人才可能存在排斥情节间或和内部人才可能存在排斥情节招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件发布信息媒体的选择发布信息媒体的选择 一一一一般般般般来来来来说说说说，可可可可选选选选择择择择的的的的发发发发布布布布信信信信息息息息媒媒媒媒体体体体很很很很多多多多。传传传传统统统统媒媒媒媒体体体体有有有有广广广广播播播播电电电电视视视视、报报报报纸纸纸纸、杂杂杂杂志志志志等等等等；现现
67、现现代代代代媒媒媒媒体体体体有有有有网网网网络络络络等等等等等等等等。其其其其总总总总体体体体特特特特点点点点是是是是信信信信息息息息传传传传播播播播范范范范围围围围广广广广、速速速速度度度度快快快快，应应应应聘聘聘聘人人人人员员员员数数数数量量量量大大大大、层层层层次丰富，组织的选择余地大。次丰富，组织的选择余地大。次丰富，组织的选择余地大。次丰富，组织的选择余地大。 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件发布信息媒体的选择发布信息媒体的选择根据各种媒体的特点进行选择根据各种媒体的特点进行选择根据各种媒体的特点进行选择根据各种媒体的特点进行选择报报报报纸纸纸纸发发发发行行行行量量量量大大大大，
68、能能能能够够够够迅迅迅迅速速速速将将将将信信信信息息息息传传传传达达达达给给给给读读读读者者者者，广广广广告告告告的的的的大大大大小小小小可可可可以以以以灵灵灵灵活活活活选选选选择择择择，但但但但阅阅阅阅读读读读对对对对象象象象较较较较杂杂杂杂，很很很很多多多多读读读读者者者者并并并并不不不不是是是是所所所所要要要要寻寻寻寻找找找找的的的的岗岗岗岗位位位位候候候候选选选选人人人人，保保保保留留留留的的的的时时时时间间间间也也也也较较较较短短短短，同同同同时时时时报报报报纸纸纸纸的的的的纸纸纸纸质质质质和和和和印印印印刷刷刷刷质质质质量量量量可可可可能能能能会会会会对对对对广广广广告告告告设设设
69、设计计计计造造造造成成成成限限限限制制制制。因因因因此此此此，一一一一般般般般情情情情况况况况下下下下，报报报报纸纸纸纸招招招招聘聘聘聘广广广广告告告告比比比比较较较较适适适适合合合合于于于于在在在在某某某某个个个个特特特特定定定定地地地地区区区区的的的的招招招招聘聘聘聘，适适适适合合合合候候候候选选选选人人人人数数数数量量量量较较较较大大大大的的的的岗岗岗岗位位位位，适合流失率较高的行业或职业。适合流失率较高的行业或职业。适合流失率较高的行业或职业。适合流失率较高的行业或职业。杂杂杂杂志志志志接接接接触触触触目目目目标标标标群群群群体体体体的的的的概概概概率率率率比比比比较较较较大大大大，便
70、便便便于于于于保保保保存存存存，纸纸纸纸质质质质和和和和印印印印刷刷刷刷质质质质量量量量相相相相对对对对于于于于报报报报纸纸纸纸要要要要好好好好，但但但但广广广广告告告告的的的的预预预预约约约约期期期期较较较较长长长长，申申申申请请请请岗岗岗岗位位位位的的的的期期期期限限限限也也也也会会会会比比比比较较较较长长长长，同同同同时时时时发发发发行行行行的的的的地地地地域域域域可可可可能能能能较较较较为为为为分分分分散散散散。因因因因此此此此，一一一一般般般般情情情情况况况况下下下下，杂杂杂杂志志志志招招招招聘聘聘聘广广广广告告告告比比比比较较较较适适适适用用用用于于于于寻寻寻寻找找找找的的的的岗岗
71、岗岗位位位位合合合合格格格格候候候候选选选选人人人人相相相相对对对对集集集集中中中中在在在在某某某某个个个个专专专专业业业业领领领领域域域域内内内内的的的的情情情情况况况况，适适适适合合合合空空空空缺缺缺缺岗岗岗岗位位位位并并并并非非非非迫迫迫迫切切切切需需需需要要要要补补补补充充充充、且且且且地地地地区分布较广的情况。区分布较广的情况。区分布较广的情况。区分布较广的情况。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件发布信息媒体的选择发布信息媒体的选择广广广广播播播播电电电电视视视视可可可可能能能能产产产产生生生生有有有有较较较较强强强强冲冲冲冲击击击击力力力力的的的的视视视视听听听听效效效效果果果果
72、，容容容容易易易易给给给给人人人人留留留留下下下下深深深深刻刻刻刻的的的的印印印印象象象象，但但但但广广广广告告告告的的的的时时时时间间间间较较较较短短短短，且且且且不不不不便便便便保保保保留留留留，费费费费用用用用一一一一般般般般也也也也比比比比较较较较昂昂昂昂贵贵贵贵。因因因因此此此此，一一一一般般般般情情情情况况况况下下下下，广广广广播播播播电电电电视视视视招招招招聘聘聘聘广广广广告告告告比比比比较较较较适适适适用用用用于于于于当当当当组组组组织织织织迅迅迅迅速速速速扩扩扩扩大大大大影影影影响响响响、需需需需要要要要招招招招聘聘聘聘大大大大量量量量人人人人员员员员时时时时，比比比比较较较
73、较适适适适用用用用于于于于引引引引起起起起求求求求职职职职者者者者关关关关注注注注、将将将将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。网网网网上上上上招招招招聘聘聘聘即即即即通通通通过过过过因因因因特特特特网网网网进进进进行行行行招招招招聘聘聘聘，是是是是近近近近几几几几年年年年新新新新兴兴兴兴的的的的一一一一种种种种招招招招聘聘聘聘方方方方式式式式，是是是是近近近近年年年年来来来来随随随随着着着着计计计计算算算算机机机机通通通通讯讯讯讯技技技技术术术术的的的的发发发发展展展展
74、和和和和劳劳劳劳动动动动力力力力市市市市场场场场发发发发展展展展的的的的需需需需要要要要而而而而产产产产生生生生的的的的通通通通过过过过信信信信息息息息网网网网络络络络进进进进行行行行招招招招聘聘聘聘、求求求求职职职职的的的的方方方方法法法法。由由由由于于于于这这这这种种种种方方方方法法法法具具具具有有有有信信信信息息息息传传传传播播播播范范范范围围围围广广广广、速速速速度度度度快快快快、成成成成本本本本低低低低、联联联联系系系系快快快快捷捷捷捷方方方方便便便便等等等等优优优优点点点点，且且且且不不不不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。受时间、地域的限制，因而被广泛采用。受时间、地域的限制，
75、因而被广泛采用。受时间、地域的限制，因而被广泛采用。 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件不同招聘渠道适用的招聘对象不同招聘渠道适用的招聘对象招聘方法招聘方法招聘方法招聘方法适用工作类型适用工作类型适用工作类型适用工作类型招聘速度招聘速度招聘速度招聘速度适用地理区域适用地理区域适用地理区域适用地理区域招聘成本招聘成本招聘成本招聘成本内部员工推荐内部员工推荐内部员工推荐内部员工推荐所有所有所有所有快快快快所有所有所有所有低低低低求职者毛遂自荐求职者毛遂自荐求职者毛遂自荐求职者毛遂自荐所有所有所有所有快快快快所有所有所有所有低低低低招工广告招工广告招工广告招工广告所有所有所有所有快适度快适度快适度
76、快适度所有所有所有所有适度适度适度适度职业组织介绍职业组织介绍职业组织介绍职业组织介绍文员文员文员文员适度适度适度适度当地当地当地当地低低低低蓝领工人蓝领工人蓝领工人蓝领工人销售人员销售人员销售人员销售人员白领职员白领职员白领职员白领职员技术人员技术人员技术人员技术人员低层管理人员低层管理人员低层管理人员低层管理人员猎头公司猎头公司猎头公司猎头公司经理经理经理经理慢慢慢慢地区性全国性地区性全国性地区性全国性地区性全国性高高高高校园招聘校园招聘校园招聘校园招聘大学毕业生大学毕业生大学毕业生大学毕业生慢慢慢慢地区性全国性地区性全国性地区性全国性地区性全国性适度高适度高适度高适度高网络招聘网络招聘网
77、络招聘网络招聘除蓝领工人及经理除蓝领工人及经理除蓝领工人及经理除蓝领工人及经理之外所有人员之外所有人员之外所有人员之外所有人员快快快快地区性全国性地区性全国性地区性全国性地区性全国性适度适度适度适度招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件第四部分离职管理第四部分离职管理 离职面谈离职面谈离职原因分析离职原因分析降低员工流失的措施降低员工流失的措施 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件离职面谈离职面谈离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容和技巧 ( ( ( (一一一一) ) ) )离职面谈的内容离职面谈的内容离职面谈的内容离职面谈的内容 离离离离职职职职面面面面谈
78、谈谈谈一一一一般般般般包包包包括括括括以以以以下下下下内内内内容容容容：建建建建立立立立融融融融洽洽洽洽关关关关系系系系，面面面面谈谈谈谈的的的的目目目目的的的的，对对对对原原原原来来来来工工工工作作作作的的的的意意意意见见见见，探探探探究究究究离离离离职职职职的的的的原原原原因因因因，新新新新旧旧旧旧工工工工作作作作的的的的比比比比较较较较，改改改改进进进进意意意意见见见见，结结结结论论论论等等等等。对对对对于于于于人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部来来来来说说说说，离离离离职职职职关关关关注注注注与与与与工工工工作作作作有有有有关关关关的的的的因因因因素素素素，并并并并试试试试图图图
79、图了了了了解解解解离离离离开开开开的的的的真真真真正正正正原原原原因因因因。实实实实行行行行一一一一段段段段时时时时间间间间后后后后，通通通通过过过过离离离离职职职职面面面面谈谈谈谈就就就就可可可可以以以以对对对对员员员员工工工工离离离离职职职职的的的的原原原原因因因因有有有有更更更更深深深深入入入入的的的的了了了了解解解解，并并并并能能能能揭揭揭揭示示示示出出出出公公公公司司司司人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理系系系系统统统统存存存存在在在在的的的的问问问问题题题题，只只只只有有有有了了了了解解解解了了了了问问问问题题题题，才才才才能能能能采采采采取取取取行行行行动动动动加加
80、加加以以以以纠纠纠纠正。正。正。正。 招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件离职面谈离职面谈( ( ( (二二二二) ) ) )离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容和技巧 1 1 1 1离职面谈的准备离职面谈的准备离职面谈的准备离职面谈的准备 面面面面谈谈谈谈地地地地点点点点应应应应选选选选择择择择轻轻轻轻松松松松、明明明明亮亮亮亮的的的的房房房房间间间间，面面面面谈谈谈谈时时时时间间间间以以以以20-4020-4020-4020-40分分分分钟钟钟钟较较较较为为为为恰恰恰恰当当当当。另另另另外外外外，还还还还应应应应准准准准备备备备好好好好离离离离职职职职
81、者者者者的的的的个个个个人人人人基基基基本本本本资资资资料料料料、离离离离职职职职申申申申请请请请书书书书、以以以以往往往往考考考考核核核核记记记记录录录录表表表表，掌掌掌掌握握握握离离离离职职职职的的的的真真真真正正正正原原原原因因因因，让让让让离离离离职职职职者者者者感感感感受受受受到到到到面面面面谈谈谈谈者者者者对对对对于当事人的重视程度而非敷衍了事。于当事人的重视程度而非敷衍了事。于当事人的重视程度而非敷衍了事。于当事人的重视程度而非敷衍了事。 2 2 2 2离职面谈中的咨询技巧离职面谈中的咨询技巧离职面谈中的咨询技巧离职面谈中的咨询技巧 为为为为营营营营造造造造一一一一种种种种轻轻轻
82、轻松松松松的的的的气气气气氛氛氛氛，可可可可以以以以先先先先为为为为对对对对方方方方倒倒倒倒杯杯杯杯茶茶茶茶水水水水，以以以以善善善善意意意意的的的的动动动动作作作作打打打打消消消消彼彼彼彼此此此此对对对对立立立立的的的的情情情情绪绪绪绪，建建建建立立立立相相相相互互互互信信信信赖赖赖赖的的的的关关关关系系系系，让让让让离离离离职职职职者者者者真真真真正正正正说说说说出出出出心心心心中中中中的的的的想想想想法法法法。同同同同时时时时，在在在在离离离离职职职职面面面面谈谈谈谈过过过过程程程程中中中中，应应应应随随随随时时时时察察察察言言言言观观观观色色色色，从从从从员员员员工工工工的的的的角角角
83、角度度度度出出出出发发发发，专专专专注注注注倾倾倾倾听听听听员员员员工工工工所所所所抱抱抱抱怨怨怨怨的的的的人人人人或或或或事事事事。当当当当离离离离职职职职者者者者产产产产生生生生抵抵抵抵触触触触情情情情绪绪绪绪时时时时，要要要要及及及及时时时时地地地地关关关关心心心心他他他他的的的的感感感感受受受受，不不不不要要要要唐唐唐唐突突突突地地地地介介介介入入入入问问问问题题题题，更更更更不不不不可可可可做做做做任任任任何何何何的的的的承承承承诺诺诺诺，最最最最重重重重要要要要的的的的是是是是要要要要将将将将面面面面谈谈谈谈重重重重点点点点记记记记录录录录下下下下来来来来，便便便便于于于于以以以以
84、后后后后的的的的分分分分析析析析整整整整理工作。理工作。理工作。理工作。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件离职面谈离职面谈 3 3 3 3离职面谈后的作业离职面谈后的作业离职面谈后的作业离职面谈后的作业 离离离离职职职职面面面面谈谈谈谈结结结结束束束束之之之之后后后后，应应应应将将将将面面面面谈谈谈谈记记记记录录录录汇汇汇汇总总总总，针针针针对对对对内内内内容容容容分分分分析析析析整整整整理理理理出出出出员员员员工工工工离离离离职职职职的的的的真真真真正正正正原原原原因因因因，并并并并且且且且提提提提出出出出改改改改善善善善建建建建议议议议以以以以防防防防范范范范类类类类似似似似情情情情况况
85、况况再再再再度度度度发发发发生生生生的的的的措措措措施施施施。从从从从员员员员工工工工身身身身上上上上了了了了解解解解到到到到的的的的情情情情况况况况要要要要原原原原封封封封不不不不动动动动地地地地向向向向上上上上级级级级汇汇汇汇报报报报，即即即即使使使使其其其其中中中中有有有有对对对对经经经经理理理理的的的的微微微微词词词词。另另另另外外外外，还还还还要要要要了了了了解解解解员员员员工工工工看看看看中中中中了了了了另另另另一一一一家家家家公公公公司司司司的的的的哪哪哪哪些些些些方方方方面面面面，是是是是环环环环境境境境更更更更好好好好，待待待待遇遇遇遇更更更更优优优优厚厚厚厚，工工工工作作作
86、作节节节节奏奏奏奏有有有有快快快快慢慢慢慢异异异异同同同同，还还还还是是是是对对对对事事事事业业业业看看看看法法法法发发发发生生生生了根本转变。了根本转变。了根本转变。了根本转变。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件离职原因分析离职原因分析概括为三类：概括为三类：个人原因个人原因（能力（能力/ /健康健康/ /人际关系人际关系/ /经济经济/ /学业学业/ /家家庭庭)组织内部原因组织内部原因( (对上级对上级/ /晋升晋升/ /工作压力工作压力/ /管理制度管理制度/ /职业职业发展发展/ /培训培训/ /薪酬福利薪酬福利)组织外部原因组织外部原因( (竞争对手竞争对手/ /经济经济/ /有
87、竞争力的薪酬有竞争力的薪酬/ /晋升晋升机会机会/ /交通交通)实际操作时将更细化，便于分析。实际操作时将更细化，便于分析。招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件 当员工提出辞职时，当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：要注意以下几个问题： 1 1 1 1快速做出反应快速做出反应快速做出反应快速做出反应 2 2 2 2保密保密保密保密 3 3 3 3为员工解决困难把他争取回来，但不随意承诺为员工解决困难把他争取回来，但不随意承诺为员工解决困难把他争取回来，但不随意承诺为员工解决困难把他争取回来，但不随意承诺招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件降低员工流失的措施降低员工流失的措施 一、降低员工流失
88、的物质激励措施一、降低员工流失的物质激励措施一、降低员工流失的物质激励措施一、降低员工流失的物质激励措施 ( ( ( (一一一一) ) ) )支付高工资支付高工资支付高工资支付高工资无无无无论论论论其其其其组组组组织织织织规规规规模模模模大大大大小小小小。而而而而给给给给员员员员工工工工支支支支付付付付高高高高工工工工资资资资，涉涉涉涉及及及及两两两两个个个个条条条条件件件件： (1)(1)(1)(1)提高劳动效率。提高劳动效率。提高劳动效率。提高劳动效率。 (2) (2) (2) (2)开发产品增加盈利。开发产品增加盈利。开发产品增加盈利。开发产品增加盈利。 “先先先先增增增增加加加加利利利
89、利润润润润还还还还是是是是先先先先提提提提高高高高工工工工资资资资?”?”?”?”这这这这个个个个问问问问题题题题很很很很像像像像“先先先先有有有有蛋蛋蛋蛋还还还还是是是是先先先先有有有有鸡鸡鸡鸡”，但但但但对对对对现现现现代代代代组组组组织织织织来来来来讲讲讲讲，应应应应该该该该肯肯肯肯定定定定地地地地说说说说只只只只有有有有先先先先提提提提高高高高工资才能最终增加组织利润。工资才能最终增加组织利润。工资才能最终增加组织利润。工资才能最终增加组织利润。 ( ( ( (二二二二) ) ) )改善福利措施改善福利措施改善福利措施改善福利措施技技技技巧巧巧巧掌掌掌掌握握握握举举举举例例例例: :
90、: :如如如如何何何何将将将将福福福福利利利利给给给给予予予予忠忠忠忠诚诚诚诚的的的的员员员员工工工工，最最最最大大大大程程程程度度度度降降降降低低低低公司损失之特殊福利待遇应用公司损失之特殊福利待遇应用公司损失之特殊福利待遇应用公司损失之特殊福利待遇应用招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件降低员工流失的措施降低员工流失的措施二、降低员工流失的精神激励措施二、降低员工流失的精神激励措施 ( (一一) )满足干事业的需要满足干事业的需要 ( (二二) )强化情感投入强化情感投入为为了了创创建建组组织织的的大大家家庭庭氛氛围围，可可采采取取以以下下具具体体措措施施：1 1直直接接沟沟通通。2 2提提供供社社交交机机会会。3 3使使工工作作成为乐趣。成为乐趣。 ( (三三) )诚心诚意留员工诚心诚意留员工招聘准备及策略课件招聘准备及策略课件
