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1、【培训课件】企业全【培训课件】企业全面品质成本管理与控面品质成本管理与控制实战训练制实战训练品质成本管理-课程介绍n1、品质成本的起源n2、品质成本定义n3、品质成本系统目标n4、品质成本系统管理 1）、会计系统支持 2）、建立品质成本管理系统 3）、品质成本管理手段品质成本管理-课程介绍nA）降低品质成本的战略nB）品质成本分析手段n基数分析法n趋势分析法n控制图法n连图分析n柏拉图n特性要因分析品质成本管理-课程介绍n5、6标准差中品质成本管理n6、品质成本管理案例分析时代的巨轮1.客户需求多样化客户需求多样化2.市场竞争全球化市场竞争全球化3.跨企业策略联盟跨企业策略联盟4.国际标准一体
2、化国际标准一体化5.产品生命周期缩短产品生命周期缩短如何在激烈的竞争中赢得先机？兵者，兵者，国国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也。也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算多算胜胜，少算不，少算不胜胜，而，而况无况无算乎算乎？商场如战场商场如战场強弱机危 分析法SWOT - TOWS強強Strengths弱弱弱弱WeaknessesWeaknesses机机机机OpportunitiesOpportunities对策对策?对策对策?危危危危ThreatsThreats对策对策?对策对策?优势优势 Strengths1. 2. 3 劣
3、势劣势 Weakness1.2.3. 机会机会 Opportunities1.2.3.4.5. 威胁威胁 Threatens1.2.3.4. S + O发挥优势发挥优势S1S2利用机会利用机会O1O3O4W + O克服劣势克服劣势W1W3利用机会利用机会O1O3O5S + T发挥优势发挥优势S2S3避开威胁避开威胁T1T2W + T克服劣势克服劣势W2避开威胁避开威胁T1T2T4SWOTSWOT表格表格机会与威胁机会与威胁n1概念n 机会 n 在环境变化中，对企业的生存和发展是有利的、积极的、正向的方面。n 威胁 n 在环境变化中，对企业的生存和发展是不利的、消极的、负向的方面。优势与劣势优势
4、与劣势n1概念n优势 n 与竞争者相比，在某些方面所具有的独特能力n劣势n 与竞争者相比，在某些方面的缺点与不足n2优势与劣势分析法价值链分析法企业业务评价n理想业务 高机会、低威胁的业务n冒险业务 高机会、高威胁的业务n成熟业务 低机会、低威胁的业务n困难业务 低机会、高威胁的业务组织存在的根本目的是什么？ 赚钱！如何摘到更高处或树顶的果子如何摘到更高处或树顶的果子?如何摘到更高或树顶的果子?最大限度的提高客户满意最大限度的提高客户满意度！度！最大限度的降低营运成最大限度的降低营运成本！本！销售收入增长 通过经营能力扩张和新产品导入来提高财务顶线（top line）经营收入 通过经营能力扩张
5、（增长）或成本降低（生产力）来影响财务底线（Bottom-line）营运资金- 通过降低库存、减少应收账款、提高资金周转率来影响企业现金流了解财务影响 就知道如何击中财务底线如何摘到更高或树顶的果子?如何降低营运成本？如何降低营运成本？我们做的如何我们做的如何?隐藏的成本隐藏的成本 未使用的文书未使用的文书让步接受让步接受快运成本快运成本定单错误定单错误服务费过高服务费过高销售定单失误销售定单失误原型制作过于昂贵原型制作过于昂贵人员流失人员流失上市时间过晚上市时间过晚新产品开发成本新产品开发成本加速处理成本加速处理成本软件不兼容软件不兼容库存库存延迟延迟投诉投诉搬运成本搬运成本能力过剩成本能力
6、过剩成本市场丧失市场丧失加班加班测试成本测试成本返工返工客户退货客户退货检查成本检查成本拒收拒收定单取消定单取消内部缺陷内部缺陷5-8%20-25%进行品质成本管理！进行品质成本管理！没有比较就没有鉴别戴明的链式反应戴明的链式反应n改善品质改善品质n返工减少、错误减少、延迟减少、返工减少、错误减少、延迟减少、n时间及原材料的更好利用导致时间及原材料的更好利用导致成本降低成本降低n产能提高产能提高n通过高品质和低价格获取更多的商业机会通过高品质和低价格获取更多的商业机会n业务稳定成长业务稳定成长n提供更多的就业机会提供更多的就业机会Williams Edward Deming销售收入增长 通过经
7、营能力扩张和新产品导入来提高财务顶线（top line）经营收入 通过经营能力扩张（增长）或成本降低（生产力）来影响财务底线（Bottom-line）营运资金- 通过降低库存、减少应收账款、提高资金周转率来影响企业现金流了解财务影响 就知道如何击中财务底线链式反应的结果链式反应的结果公司如何节省金钱呢公司如何节省金钱呢?-需聚焦于劣质成本需聚焦于劣质成本的构成要素上！的构成要素上！n检查和测试n返工 / 返修n报废 n担保n大量的“隐藏的成本”可见的和隐藏的成本可见的和隐藏的成本 n报废 n返工 n担保费用 n材料周转效率 n资源利用不充分n额外使用材料n重新设计和重新检查的成本n分析客户问题
8、的成本n丧失客户的成本n库存过多Motorola的劣质成本走势记录品质成本起源n1951年，朱兰品质控制手册n1970年代，日本用于品质改进n1980年代，GE用于6标准差n现在，成为品质改进战略的一部分品质成本定义n广义；当品质完美无缺时不会产生的成本n包括；显性及不显性的成本n如；报废，返工，缺陷重新订货，没有及时提供服务，制定各种规范，损失定单，库存增加n狭义;品质成本包括:n1,预防不合格产生的投资n2,产品是否合格所需的鉴定费用n3,不满足要求的产品及服务n具体包括品质成本定义n预防成本n预防产品和服务出现不良品质的所有活动所带来的成本;其包括:n新产品审查,品质计划,供应商能力调查
9、,过程能力评估,品质改进团队会议,品质改进项目,品质教育与培训n例如nA,市场/顾客/使用者n1.市场研究n2.顾客/使用者状况调查/分析n3.评审合同品质成本定义nB,产品/服务/设计开发n1.评审设计n2.设计的支持行为n3.设计确认n4.实地实验nC,采购n1.供应商评价n2.采购定单技术数据评审n3.供应商品质计划品质成本定义nD,制造/服务运作n1.过程确认n2.品质计划(量具及控制设备的设计和研发)n3.操作员品质教育n4.操作员统计过程控制/过程控制n品质管理n1.管理人员工资n2.管理费用n3.品质教育/改进/稽核n4.品质项目实施品质成本定义n鉴定成本n与测量、评价、审核产品
10、和服务以确保符合品质标准有关的成本。包括以下成本：n进料检查、在制品检查、成品检查、产品/过程审核、仪器校准、以及有关供应商和原材料成本n例如：nA，采购鉴定成本n1、进货检验n2、测量设备n3、供应商提供产品认可品质成本定义nB，运作制造鉴定成本n1、按计划进行的检验、试验和审核n2、启动检验n3、特殊试验n4、实验室支持n5、测量设备的折旧/测量费用/校准、维修费用n6、外部的认可和认证nC、外部鉴定成本n1、现场业绩评估n2、特殊产品/库存产品/检验数据的评估n3、各种各样的质量评估品质成本定义n损失成本（失败成本）n不符合要求或未满足客户要求所引起的成本，可分为内部损失成本和外部损失成
11、本n内部损失成本n在产品运输前或在为客户提供服务前，引起的成本。n例如nA、产品设计的损失成本n1、设计纠正措施n2、设计变更引起的返工及 报废nB、采购损失成本n1，不能使用的材料处理（重新购买及处理费用）品质成本定义n2、供方纠正措施n3、无法控制的材料损失nC、作业损失成本n1、原材料评审和纠正措施的成本n2、作业返工和修理费用n3、重新检验n4、报废n5、降级使用损失n6、内部损失带来的劳动力成本nD、其他损失成本品质成本定义n外部损失成本n在产品运输后，及在为客户提供服务过程中或后，引起的成本。（投诉、担保、退货）n例如nA、投诉调查nB、退货nC、改型、翻新nD、事故召回nE、担保
12、索赔/罚款nF、信誉损失/销售量减少nG、其他的外部损失成本品质成本定义-成本误区n成本焦点（8/2）品质成本系统目标n品质成本最优曲线成本古老的信仰失敗成本預防及鑑定成本LowQualityHighQuality总成本品质成本系统目标-零缺陷n零缺陷总品质成本损失成本鉴定加预防成本每单位产品成本合格率/%降低品质成本的战略思考n供应链策略组织流程作业供应商客户品质成本高品质成本低降低品质成本的战略方法n一）强化对供应商的管理（汽车供方管理观念） 太多的不良我受不了啦！绩效降低品质成本的战略方法n二）、强化研发控制n三）、及早的发现想一想有何良策？品质成本管理-财务系统支持n财务职能n1）会计
13、核算-（收入支出=利润）n2）财务控制n3）财务管理n品质成本管理系统与财务系统融合n1）品质成本系统成为财务系统的一部分n会计科目，记帐格式应与成本会计一致n品质成本报告成为会计报告以获得高阶管理者支持n品质部门？品质成本管理-财务系统支持n品质部门的职责；n对品质成本系统进行设计、维护n成为会计部门的技术支持者n主导品质成本的改善n品质成本核算原则n品质成本度量不需精确到分、厘n品质成本度量可进行周期性粗略估计（客户满意损失成本、公司信誉损失成本等）n品质成本合理的会计核算周期（一个月、三个月、一年）品质成本管理-建立管理系统n品质成本管理系统项目n建立品质成本的度量系统n制定恰当的长期趋
14、势分析方法n为品质成本制定年度改善目标n将年度目标进行分解子目标，并进行短期趋势 分析 监控运行过程，并进行P-D-S-A品质成本管理-分析手段n一、基数分析法n原则：n1）选择的基数必须和品质成本之间存在有意义的关联（管理费用基数）n2）选择的基数必须为管理者熟悉n3）该基数必须是实施品质成本测量领域中的商业数据n4）基数的选择应以利润为导向品质成本管理-分析手段n常用的基数n1）、劳动力基数（总劳动力、直接劳动力）n2）、成本基数（制造成本、经营成本、原材料和劳动力的总成本）n3）、销售基数（净销售额）n4）、数量基数（生产量）n实际运用例子n内部损失成本/总生产成本；外部损失成本/净销售
15、额；n采购鉴定成本/已购原材料成本；总质量成本/总生产成本好啊！品质成本管理-分析手段n基数使用范例项目当前月本年度至今累计品质成本百分比品质成本百分比销售额其他销售额其他1，预防成本2，鉴定成本3，内部损失成本4，外部损失成本总品质成本直观反映，以便改善品质成本管理-分析手段n二、曲线分析法可以将损失，总品质成本作成推移图然后进行链分析品质成本管理-分析手段n曲线分析法（链分析）品质成本管理-分析手段n曲线分析法（链分析）n链分析的目的在于找出趋势的影响是特殊原因还是普通原因；n方法；n1）、绘出分析对象的折线图（至少十个数据）n2）、找出数据的中位数线（先找中位数点，后划线如；前图）n3）
16、方法一；找出最长的链并记下点数，以下表进行判断；（10点，最长链点数为4）见下表；品质成本管理-分析手段n曲线分析法（链分析）最大链长表；如果实际最大链长大于表中链长则说明有特殊原因，须进一步分析数据点个数最大链长数据点个数最大链长1053081564092075010品质成本管理-分析手段n3）方法二；链数目分析n一个没有受特殊原因影响的过程，链的数量是可期望并确定的；见链的数目限制表。数据点的个数最少链数最多链数10381231014411165121861320615品质成本管理-分析手段n链的数目限制表续22716248172691828101930112032112234122336
17、1324381425401526421627441728461730481831501932品质成本管理-分析手段n判定方法；n如果实际链的数目小于应许的最小值或者大于应许的最大值则认为存在特殊原因（95%），须进一步分析；n方法三；倾向分析（不考中位线）n链图中不应出现连续升高或降低的序列，否则说明有特殊原因存在内n将连续升高或降低的点数与下表比较，如超过则说明可能存在特殊原因引起的过程偏移数据点的个数连续升高/降低的最大值数据点的个数连续升高/降低的最大值5-8421-10069-205101以上7品质成本管理-分析手段n控制图法過程隨時間變動的監測管制圖QC-運用管制圖知識有“SPC”(
18、統計製程管制) 就夠嗎？ 它不是用來觀賞而是要去做的。n若沒有利用這些圖來了解過程，並 採取措施改進過程,就不是在執行 “SPC” 。 管制圖的目的1.決定其過程是否達到目標2.注意其隨時間變動的趨勢3.監控過程是否有特殊原因4.提供企業過程績效的共同語言共同原因與特殊原因之變異共同原因：製程中變異因素存在，製程不受影響，在管制狀態下，而產品特性有固定的分配。特殊原因：製程中變異因素存在，導致製程失去管制，而產品特性沒有固定的分配。製程中只有共同原因的變異(製程穩定且可預測的)製程中有特殊原因的變異(製程不穩定，變化不可預測) 共同原因與特殊原因對策1.特殊原因對策（局部面）必須消除產生變異的
19、特殊原因，否則影響很大。多由製程人員直接改善或解決約佔製程問題15%2.共同原因對策（系統面）必須多方面且共同去改善造成變異的問題常需管理階層的努力與對策製程上85%問題是屬於此類 管制圖的應用n1NG決 定 管 制 項 目決 定 管 制 標 準決 定 抽 樣 方 法選 用 管 制 圖 的 格 式記 入 管 制 界 限繪點、實施重 新 檢 討 管 制 圖處 置 措 施OKOK管制圖判讀管制圖的選擇n1計數值計量值n=1管制圖的選擇數據性質？樣本大小n=？數據係不良數或缺點數CL性質?n是否相等？單位大小是否一定n=？管制圖管制圖管制圖 管制圖 管制圖 管制圖 管制圖 管制圖n 2n=25n=3
20、或5n 10不是是不是是缺點數不良數RX-RX- X-RmX-PPnuC管制圖的類型計量型 X - R Chart 平均值與全距管制圖 X - Rm Chart 個別值與移動全距管制圖 X - Chart 平均值與標準差管制圖X - R Chart 中位數與全距管制圖管制圖的類型計數型p Chart 不良率管制圖u Chart 單位缺點數管制圖 pn Chart 不良數管制圖 (又稱np chart 或d chart) c Chart 缺點數管制圖管制圖公式類別類別 項目項目 中心線中心線 管制上限管制上限 管制下限管制下限 計計量量值值管管制制圖圖計計量量值值平均值與全距管制圖平均值與全距管
21、制圖( ( R Chart )R Chart )平均值與標準差管制圖平均值與標準差管制圖( ( Chart) Chart) 中位值與全距管制圖中位值與全距管制圖( ( R Chart) R Chart) 個別值與移動全距管制圖個別值與移動全距管制圖( (X XRm Chart) Rm Chart) 計計數數值值管管制制圖圖不良率管制圖不良率管制圖( (p chart) p chart) 不良數管制圖不良數管制圖( (pn chart) pn chart) 缺點數管制圖缺點數管制圖( (c chart) c chart) 單位缺點數管制圖單位缺點數管制圖( (u chart) u chart)
22、範例：P Chart 管制圖1例：有一工廠生產電視映像管，不良率很高，因此準備100%全檢，並製作管制圖1. 選擇檔案the worksheet “EXH_QC.MTW2. 選擇 Stat Control Charts P.範例：P Chart 管制圖13. 3. 在在VariableVariable選入選入 “ “Rejects”Rejects”4. 4. 點選點選SubgroupsSubgroups in in 並選入並選入 “ “Sampled”Sampled”5. 5. OK.OK.範例：P Chart 管制圖1管制圖判讀計量值管制圖判讀1. 1 點超出從中心線起算 3 個 Sigma
23、 。2. 3 點中有2點分怖於從中心線起算 2 Sigma以上(同側) 。3. 5 點中有4點分怖於從中心線起算 1 Sigma以上(同側) 。4. 6 點以遞增或遞減的趨勢分佈在同一側。5. 8 點在同一側但沒有點落在 1 sigma的範圍 (兩側 ) 。6. 9 點在同一側。7. 14 點在同一側分佈呈現上下交替。8. 15 點分佈於同側從中心線起算 1 Sigma 的範圍(兩側) 。管制圖判讀管制圖判讀管制圖判讀管制圖判讀管制圖判讀管制圖判讀管制圖判讀管制圖判讀管制圖判讀計數值管制圖判讀1. 1 點超出從中心線起算 3 個 Sigma 。2. 6 點以遞增或遞減的趨勢分佈在同一側。3.
24、9 點在同一側。4. 14 點在同一側分佈呈現上下交替。管制圖能解決之問題1.經濟性：有效的抽樣管制，不用全數檢驗，不良率低，得以控制成本。使製程穩定，能掌握品質、成本與交期。2.預警性：製程的異常趨勢可即時發現並對策，預防整批不良，以減少浪費。3.分辨特殊原因：作為局部問題對策或管理階層系統改進之參考。4.善用機器設備：估計機器能力，可妥善安排適當機器生產適當零件。5.改善的評估：製程能力可作為製程改善前後比較之指標。品质成本管理-分析手段n柏拉图柏拉圖原則n20%的原因造成“80%的問題 n步驟：1.數據列表n依不良項目、流程、機器等.2.從高到低排列3.關注在次數最高的少數項目範例 -
25、柏拉圖分析 1缺點項目 數量噴嘴封口裂縫201容器封口裂縫 12噴嘴封口變形244容器封口變形 25容器瓶中受壓力變形106無變形斷裂仍漏油670現況數據收集(改善前)案例分析發生不良的狀況分析柏拉圖的陷阱n排序時可從高到低，也可從低到高n觀察 bar chart 上的彎曲點，請問左圖有何差別重要的少數 有用的多數以下是KC公司所分析之不良原因1.請以不良發生次數 繪製柏拉圖。2.請以損失總金額繪製柏拉圖。 依照下表，請問哪兩個是影響最大的問題？ 比較上述兩張柏拉圖，你的建議為何？ 不良原因不良原因外包外包商不良商不良機器設定機器設定錯誤錯誤零件零件不良不良裝配裝配錯誤錯誤停電停電作業員作業員
26、錯誤錯誤發生次數發生次數20020080801001003003002020100100損失金損失金額元額元/ /次次3,0003,0005,0005,00020,00020,0001,0001,000150,000150,0003,0003,000Workshop品质成本管理-分析手段特性要因圖 (魚骨圖)特性要因圖材料機器環境人方法問題因素原因n類別因素原因機器工具設計弧度不夠n一個可能的原因必須是一個可以執行的項目特性要因圖n1環境房間B-14數據輸入部門數據輸入錯誤照明原因原因原因 B-14房間 的照明問題怎麼會引起數據輸入上的錯誤範例-特性要因圖每一個可能的原因必須是一個可以執行解決
27、的項目不停的問“為什麼”，直到達到目的類別不是原因現象也不是原因 錯誤環境照明太暗不要掉入“單一原因”的陷阱“為什麼”可能不止一種的答案五個為什麼品质成本管理-分析手段為什麼圖n1工作耗時過長工作受到“緊急”工作的影響“緊急工作過多高的重工,不合格品商店的訂貨單不完整或不正確無法實現日程安排Why?Why?Why?Why?Why?Why?Why?為什麼圖面不完整或不正確和銷售之間的日程安排無法協調n “排除過程”：將不可能的因果關係排除n一個可能的原因必須與症狀中的線索相符 合n評估與每一個描述相對應的原因n解釋所有的“是與不是” ：將“是”的原因 留下，將“不是”的原因排除。矩陣法是，不是(
28、is, is not)n步驟1.橫向列出問題的原因2.縱向列出問題的描述(症狀)3.如果原因不能解釋症狀, 那麼在方格中寫“No”4.一個以上的“No”就可以 排除這個原因問題的原因問題的描述操作錯誤第三班經驗最少治具設計不適當NONO星期五開始 持續發生 所有20台機器都發生 開始發生時間都不同NONONONO利用一個矩陣來整理Workshop就以下之問題描述，確認問題之原因。 在某一工廠中，有五台相同之機器，而且同時安裝完成。這五台機器放在同一個工作間，接在同一個變壓器上運轉，生產相同批號的元件，採用同一個供應商的原料。 在星期一早上，三號機器突然發生故障，其他機器則是正常運轉。在以前從來
29、沒有發生過同樣的問題，請試著用矩陣表來確認其原因。Workshop問題的原因問題的描述進料材料問題操作說明錯誤設計錯誤人員錯誤機器超過使用年限電力不穩環境不潔三號機故障其他機器沒有故障品质成本的改善n品质成本的改善n1）品质成本指导原则1.当内部损失上升时，加强纠正预防措施，求得内部损失的下降；2.当外部损失上升时，加强鉴定把关，不合格品不出厂，求得外部损失的下降；3.当内、外损失上升时，加强鉴定和纠正预防措施，求得内、外损失的下降；4.当内、外损失下降时，降低鉴定费用。品质成本的改善n2）适宜的质量成本质量成本既不是越高越好，也不是越低越好，而应是适宜的。适宜的质量成本的衡量标准，应是企业的
30、产品处于顾客最满意 质量最好时；同时，企业又获得最佳的经济效益。n根据国外专家的研究结果，此时，产品的内、外损失成本约占质量总成本的50%，预防成本为质量总成本的10%左右。n 经济原则：总COQ/销售额: 过程能力和品质成本过程能力和品质成本n过程能力对成本产生直接影响。当过程能力水平上升，品质成本下降，反之亦然。传统的品质成本通常只有营业额的 4 %到 5%，主要是报废、返工及担保成本。.n主要的品质附加成本是隐藏的，不会出现在公司的会计帐目中。无形且难以测量。包括周转效率低、周期时间长，调整时间长，交付过迟的罚款和丧失客户忠诚与友好的损失。各种能力水平的品质成本各种能力水平的品质成本Si
31、gma缺陷率(PPM)品质成本世界级水平世界级水平工业平工业平均水平均水平 缺乏竞争缺乏竞争力的水平力的水平竞争力水平竞争力水平品质成本系统目标n曲线解读n1）、品质成本系统目标-将品质成本降至最低n2）、品质成本由总损失成本、鉴定及预防成本 决定n3）、总损失成本随着品质水平趋于完美而不断下降，而鉴定及预防成本不断提高n4）、存在最佳品质水平=MIN（损失+预防+鉴定）n5）、超越最佳品质水平的品质改进会使总成本增加品质成本的改善n品质成本的改善面面观n按国际流行的 110100 原则，假定当问题发生后马上解决，其成本为1倍；如果该问题流到下一个工作环节，解决时所付出的代价将高达10倍；如果
32、结果已提交客户，这时所付出的修改、重复差旅、客户投诉等代价将高达100倍以上。 越早处理，增加的投入越少；越晚处理，所付出的代价将高得出乎意外。1次OK品质利润-计算nPq（PQP0Q0）*RCqn其中Pq一质量利润；PQ一质量改进后销售额；nP一质量改进后的价格；P0.Q0质量改进前的销售额；nP0质量改进前的价格；R销售利润率；nQ质量改进后的销量；Cq进行质量改进支付的费用；nQ0质量改进前的销量；品质成本的改善-面面观 nQCCn6SIGMAnTPMnLPn5SnBSCn品质系统的推动6SIGMA之COQn6s成本古老的信仰失敗成本預防及鑑定成本LowQualityHighQualit
33、y3 6SIGMA之COQn发展成本3 5 4 7 6 失敗成本新的信仰LowQualityHighQuality6SIGMA之COQn品質成本的分類n一致性: 保證第一次就做對 的成本n預防成本n鑑定成本n非一致性: 沒有在第一次就做對的成本n內部失敗成本n外部失敗成本6SIGMA之COQn鑑定產品或服務符合需求所花費的成本n維護與校正檢測的設備n使用於檢測的材料及樣品n流程輸入的檢測n流程輸出的檢測n產品外部驗證如：CE markn實驗室支援n維持與校正6SIGMA之COQn降低失敗成本所花費的成本n品質規劃n新產品設計審查n流程規劃n流程控制n品質系統稽核n品質訓練n供應商資格評鑑及重評鑑6SIGMA之COQ不良品質成本分析6SIGMA-選擇專案n6SIGMA-品质运用選擇專案DMAIC關鍵顧客需求企業策略COPQ品质成本管理-流程规划n规划步骤；共识形成收集数据改善计划原因分析定义项目数据分析控制系统定义问题教育训练项目计划
