21世纪战略人力资源管理绩效管理

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1、21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理（2010年）年）（Performance Management ）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理1.1.观念：我们面对的是人而不是机器；我们应该尽力的去开发和利用人的能力观念：我们面对的是人而不是机器；我们应该尽力的去开发和利用人的能力 （能够为企业创造财富的能力）而不是看管；我们应该激励人，而不（能够为企业创造财富的能力）而不是看管；我们应该激励人，而不 是监控人是监控人。（决定了思路）（决定了思路）2.2.定位：我们是决策者还是管理者，或是服务的角色定位：我们是决策者还是管理者，或是服务的角色 （决

2、定了我们该不该做？能不能做？）（决定了我们该不该做？能不能做？）3.3.职能：理论：根据职能：理论：根据企业战略企业战略制定制定人力资源战略人力资源战略，并依据，并依据HRHR战略制定战略制定人力资源人力资源 规划规划和各行动计划、方案，并通过获取、使用、保留、开发、和各行动计划、方案，并通过获取、使用、保留、开发、 评价与激励等手段来达到企业发展的需求评价与激励等手段来达到企业发展的需求 实际：解决抑制企业发展的各种，人力资源方面的问题实际：解决抑制企业发展的各种，人力资源方面的问题 （决定了解决问题的步骤决定了解决问题的步骤、方法方法）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩

3、效管理1.1.我们为企业解决哪些问题？我们为企业解决哪些问题？五大问题五大问题1 需要哪些员工？2需要怎样员工？3需要多少员工？4 如何满足需求？5 是否达到需求？人力需求分析配置（使用）薪酬（保持）培养（开发）绩效评估 （激励）企业发展需求人力规划人力资源管理招聘（获取） 工作分析计划评估战略 制定战略 实施战略 实施21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理2.2.开展前的准备的信息：开展前的准备的信息： a.a.初步收集（初步收集（企业经营战略企业经营战略、组织结构、员工职位信息组织结构、员工职位信息、企业文化企业文化） b.b.初步分析（初步分析（ 组织分析、组织分析

4、、 工作分析工作分析 、 组织分析）组织分析） c.c.明确目的（明确目的（ 考核任务、考核任务、 考核标准考核标准 、 考核政策）考核政策）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理3.3.在实际开展考核过程中要解决面临的在实际开展考核过程中要解决面临的9 9个问题个问题a.a.为什么要绩效考评？为什么要绩效考评？b.b.什么是绩效考评？什么是绩效考评？c.c.由谁来考评？由谁来考评？d.d.采用什么方式考评？采用什么方式考评？e.e.用什么标准考评？用什么标准考评？f.f.如何进行考评？如何进行考评？g.g.如何获取绩效考评数据？如何获取绩效考评数据？h.h.如何对效果进

5、行评估？如何对效果进行评估？i.i.评估效果有何作用？评估效果有何作用？ 任务任务内容内容对象对象方法方法标准标准程序程序 计划计划实施实施评估评估反馈与应用反馈与应用绩效管理绩效考评1 1 为什么要考核？为什么要考核？目前有待解决的问题？目前有待解决的问题？绩效管理绩效考评1 1 为什么要考核？为什么要考核？目前有待解决的问题？目前有待解决的问题？绩效管理绩效考评1 1 为什么要考核？为什么要考核？目前有待解决的问题？目前有待解决的问题？ 促使员工为实现企业的发展目标而努力工作，促使员工和企业的促使员工为实现企业的发展目标而努力工作，促使员工和企业的 绩效持续提高。绩效持续提高。（其实质或是

6、作用是激励而不是监管）其实质或是作用是激励而不是监管）（1）“结果说结果说”绩效是结果绩效是结果（results）观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念：表示绩效结果的相关概念： 结果（结果（results） 职责（职责（accountability） 关键结果领域（关键结果领域（key result areas） 责任、任务与事务责任、任务与事务 （duties, tasks and activities） 目标目标 （objectives or goals） 产量产量 （outputs） 关键

7、成功因素（关键成功因素（critical success factors）启示：启示：a.在设计绩效目标时应区分以上概念在设计绩效目标时应区分以上概念 b.在设计绩效目标时还需考虑决定结果的其他在设计绩效目标时还需考虑决定结果的其他 影响因素影响因素21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效？什么是绩效？（2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）认为认为“结果说结果说”存在的不足：存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无

8、关的其他影响因素的影响响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点：观点：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,19

9、90）启示：启示：Borman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分对于绩效的有意义的区分 任务绩效任务绩效指正式定义的工作的各个方面指正式定义的工作的各个方面 关系绩效（周边绩效）关系绩效（周边绩效）指组织自发性或超职责行为指组织自发性或超职责行为21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效？什么是绩效？（3）“能力说能力说”绩效是以素质为基础的员工潜能绩效是以素质为基础的员工潜能观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的 潜在能力，

10、将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素 质与高绩效之间的关系。质与高绩效之间的关系。绩效绩效 = 做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）启示：知识型员工的绩效评价与管理工作启示：知识型员工的绩效评价与管理工作21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效？什么是绩效？观 点重 点考 评 方 法 结 果 说行 为 说能 力 说实际/预期目标导致完成任务而实施的某一行为将其作为关键因素从完成任务所应具备的各项能力目标管理法

11、行为锚定法图 尺 度 法2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效？什么是绩效？21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理甲认为：销售员没有完成本月业绩目标，是因为没有 做他该做的事，对自己的任务、目的等不明确。丙认为：销售员没有完成本年度业绩目标，是因为平 时不能在电话中清晰介绍自己的公司，不能及 时约见客户，不能一次close。乙认为：销售员没有完成本年度业绩目标，是因为平 时吊儿郎当，不打电话，不跑客户，经常迟 到，心不在焉等等！绩效观点：目前，存在三种观点（结果、行为、能力）绩效观点：目前，存在三种观点（结果、行为、能力）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资

12、源管理绩效管理绩效管理2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效？什么是绩效？有许多原因有许多原因有许多原因有许多原因不同人不同标准不同人不同标准不同人不同标准不同人不同标准目标要调整目标要调整目标要调整目标要调整绩效特性：多因性、多维性、动态性绩效特性：多因性、多维性、动态性21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效？什么是绩效？ 如果你是位销售员，一年要卖出60套家具，你打算如何完成这一目标？定计划111111熟悉产品1111收集客户信息 电话约访 外出拜访 签 单 完成个人每月销售业绩 21世纪战略人力资源管理世

13、纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理 如果你是位技术人员，每年需要为客户提供60次售后服务 如果你是一位HR经理，完成年度人力资源计划任务。投诉率 满意度 计划完成率 招聘率、录用率、 培训参与率、 工作满意度、 预算达成率、计划完成率 2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效？什么是绩效？定计划111111熟悉产品1111收集客户信息 定期电话回访解决客户问题 制定年度计划 分析、预测人员需求 制定解决存在、潜在问题的方案 人事日常管理工作 面谈,设表等获取各种信息发现问题、解决问题 表达能力反应能力 技术熟练度反应与表达能力分析、判断、沟通 协调、组织、规划数数 量量质质 量量费费

14、 用用效效 率率知知 识识技技 能能体体 能能态态 度度业业 绩绩能能力力行行 为为销售业绩、客户数量销售业绩、客户数量客户投诉的数量、客户信息准确的数量客户投诉的数量、客户信息准确的数量销售成本、公关费用、业务费用销售成本、公关费用、业务费用销售业绩完成率，客户投诉率销售业绩完成率，客户投诉率学历、资历、经历、专业知识学历、资历、经历、专业知识管理技能和操作技能管理技能和操作技能年龄、性别、身高、身体状况年龄、性别、身高、身体状况出勤率、建议率、参与率等出勤率、建议率、参与率等2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效？什么是绩效？21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理

15、绩效管理完成目标完成目标行行行行 为为为为= 能能能能 力力力力+ + 结结结结 果果果果+ = 效果、效率效果、效率成成 绩绩绩绩 效效 企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和 效果，以及个体或群体在实现目标的过程中所采取的行为及其作出效果，以及个体或群体在实现目标的过程中所采取的行为及其作出的成就和贡献。的成就和贡献。21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理绩绩 效：效： 通常包括二个方面通常包括二个方面：工作结果；行为表现、工作过程和员工素质工作结果；行为表现、工作过程和员工素质即：投入与产出即：投入与

16、产出2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效？什么是绩效？ 指应用科学的方法对被考评者的任务的完成情况，工作职责的履指应用科学的方法对被考评者的任务的完成情况，工作职责的履行情况进行考核，并由考评主管依据考评标准对其做出正确的评定与行情况进行考核，并由考评主管依据考评标准对其做出正确的评定与估价，且将考评结果反馈给员工的过程估价，且将考评结果反馈给员工的过程 。 是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量, ,评价并影响员评价并影响员工工作有关特性和行结果。具体表现为工工作有关特性和行结果。具体表现为（绩效考核和绩效评估）（绩效考核和绩效评估

17、） 绩效考评绩效考评 = = 绩效评估绩效评估 是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。 21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效考评？考评要素考评要素考评的指标考评的指标考评标准考评标准指标权重指标权重指标来源指标来源工作业绩工作业绩销售业绩完成怎么样？年度销售目标完成率？是否按时完成任务？打分重要程度%工作能力工作能力产品知识是否完全掌握？能够及时答复客户所提出的问题？能够及时领会领导的意图？打分重要程度%工作态度工作态度能够积极

18、参加部门活动？能够遵守规章制度？能够配合其他部门？打分重要程度%因此：考评内容包括考评要素（工作业绩、工作能力和工作因此：考评内容包括考评要素（工作业绩、工作能力和工作 态度）态度）, ,考评指标、考评标准、指标权重、指标来源组成考评指标、考评标准、指标权重、指标来源组成 2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？绩效考评的内容绩效考评的内容21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效考评SpscificSpscific明确具体的明确具体的MeasurableMeasurable可衡量的可衡量的AcceptableAcceptable可接受的可接受的Realistic

19、Realistic现实可行的现实可行的TimetableTimetable有时间限制的有时间限制的2 2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？什么是绩效考评原则？什么是绩效考评原则？你你直线主管直线主管 直接下属直接下属 客客 户户 你的同事你的同事 上上上上 级级级级 考考考考 评评评评 下下下下 级级级级 考考考考 评评评评 同同同同 事事事事 考考考考 评评评评 客客客客 户户户户 考考考考 评评评评 自自自自 我我我我 考考考考 评评评评21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理3 3 有谁来考评？有谁来考评？考评对象考评对象21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩

20、效管理绩效管理3 3 有谁来考评？有谁来考评？考评对象考评对象涉及对象取决考评人组成的三大因素考评的目的（被）考评者的类型考评指标和标准考评人本人同事下级外部人员70%10%10%10%操作工人绩效提高直线主管直线主管提供员工的工作情况，并作出较符合实际判断培训和开发上级多视角考评，全方位了解被考评者的优势和不足技术人员技术绩效主管上级由主管及相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效讨论全体人员发掘人员潜力主管上级以上级主管考核为辅，采用自我和同事相结合培训人员工作及效果主管上级21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理3 3 有谁来考评？有谁来考评？考评对象考评对象绩效考核的

21、4大类别按绩效管理的对象分1按绩效考核的时间分2按绩效考核的对象分3按绩效考核的内容分4按绩效考核的目的和用途分考评者各层管理人员（主管）人力资源管理专员定期常规考核即按照一定的时间和既定的项目进行考核一般员工品质基础型抽象的个人品质（忠诚、自信、沟通）例行考核高技术人员本人全体员工中高级管理人员同事全体员工行为基础型员工完成任务的手段（优）晋升考核下级全体员工其 他人 员应工作需求，如某一职位空缺急需补充人员工程技术人员外部人员客户、供应商等企业相关的外部人员效果基础型完成任务的结果的产出和贡献评定考核考评角色考评角色优点优点缺点缺点作用作用适用范围适用范围上级考评上级考评直接获取信息，有助

22、于沟通，发觉潜力偏见、缺乏公平、挫伤下属积极性能与加薪、奖惩相结合销售部门的销售业绩等下级考评下级考评可以获取具有说服力的，有价值的，其他方法难以获取的信息存在报复，不能真实反映只作参考在360度考评方法中，运用最多同事考评同事考评获取更多的信息，特别是某些感受，避免主观爱面子，打小报告，感情倾向只作参考客户考评客户考评客观、公正，使公司更加重视自己在公众心目中的形象 串谋，费时费力能直接反映其服务质量，客服满意度服务业，金融业，以公司里的客服部门、技术部门自我考评自我考评建设性、较少排斥、寄稿积极性、且更容易提升工作绩效隐匿、夸大、吹嘘 协助员工自我改善绩效，但不足以用作评判指标作为之中补充

23、，与上级考评相结合21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理3 3 有谁来考评？有谁来考评？考评对象考评对象企业部门企业部门一般采用考评方式一般采用考评方式销售部门销售部门上级+自评技术部门技术部门上级+客户客服部门客服部门上级+客户生产部门生产部门上级 管理部门管理部门上级+下级+客户+自评大型、成熟型企业大型、成熟型企业360度考评21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理3 3 有谁来考评？有谁来考评？考评对象考评对象绩效考评管理委员会绩效考评管理委员会绩效考评管理委员会绩效考评管理委员会人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部直直直直 接接接接 主主

24、主主 管管管管被被被被 考考考考 评评评评 者者者者21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理3 3 有谁来考评？有谁来考评？考评对象考评对象21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理组长组长：总裁人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部：办事机构：办事机构副组长副组长：分管副总裁执行组长执行组长：人力资源部部长组员组员：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人负责提出年度绩效考核总体要求负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核（日常业务

25、的执行）负责收集整理各部门考核结果并统一备案绩效管理绩效考评绩效考评小组建立模型（表）绩效考评小组建立模型（表）责任人责任人负责项目负责项目计划周期计划周期说说 明明由谁负责组建由谁负责决策由谁负责监管由谁负责实施由谁负责评估由谁负责反馈解解释释与与备备注注1.责 任 人：是指小组的组成成员2.负责项目：小组成员根据绩效任务进行分解，分配到每个成员各自应具体 开展的工作内容3.计划周期：须明确何时开始，何时考核、何时收集 、何时评估、何时反馈、 何时对结果作出决定。4.说 明 项：应对包括采用何种方式进行收集、评估和最终确定指标。21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理3

26、3 有谁来考评？有谁来考评？考评对象（对被考评者动员与培训）考评对象（对被考评者动员与培训）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理3 3 有谁来考评？有谁来考评？考评对象（对考评者动员与培训）考评对象（对考评者动员与培训）4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 考评分类考评分类21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理记录者：财务主管记录者：财务主管 记录对象：记录对象：A关键性事件：关键性事件：1. 虽然今天是星期六，公司未提出并要求其加班，但他仍主动来公司，配合会虽然今天是星期六，公司未提出并要求其加班，但他仍主动来公司，配合会计、出纳

27、完成年度审计报告，使公司在第二天能及时顺利地向地区主管部门提交计、出纳完成年度审计报告，使公司在第二天能及时顺利地向地区主管部门提交年度审计报告年度审计报告233.3.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列 关键事件法关键事件法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列 行为锚定法行为锚定法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理维维 度度处理问题的技能处理问题的技能分值分值优秀优秀能够在较短的时间内，清晰、简明扼要回答客户提出的问题，并得到好评能够在较短的时间内，清晰、简明扼要

28、回答客户提出的问题，并得到好评8能够清晰的回答客户提出的问题，并得到好评能够清晰的回答客户提出的问题，并得到好评7能够清晰的回答客户提出的问题能够清晰的回答客户提出的问题6良好良好能够回答客户提出的问题，但解决问题的时间较长能够回答客户提出的问题，但解决问题的时间较长5能够解答客户提出的问题，但解决一个问题的次数较多能够解答客户提出的问题，但解决一个问题的次数较多4极差极差不能及时，清晰的解决问题不能及时，清晰的解决问题3不能解决问题，并且受到客户的投诉不能解决问题，并且受到客户的投诉2不能解决问题，并且受到客户严重投诉不能解决问题，并且受到客户严重投诉14.4.采用什么方法进行考评？采用什么

29、方法进行考评？ 实列实列 行为锚定法行为锚定法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理某公司生产人员的评估表某公司生产人员的评估表指指 标标标标 准准权重权重(重要程度重要程度)得得分分指标项指标项目标值目标值实际值实际值100%以上以上100%95%-99.9%90%-95.9%90%以以上上日生产零件数日生产零件数5432130%时生产零件数时生产零件数5432120%每个零件耗时每个零件耗时5432110%样本不合格率样本不合格率5432110%计划工时达成率计划工时达成率5432110%4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列 工作指标法工作指

30、标法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理某公司销售岗位的评估表某公司销售岗位的评估表考考 评评 要要 素素指指 标标标标 准准备备 注注指指 标标内内 容容A B CDE工作业绩工作业绩工作量工作量完成工作计划量完成工作计划量完成工作的质量完成工作的质量工作能力工作能力产品知识产品知识熟悉程度熟悉程度独立性独立性独立完成工作的情况独立完成工作的情况工作态度工作态度出勤率出勤率出勤情况出勤情况礼仪礼仪合作精神合作精神对同事热情对同事热情部门合作部门合作评价说明： A：优秀5分 说明：出色的，超额、提前完成任务 B：良好4分 说明：能够较好的完成任务C：中等3分 说明：一般

31、达标 D：合格2分 说明：达标率90%以上，有些方面需要改进E：不合格1分 说明令人不满意，不可接受4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列 图尺度法图尺度法/ /图表法图表法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理管理人员 绩 效 考 评 表 被考评者 部 门 职 务填表时间成果指标成果指标上半年上半年/全年的目标（万元）全年的目标（万元）上半年上半年/全年的实际完成率全年的实际完成率销售利润销售收入销售总成本效率指标效率指标上半年上半年/全年的目标全年的目标上半年上半年/全年的实际完成情况全年的实际完成情况销售收入增长率资金利润率货款回收期成本/费

32、用控制率辅助指标辅助指标本人评价本人评价上级评价上级评价上级评价依据上级评价依据SABCD SABCD经营计划完成质量对公司实际贡献管理与决策能力考核者评语考核者评语高层会议评语高层会议评语最后考核等级最后考核等级被考核者签字被考核者签字SABCD4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列 目标管理法目标管理法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理业务人员 绩 效 考 评 表 被考评者 部 门 考评者调控者做做 什什 么么 怎怎 么么 做做结结 果果 要要 求求考核指标考核指标所所 见见 的的 事事 实实 与与 依依 据据考考 核核 者者调控者调控者得

33、分得分所见的事实与依据SABCD工作效果与贡献16121086工作质量16121086工作数量16121086工作期限16121086工作改进与改善16121086工作创举与创新16121086考核等级确定被考核者签字SABCD本人自我评价上级评价4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列 目标管理法目标管理法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列 关键指标法关键指标法KPIKPI关键指标考核表关键指标考核表类别类别指标指标标准标准权重权重评分评分内容内容来源来源12012011011010

34、010090908080经营性经营性业绩达标率业绩达标率5 54 43 32 21 160%60%预算达标率预算达标率40%40%管理性管理性工作计划完成率工作计划完成率40%40%解决问题的效率解决问题的效率60%60%技术性技术性满意度满意度投诉率投诉率生产性生产性不良率不良率报废率报废率总评分总评分 = = 经营经营_权重（权重（50%50%）+ +管理管理_权重（权重（25%25%）+ +技术技术_权重（权重（15%15%）+ +生产生产_ _ 权重（权重（10%10%）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理人力资源部门人力资源部门平衡记分卡平衡记分卡指标类型指标

35、类型考评指标考评指标考评标准考评标准权重权重得分得分名称名称说明说明标准标准分值分值财务类财务类（20%）工资总额/预算额年终实际支付工资总额占年初预算工资总额的比值年终工资总额占年初预算额的90%或以下510%年终工资总额占年初预算额的91-95%4年终工资总额占年初预算额的95-99%3年终工资总额占年初预算额的99%-100%2年终工资总额占年初预算额的100%以上1管理费用/预算年终实际支付管理费用总额占年初管理费用预算值的比例实际支出管理费用占年初预算费用的90%或以下510%实际支出管理费用占年初预算费用的91-95%4实际支出管理费用占年初预算费用的95-99%3实际支出管理费用

36、占年初预算费用的99%-100%2实际支出管理费用占年初预算费用的100%以上1客户类客户类（10%）其他部门满意度公司其他部门对本部门的满意度5-110%内部营运类内部营运类（50%）配置率实际招聘人数占招聘需求人数的比例5-110%流失率关键人员流失率达到多少5-110%培训计划完成率实际完成培训项目数占计划完成数5-110%HR预测准确性实际发生值占预侧需求值的比例5-110%员工对公司的满意度通过抽样调查，员工的满意度数量5-110%学习发展类学习发展类（20%）人均培训时间5-110%合理性建议合理性建议采纳数5-110%4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列

37、 平衡计分卡平衡计分卡21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理考评成绩汇总表考评成绩汇总表姓姓名名考评要素考评要素综合综合 评分评分能力能力业绩业绩态度态度A99B95C85D89E91F65G93H78I82J88考评成绩汇总表考评成绩汇总表序序 号号姓姓 名名考评成绩考评成绩1A992B953G934E915D896J887C858I829H7810F654.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列 排列法排列法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理考评成绩汇总表考评成绩汇总表姓姓名名考评要素考评要素综合综合 评分评分能力能力业绩

38、业绩态度态度A好好好好好好B好好差差好好C好好差差差差D差差好好好好E差差好好差差F好好差差好好GHI配对比较法配对比较法ABCDEFGHA-B+C+D+-EFGH合计合计34.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 实列实列 排列法排列法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理优秀优秀优秀优秀良好良好良好良好合合合合 格格格格有待改善有待改善有待改善有待改善极极极极 差差差差15%15%20%20%30%30%20%20%15%15%15 15 人人人人20 20 人人人人30 30 人人人人20 20 人人人人1515人人人人4.4.采用什么方法进行考评？采用

39、什么方法进行考评？ 实列实列 强制分步法强制分步法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理考考 评评 方方 法法侧重点侧重点关联性关联性排排 序序 法法好、差的纵向层次好、差的纵向层次怎么做怎么做配对比较法配对比较法优、劣的横向层次优、劣的横向层次强制分步法强制分步法属于哪一类的？属于哪一类的？关键事件法关键事件法用重大事件衡量用重大事件衡量行为锚定法行为锚定法重视表现，过程重视表现，过程目标管理法目标管理法重视结果，忽略过程重视结果，忽略过程做的怎么样做的怎么样关键绩效指标（体系）法关键绩效指标（体系）法各个方面的完成的结果各个方面的完成的结果工作指标法工作指标法平均产量

40、平均产量图表等级评价法图表等级评价法图形表示综合表现图形表示综合表现360度考核法度考核法从不同的角色对你的评价从不同的角色对你的评价平衡记分卡式平衡记分卡式从财、客、内、学考察从财、客、内、学考察4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 方法比较（方法比较（1 1）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理考评方法说明/特点优点缺点适用范围关键事件法CIM记录下有关工作成败的关键性事件，作为对员工进行评价的方法1为考评者提供了客观的事实依据2考评的内容是一年内整体表现3了解下属是如何消除不良业绩、改进和提高绩效的 对关键事件的观察和记录时费力，能作定性分析，不能

41、做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较 弥补其他方式行为锚定法BARSM将某一行为表现固定下来，并作为是否体现绩效水平的方法考核标准明确；考核的精确度高；为反馈提供更多信息；具有连贯性和较高的信度（可靠性）对员工绩效的考量更加精确 设计和实施的费用高，且需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，比许多考评方法费时费力 部门、下属工作指标法WSA确立指标和期望产出水平（生产率）检验出员工是否是如何在多种工作中分配他们的时间 多时间、金钱、需多合作，出现问题，导致失去合作，数据将失去信度和效度，可能导致员工间的不良竞争 生产人员图

42、表等级评价法GRS对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估设计容易、易广泛使用 常把不同特征或要素组合在一起而考只能选其一；易存在理解差异 应用最为广泛目标管理法MBO为组织创造的价值能够最大限度地保持个人与组织的目标一致性，降低经理层的工作行为与组织目标相搏或无关的可能性。评价内容直接，结果易于观测，适合对员工提出建议、反馈、辅导，增强员工的积极性、责任心和事业心 难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。并非能时时都抓住衡量绩效的各个方面（如目标的可信性） 主管、专业人士4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 方法比较（方法比较（2 2）21世

43、纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理考评方法考评方法说明说明/特点特点优点优点缺点缺点适用范围适用范围关键绩效指标关键绩效指标法法KPI将结果细化成每一项业将结果细化成每一项业绩衡量指标绩衡量指标克服由于考评者的多样性，个人品克服由于考评者的多样性，个人品质存在明显差异的问题。可为下属质存在明显差异的问题。可为下属提供了清晰准确地努力方向，对员提供了清晰准确地努力方向，对员工有更加明确的导向和激励作用工有更加明确的导向和激励作用 有局限性：需要占用较多的人力物力有局限性：需要占用较多的人力物力和财力，需要较高的管理成本和财力，需要较高的管理成本 ,关键指标的选择和确定比较复杂

44、平衡记分卡式平衡记分卡式BSC财务、客户、内部流程财务、客户、内部流程过程、学习成长过程、学习成长1能够很好的将部门绩效与组织的能够很好的将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略联系起来整体绩效及组织的战略联系起来2可帮助管理者在进行每一项决策可帮助管理者在进行每一项决策时，能够综合考虑对各个目标的有时，能够综合考虑对各个目标的有利及不利的影响利及不利的影响 在操作上和开发上比较复杂，不利于在操作上和开发上比较复杂，不利于广泛地应用对员工的考核广泛地应用对员工的考核 360度考核法度考核法可对员工更加全面地评价，避免直可对员工更加全面地评价，避免直线领导的偏见，避免员工对绩效考线领导的偏见，避免

45、员工对绩效考核的不满核的不满. 收集信息成本过高；用此法直接与提收集信息成本过高；用此法直接与提升和薪酬可能不太公平升和薪酬可能不太公平 排排 序序 法法从最差到最好从最差到最好简单易行，花费时间少，减少误差简单易行，花费时间少，减少误差 主观性强，具有局限性，员工自我不主观性强，具有局限性，员工自我不能得到有趣点的反馈，人多，缺乏实能得到有趣点的反馈，人多，缺乏实用性用性 比较普遍比较普遍配对比较法配对比较法对其他进行对比对其他进行对比能够发现每个员工在那些方面较出能够发现每个员工在那些方面较出色及不足和差距色及不足和差距 员工数较多，不但费时，也会影响考员工数较多，不但费时，也会影响考评效

46、果。评效果。 强制分步法强制分步法FDM将员工（绩效成绩）强将员工（绩效成绩）强制分配到五个象限内制分配到五个象限内避免考评者过分严厉或过分宽容的避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义情况发生，克服平均主义 如员工能力分布呈偏态，则不适合，如员工能力分布呈偏态，则不适合，且该方法只能把员工分为有限的集中且该方法只能把员工分为有限的集中类别，难以具体比较员工差别，也不类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供可靠的信息能在诊断工作问题时提供可靠的信息 末位淘汰末位淘汰制制4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 方法比较（方法比较（3 3）21世纪战略人力资

47、源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理4.4.采用什么方法进行考评？采用什么方法进行考评？ 简易记忆简易记忆21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理5.5.用什么标准来考评？用什么标准来考评？-绩效考评指标与标准（体系）绩效考评指标与标准（体系）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理KPIKPI关键指标考核表（部门）关键指标考核表（部门）类别类别 （企标）（企标）指标（部门）指标（部门）权权 重重标准标准评分评分12012011011010010090908080经营性经营性（50%50%）业绩达标率业绩达标率60%60%5 54 43 32 21

48、 1预算达标率预算达标率40%40%管理性管理性（25%25%）工作计划完成率工作计划完成率60%60%解决问题的效率解决问题的效率40%40%技术性技术性（15%15%）满意度满意度投诉率投诉率生产性生产性（10%10%）不良率不良率报废率报废率总评分总评分 = = 经营经营_权重（权重（50%50%）+ +管理管理_权重（权重（25%25%）+ +技术技术_权重（权重（15%15%）+ +生产生产_ _ 权重权重（10%10%）5.5.用什么标准来考评？用什么标准来考评？-绩效考评指标与标准（体系）绩效考评指标与标准（体系）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理绩效考

49、评指标与标准体系绩效考评指标与标准体系 绩效指标绩效指标 （类别、三标）（类别、三标） 权重权重 （主权重、次权重）（主权重、次权重） 绩效标准绩效标准 （内容、标号、尺度）（内容、标号、尺度） 评分方式评分方式 （单一、综合）（单一、综合） 绩效管理绩效考评一般（形式化）一般（形式化） 类别指标标准优良中合格差工作表现工作完成情况客户拜访情况工作能力管理能力处理问题能力沟通能力工作态度工作协作配合工作积极性遵守制度KPIKPI（客观量化）（客观量化）类别指标标准内容来源1201101009080经营性 业绩达标率54321预算达标率13452管理性 工作计划完成率解决问题的效率技术性 满意度

50、投诉率生产性 不良率报废率MBOMBO（结果量化）（结果量化）类别指指 标标标准标准目标值目标值期末值期末值差异率差异率分值分值说明说明成果销售利润销售利润销售收入销售收入销售成本销售成本效率增长率增长率回收率回收率成本控制率成本控制率辅助计划完成质量计划完成质量重大贡献重大贡献BECBEC（客观量化（客观量化战略化）战略化）类别指标标准分值内容来源财务性 利润率利润达标率在110%以上4利润达标率在100-110%3利润达标率在98-100%2利润达标率在98%以下1费用率客户性运营性学习类5.5.用什么标准来考评？用什么标准来考评？-指标类别指标类别绩效管理绩效考评以以BECBEC中的指标

51、手册为例：中的指标手册为例： 企企 业业 指指 标标 部部 门门 指指 标标 岗岗 位位 指指 标标 指标定义汇总表指标定义汇总表5.5.用什么标准来考评？用什么标准来考评？-三三 标标绩效管理绩效考评5.5.用什么标准来考评？用什么标准来考评？- - 指指 标标绩效指标体系绩效指标体系设计原则：设计原则：SAMRTSAMRT设计特点：针对性、科学性、明确性设计特点：针对性、科学性、明确性设计类别：按对象和范围设计类别：按对象和范围 不同组织：生产不同组织：生产/ /技术技术/ /管理管理/ /服务服务 不同岗位：先横再纵不同岗位：先横再纵 按结构分按结构分 品质特征品质特征/ /行为行为/

52、/结果结果设计方法：要、书、个、面、经、风暴、鱼骨设计方法：要、书、个、面、经、风暴、鱼骨设计步骤设计步骤：（略）：（略） 绩效管理绩效考评5.5.用什么标准来考评？用什么标准来考评？- - 标标 准准人力资源部门人力资源部门平衡记分卡平衡记分卡指标类型指标类型考评指标考评指标考评标准考评标准权重权重得分得分名称名称说明说明标准标准分值分值财务类财务类（20%）工资总额/预算额年终实际支付工资总额占年初预算工资总额的比值年终工资总额占年初预算额的90%或以下510%年终工资总额占年初预算额的91-95%4年终工资总额占年初预算额的95-99%3年终工资总额占年初预算额的99%-100%2年终工

53、资总额占年初预算额的100%以上1管理费用/预算年终实际支付管理费用总额占年初管理费用预算值的比例实际支出管理费用占年初预算费用的90%或以下510%实际支出管理费用占年初预算费用的91-95%4实际支出管理费用占年初预算费用的95-99%3实际支出管理费用占年初预算费用的99%-100%2实际支出管理费用占年初预算费用的100%以上1客户类客户类（10%）其他部门满意度公司其他部门对本部门的满意度5-110%内部营运类内部营运类（50%）配置率实际招聘人数占招聘需求人数的比例5-110%流失率关键人员流失率达到多少5-110%培训计划完成率实际完成培训项目数占计划完成数5-110%HR预测准

54、确性实际发生值占预侧需求值的比例5-110%员工对公司的满意度通过抽样调查，员工的满意度数量5-110%学习发展类学习发展类（20%）人均培训时间5-110%合理性建议合理性建议采纳数5-110%绩效管理绩效考评5.5.用什么标准来考评？用什么标准来考评？- - 评分方法评分方法绩效标准体系绩效标准体系设计原则：设计原则：SAMRTSAMRT、准确、合理、突出、扼要、准确、合理、突出、扼要设计特点：完整性、协调性、比例性设计特点：完整性、协调性、比例性设计类别：综合等级标准设计类别：综合等级标准 分解提问标准分解提问标准设计步骤设计步骤：（略）：（略） 根据绩效考评目标，对人力资源主管的工作进

55、行分析（依据职位说明书），根据绩效考评目标，对人力资源主管的工作进行分析（依据职位说明书），初步确定绩效考评要素，从工作业绩、工作表现和工作态度三方面出发。初步确定绩效考评要素，从工作业绩、工作表现和工作态度三方面出发。对人力资源主管的工作流程图，即计划、招聘、培训、考核、薪酬、劳对人力资源主管的工作流程图，即计划、招聘、培训、考核、薪酬、劳资关系等业务流程进行分析，初步确定绩效考核指标资关系等业务流程进行分析，初步确定绩效考核指标对绩效考评指标，按考评程度分档，并依据少而精的原则，按不同权重确定对绩效考评指标，按考评程度分档，并依据少而精的原则，按不同权重确定有效指标有效指标对选出的要素和指

56、标，依据绩效的对选出的要素和指标，依据绩效的SMART原则，进行验证，保证其有效性原则，进行验证，保证其有效性通过验证，通过与人力资源主管面谈或通过小组讨论，客观工作调查等方式，通过验证，通过与人力资源主管面谈或通过小组讨论，客观工作调查等方式，确定并编写人力资源主管绩效考评指标表确定并编写人力资源主管绩效考评指标表将人力资源主管绩效考评指标表提交至绩效考评委员会、总经理，进行审核、将人力资源主管绩效考评指标表提交至绩效考评委员会、总经理，进行审核、征求意见，并依据意见和要求对考核指标进行修改、补充，完善。征求意见，并依据意见和要求对考核指标进行修改、补充，完善。为使人力资源主管绩效考评指标表

57、更加理想和完善，在考评后，根据考评和为使人力资源主管绩效考评指标表更加理想和完善，在考评后，根据考评和考评结果应用后的效果等情况进行二次修订。考评结果应用后的效果等情况进行二次修订。人力资源主管绩效考评指标表人力资源主管绩效考评指标表5 5 用什么标准考评？用什么标准考评？对某一岗位的绩效指标如何设计？对某一岗位的绩效指标如何设计？21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理附件：附件：人力资源主管绩效考评指标表人力资源主管绩效考评指标表考评要素考评要素考评指标考评指标指标内容指标内容指标权重指标权重说明说明工作业绩（50%）人员供应保证人员供应5%招聘效果招聘质量10%培训效

58、果培训计划完成率10%考评工作效果考评投诉率5%薪酬工作效果满意度10%计划完成率计划完成情况10%工作能力（30%）预算控制降低成本、控制费用15%问题处理突发事件处理能力15%工作态度（20%）工作满意度其他部门对人力资源部工作的满意程度10% 协作、配合度配合其他部门完成公司的任务的程度10%5 5、用什么标准考评？、用什么标准考评？绩效（体系、库）制定的步骤绩效（体系、库）制定的步骤（KPI/BECKPI/BEC）1.明确制定绩效关键指标（数据库）的目的、任务、原则原则2.确立制定指标的程序（建立组织、明确责任、内容、方法和安排建立组织、明确责任、内容、方法和安排）3.根据绩效任务和为

59、完成企业任务必须具备的因素，确定考评要素（即指标类别）（即指标类别）4.根据企业的经营任务和目标，通过鱼骨法，进行分解、初步确定主要指标，并再根据企业 的业务流程运用头脑风暴法，选出影响企业发展的关键性指标5.部门根据企业关键性指标，结合部门的任务和目标以及职责，运用鱼骨法进行进一步分解， 初步确定部门主要指标，并再根据部门业务流程运用头脑风暴，选出影响部门的关键性指标6.根据部门关键指标，结合岗位任务、目标以及岗位职责，再运用鱼骨法和头脑风暴法，直至 分解到每个职位的关键指标7.根据企业的业务流程、重点分析，赋予各指标相应的权重8.根据企业、部门和岗位的任务、目标分解，并结合历史数据和期望，

60、给予每个指标评价标准和分值。9.由主管部门负责收集，汇总、整理、归类，然后提交小组讨论10.小组可以通过会议或先分组的方式对关键指标进行筛选、后通过会议审核，初步确立各关键指标和标准， 编制关键指标表关键指标表11.指标校验：理论上论证和通过实际抽样（即选取部分职位试行）12.结合实际反馈，对指标、标准和权重，经小组讨论、审核后作必要的调整13.由职能主管部门汇编成库（册）。21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效考评关键指标定义表关键指标定义表指标名称指标名称属属 性性指标编号指标编号指标定义指标定义设立目的设立目的计算公式计算公式相关说明相关说明数据收集数据

61、收集统计周期统计周期统计方式统计方式KPIKPI绩效考核指标表绩效考核指标表绩效管理绩效考评6 6、如何进行考评？、如何进行考评？绩效考评程序绩效考评程序 1、明确绩效考评的目的、任务、并依据SMART原则制定绩效考评框架 2、建立绩效考评小组，明确职责、分工，选择并采用相应的考评类型，确定考评对象 3、对绩效考评相关人员进行技能培训和心理培训（训前动员）（训前动员） 4、选择相应的考评方法 5、建立关键绩效指标和标准数据库 a 将企业目标横向分解，选择企业主要目标，并确定企业关键性指标 b 将企业主要指标，进行自上而下的纵向逐层分解，选择部门的主要目标，并确定部门的关键 性指标和标准 c 将

62、部门目标进一步分解，初步确定个人工作目标，结合职位说明书，建立岗位胜任能力模 型，确定个人绩效关键指标和标准 6、通过与员工对绩效的沟通，达成并签订绩效计划 7、实施考核 a 收集组织、工作等相关信息 b 有被考核者上级与考核者进行沟通，告知目标，实现方法，监督进展，给予支持 c 编制、发放、回收绩效考核表，统计出绩效成绩，初步分析。 8、将初步分析结果，提交绩效考评小组检验，分析、审核，并对被考核者做出定量和定性的评价 9、将考评的结果，反馈被考评者，并由其所在部门的主管进行沟通，指出问题的所在或发展的方向，指导并与员工共同达成下一阶段的绩效目标，改进绩效方案10、对考评结果有疑问的，依据考

63、评申诉流程，自下而上，向提出职能部门或考评小组，或越级向总经理提出意义，并由考评小组、被考评者、职能部门三方沟通，共同达成解决意义的方法。11、将绩效考核的结果与薪酬联系，并作为员工晋升、培训等方面的客观依据。12、由绩效考评小组对绩效考评系统，定期进行评估，结合考评人员对绩效考评系统的满意度调查，查找问题，并制定相应的解决方案，且对下一绩效考核周期的提出改进的方向与要求老板说：今年完成老板说：今年完成600万销售额万销售额销售销售1部部120万万/年年销售销售2部部120万万/年年销售销售3部部120万万/年年销售销售4部部120万万/年年销售销售5部部120万万/年年销售员销售员A24万万

64、/年年销售员销售员B24万万/年年销售员销售员C24万万/年年销售员销售员D24万万/年年销售员销售员D24万万/年年销售员销售员C：我每月需要完成：我每月需要完成：2万万/月月21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理6 6、如何进行考评？、如何进行考评？目标管理法目标管理法设立绩效目标设立绩效目标目目 标标 分分 解解实实 施施 评评 估估绩绩 效效 反反 馈馈确定企业目标确定部门目标讨论部门目标对逾期成果界定工作绩效评估提供绩效反馈共 同 制 定SMART原则企业部门部门个人确定个人目标目标责任书实际目标目标完成情况企业计划目标21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管

65、理绩效管理绩效管理6 6、如何进行考评？、如何进行考评？目标管理法目标管理法被被考考评评者者姓名面谈日期考考评评者者姓名职务职务部门部门任职时间考评时间1下个月(年度)主要业务指标表 现2下个月(年度)需要改进的方面3为完成任务需要的条件、设备4被考评者承担的责任 签字：_直线主管建议： 签字：_（一式三份，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理6 6、如何进行考评？、如何进行考评？目标管理法目标管理法明确目标明确目标建立建立KPI关键关键指标数据库指标数据库绩效考评绩效考评结果应用结果应用确定企业关键绩效指标确定职位绩效衡量指标设

66、定绩效评价标准对关键绩效指标进行审核企业和部门目标确定部门关键绩效指标21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理6 6、如何进行考评？、如何进行考评？关键指标法关键指标法21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理1 1、根据对企业与员工现状分析确定绩效考评的目的、任、根据对企业与员工现状分析确定绩效考评的目的、任 务和原则。务和原则。2 2、对业务进行分解，分析，确定考评的经度与维度、对业务进行分解，分析，确定考评的经度与维度3 3、根据考评的目的、任务、内容，确定考评的类型、根据考评的目的、任务、内容，确定考评的类型4 4、为保证考评的效度和信度，考虑企业

67、现有的管理、技、为保证考评的效度和信度，考虑企业现有的管理、技 术、文化水平，采用相应的策略，选择相适应的考评术、文化水平，采用相应的策略，选择相适应的考评 方法方法5 5、建立绩效指标和标准数据库、建立绩效指标和标准数据库6 6、拟定绩效考评程序、拟定绩效考评程序 形成：形成： 绩效考评方案绩效考评方案 绩效计划绩效计划小结：小结：计划阶段（准备）计划阶段（准备） 计划阶段计划阶段-制定绩效考评方案制定绩效考评方案21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理绩效考评目的绩效考评目的考评时间考评时间绩效薪酬发放年/月/日检查奖励资格与奖励周期一致能力开发/调动年续签劳动合同在合

68、同到期前21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理计划阶段计划阶段-制定绩效考评方案（考评周期）制定绩效考评方案（考评周期）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理沟通设定目标 考评结果实施目标设定下年度目标业绩考评事先明确方针、目标。明确分担的责任以及被期待的成果进行支持、指导。在实现目标过程中，要尊重自主性，同时也要下放必要的权限。确认、评价目标达成度。目标必须是立足于部门、部的方针而制定的。对课题以及上司的期待值进行确认。按照计划实行自主管理。根据需要向上司汇报、联络、商量。确认、考核目标达成度。把考评结果向部下进行反馈，支持、指导部下。对1年来取得

69、的工作成果、业绩进行充分的确认与反省，找出存在的问题和解决问题的方法。对年来取得的成果、业绩进行确认和反省，分析成功和失败的主要原因，制定解决问题的对策并付诸实施。反馈考评结果与下年度相关指标挂钩期待支持上司考评制定方案自主管理自我评价反馈与下年度相关指标挂钩部下上司绩效考评系统：绩效考评系统： 有效性：有效性：a.参与、b.支持、c.合理、d.指导、e.激励、f.发挥 有用性：程序、人际、结构公平有用性：程序、人际、结构公平 计划阶段计划阶段-制定绩效考评方案（考评系统）制定绩效考评方案（考评系统）由总经理依据公司经营状况制定整体目标和主要原则由人力资源部依据目标拟定考核计划与方案由总经理分

70、解并制订部门考核目标由部门经理分解并制定个人考核目标由人力资源部负责向职员宣导、解释、沟通总 经 理 审 批 同 意总经理对职能和直线部门经理进行考核职能和直线部门经理对下属进行考核人力资源部负责监管考核流程和沟通由人力资源部对考核数据进行评估，并负责在评估过程中，若存在数据的不足或不够准确，应及时与考核者和被考核者及时沟通呈交总经理审批，同意由人力资源部负责公布评估成绩，并于被考核者进行沟通将沟通后的信息与部门经理，依据相关制度作出处理方案报请总经理批准同意后，予以实施。21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理修正和拟定下一考核周期的目标计划阶段计划阶段-制定绩效考评方案

71、（考评流程）制定绩效考评方案（考评流程）看法优点缺点改进多次面谈考评者时间场所设备资料计划被考评者资料评估工作安排面谈技巧忠告开题反映直接暗示总结面谈技巧结果实列原因目标激励21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理计划阶段计划阶段-制定绩效考评方案（考评反馈面谈）制定绩效考评方案（考评反馈面谈）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理 三日内对考核结果严重不满员工员工十日内对申诉材料进行审核人力资源部人力资源部对申诉材料审查处理考核小组考核小组总裁总裁最终结果二二次次申申诉诉一一次次申申诉诉若逾期没处理计划阶段计划阶段-制定绩效考评方案（考评反馈与申诉流

72、程）制定绩效考评方案（考评反馈与申诉流程）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理计划阶段计划阶段-制定绩效考评方案（考评应用流程）制定绩效考评方案（考评应用流程）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理在 职 员 工（3-6月正式员工，6个月以上老员工）主要考核指标：3个月完成3倍的工资基数主要考核：工作态度和任务完成数主要考核指标：每自然季度依据销售工程师薪资制度内所规定的目标进行考核。主要考核指标：每自然季度依据非营销人员岗位职责表内所规定的任务进行考核。营销人员非营销人员营销人员非营销人员转 正越级晋升重新签订试用期3个月解除聘用关系参加在职员工

73、每季度的考核不 符 合符 合晋 升保 持提高性培训提 薪其 他离 职换 岗降级降薪解 聘其他1-3个月内的新员工符 合不 符 合不 符 合符 合计划阶段计划阶段-制定绩效考评方案（考评应用流程）制定绩效考评方案（考评应用流程）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理制定条件：制定条件： 员工：意愿、知识与技术、气氛、奖励员工：意愿、知识与技术、气氛、奖励制定内容：制定内容： 1、罗列有待改善的项目 2、筛选并确定最需要最迫切的项目 3、明确改进的方向与目标 4、选择适当的改进方式 5、设定目标的期限指定的步骤：指定的步骤： 1、主管依据绩效考评的结果反馈给员工，通过沟通，在

74、其帮助下，指出优 点与不足和存在的差距 2、讨论和分析造成差距的原因，罗列有待改进的方面 3、根据未来的目标并结合目前的情况，从罗列的改进项目中，挑选出最需 要，最迫切的改进或发展方向 4、共同制定改进方案，包括：目标、方法和步骤 5、提出执行改进计划所需的资源、帮助计划阶段计划阶段-制定绩效考评方案（绩效改进计划）制定绩效考评方案（绩效改进计划）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理绩效计划的制定内容：绩效计划的制定内容： 必须清楚说明期望员工达到的结果以及达到的结果期望必须清楚说明期望员工达到的结果以及达到的结果期望员工表现出来的行为和标准员工表现出来的行为和标准 包

75、包 括：确定工作目标和发展目标括：确定工作目标和发展目标 （work objectives & development objectives） 工作目标工作目标：企业要求员工完成的目标：企业要求员工完成的目标 发展目标发展目标：员工为完成目标而应具备的素质：员工为完成目标而应具备的素质 计划阶段计划阶段 - - 绩效计划绩效计划21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理产品开发产品开发市场开发市场开发成本与利润成本与利润生产计划（量）业务量团队建设制度完善产品开发部市场部销售部销售部财务部其他部门生产部所有部门行政部门产品开发部门员工市场调研员市场策划销售人员销售人员财务人员

76、其它相关人员生产及其各 车间人员各部门主管行政人员企业目标部门目标个人目标 目标自上而下的逐层分解，双向沟通，结合自下而上的反馈信息，依据目标自上而下的逐层分解，双向沟通，结合自下而上的反馈信息，依据smart原则，设定、调整，并最终达成共同、一致的绩效目标。原则，设定、调整，并最终达成共同、一致的绩效目标。 个人目标与部门或团队目标保持一致 双向沟通 设定的目标应具备SMART原则 （可界定、可测量、双方认可、有挑战性、有时期性） 确定主要目标，并对其赋予权重，且分层次 对于各个指标赋予标准计划阶段计划阶段 - - 绩效计划绩效计划21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理

77、绩效计划的制定步骤：绩效计划的制定步骤： 收集信息收集信息 传达与说明传达与说明（双方明确信息）（双方明确信息） 绩效沟通、初达共识绩效沟通、初达共识（依建（依建胜任能力模型胜任能力模型，共定内容），共定内容） 确认绩效计划，形成书面上的协议确认绩效计划，形成书面上的协议（绩效承诺书）（绩效承诺书）注意事项：注意事项： a. 个标、部标、企标三者一致 b. 职位说明书与客观实际相符 c. 应明确各层次主管和员工，在完成任务过程中，享有的权限 d. 部门主管和员工应该了解，在完成任务过程中的困难，以便企业为其提供 帮助 e. 必须形成书面形式，签字确认，以确保其顺利实施。计划阶段计划阶段 - -

78、 绩效计划制定步骤绩效计划制定步骤21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理基基本本信信息息职位名称职位名称职位代码职位代码所属部门所属部门部门代码部门代码姓姓 名名上级主管上级主管下属人员下属人员否否 是是 有有_名，名，_.入职时间入职时间职位等级职位等级具具体体内内容容请你陈述你所在岗位的主要职能或作用：请你陈述你所在岗位的主要职能或作用：请你陈述你所在的企业、所属的部门以及你自身的目标：请你陈述你所在的企业、所属的部门以及你自身的目标：目目标标今年企业的目标：今年企业的目标：_今年部门的目标：今年部门的目标：_今年自身所在岗位的目标：今年自身所在岗位的目标：_任任务务

79、任任 务（指标）务（指标）目标值目标值完成时间完成时间工工 作作 权权 限限团队协作团队协作其它资源其它资源若若 达达 标标员工：员工：企业：企业：若未达标若未达标员工：员工：企业：企业：员工方意见：员工方意见：上级主管意见：上级主管意见：责任人（责任人（/ 时间）时间）审核人（审核人（/ 时间）时间）审批人（审批人（/ 时间）时间）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理7.7.如何获取绩效考核数据如何获取绩效考核数据绩效实施绩效实施2、绩效沟通与管理、绩效沟通与管理1 1、收集信息与资料累积、收集信息与资料累积3、绩效考评数据处理、绩效考评数据处理4、对数据进行分析、对

80、数据进行分析绩效管理绩效考评“目前，根据企业发经营、总经理和高层会议，决定今天要实目前，根据企业发经营、总经理和高层会议，决定今天要实施绩效考核，让企业时刻、客观了解员工的工作情况，分施绩效考核，让企业时刻、客观了解员工的工作情况，分清哪些员工在为企业创造价值，哪些是负担，并且为离职提清哪些员工在为企业创造价值，哪些是负担，并且为离职提供依据，降低由此而产生的争议与额外风险费用。供依据，降低由此而产生的争议与额外风险费用。”1.1.你想多拿奖金吗？是你想多拿奖金吗？是/ /否否2.2.你希望怎样拿奖金？你希望怎样拿奖金？ 对人对人/ /对事对事3.3.你希望公司给予你奖金的承诺是？口头还是书面

81、你希望公司给予你奖金的承诺是？口头还是书面4.4.你希望怎么订立这个承诺？包含标准你希望怎么订立这个承诺？包含标准/ /还是文字描述还是文字描述5.5.你希望这个标准是谁来写？自己你希望这个标准是谁来写？自己/ /公司公司6.6.。 二选一（诱导二选一（诱导/ /引导式）引导式）7.7.如何获取绩效考核数据如何获取绩效考核数据绩效实施绩效实施21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理 沟通沟通方式方式 正 式：报告、会议、会谈（告知、发挥） 非正式：主动、被动、随意、非正式会议 收集收集绩效绩效 方 法：观察、记录、反馈 注 意：参与、目的、抽样、客观7.7.如何获取绩效考核

82、数据如何获取绩效考核数据绩效实施（绩效沟通）绩效实施（绩效沟通）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理7.7.如何获取绩效考核数据如何获取绩效考核数据绩效实施（绩效考评表设计）绩效实施（绩效考评表设计）绩效管理绩效考评8.8.如何对绩效进行评估如何对绩效进行评估评估阶段评估阶段1 1、员工绩效成绩评估、员工绩效成绩评估2、绩效考评系统评估、绩效考评系统评估（1 1）、依据建立的公司）、依据建立的公司评审系系统，由，由绩效考效考评小小组监督各部督各部门绩效考效考评工作工作（2 2）、由考）、由考评者者对被考被考评者完成定量和定性者完成定量和定性评估估（3 3）、）、对于于实

83、施工作，并施工作，并对其其发现的的问题，通，通过沟通，沟通，讨论提出解决方法提出解决方法（4 4）、）、对结果果进行复行复审，对于存在的于存在的严重争重争议的的 进行行调查（5 5）、将成）、将成绩反反馈至被考至被考评者者（6 6）、接受）、接受员工申工申诉，按申，按申诉的流程，解决的流程，解决问题（7 7）、与）、与员工工进行行绩效面效面谈，发现问题、存在差异、共同、存在差异、共同讨论下一考下一考评周期的周期的 改改进方向方向（1 1）、）、对绩效考核表的效考核表的检验、审核核21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理制定条件：制定条件： 员工：意愿、知识与技术、气氛、奖励

84、员工：意愿、知识与技术、气氛、奖励制定内容：制定内容： 1、罗列有待改善的项目 2、筛选并确定最需要最迫切的项目 3、明确改进的方向与目标 4、选择适当的改进方式 5、设定目标的期限指定的步骤：指定的步骤： 1、主管依据绩效考评的结果反馈给员工，通过沟通，在其帮助下，指出优 点与不足和存在的差距 2、讨论和分析造成差距的原因，罗列有待改进的方面 3、根据未来的目标并结合目前的情况，从罗列的改进项目中，挑选出最需 要，最迫切的改进或发展方向 4、共同制定改进方案，包括：目标、方法和步骤 5、提出执行改进计划所需的资源、帮助9.9.如何改进绩效如何改进绩效应用阶段（绩效改进计划）应用阶段（绩效改进

85、计划）21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划 1需要做到什么？绩效实施绩效实施 1怎样去做？绩效考评绩效考评 1做得怎样？绩效反馈绩效反馈 1做得怎样？绩效沟通绩效沟通 1如何去做？绩效应用绩效应用 1如何奖励？ 因此，我们说：绩效管理系统包括：因此，我们说：绩效管理系统包括：绩效计划绩效计划、绩效绩效实施实施、绩效考评绩效考评、绩效反馈与应用绩效反馈与应用四个组件构成。四个组件构成。组织目标组织目标 1分解职责？总结总结绩效管理系统绩效管理系统21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程

86、管理者和员工双向持续沟通的过程，通过告知、沟通、讨论、认同、宣导、实施、追踪、反馈、再沟通、改进的循环过程。 指应用科学的方法对被考评者的任务的完成情况，工作职责的履行情况进行考核，并由考评主管依据考评标准对其做出正确的评定与估价，且将考评结果反馈给员工的过程 。 通过对绩效考评的结果进行分析让被考评者了解自己的绩效和改进方面以及对结果的应用 。 总结总结绩效管理系统绩效管理系统21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理 明确绩效管理的总的目标和原则明确绩效管理的总的目标和原则 根据绩效管理的任务与目标，建立绩效管理模型根据绩效管理的任务与目标，建立绩效管理模型 企业与员工共

87、同制定，并达成绩效承诺企业与员工共同制定，并达成绩效承诺（绩效计划）（绩效计划） 明确实施阶段的信息收集和沟通明确实施阶段的信息收集和沟通（绩效实施）（绩效实施） 建立考评体系、流程建立考评体系、流程（绩效考评）（绩效考评）明确反馈阶段和结果应用明确反馈阶段和结果应用（绩效反馈与绩效改进）（绩效反馈与绩效改进） 形形 成：绩效管理体系与绩效管理制度成：绩效管理体系与绩效管理制度 总总 结结 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理绩效管理的定义绩效管理的定义: 通过依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式 互动的沟通过

88、程来真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的的管理过程绩效管理目标：绩效管理目标： 是充分开发和利用员工的资源来提高组织绩效。是充分开发和利用员工的资源来提高组织绩效。绩效管理目的：绩效管理目的： 通过提高员工的绩效达到改进组织绩效的目的。通过提高员工的绩效达到改进组织绩效的目的。绩效管理原则：绩效管理原则： a.期望原则期望原则 （明确的期望、合理的期望、统一的期望）（明确的期望、合理的期望、统一的期望） b.参与原则参与原则 （员工的参与、参与计划、参与改善方案的实施）（员工的参与、参与计划、参与改善方案的实施） c.SMART原则原则（明确具体的（明确具体的Spscific、

89、可衡量的可衡量的Measurable、可接受、可接受 的的Acceptable、现实可行、现实可行Realistic、有时间限制的、有时间限制的Timetable） 总总 结结 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理组织/部门当年目标员工岗位职责上年度员工考评信息员工当年度绩效规划持续的员工绩效跟踪即时反馈中期绩效校评工作指导员工当年度绩效考评员工日常工作表现记录员工当年目标达成状况 内外部客户反馈信息下年度绩效再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等组织下年度业务目标员工下年度发展计划员员工工绩绩效效管管理理模模

90、型型21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理绩效系统设计时应考虑的问题：绩效系统设计时应考虑的问题： 设计前分析：设计前分析： 1、考评目标、考评目标 2、系统改进、系统改进 3、文化氛围、文化氛围 4、内在联系、内在联系 5、薪酬关联、薪酬关联 6、技术与沟通、技术与沟通 7、达到主要目的、达到主要目的 设计中注意：设计中注意： 1、换位思考、换位思考 2、鼓励参与、鼓励参与 3、管理培训、管理培训 4、计划宣导、计划宣导 5、薪酬关联、薪酬关联 6、逐段反馈、逐段反馈 7、结合实例、结合实例 21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理 1、对系统结构进

91、行局部测试、对系统结构进行局部测试 2、对系统可操作性进行测试、对系统可操作性进行测试 3、对系统的参与人员进行培训、对系统的参与人员进行培训 4、内部公开、内部公开 5、自上而下的实施、自上而下的实施 6、保证部门间的关联性、协调性、保证部门间的关联性、协调性 7、组建绩效考评小组、组建绩效考评小组绩效实施过程中存在的问题：绩效实施过程中存在的问题： 1、系统非科学性、系统非科学性 2、标准和指标模糊、标准和指标模糊 3、考评角度单一、考评角度单一 4、理解不一致、理解不一致 5、考评形式化、考评形式化 6、结果无反馈、结果无反馈 7、考评资源浪费、考评资源浪费 8、考评者态度极端化、考评者

92、态度极端化 9、考评方法选择不当、考评方法选择不当 10、考评者主观和客观上的错误、考评者主观和客观上的错误由总经理依据公司经营状况制定整体目标和主要原则由人力资源部依据目标拟定考核计划与方案由总经理分解并制订部门考核目标由部门经理分解并制定个人考核目标由人力资源部负责向职员宣导、解释、沟通总 经 理 审 批 同 意总经理对职能和直线部门经理进行考核职能和直线部门经理对下属进行考核人力资源部负责监管考核流程和沟通由人力资源部对考核数据进行评估，并负责在评估过程中，若存在数据的不足或不够准确，应及时与考核者和被考核者及时沟通呈交总经理审批，同意由人力资源部负责公布评估成绩，并于被考核者进行沟通将

93、沟通后的信息与部门经理，依据相关制度作出处理方案报请总经理批准同意后，予以实施。绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈与应用绩效沟通21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理修正和拟定下一考核周期的目标2 2 绩效管理管理什么？绩效管理管理什么？某企业的绩效管理程序图某企业的绩效管理程序图21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理 1、明确绩效管理的目的和目标 2、明确绩效管理应遵循的SMART原则 3、将企业目标横向分解，选择企业主要目标，并确定企业关键性指标 4、将企业主要指标，进行自上而下的纵向逐层分解，选择部门的主要目标，并确定部门的关键 性指标和标准 5

94、、将部门目标进一步分解，初步确定个人工作目标，结合职位说明书，建立岗位胜任能力模 型，确定个人绩效关键指标和标准 6、通过与员工对绩效的沟通，达成并签订绩效计划 7、做好对绩效管理相关人员进行技能培训和心理培训 8、为保证绩效考评有效性，建立绩效考评委员会或绩效考评小组，并赋予相应的职责和权限 9、搭建考评流程10、在考评过程中，应注意沟通、追踪，指导被考核者的绩效行为改进11、对考评的结果，应建立反馈流程，做到及时反馈被考评者，并由其所在部门的主管进行沟通、指出问题的所在或发展的方向，指导并与员工共同达成下一阶段的绩效目标，改进绩效方案12、对考评结果有疑问的，自下而上建议并依据申述流程，解

95、决问题。13、同时对考评的结果应与薪酬建立关联性，并作为员工晋升、培训等方面的客观依据。14、在系统初步形成后，应先做测试、对相关人员进行培训，向员工说明绩效管理的内容，并自上而下的实施。15、对绩效管理系统本身的实施，运作情况应做好信息反馈的收集，并抽样检验其有效性。16、每年一次进行考评人员对该绩效管理系统的满意度的调查绩效管理系统的满意度的调查，以便对绩效管理系统的调整工作17、对于该系统使用两年以上，应对其进行审视，观察是否达到期望的那样发挥作用。3 3 如何实施绩效管理？如何实施绩效管理？总总 结结人力资源管理师考试系列人力资源管理师考试系列2 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制

96、定程序现有人员配置需求分析预测供给分析预测培训开发计划人资管理制度调整 人力资源费用预算编制人力资源年度计划实施人力资源信息管理系统各部门需求报告聘,培,考,薪,激,劳年度人力资源计划及各项业务计划评估的评估调整晋、接、储、聘供求裁员、调整勤,休,加,渠,差,礼供求 收集现有人力信息 对需求进行分析预测现有人力盘点 对供给进行分析预测 确定需求双向沟通风险分析 供需平衡，制定方案 对人力资源管理制度调整 人力资源费用预算 对可能的风险提出规避方案 编制人力资源年度计划 对计划或规划进行评估调整21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理职职 位位工作行为（胜任能力）工作行为（胜任能力）说明说明知知 识识技技 能能角角 色色认认 知知特质特质动机动机学历学历 专业专业 其他其他 操作操作 解决解决 沟通沟通 管理管理 影响影响 属性属性 分析分析 组织组织 协调协调 预测预测 性别性别 年龄年龄 性格性格 兴趣兴趣 自控自控 意识意识 欲望欲望 激励激励解解释释与与备备注注1.2.3.4.5.岗位胜任能力模型建立的岗位胜任能力模型建立的5 5个步骤个步骤21世纪战略人力资源管理世纪战略人力资源管理绩效管理绩效管理工作岗位知识技能角色认知特质动机工作任务信息工作业绩能力作用优势性格激励企业发展目标岗位职能工作行为胜任能力关键标准