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1、中山医人力中山医人力非HR经理的HR管理目目 标标树立正确的HR管理观念了解部门HR管理的责任和义务学习HR管理的专业技巧提高管理绩效现代HR新概念nHR管理是各级管理人员的共同职责nHR部门是公开的服务部门n人员的招聘、调动、辞退等以使用部门为主，人力资源部门协助n工资调整取决于劳动力市场价格分级管理什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？“人力资源管理”的最终目标是什么？人力资源管理课题人力资源管理课题 非非HR管理者的人力资源管理的意识管理者的人力资源管理的意识1、HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工2、部门的人力资源规划3、部门机构的优化4、部门职务分析和岗位设置人力资源管理课题
2、人力资源管理课题非非HRHR管理者的人力资源管理技术管理者的人力资源管理技术 5、如何甄选和留住人才 6、如何指导和培训下属 7、如何领导和激励下属 8、如何辅导下属 9、如何授权管理 10、如何管理绩效1.HR1.HR和其他职能部门和其他职能部门的的HRHR管理管理n招募与甄选n培训与开发n薪酬管理n劳资关系n雇员保障与工作安全讨论：讨论：2. 2. 部门的人力资源规划部门的人力资源规划1.供求预测2.确立HR的目标3.拟定招聘、培训、提升、调配等计划4.实施计划5.计划的控制和评估3. 3. 部门机构的优化部门机构的优化经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工
3、作，而第三个从一开始就不该录用。3. 3. 部门机构的优化部门机构的优化今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？3. 3. 部门机构的优化部门机构的优化1.我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？2.我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？3.我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？3. 3. 部门机构的优化部门机构的优化n重新设计工作负荷n重新设计工作流程n重新设计报酬n向其他员工授权和培训n把工作外包出去n找临时工我会怎么做？4. 4. 职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置职务分析（或称工作分析）的术语职
4、务分析（或称工作分析）的术语1.任务2.职责3.职位（岗位）4.工作（职务）5.工作簇（职系）6.职业7.职业生涯4. 4. 职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置 职务信息分析的内容职务信息分析的内容1.职务名称分析2.职务规范分析（任务、责任、关系）3.工作环境分析4.工作必备条件的分析4. 4. 职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置 职务说明书职务说明书1.基本资料2.工作描述3.任职资格4.工作环境4. 4. 职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置 职务信息提取方法职务信息提取方法1.工作实践2.关键事件3.观察4.座谈5.问卷6.填写清单4. 4. 职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置职
5、务分析在职务分析在HRHR体系中的应用体系中的应用1.工作设计2.人力规划3.甄选录用4.薪酬管理5.培训开发6.公平管理7.绩效考核8.健康安全5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的初步剖析面试的目的面试的目的5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才我的面试技巧有我的面试技巧有多高？多高？面试考官经常失败的原因面试考官经常失败的原因5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才n对面试目的不明确n 对合格者应具备的条件界定不清n 面试缺少整体结构n 缺少准备n 缺乏随后提问
6、技巧n 偏见影响面试面试考官经常失败的原因面试考官经常失败的原因5.5.如何甄选和留住如何甄选和留住n才能才能n业绩业绩面试时考察的内容面试时考察的内容5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才 设计面试问题，为什么？设计面试问题，为什么？更好利用时间 不会遗漏重要信息 面试过程有条理5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才业绩业绩 + + 品格品格 + + 个性个性客观客观业绩业绩品格品格（诚实、正直、责任感（诚实、正直、责任感) )个性个性/ /企业文化融合企业文化融合（和蔼、态度、外表、自信）（和蔼、态度、外表、自信）主观主观+ + + + + + + 招聘公式招聘公式5.5.如何
7、甄选和留住人才如何甄选和留住人才 A A技术水平技术水平B B B. B. 非技术的技能非技术的技能 沟通，人际关系，推理能力， 处理压力能力，果断C C C. C. 工作习惯工作习惯 自觉性，动机，自律，创新D D D. D. 工作与人的匹配工作与人的匹配 相信激励，适应组织文化，享受工作 乐趣，志向与公司提供升迁机会吻合 工作成功所需的可能品质工作成功所需的可能品质5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才 1冲劲、能力、主动性 2工作表现走势 3过去的业绩（工作目标完成情况） 4经验、教育、行业背景 5解决问题和思考能力 6总体才能、技术能力及潜质 7管理和组织能力 8团队领导能力 9
8、品格价值观、工作专注、目标、道德 10个性及企业文化融合面试经理人员的十大类问题面试经理人员的十大类问题5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才1、为什么申请本职位？2、对公司的贡献？3、团队领导能力？4、过去的业绩（和本工作作参考）5、如何进行管理，如果你被聘的话？6、在工作中愿意承担的责任 7、用三个形容词形容你的个性。8、你对这份工作有什么想法？ 招聘管理人员八大问题招聘管理人员八大问题5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才我们的时间都到那里去了？我们的时间都到那里去了？我们需要多少时间面试？我们需要多少时间面试？ 面试时间管理面试时间管理5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留
9、住人才 做法： 让求职者说话（80%时间） 将100%注意放在求职人身上 不要马上做“决定”或“判断” 注意求职者说什么和如何说 做笔记 分析求职者行为分析求职者行为5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才 开放式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问面试问话技巧（一）面试问话技巧（一）5.5.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才 封闭式提问 递进式提问 比较与对比式提问 举例式提问 行为描述式提问 情景模拟式提问面试问话技巧（二）面试问话技巧（二）6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属 22 22 万万 - -小公司每年培训开发费用小公司每年培训开发费用 53 53
10、万万 - - 大公司每年培训开发费用大公司每年培训开发费用 300 300 亿亿 - - 每年正式培训方案费用每年正式培训方案费用 1,800 1,800 亿亿 - - 每年各种培训方案费用每年各种培训方案费用 有关培训的数据（有关培训的数据（1 1）6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属 15 15 小时小时 - - 每年每雇员平均培训小时每年每雇员平均培训小时 150 150 亿小时亿小时 - - 每年总培训小时每年总培训小时 10 % - 10 % -培训学习所得转移工作上培训学习所得转移工作上 50 % - 50 % - 培训无效、成本浪费培训无效、成本浪费 90 % - 90
11、% - 公司有正式培训预算公司有正式培训预算有关培训的数据（有关培训的数据（2 2）6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属提高绩效提高绩效培训的最终目标培训的最终目标6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属Training Specialist Training Specialist 培训专家培训专家Training Consultant Training Consultant 培训顾问培训顾问Performance Specialist 绩效专家绩效专家Performance Consultant 绩效顾问绩效顾问培训的角色培训的角色6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属 1
12、 1 学员的现有技能？学员的现有技能？ 2 2 学员的知识基础？学员的知识基础？ 3 3 学员学习的积极性？学员学习的积极性？ 4 4 学员的学习形式？学员的学习形式？ 5 5 导师的教学形式？导师的教学形式？ 学员的起点行为学员的起点行为 Entry Behaviours对学员的需要进行评估对学员的需要进行评估6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属1. 示范如何操作 2. 再示范并解释重点3. 让学员尝试4. 提出问题5. 让学员独立操作6. 反馈工作指导培训工作指导培训 6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属层次（反应、知识层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）行为变化、企业绩
13、效） 课前（知识、能力、态度）课前（知识、能力、态度） 课中（参与、内容、进度、环境）课中（参与、内容、进度、环境） 课后（产出、成本效益、服务质量）课后（产出、成本效益、服务质量）培训的评估类别培训的评估类别6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属 1 1 课程充分包括了所有必要内容吗？课程充分包括了所有必要内容吗？ 2 2 课程教导有成效吗？课程教导有成效吗？ 3 3 学员学到他们预期要学习的东西吗？学员学到他们预期要学习的东西吗？ 4 4 课程有哪些方面需要加以改进课程有哪些方面需要加以改进 / / 修订吗？修订吗？ 培训评价培训评价6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属 5
14、5 学员的工作行为因培训而产生学员的工作行为因培训而产生 有利的变化吗？有利的变化吗？ 6 6 组织绩效改进了吗？组织绩效改进了吗？ 7 7 通过改进抵消了培训成本吗？通过改进抵消了培训成本吗？培训评价培训评价6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属 显性成本显性成本 直接培训成本直接培训成本 培训场所、印刷、住宿等成本培训场所、印刷、住宿等成本 培训管理成本培训管理成本 隐性成本隐性成本 生产力损失生产力损失 培训投资浪费培训投资浪费 机会成本机会成本培训成本培训成本6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属 1 1 将课程内容与工作相结合将课程内容与工作相结合 2 2 行动计划行动计
15、划 3 3 多阶段培训方案多阶段培训方案 4 4 工作辅助物工作辅助物 5 5 培训的后续支持培训的后续支持 6 6 营造支持性的工作环境营造支持性的工作环境如何将培训转移到工作中如何将培训转移到工作中7.7.如何领导和激励下属如何领导和激励下属1.管理者必须是领导者管理者必须是领导者2.领导者肯定是管理者领导者肯定是管理者领导和管理领导和管理薪资（薪资（Pay）：）：基本薪酬基本薪酬、变动薪酬、变动薪酬、认可奖励认可奖励、股票、股票工作环境：工作环境：企业文化、领导关系、企业文化、领导关系、绩效支持、绩效支持、工作生活平工作生活平衡衡福利：福利：卫生、退休、假期、储卫生、退休、假期、储蓄蓄发
16、展：发展：职业生涯、培训、绩效职业生涯、培训、绩效管理、继承计划管理、继承计划总体薪酬视角（总体薪酬视角（2、4、16）7.7.如何领导和激励下属如何领导和激励下属7.7.如何领导和激励下属如何领导和激励下属第一属性：维持基本的生活需要第一属性：维持基本的生活需要 基本薪酬是员工对岗位的定价，因此基本薪酬是员工对岗位的定价，因此在诸多货币激励手段中，基本薪酬在诸多货币激励手段中，基本薪酬是最重要的激励部分是最重要的激励部分直线领导有对进本薪酬的建议权直线领导有对进本薪酬的建议权基本薪酬基本薪酬7.7.如何领导和激励下属如何领导和激励下属事后奖励计划事后奖励计划针对目标管理等事前奖励计划而言针对
17、目标管理等事前奖励计划而言认可奖励计划能让员工认识到：我能认可奖励计划能让员工认识到：我能做到多少企业都会奖励我做到多少企业都会奖励我认可奖励计划能创造环境，让员工发认可奖励计划能创造环境，让员工发挥潜能挥潜能认可奖励计划认可奖励计划7.7.如何领导和激励下属如何领导和激励下属1.留意征兆留意征兆2.2. 追查原因追查原因3.3. 采取行动采取行动激励下属的步骤激励下属的步骤7.7.如何领导和激励下属如何领导和激励下属凌志军先生评价柳传志先生凌志军先生评价柳传志先生“通通”“透透”“通通”：能看到自己的员工需要什么：能看到自己的员工需要什么“透透”：愿意承担责任去满足员工的需要：愿意承担责任去
18、满足员工的需要7.7.如何领导和激励下属如何领导和激励下属认可认可 礼物与特权礼物与特权 特殊活动特殊活动 专门培训专门培训 自我发展自我发展 提供设备提供设备 非非经济性奖励经济性奖励7.7.如何领导和激励下属如何领导和激励下属提薪提薪 佣金与奖金佣金与奖金 工资与业绩挂钩工资与业绩挂钩 股份股份/ /股票股票 特殊奖励特殊奖励 家庭健康福利家庭健康福利经济性奖励经济性奖励8.8.如何辅导下属如何辅导下属辅导两层含义：辅导两层含义：1、积极地To coach what to do （发展）2、消极地To coach what not to do(规范)8.8.如何辅导下属如何辅导下属辅导的含
19、义辅导的含义1.1.通常由主管带头来讨论通常由主管带头来讨论2.2.辅导不是散漫的前进，而是按辅导不是散漫的前进，而是按“日程表日程表”有计划推有计划推动动3.3.以工作为中心以工作为中心4.4.着重于叮咛、培训、教导着重于叮咛、培训、教导5.5.是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做6.6.目的在于改进工作绩效目的在于改进工作绩效8.8.如何辅导下属如何辅导下属辅导的种类辅导的种类1.1.日常工作辅导日常工作辅导2.2.绩效改进辅导绩效改进辅导3.3.职业生涯规划辅导职业生涯规划辅导4.4.问题员工辅导问题员工辅导8.8.如何辅导下属如何辅导下属员工问题
20、分类员工问题分类1.1.个性问题个性问题 （缺乏自信、自视过高等）（缺乏自信、自视过高等）2.2.企业问题（能力不足、工作太多、前途企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等）不明、工作关系不协调、变化太快等）3.3.外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）8.8.如何辅导下属如何辅导下属有效的辅导技巧有效的辅导技巧1.聆听聆听2.认可员工提出的问题认可员工提出的问题3.找出核心问题找出核心问题4.找出问题的根源找出问题的根源5.认同感受认同感受6.协助寻求可能解决方案协助寻求可能解决方案7.让员工决定可行方案让员工决定可行方案8.8.如何辅导下属如
21、何辅导下属 个人职业发展计划个人职业发展计划内容内容 有待发展的项目（工作能力、方法）有待发展的项目（工作能力、方法） 发展这些项目的原因发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式发展这些项目的方式 设定达到目标的期限设定达到目标的期限9.9.如何授权管理如何授权管理何谓授权何谓授权授权是指你把由你全权授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作负责的一项任务或工作委托给另外一个人。委托给另外一个人。9.9.如何授权管理如何授权管理为何授权为何授权增加自己的时间增加自己的时间缓解压力缓解压力激励员工激励员工培训员工培训员工9.9.如何授权管理如何授
22、权管理理解授权过程理解授权过程1.选择授权任务选择授权任务2.指定被授权者指定被授权者3.解释任务解释任务4.控制（监控和鼓励）控制（监控和鼓励）5.评估（检查和修正）评估（检查和修正）9.9.如何授权管理如何授权管理将将任务分类任务分类1.不必做不必做你或其他任何你或其他任何人都不需要做的任务人都不需要做的任务2.别人做别人做你可以并应该你可以并应该授权的任务授权的任务3.自己做自己做你不能授权而你不能授权而后必须自己完成的任务后必须自己完成的任务9.9.如何授权管理如何授权管理必须保留的任务必须保留的任务领导领导奖励奖励控制控制人事人事关键客户关键客户策略策略沟通沟通结果结果9.9.如何授
23、权管理如何授权管理监控工作进展监控工作进展有效指导有效指导避免干涉避免干涉减少风险减少风险提供支持提供支持提供反馈提供反馈分析困难分析困难10.10.如何管理如何管理绩效绩效绩效考评和绩效管理绩效考评和绩效管理有什么不同？有什么不同？10.10.如何管理如何管理绩绩效效组织使命组织使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务部门的目标业务部门的目标每个职位的责任每个职位的责任资金资金人员人员技术技术信息信息组织的绩效组织的绩效团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的绩效组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理10.10.如何管理如何管理绩效绩效绩效管理的目的绩效管理的目的管理性目的：管理性目的
24、：结果为决策用，如奖金、职务变动、培训发展性目的：发展性目的：表现好的持续发展，表现不好的改进绩效策略性目的：策略性目的：绩效管理最重要的目的是把员工的行动与组织绩效结合起来10.10.如何管理如何管理绩效绩效 薪酬奖金依据薪酬奖金依据 晋升依据晋升依据 制订与调整培训计划制订与调整培训计划 发掘人才发掘人才 改进绩效改进绩效 联系个人与组织目标联系个人与组织目标绩效管理的目的绩效管理的目的10.10.如何管理如何管理绩效绩效绩效计划：绩效计划：订立目标和发展计划订立目标和发展计划绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和反馈观察、记录和反馈绩效考评：绩效考评：评估员工的业绩评估员工的业绩绩
25、效反馈面谈：绩效反馈面谈：讨论总结评估结果讨论总结评估结果评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划、培训员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、薪酬调整、奖金发放、人事变动人事变动绩效管理系统流程绩效管理系统流程10.10.如何管理如何管理绩效绩效 持续的绩效沟通持续的绩效沟通 工作表现的记录工作表现的记录 评估总结员工的绩效评估总结员工的绩效 订立绩效计划订立绩效计划/ /改进计划改进计划 订立员工个人职业发展计划订立员工个人职业发展计划绩效管理绩效管理- -经理的重任经理的重任10.10.如何管理如何管理绩效绩效KPAKPA：关键业绩内容关键业绩内容KPIKPI：关键业绩指标关键业绩指标KP
26、SKPS：关键业绩标准关键业绩标准绩效考评目标绩效考评目标10.10.如何管理如何管理绩效绩效绩效目标的原则：绩效目标的原则：SMARTSMARTS: SpecificS: Specific具体具体M: MeasurableM: Measurable可衡量可衡量A: AttainableA: Attainable可达成可达成R: Result OrientedR: Result Oriented有成果有成果T: Time BoundT: Time Bound有时限有时限10.10.如何管理如何管理绩效绩效数量：数量：产量、销售额、利润产量、销售额、利润质量：质量：破损率、独特性、准确性破损率、
27、独特性、准确性成本：成本：单位产品的成本、投资回报率单位产品的成本、投资回报率时限：时限：即使性、到市场时间、供货周期即使性、到市场时间、供货周期绩效指标的类型绩效指标的类型10.10.如何管理如何管理绩效绩效 德德能能勤勤绩绩绩效考评的内容绩效考评的内容10.10.如何管理如何管理绩效绩效 工作的进展情况工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？如何纠正方向偏离？ 那些方面的工作进行得好？那些方面的工作进行得好？ 那些方面遇到困难或障碍？那些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？经理如何帮助员工？绩效沟通的内容绩效
28、沟通的内容10.10.如何管理如何管理绩效绩效 观察观察 平时工作记录平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈第三者（同事、下属、客户）反馈 关键事件关键事件 主管评估主管评估绩效信息的来源绩效信息的来源10.10.如何管理如何管理绩效绩效 对表现达成一致的看法对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标协商下一期绩效管理的目标绩效面谈的目的绩效面谈的目的10.10.如何管理如何管理绩效绩效主管在绩效面谈时应做的准备主管在绩效面谈时应做的准备 选择适宜
29、的时间选择适宜的时间 准备适宜的场地准备适宜的场地 准备面谈的资料准备面谈的资料 对面谈的对象有所准备对面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序计划好面谈的程序10.10.如何管理如何管理绩效绩效 员工在绩效面谈时应做的准备员工在绩效面谈时应做的准备 准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题准备好想提出的问题 安排好面谈当天的工作安排好面谈当天的工作10.10.如何管理如何管理绩效绩效 沟通本次绩效面谈的程序沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现，并自让员工叙述自己
30、的工作表现，并自 我评估，接着主管提出自己的看法我评估，接着主管提出自己的看法 如果双方的意见不一致，应通过讨如果双方的意见不一致，应通过讨 论争取达成协议论争取达成协议绩效面谈内容顺序绩效面谈内容顺序10.10.如何管理如何管理绩效绩效 对于实在无法达成一致意见的，可对于实在无法达成一致意见的，可 以暂时搁置事后再做沟通或请再以暂时搁置事后再做沟通或请再 上一级仲裁上一级仲裁 总结评估结果总结评估结果 制定绩效计划制定绩效计划/ /改进计划改进计划 制定个人职业发展计划制定个人职业发展计划绩效面谈内容顺序绩效面谈内容顺序10.10.如何管理如何管理绩效绩效1.1.建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任2.2.清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的3.3.鼓励下属说话鼓励下属说话4.4.认真倾听认真倾听5.5.避免对立和冲突避免对立和冲突 绩效面谈十大原则绩效面谈十大原则10.10.如何管理如何管理绩效绩效6.6. 集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征7.7. 集中于未来，而不是过去集中于未来，而不是过去8.8. 优点和缺点并重优点和缺点并重9.9. 该结束时立即结束该结束时立即结束10.10. 以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈 绩效面谈十大原则绩效面谈十大原则
