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1、地产集团战略及管理提升地产集团战略及管理提升研究研究编编制制制制说说明明明明本报告主要从战略及管理的角度分析了地产集团上市以来的发展历程、管理及能力提升过程，并重点分析了地产的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打造有所借鉴和参考。u地产集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而多元化的融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强地产快速开发与扩张的能力u地产集团2001年上市后，
2、（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革逐步提升管理水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前地产的核心竞争力主要集中在业务能力，经过几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力进行重点打造。u地产全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题，因此地产从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专门启动“集团化研究“项目对管控体系进行系统的设计。目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与地产上市前后的状况有不少相似之处，因此地
3、产的相关做法值得学习借鉴。地地地地产产的集的集的集的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式战战略略略略导导向向向向地产集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，地产集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：战战略作法略作法战战略思想略思想对对母子公司管控的指引母子公司管控的指引聚焦区域化实现有效的跨区域多项目管理改变母公司直接参与项目开发环节。核心竞争力培育品牌、营销、设计强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上。实现战略、管理、
4、效率、成本管理、效益的提升集团的聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制。所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上。子公司聚焦于项目的研发和执行上。所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、营销策划、工程质量和进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同。Page 8地地地地产产的集的集的集的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式模式模式模式模式选择选择财务型管理战略型管
5、理操作型管理管理模式功能和人员配置l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l公关l人才培养l法律l审计l集团营销l现金管理l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l公关l人才培养l法律l审计l集团营销l研发管理l工程管理l人力资源管理l采购管理集团总部功能核心功能核心功能重要功能重要功能集分权分权集权与分权相结合集权总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理地产集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型
6、管控模式”。到2006年，地产的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。可以看出，地产集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。因此因此XX也也应根根据公司的据公司的发展需要及展需要及时调整管控模整管控模式。式。总结Page 9地地地地产产的集的集的集的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式实现实现方式方式方式方式董事长总裁管理线产品线监察线发展规划运营监控行政人事财务管理管管理理线总裁裁议事事线地产在建立企业的组织结构时，明确全国统一的组
7、织结构标准，借以形成集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程，并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、“四个组织”，即：1.玻璃墙-基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台。通过信息管理与报告体系建立信息流。通过流程管理建立管理控制点。通过信息日报建立信息对称。2.四条线-总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线。3.四个组织-管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能派驻。总裁议事线决策、专业委员会项目拓展营销管理设计管理成本合约工程管理审计管理监察管理项目巡查子公司总经理子公司总经理子公司总经理Page 10地地地地产产的集的集的集的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式组织结组织结构构构构图
8、图股东大会董事会监事会总裁董事会秘书投资、财务、专业委员会行政管理部总裁助理常务副总裁财务总监人力资源部经营管理部资本管理部计划财务部技术管理部上海地产深圳地产北京地产武汉地产西安地产沈阳地产地产物业地产置业运营管理中心行政人事部财务管理部成本管理部设计工程部客户服务部宁波公司南京公司天津公司东莞公司广州公司珠海公司佛山公司管管理理线监察察线产品品线总裁裁议事事线Page 11地地地地产产的集的集的集的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式管控措施管控措施管控措施管控措施 通过“制度和流程管控”控制产品主义的传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调
9、配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。管控职能定位管控流程制度和流程管控步步骤骤1：完成母子公司管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责。步步骤骤2：建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。步步骤骤3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。步步骤骤4：各流程在全公司的实行。战略管控步步骤骤1：母公司战略规划；步步骤骤2：子公司战略规划（子公司战略协同）；步步骤骤3：子公司年度计划制订；步步骤骤4：与子公司经理层签订绩效合约
10、；步步骤骤5：预算和审计监控；步步骤骤6：偏差分析和绩效管理会议；步步骤骤7：计划调整和绩效改进。财务管控步步骤骤1：制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。步步骤骤2：财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司个责任中心。步步骤骤3：财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。步步骤骤4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。人力资源管控步步骤骤1：母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。步步骤骤2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。步步骤骤3：对子公司高层的胜任和
11、业绩评估，不合格者及时罢免。步步骤骤4：进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。业务管控步步骤骤1：母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节点进行控制，保证在项目开发中保证实现公司的经营策略和产品的竞争力。步步骤骤2：建立项目巡查小组，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。成本管控步步骤骤1：母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。步步骤骤2：母公司参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。步步骤骤3：子公司对一般的招投标事项在
12、母公司进行备案。审计监察步步骤骤1：对子公司进行管理审计和财务审计。步步骤骤2：对子公司高层进行人事监察。Page 12地地地地产产的集的集的集的集团团管控模式管控模式管控模式管控模式分三分三分三分三阶阶段段段段进进行行行行 地产集团意识到实现有效母子公司管控不是一蹴而就的。因而在实施新的母子公司管控体系时，分三个阶段实现母子公司有效管控。阶段段1阶段段2阶段段3以母子公司管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理培训，参加行业重要研讨会；加强专业委员
13、会建设，发挥其集体决策优势。着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才；加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队。维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题.逐步由制度管理过渡到文化管理。Page 13附附1：管控：管控问题由来由来全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的地产集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 如何如何稳健健的的经营？ 如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。如何确地产
14、团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。如何保如何保证效效率和速度？率和速度？ 随着地产集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露。这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司KPI指标实现的短板。集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些
15、部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地机会和销售黄金期。如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司。 如何保持企如何保持企业的核心的核心竞争争优势，创造客造客户价价值？ 随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值。Page 14附附附附2 2：管控体系：管控体系：管控体系：管控体系设计设计思想思想思想思想在2002-2004年地产集团开展了“集团化研究项目”
16、，提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向母子公司管控的思路”，并提出母子公司管控的原则。安全与高效安全与高效并重，有效并重，有效实现跨区域跨区域多多项目目远程程管理管理 安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。有效提升企有效提升企业竞争力，争力，实现五年五年战略略发展目展目标 通过母子公司管控体系的设计，地产集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值地产企业”愿景得实现，实现企业战略
17、规划中制定的五年战略发展目标。制度和流程制度和流程的需要的需要 推动“母子公司管控体系和权责制”的研究，进一步明确地产集团母公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团将就集团母公司和各地产子公司各职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，将为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。Page 15附附附附3 3：安全与高效解决措施安全与高效解决措施安全与高效解决措施安全与高效解决措施分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。通过以下措施，
18、实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同。分分类类解决解决办办法法安全安全1.导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施。2.完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。3.通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。4.集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。5.优化母子公司战略协同的企业文化。6.加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。7.强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。高效高效
19、1.把公司母公司从日常事务中解放出来，重点研究企业前瞻性的决策课题，增强母公司的预见性。2.母公司与子公司之间权责划分明确，并扩大各个子公司运营的自主权；强化集团的指挥与协调功能；充分发挥子公司的积极性与灵活性。3.母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动(业务运作，项目管理、融资等核心节点)进行决策和监控。4.母公司的机构精干、高效、灵活有力。5.母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。Page 16附附附附4 4：管控：管控：管控：管控问题问题解决方法解决方法解决方法解决方法在设计“地产集团母子公司管控体系”前，地产集团对“前进中的问题”进行了认真地梳理，主要主要集中于跨区域开发的战略协同
20、缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究。序号序号主要主要问题问题造成原因造成原因解决方法解决方法1母子公司战略协同效率低下集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理和地产开发工作协同。明确地产地产五年战略规划，提出全国化战略和管理提升计划，实现母公司的资源配置职能。2母子公司冲突，内部资源调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高。缺乏先进母子公司管控的思路，采用的运营型管控模式，母公司管理集中程度过高，放权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发格局。优化母子管控模式，设计实施：地产
21、地产母子公司管控体系方案，调整母子公司职能和权利划分。3管理模式中个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况。母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程。制订和完善地产地产的管理制度和流程体系文件。4母公司无法实现对子公司的有效控制，企业经营安全无法有效保障。母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控体系。加强母子公司管控方案的实施，实施母公司预算管理和监控职能。5母公司规模过大由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配。母公司强化项目前期投资分析、营销策
22、划和规划设计的管理。优化母子人力资源；母公司建立企业文化和品牌管理体系。母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。6公司核心竞争力不明显，产品竞争力较弱。对工程前期可研、营销策划、规划设计的重视程度不够。7人员流动率高，绩效管理苍白无力母子公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。Page 17附附附附5 5：权权限划分限划分限划分限划分从2002年以来，地产集团就开始着手对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，对母子职能产生的交叉区域进行明确，这些权限的实施由地产集团工作界面划分制度和流程、地产集团管理制度和流程配合完成。地产集团母子公司权限划分（部分示例-战略及经营）职职能能
23、母子公司母子公司权权限划分限划分战略规划各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划。经营指标地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核。地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批。投资决策地产项目投资评价由母公司负责组织。年度经营计划各子公司的经营计划必须报母公司审批。项目开发计划各子公司的项目开发计划必须报母公司审批。土地储备母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城市土地发展项目的拓展。对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进行土地发展项目的拓展工作。可行性论证各子公司的负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。Page 18结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！19
