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1、如何成为一名优秀的医药商业管理者企业管理的三项职能管理的根本目的是求取经济绩效企业管理的首要职能意味着对管理和管理人的职务范围上加了一个严格的限制意味着他们对采取创造性行动负有重大责任第二职能亦即经理人员的职责第三职能是管理工人与工作管理创新什么是管理？什么是企业管理？企业管理的内涵是什么？企业管理的外延如何定？有关以上问题的专论文章并不多，但插论文章却成千上万。但直到现在，说的最多的可能是“管理”，但内涵最不清楚的也可能是“管理”，其外延最难界定的也同样可能是“管理”。什么是管理？美国著名管理学家哈罗德孔茨等在1955年出版的管理学中说：“管理学是一门不精确的科学”，“管理是一门科学，还是一
2、种手段，还是一种艺术，是人们经常争论的问题。”但管理定义还是要研讨，因为它不仅要揭示内涵，而且还要确定外延，并以此区别于其他科学，这是每一门学科首先要解决的问题。）管理内涵的不确定性向我们说明了：（1）不能将管理数学化，应以定性分析为主；在定性分析的基础上，辅之以数学。没有数量化不行，但全数量化也不行，必须建立科学思维与科学思维模式。（2）说明管理具有多梭镜色彩，从不同的角度折射出不同的光华。管理的这种特性反映出管理对象的复杂性。企业是个非常复杂的系统，从空间看，不同的企业具有不同的特点，因而也具有不同的管理；从时间看，同一个企业在不同的时间，也有不同的管理重点与管理任务，因而也具有不同的管理
3、内容。（3）经济管理的对象是经济，企业管理的对象是企业。对象相同，主体原则相同，但由于时空不同，特点不同，管理也有其差异性。管理的内容是什么法国古典管理理论的创始人、被称为“现代经营管理理论之父”法约尔，他在1916年出版的工业管理和一般管理一书中首次指出：“管理活动，指的是计划、组织、指挥、协调、控制。”这个理论一直被认为是管理权威，而且许多教科书都沿用这个定义。如1984年出版的中国企业管理百科全书对企业管理的定义为：“企业管理，就是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。”1983年出版的经济大辞典认为：“企业管理是企业生产经营活动中各项管理工作的总称。
4、内容包括：组织管理、计划管理、生产管理、技术管理、新产品试制管理、质量管理、设备与工具管理、劳动管理、工资管理、物资管理、销售管理、财务管理等。”管理知识手册还认为，科学管理是不依靠经验，而是借助各种事先制定的科学的程序的标准对工业生产、分配过程进行控制和调节，用经济的方法来维持生产秩序的管理，等等。上述定义都是将管理界定在具体管理业务上，于是就引出了管理本质的大争论。有些人认为，管理的本质是个“经济技术系统”，所谓管理就是算算账，看有没有利可图，看看利润的大小，以及处理处理技术上一些问题，保证拿出商品与服务。另一些人认为，不能将管理工作仅局限在一些表面管理业务上，而没有指出管理的本质。管理的
5、本质不是“经济技术”系统，不是计划、组织与协调。日本人将这种管理称之为无效率的管理。管理的本质是“社会心理系统”；这个系统受着经济、技术、社会与人事等因素的影响，呈现为复杂状况。这就是说，管理本身就是一项系统工程，这个系统受着大系统与内部小系统多种因素的影响，呈现为不定状态。只有控制影响因素，才能达到控制管理系统本身、维系管理系统的优化状态。这种管理本质，没有在管理定义中突现出来，或者说管理定义没有挖掘出自身的本质内涵。在研究管理问题时，不能只是现象归纳，而应挖掘出本质内涵，这就是人及其人性管理。通过人的管理，进而达到物的管理。这种深度虽触及到管理的本质，但并未触及到管理本质的核心，因为“人性
6、”中有很多属性对我们管理无用，如爱情、家庭关系等。我们需要研究的“人性”中的另一部分，就是职工的“效益潜能”，或者说与潜能直接相关的“人性”，如成就欲、期望欲、公平欲、挑战欲等。管理定义必须有人的因素。美管理专家戴尔认为，管理除上述功能外，还要加进“创新”，并认为，没有创新，就没有当代管理。创新是当代企业竞争的需要，是在第四次技术革命浪潮中求得生存与发展的需要。创新与革命是过去一百年的主题，是中国轰轰烈烈二十世纪波澜壮阔的历史长廊。我们已经进入21世纪，世界性的知识经济已向我们走来。知识经济的本质，不是知识经济本身的价值，而是知识经济“源泉”的价值。它不同于其他经济模式，首先就在于对人自身的尊
7、重，对人身价值的充分肯定，也就是崇尚知识、鼓励创业。二十一世纪是一个创新世纪，是个创新无限、增值无限的世纪。创新是什么？新就是自我实现与群体爆发。创新不像革命那样轰轰烈烈。它是知识的积累，是知识的爆炸。它存在于各个领域、各种层次、各个时段，创新主体遍及每一个人，创新更注重对过去的继承与发展。知识经济是渐进式的革命，是知识极其丰富化的一种社会发展模式。创新是人类解放自己的核心机制。在创新为主导的世界里，以人为本成为基本的指导原则，人类逐渐摆脱了对他人和对物的依赖，逐渐走向更加平等、更加自由，个性化需求将更加突出，人将有更多的选择权。如果说工业经济是以产业革命为原点的话，那么知识经济则是从区域创新
8、开始。美国的硅谷就是新的先导和典范。硅谷经济是网络经济,它汇聚了全球创新资源，是创造数字神话之所，是创业投资的原创地，是美国新文化的缩影，是人类未来发展模式的先驱。中国的中关村,就是中国21世纪经济发展的缩影。新的世纪将是创新无限、机遇无限、增值无限、发展无限、选择无限的时代。处在这个时代，中国的企业能否给自己开拓出发展的新天地，应首先从“人”上做起，从发展战略上做起。企业管理的基础工作我们经常听企业说“基础工作不健全”“基础工作做得不好”，从而给经营管理带来影响。企业管理的基础工作是管理的基础，其重要性不必赘述。那么，企业管理的基础工作究竟有哪些？不同行业和企业、不同的规模和管理要求，基础工
9、作的要求有所不同。一般而言，管理的基础工作包括：1、标准化工作主要是针对企业技术标准、管理标准和工作标准的制定、贯彻执行和管理工作。标准化有助于提高社会效益和企业经营效益；也通过“标准”的提供，大大减少具体的经营协调、技术协调和管理协调工作。企业管理的基础工作2、定额工作主要是指各项技术经济定额的制定、执行和日常管理工作。比如劳动定额、物资消耗定额、资金使用定额等。定额工作是制定实施计划、考核的重要依据。企业管理的基础工作3、计量工作主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技术、器具、规则、要求和计量管理工作；企业管理的基础工作4、信息工作是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处理、存储、
10、分析、利用等工作。如市场信息、经营环境信息、客户信息、各种原始记录、台帐、统计报表和档案工作。信息是企业经营管理的重要资源、信息管理是企业经营决策和绩效评价的重要依据。企业管理的基础工作5、规章制度是企业各类责任制度、管理制度和工作制度的制定、完善、执行和考核工作。制度约束就是“内部法治”，对规范管理过程、规范活动行为有十分重要的作用。企业管理的基础工作6、职工基础教育主要是指以提高素质为目的而对全体员工进行的基础教育和基本技能培训。之所以成为基础工作，是因为员工素质得以提高能有效促进企业经营管理工作的执行。企业管理的基础工作上述6项，是最基本、最一般的管理基础工作。此外，随着企业管理的发展，
11、随着对管理工作要求的进一步提高，管理基础工作的内容也在不断地充实和完善。如班组建设、团队建设、内部价格、内部合同等等。从管理职能看管理者的基本作业对于管理的职能，有不同的说法，诸如“管理就是决策”、“三功能派”、“四功能派”、“五功能派”、“七程序”等说法，而其实质都大致相同。笔者个人倾向管理的职能是“决策与计划、组织与指挥、协调与控制、教育与激励”的说法，因为这个说法比较具体，也容易与管理事务结合起来理解。要做好管理工作，理解管理的职能非常重要，实际上，所有的管理职能共同作用于管理对象，是完成管理过程、达到管理目标不可分割的统一体，各职能之间也有密切的关系。管理也是一门技术，一项工程。从其中
12、的一个角度理解，管理的职能有效指导管理者的基本作业，所以有人说，管理者实际是在完成几项基本作业过程。从管理职能看管理者的基本作业一、目标的制定和实施规划这实际就是“决策和计划”职能，也是管理的首要职能。行使这个职能（或者完成“目标的制定和规划”作业）的目的是：明确企业活动的目标，或者活动方向和内容、要求；对如何达到目标，进行安排规划和论证。完成这项基本作业有三个必要的步骤：调研、分析活动以了解环境；决策活动以明确目标、方向和内容；计划活动以做出实施规划。从管理职能看管理者的基本作业二、组织组织作业的基本目的是保证企业的任务执行和目标的高效地实现。组织作业基于企业的目标和规划，围绕企业的目标和规
13、划，建立或者调整组织机构、有效分工和协作、明确权责。从管理职能看管理者的基本作业企业的目标和规划必须由人来完成，其基本的落实过程是：企业的目标规划分解（更细的目标或者任务）分类合并任务目标部门设置分解（更细的任务）岗位和人员配备。围绕企业的目标、规划，建立和调整一个适应的组织，分工科学、权责明确、信息畅达、协作顺利，实际上就是把“人”有效组织起来更好地完成任务达到目标。对于临时事件、突发情况（一般这种情况组织权责中没有规定，职能没有设置等），则通过有效的领导和指挥调度来补充。三、协调和监控决策和计划作业是指导性的，协调和监控的作业是保证性的。目的也是保证任务有效执行和企业目标实现，组织作业从结
14、构上保证，协调和监控作业从过程上保证。“协调”作业主要是“解决目标实现过程中的各种矛盾和问题”；“控制”作业主要功能是“纠正目标和规划执行过程中出现的偏差”。从管理职能看管理者的基本作业要有效完成这个作业，必须注意：沟通的必要性；信息处理的能力；预见性和预防性措施；工作的衡量标准、监控和评价；四、培养和激励这两项基本作业也主要是保证作用，而且具备一定的基础性。通过对员工（包括管理这自己）的培养，提高素质，对于制定正确的决策、理解决策、执行决策的能力提高都有重要的作用；通过激励，建立起合理的激励机制，采用适宜的激励方法，同样对于决策的正确性和执行的有效性发生重要的影响。从管理职能看管理者的基本作
15、业各层次管理者的工作重点企业的上层领导，工作事务重点是在企业战略上，诸如企业经营方向、方针政策、长远规划、企业目标、战略阶段、战略体系、实施规划等的研究和制定上，决定的一般是企业的重大问题，此外，也要处理一些例外工作事务。因此要求上层领导抓好战略管理，也要有调查研究问题的能力。其工作要求上，强调正确性。企业的中层干部，一般是负责部门事务或者专业事务，其事务来源一般是企业目标任务的细化和分解，以及相应的领导授权，其工作战术性强，比战略具体，比业务层次高，是执行的关键部位。在协调沟通上，中层起着上行下达的关键作用，是中继站。其工作要求上，强调策略。各层次管理者的工作重点企业的基层领导，主要时间和精
16、力是在业务执行上，工作指标一般比较明确、要求清楚，强调任务的完成和到位，也有很重要的监督功能，其工作强调效率。三个层次的业务关系是：从上到下-指导关系；自下而上-保证关系。各层次管理者的工作重点在一个组织健全的企业中，这种基本的上下权责范围一般都比较明确，有的企业还会通过制度或者组织权责进一步详细规定；如果一个企业的组织不健全，具备管理素质和管理意识的管理者和员工一般也能够识别自己的工作重点，也会自动补齐、找平，使企业正常运行，但是很多管理者和员工不具备这样的意识。明确这一点，就有利于各层次的管理者抓住工作重点，尊重上级、下属权限，并且有效配合。需要注意的是，这种划分不一定绝对，很多时候要根据
17、企业发展阶段、临事处置要求、特殊事务等灵活调整。比如创业初期，企业最高领导可能会集中精力抓具体业务；企业面临危机，最高领导可能会直接出面解决一些中下层次管理者处理的事务；在一些重大项目或者任务中，中基层领导也可能会参加相应的战略决策，或者成立一些矩阵组织等等。领导他人，管理自我为了避免给众说纷纭的领导定义造成更深程度的混乱，我们为自己的研究工作确定一个独特的、有启发性的框架-企业的现状。坚定正确的领导会给企业带来梦想，带来希望，并带来将其转换成为现实的巨大力量。如果没有从梦想到现实的转变，没有领导者和被领导者的相互作用，企业就不可能爆发出生命的活力。许多企业（特别是那些不太成功的企业）所面临的
18、共同问题管理过度、领导不足。管理者是把事情做对的人，而领导者则是选择对的事情来做的人。总的来说，二者的不同体现在：领导者注重远景规划和判断，即实际效果；而管理都注重对具体日常工作的把握，即一时效率。（一）四大谋略为了找到领导科学的“理论武器”，我们在个性的海洋中寻找到四个主题。这四个主题如下：1.谋略一：梦想中的意志力所谓“梦想中的意志力”，其实是创造一种全神贯注于既定目标的状态。2.谋略二：交流中的意图传递领导能力中的一项关键因素，就是对组织成员的意识和观念进行影响或重新组织的能力,也就是交流的能力。交流使得、也应该使得共同的意念得以在不同的人群当中传播。这也是任何集体，不管大小，得以在一个
19、共同组织的复杂目标下实现团结的唯一途径。在各个层次上明白无误的信息传递，乃当之无愧的关键。这从一个侧面再次解释了管理者与领导者的不同。3.谋略三：在定位过程中建立信任信任是一种润滑剂，它能推动企业组织的工作健康、平稳地进行。像领导行为一样，“信任”也很难用语言去表述和定义。领导行为是在风浪中勇往直前，这里既包含有领导者的自信，也包括推动别人、使别人愿意服从和效法的协作精神。如果说梦想的实现是领导行为的最终目标，那么位置的摆正就是通往这一最终目标的桥梁。为了架筑这座桥梁，领导者不但要让群众清楚自己的想法，还要让自己成为毅力和信任感的象征。领导者应善于摆正好自己的位置，树立起个人形象。4.谋略四：
20、积极的自我认识中的自我（发展）完善领导行为的本质乃是人的行为。对自我的有效管理和合理运用是极其重要的。有效的领导行为实际上也是领导者对自身能力的创造性（以及健康的）运用。这种创造性的自我能力施展，使得领导行为具有浓重的个人化色彩。我们管这叫做“自我关注”或者“自我设计”。充分认识自身的优势并对缺点和不足设法补救，这是我们进行积极的自我设计的第一步；第二步是在训练中培养自己的能力，即不断培养和发展自己的才干；第三步，辨别自己的实际本事能否满足工作要求的能力。理解和掌握积极的自我设计同人性的其他方方面面并没有冲突和矛盾，同时它还帮助我们对于人类潜在能力的思索确立了标准。因此，它是一种发展的手段，一
21、座通向优异超卓领导能力的桥梁。（二）对待失败的态度对许多人而言，“失败”这个词儿意味着某种终结、某种最后的定局；意味着一种失去了活力和积极作用的死亡状态。然而对于成功的领导者，失败却是飞向新希望的跳板。成功的领导行为要求我们将积极的自我认识和对实现目标的乐观态度两者有机地结合在一起。（三）力量的移注：依赖性变量优秀的领导者要善于运用自己的权力和力量，为被领导都注入力量、注入热情、注入信念、注入活力。领导是一种职责，其有效性反映在被领导者的态度中。我们发现劳动者的态度主要包括四个关键方面：第一，优秀的领导者有一种特殊的能力，能创造出一种平等和谐的工作气氛，让员工感到自己处在一种积极的社会秩序的核
22、心，这种“核心”的真正作用是让企业组织（及其劳动者）专注于认真的企业行为上；第二，工作能力，即在工作过程中的发展和学习；第三，劳动者体验到了像“家”一样的感觉，集体意识增强了；第四，满足感，拿通俗点儿的话说，就是“找乐儿”。成为合格职业经理人成为合格职业经理人所谓职业经理人，即以经营管理企业为职业，将所经营企业成功视为自己人生成功，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。是不是专职替业主打点企业的人就是一个合格的职业经理人呢？绝不。笔者总结认为，中国合格的职业经理人至少应具备所谓“四能”、“三素”、“双赢”、“一心”。严格来说，这十点缺其一就不能称为真正意义上的职业经理人。“四能”是：1、决策
23、能力。笔者以为，经理人一定是权限内的出色决策者，另外还能迅速领悟董事会推出的决策的内涵，并具备对高层决策可行性与科学性的判断能力。一个没有决策远见的经理人，很可能光想到追求企业的短期效益而考虑不到涉及企业长远发展，诸如并购、长期投资、技术开发等重大战略问题。2、执行能力。经理人必定是实干家或实力派，执行是经理人的“主戏”，决策出台后，经理人要集中精力进行实施，对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合，并根据市场变化不断调整决策，还要在管理执行中具备相当强的抗风险能力。“四能”是：3、组织能力。项目的执行者要像导演，谁负责灯光设计，谁在台前谁在幕后，谁先演谁后演，什么人充当什么角色，要
24、成竹在胸；作为经理人，就要统筹全局，安排得当，人尽其用，各显其能，制度健全，结构精干，让整个“演出”有条不紊，使整个组织向着既定目标奋进，直达预期效果。“四能”是：4、协调能力。我认为管理中的最高境界是实现和谐，协调就是实现这种和谐美。经理人要与董事会、党、团、工会等协调，要与其他领导成员协调，要与下级沟通协调好，还要与企业外部的有关单位、人员搞好关系，如果没有这诸多协调，经理人就无法取得方方面面的支持，而致使工作难以开展下去。“四能”是：“三素”是：1、道德素质。这是作为职业经理人最基础、最必要的素质。经理人因为具备高尚的品质，会衍生许多有利于企业发展的举措或影响力。比如任人唯贤，知人善用，
25、不搞“武大郎开店”，企业因此竞争力会大增；为人师表，心胸开阔，团队的亲和力必然增强；忠于职守、兢兢业业，企业发展才能稳中求进，蒸蒸日上，等等。2、文化素质。这是经理人通过长期艰辛的学习和反复实践的结晶。是经理人能顺利执行决策，具备开拓进取精神的根本。有相当的文化涵养是具备合格职业经理人的重要硬件。“三素”是：3、个性化因素。我认为经理人还要具备个性化的素质。因为企业文化、团队精神的形成都与经理人的个人风格密切相关。经理人的有个性并不是固执，而是区别于他人的办事作风，比如要强、特质、魄力、独具匠心、逆向思维等等。所谓“强将手下无弱兵”，经理人的个性化因素，会影响到团队，从而为企业发展带来无穷的威
26、力。“三素”是：所谓“双赢”：要让企业赢，然后自己赢。即经理人要牢记，其个人价值是通过企业来实现的，只有业绩做上去了，企业赢了，个人才能赢。把企业经营失败了或业绩平平的经理人，肯定是不合格的（特殊情况除外），当然企业发展了，自己的价值也一定要从回报中得到体现。“一心”就是经理人要一门心思放在企业经营上。只有一心扑在工作上，把事业做到精益求精，才能实现所效力的企业优者更优，强者恒强。想想，有人一心扑在事业上，还难以把事业全面推向顶峰，如果是一个朝三暮四的经理人，凭什么能实现企业利润的最大化呢！？如果在外经营大企业，个人还有个“小算盘”，在如此残酷的现代商战中，这样的经理人其精力何以能济？在这里想
27、说说如何保证经理人对企业的“一心”（即忠心）并稍作引伸。根据不同企业的具体情况，可采取适合本企业的激励方式。比如货币性激励方式，它基本上涵盖了多数民营企业所有的分配激励方式，结论是：能留住普通员工，对高级人才而言不一定起到激励效果。但是，企业不具备在同行中具有竞争力的工资，则一定留不住人才。因此，企业在定工资、奖金水平时一定要考虑自身实力和同行的薪酬情况，恰如其分。另有一种叫股权式激励。不同股权式激励方式适用于不同的企业，比如股票期权，它更适合于高风险、高收益的企业，对一般生产性企业则起不到好的效果。有人认为，民营企业实施股权式激励若与企业的股份制改造相结合，可以达“一箭双雕”之效果，即既能完
28、善激励制度，又能完善公司治理结构，从而完成民营企业从家族制企业向现代公司制企业的转化还有利润分享计划、长期培训计划等等，这些激励方式都有一定的生命力，企业根据自身特点，在其中选之，作为“医治”职业经理人易犯“心猿意马”病的灵丹妙药。这样界定，合格的职业经理人在中国真不好找，一般所谓的职业经理人不过只在执行能力和文化素质两方面具备优势。若如此，离真正意义上的职业经理人还差得远！在国内，这十点不过是职业经理人的理想标准罢了。经理人的知识素养经理人的知识素养“信息社会”起决定作用的不是资本，而是信息知识。这是信息社会的第一个特征。要说明为什么信息社会需要经理人积累知识，还得从信息社会的另外几个特征说
29、起。信息社会的第二个特征是“信息社会”是智力密集的社会。在信息社会里，知识生产系统化，并强化人们的脑力。而这种知识是经济社会的驱动力。新的权力来源不是少数人手中的金钱，而是多数人手中的信息。信息社会的第三个特征是价值的增长是通过知识来实现的。在“信息社会”里必须创造一种知识价值理论代替劳动价值理论，“劳动价值论”诞生于工业经济的初期，必将被新的“知识价值论”所取代。信息社会价值的增长是通过知识实现的。因为智力劳动是以知识为基础的一种完全不同类型的劳动。在当前美国国外市场日益缩小的情况下，美国公司却毫不困难地大量出售其工业技术、专业知识和管理技术。麻省理工学院的大卫伯契证明，20世纪70年代美国
30、新创的1900万新工作职位中，大约90%，亦即1700万个新就业机会不属于商品生产部门。他说：“我们正走出产业行业而进入思想行业。”信息社会第四个特征是注意和关心的是未来。美国由工业社会向信息社会的转变，其对社会影响的深刻程度，可以用从农业社会向工业社会转变的影响来比拟。两者之间的不同之处在于，农业社会向工业社会过渡用了100年，而现在由工业社会向信息社会的结构改革只用了20年。其变化发生得如此之快，促使人们不得不考虑将来要发生什么。随着新的“信息社会”的来临，时间观念亦将有所改变。在农业社会阶段，人们习惯于向过去看，农民根据过去的经验从事春耕夏耘，秋收冬藏。在工业社会，人们的时间倾向性是注意
31、现在。而“信息社会”人们的时间倾向性是将来。因此，必须注意现在，学习如何预测未来。如果能够做到这一点，就会了解趋势，也能够向未来学习。由以上四个特征我们可以看出知识将在社会发展中起着多么大的作用。很难想象，一个不具备知识素养、头脑简单的领导会在纷繁复杂的信息海洋中保持清醒的头脑及清晰的判断力，会在激烈的信息竞争中不被淘汰。信息社会自身的特点已无可辩驳地告诉领导如何锻造自己、发展自己，而知识素养的培养是其中一个无可逃脱的环节。作为一个经理人，对一个地方或一个单位的工作是抓总的。需要认识和处理的问题包罗万象，涉及各个领域，工作任务的综合性、多样性，要求知识多样化；他们除了应当具备一定的文史、天文、
32、地理、数学、理化、外语等基本知识外，对于社会科学、自然科学的其他方面，诸如工业、农业、商业、财政、金融、法律、科技等专门知识，也应有所涉猎。当然要求他们成为各门学科的知识里手是不可能的，但是应该对各个领域的一些基本知识、一般规律有所知晓。领导要在信息海洋中保持清醒的辨别力，还应对管理科学各方面的知识要比较精通。我们这里所说的“管理科学”，包括经济管理、行政管理、科技管理、领导科学、人才学等多方面的内容。另外，还应熟悉国家制定的一系列方针、政策、法令、法律和条例。作为领导，在整个知识构成中，实际知识、丰富的生活和工作经验也很重要。丰富的社会经验能够使他在信息海洋中临危不乱、掌稳船舵，尽可能地少走
33、弯路。另外，作为现代化领导，必须通晓电脑等应用技术的一些知识，这是时代的要求，也是现代人必备的素质。优秀经理如何做人做事？优秀经理如何做人做事？【ICXO.com编者按】谁能把大道理看懂、看透，象英雄中的武功最高境界“手中无剑、心中无剑”一样游刃有余、运筹帷幄的作人做事，就一定是高人！我们每个人都梦想着成功，我们每个人都做出了巨大的努力，通过多年的辛勤奋斗，一些人成功了，但也有更多的人在行走中掉队了，这些人往往是满腹的委曲，其实：在这个世界上你所感谢的事情会越来越多你所认为理所当然的事情会越来越少在平时工作与生活中，我接触了很多人，特别是很多优秀经理，为什么他们成功的机率就比别人多得多？其实他
34、们对以下两件事做得特别好，也许很多人不屑一顾，大道理谁不懂？但是谁能把大道理看懂、看透，象英雄中的武功最高境界“手中无剑、心中无剑”一样游刃有余、运筹帷幄的作人做事，就一定是高人！第一、就是懂得做人的道理。 首先，要有做人的道德规则。我在一些培训课上常常给大家讲十七字方针：“爱心、责任心、良心”，“耐得住寂寞，经得起诱惑”。一个没有爱心的人一定干不成一件事情，比如他对父母不爱，他能爱我们的每一个消费者吗？；他对同事不爱，他能与大家一起配合做好事吗？他对公司不爱，他也肯定不会爱产品，当然也不会记熟产品知识。一个没有责任心的人也永远上进不了，小时候没有责任心，他一定不会好好学习，对家庭没有责任心，
35、他一定不会好好工作，宁可让自己的家人住破房，让自己的孩子上贫民窟学校，因为没有责任心就没有动力。一个没有良心的人，一定成不了大器。在这浮华的世界，特别是灯红酒绿的今天，可以说许多青年都“禁不住诱惑”就会对公司的财产有想法，也一定不具备爱心，甚至会在外面乱搞。让我们来看看大雁的启示：当每只大雁展翅高飞，也为后边的队友提供了“向上之风”，“V”字队形，为雁群增加了71%的飞行范围，因此分享团队默契能互相帮助，更轻松的到达目的地，因为他们的旅程建立在相互信任的基础上。当某只大雁偏离队伍时，它会立即发现单独飞行的辛劳和阻力，它会立即飞回队伍，善用同伴提供的“向上之风”，因此我们每一个员工与大雁一样，紧
36、跟大队伍，乐于接受他人的协助，并帮助别人。飞行在队伍中的雁会发出“呱呱”叫声，鼓励前面的雁保持速度，因此我们平时必须多鼓励别人，在团队中有鼓励表现就会更好，最完美的自我表现，通常来自正面的鼓励。当前导的大雁疲倦之时，它会退到队伍的后面，而另一只雁则会飞到前导位置弥补，因此艰巨的任务需要轮流付出，我们要尊重、保护每个人独特的才能、天分资源。在团队营销中，你是否拥有更多的爱心？你是否具备了很强的责任心？你是否怀揣着一颗良心？做好自己的本职工作吧，这样你就为别人减轻了负担！帮助你周围的同事吧，这样你们就能一起成功！承担你下属的责任吧，这样你就拥有一个坚强的战斗队伍！分担你上司的压力吧，这样你就会在不
37、久的将来更上一层楼。让我们再来看一下天堂与地狱的区别：一个人不知道天堂与地狱的区别，于是他去求教上帝，上帝先带他去了地狱，他看到所有人都是面黄肌瘦，但面前都是美食，每个人手里都拿着一双长长的筷子，很多人都在努力往自己嘴里送，但太长了，自己永远都送不进嘴里。上帝又带他去了天堂，结果天堂里的人红光满面，欢声笑语，原来是一样的筷子，自己送不到自己嘴里，但两个人可以相互喂食，其乐无穷。其实天堂与地狱的区别就是：只要每个人心中都拥有爱心，有替别人考虑的责任心，生活是必然美好的！其次，请认识自己，太平天国主题歌有一句话叫“人活一口气，难得拼一回”，“三国演义主题歌也讲了“输赢成败自天定，兴衰荣辱任评说”，
38、许多人都是知识分子，本身有很多的顽固特点，因而只有认识自己，才会迈向成功。知识分子有哪些特点呢？一是见识多广，因为大多是大专以上毕业的；二是瞻前顾后，它是有联系的，因为你见识多广，你才瞻前顾后；三是外圆内方，因为读了不少书，有修养，在公共场合下接受某一种礼节，但内在的知识沉淀导致知识分子非常顽固，一般地很难说冲就冲，说打就打，因而我倡导大家思圆行方，在思想上，应该考虑周全，在行动上，必须雷厉风行；四是眼高手低，为什么眼高，因为读书多，见识广，为什么手低，是因为“劳心者治人”，许多人认为自己有文化有知识，就可以不干具体事。古时有一个差夫，押着一个犯罪的和尚去京城，走在路上有一天晚上住店，和尚把差
39、夫灌醉了，然后用差夫的钥匙打开了自己的枷锁，戴在差夫脖上，同时把差夫的头发剪光走了，第二天差夫醒来大吃一惊“和尚哪去了？”但他一摸自己的头，顿时很高兴，但转瞬间又沉思“和尚在此，自己哪去了呢？”在现实生活中，此类人士太多太多。我们很多人还知道，石墨与金刚石，石墨就是铅笔芯，很软的，而金刚石却是世界上最硬的元素，其实他们是同一种炭元素，只是因原子结构排列组合不一样，但石墨经过几千度高温上万个大气压也能变成金刚石，而每一个人的聪明都差不多，但就看你自己能否经历得住“高温高压”，很多人遇到困难就退缩了，不经历风雨，又怎能见彩虹呢？张艺谋的大片英雄讲了剑之境界，我在以前给员工发的我编的成功秘笈中的武功
40、境界中也是讲了境界，居然是惊人的巧合，第一境界，手中无剑，心中无剑；第二境界，手中有剑，心是有剑；第三境界，手中无剑，心中有剑；第四境界，手中无剑，心中无剑。其实我们每个人都能观察到越是有作为的大企业家，大知识分子等名人越是谦虚，越是那种“半缸水”，有一点小成就，有一点小能力，就越是“叮当响“，骄横无知。再次，心态决定一切，米卢曾说过“态度决定一切”，是的，人在做事情之前，就已经知道了事情的结果，凡成大事者，都有出人头地的想法，都有强烈成功的欲望，它是所有成功的出发点，是走向财富的第一步，同时，他拥有强烈的信念，信心是心智的催化剂，当信心与思想结合时，潜意识中的心灵便立即接收到催化剂，当信心与
41、思想结合时，潜意识中的心灵便立即接收到振波，然后将振波转化为精神的对等物，再将精神的对等物传达给“无穷的智慧”。中央电视台著名主持人刘建宏针对2002年世界杯的一篇文章也许让我们反思与深思，他的标题为呼唤灵魂：没有了德尚，又失去了齐达内，法国失去了灵魂，没有了主心骨，失败并不特别让人感到意外。1998年，战术意识和经验都炉火纯青的德尚是法国的核心，再加上齐达内正处在上升期，法国便拥有了无以匹敌的优势，他们没有前锋，却不缺少真正的机会，比别人少丢球是他们获得世界冠军的法宝。但今年的法国队，天灾人祸几乎打破了他们的冠军梦想。坐在中央电视台的演播厅里，我一边看着比赛信号，一边看着比赛辅助信号，齐达内
42、有心杀贼，无力回天的表情深深地打动了我。我其实并不担心法国的实力，我害怕的是当齐达内获得了上场的机会时，法国已经没有出线的机会了。其实，今年虽然队长的袖标带在德赛利的臂膀上，但法国真正需要的还是那个不可替代的前锋。反观塞内加尔，虽然没有像齐达内那么声名显赫，但是这支来自西非的球队却有着比法国队更强大的凝聚力。西塞两年前在巴黎酒馆里的聚义，不仅为塞内加尔组成了一支国家队，更使这支球队拥有了可以在关键时刻所向披靡的团队精神。所以，连命运之神都忍不住要垂青于他们。没有灵魂的球队是可怜的，拥有了灵魂的球队是可怕的。这反而更让我们理解了米卢为什么一直在强调所谓的态度。态度一致时，球队拥有了灵魂。把11个
43、人的力量汇聚在一起，他们就有可能创造奇迹。黑色的非洲近几届世界杯一直是搅乱世界杯格局的一种力量，但是他们似乎总是缺少一鼓作气的韧性。在世界杯的舞台上，激情和韧性同样可贵，但愿那些胸怀远大的球队都能够在塞内加尔身上找到动摇世界杯固有格局的秘密。同样，世界杯也需要灵魂。600亿人次的关注，大家不仅需要悬念，需要故事，更需要精神，需要力量，在本届世界杯开幕的时候，两个完全不同等级队伍的抗衡，首先为我们演绎了灵魂在足球当中的重要性。在未来的30天里，让我们带着寻找灵魂的心灵和眼睛，去审视每一个球队的表现。虽然我不知道谁会成为最后的冠军，但我却可以肯定，冠军属于一个团结的集体，一个不能被侮辱的集体。谁能
44、够做到这点，那么他们不仅将赢得比赛，更将赢得整个世界对他们的尊重。同时，他们也将为世界杯留下又一笔宝贵的财富。如果事情无法改变，那就改变自己/如果别人不喜欢自己，是因为自己还不够让人喜欢/如果无法说服他人，是因为自己还不具备足够的说服能力/如果顾客不愿意购买我们的产品，是因为我们还没有沟通到使顾客愿意购买我们的产品/如果我们还无法成功，是因为自己暂时没有找到成功的方法/想要事情改变，首先改变自己/只有借由改变自己，才会最终改变别人/只有借由改变自己，才可以最终改变属于自己的世界。第二、就是懂得做事的程序，让我们共同来欣赏几 篇文章： 1、奇迹这是发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商
45、之间的真实故事。当时，降落伞的安全性能不够。在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9%，仍然还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100%。对此，厂商不以为然。他们认为，没有必要再改进，能够达到这个程度接近完美。他们一再强调，任何产品不可能达到绝对100%的合格，除非出现奇迹。后来，军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。不妨想想，99.9%的合格率，就意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为跳伞而送命。2、使自己成为珍珠有一个自以为是全才的年轻人，毕业以后屡次碰壁，一直找不到
46、理想的工作。他觉得自己怀才不遇，对社会感到非常失望，因为他感到是因为没有伯乐来赏识他这只“千里马”。痛苦绝望之下，他来到大海边，打算就此结束自己的生命。在他正要自杀的时候，正好有一个老人从这里走过，救了他。老人就问他为什么要走绝路，他说自己不能得到别人和社会的承认，没有人欣赏并且重用他（接）（接）（接）老人从脚下的沙滩上捡起一粒沙子，让年轻人看了看，然后就随便地撒在了地上，对年轻人说：“请你把我刚才撒在地上的那粒沙子捡起来。”“这根本不可能！”年轻人说。老人没有说话，接着从自己的口袋里掏了一颗晶莹剔透的珍珠，也是随便地撒在了地上，然后对年轻人说：“你能不能把这个珍珠捡起来呢？”“这当然可以！”
47、有的时候，你必须知道你自己是一颗普通的沙粒，而不是价值连城的珍珠。若要使自己卓然出众，那你就要努力使自己成为一颗珍珠。（接）“那你就应该明白是为什么了吧？你应该知道，现在自己还不是一颗珍珠，所以你还不能苛求立即承认你。如果要别人承认，那你就要由沙子变成一颗珍珠才行。”3、你本来就有一座金矿美国田纳西州有一位秘鲁移民，他在此拥有6公顷山林。在美国西部掀起淘金热时，他随大潮变卖家产举家西迁，在西部买了90公顷土地进行钻探，以期能找到金沙或铁矿。可5年过去了，他不仅没找到任何东西，最后连家底也折腾光了。当他落魄地到故地时，发现那儿机器轰鸣，工棚林立。原来，被他卖掉的那个山林就是一座金矿，新主人正在挖
48、山炼金。如今这座金矿仍在开采，它就是美国防大学有名的门罗金矿。（接）（接）（接）一个人一旦丢掉属于自己的东西，就有可能失去一座金矿。在这个世界上，每个人都潜藏着独特的天赋，这种天赋就像金矿一样埋藏在我们平淡无奇的生命中。关键看能不能脚踏实地地发挥自己的长处，去经营自己的人生。那种整天羡慕别人的活法而邯郸学步的人，那种总认为财宝埋在别人家园子里的人，是挖不到金子的。4、生命银行4个20岁的青年去银行贷款。银行答应借给他们每人一笔巨款，条件是他们必须在50年内还清本利。第一个青年想先玩25年，用生命的最后25年努力工作偿还，结果他活到70岁都一事无成，死去时仍然负债累累。他的名字叫“懒惰”。第二个
49、青年用前25年拼命工作，50岁时他还清了所有的欠款，但是那一天他却累倒了.不久他死了，他的骨灰盒上挂着一个小牌，上面写着他的名字：“狂热”。第三个青年在70岁时还清了债务，然后没过几天他去世了，他的死亡通知书上写着他的名字：“执著”。第四个青年工作了40年，60岁上他还完了所有的债务，生命的最后10年，他成了一个旅行家，地球上的多数国家他都去过了。70岁上死去的时候，他面带微笑。人们至今都记得他的名字叫作“从容”。当年贷款给他们的那家银行叫“生命银行”。在每个不平凡的一年里，我们所有人都应展示出你所在公司的精神，每一个管理人员一定要懂得“放权不是放纵，授权不是弃权，信任不是放任。”特别是我们所
50、有作营销的人更要“堂堂正正做人，踏踏实实做事，光明正大拿提成。”管理者应具有的五种习惯管理者应具有的五种习惯习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但做用却非常显著。如果你是一位管理者，或者你希望将来成为管理者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。习惯之一：延长工作时间许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理的井井有
51、条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。当你向别人
52、传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。习惯之三：自愿承担艰巨的任务公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。在
53、完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很痛苦，但痛苦只会让你成熟。习惯之四；在工作时间避免闲谈可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议
54、作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。管理者的管理者的“执行力执行力”我要给那些像模像样的顶着“经理”头衔的人，泼点冷水。一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明
55、你对执行的指导力太差！见到他时，他正在电话里冲着下属发火，放下电话，他作无奈状，顺口说了句时下很流行的话：“执行力太差！”。他是一家酒业公司的全国销售经理，离年度关帐只乘一个月，实际销售却不到期初计划的六成。春节促销战迫在眉睫，而他的下属们，呈报上来的可以执行春节活动的商超和酒楼渠道的网点数量以及销售预计，数字“寒碜”得让他大为光火。他认为他的下属们犯了“集体缺钙症”，尽管二个月前，在那次豪气冲天的动员会上，他给每一位区域销售主管发了一本指望用来洗脑的畅销书执行问了他下面几个问题：你所要求下属些执行那些目标，他们真的清楚，并且坚信吗？还是迷迷糊糊、半信半疑就上了“战场”；在执行前，你是否结合他
56、们所在的市场，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略；在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？而不是干等着来自下面的汇报；当下属执行不力时，除了发挥“职位的威慑”，来自你的建设性意见，有吗，多吗？他没有回答一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！“执行力”需要“指导力”在很多管理书籍里，“执行力”已经抽象为企业文化的一部分；在实际管理中，也成为上司激励下属时最常用的名词之一，但我们不要
57、忘了，执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，营销管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。“执行力”离不开“指导力”的支撑。由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决，实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意或者很难介入的，所以
58、作为上司，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？！富有“指导力”的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的上司，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是坏消息，更可怜的是，往往又都到了木已成舟的时候。“指导力”就是管理者的“执行力”管理学著作中把管理者的职能概括为八个字：计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们（见下图），我们知道，管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的：“计划”的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手；“组织”的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上
59、对下的指导和下对上的反馈；“领导”再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上；“控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。现在，我们会发现，当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，不仅是命令，不仅是简单的授权、更不仅是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效，说白了，“指导力”已经成为管理者自己的“执行力”
60、！指导力比执行力更重要象前面那位全国销售经理一样，我们周围，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半之后，我们是否想过：团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力；当我们总是抱怨这个桶上的一块有毛病的板时，又是否会想到：也许要换的不仅仅是这一块版，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。公司官僚体系的壮大，已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空，对待那些喜欢一味向下属叫嚣“执行力太差”的人，我们可以学学杰克韦尔奇的办法。这位杰出而强悍的CEO说：“我们不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面表现出经理的样子
61、，请把他们赶出去！我们是一家不拘形式公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都要”。是的，所有层级的执行者都需要有“指导力”的上司，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是你的团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成一个拥有“团队执行力”的组织。有着远大职业梦想的上司们，从现在起，在关注下属执行力的同时，也请发挥出自己的“指导力”！中层管理者分析中层管理者在企业中的作用及现状分析人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。得人才，企业才会有发展动力，事业才会兴旺发达。中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥
62、，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何充分发挥企业中层管理者的作用，就成为摆在高层管理者面前的重要课题。一、中层管理者在企业中的地位和作用就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的
63、管理者为基层管理者。不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现
64、在以下几个方面：1、中层管理者是企业战略的执行者中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。2、中层管理者是企业战术决策的制定者由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，
65、提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。二、中层管理者特点中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理人员在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的工厂制是根本不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中
66、层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：1、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。2、知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。3、从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。4、从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。三、目前国内企业中中层管理者现状
67、及普遍存在的问题1、大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。2、企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职
68、责时往往显得力不从心。3、中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。4、没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；令一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使
69、企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。综合以上对中层管理人员地位和现状的分析，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到：1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。4、加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。中层经理人成长四大要诀中层经理人成长四大要诀思考要有前瞻性现代企业经营中，战略计划、创新方法、技术
70、革新等等可以通过借助外力获得，但企业的战略计划执行、创新方法运用、高新技术使用最终还是要依赖企业的中层来管理并执行。一个企业的发展前途，归根到底取决于管理团队的素质。所以企业中层管理人员的素质与能力直接关系一个企业的成败和兴衰。高层与中层的定位很难用一把标尺进行衡量。可能高层管理人员相对强调决策能力和对问题具有前瞻性，他们要有承担战略风险的能力。而中层管理者更多的是强调执行能力，讲的是普及政策的能力，对基层进行规范化、具体化管理。许锋则表示，高层在于他可以看问题看得比中层更远。一线工人知道今天要干什么，部门主管知道公司一个星期的计划，部门经理也许清楚公司一个月要干什么，而老板则总是知道得更多，
71、可能一年中、高层经理的显著区别就在于对问题的看法是否有前瞻性。装备好诸种素质与能力中高层管理者应具备怎样的素质与能力？许锋认为，可借鉴通用电器(GE)的评价标准四E，即中层管理者必须具有精力(Energy)、鼓励(Encourage)、决策力(Estimation)、执行力(Execute)。有足够的精力去处理一切事务；能够鼓励下属勇于创新，调动下属的积极性；遇事情必须有主见，有果断的决策能力；能够把高层的决策很好地贯彻到执行中去。他强调，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。李朝江也从爱立信公司
72、衡量中层的标准“五个素质和四大能力”角度阐述了中、高层管理者应具备的素质与能力。五个素质是：尊重(客户、同事和下属)、专业、坚持不懈、说到做到和主动承担责任；四大能力是：执行力、开发下属能力、建立良好关系能力、创新能力。李伟则认为，中层管理者必须具备IQ(智商)、EQ(情商)、DQ(胆商)。即在日常工作中必须有过人的IQ，要有很强的逻辑、推理能力；合理的知识结构；敏锐的反应能力。EQ则主要指要有良好的职业习惯、道德习惯以及具备一颗宽容心。DQ则是从EQ中引申出来的一个重要考核因素，是一个人胆量、胆识、胆略的度量。胆商高的人有胆识和决策的魄力，能够把握机会，以最快的速度应对环境的变化。没有超人的
73、胆商，就没有超人的事业。陈天祥认为，现代人越来越追求个性化的生活方式，因此，现代企业的管理也趋于扁平化。生产、运作、管理都逐渐向模块式转变，比以往任何时候都更加强调团队协作。因此中层管理者是否具备把权利下放，调动整个团队积极性的能力很重要。随着市场的变化，中层管理者所应具备的素质与能力也应该发生相应的变化。一定时候素质与能力是变量，并不是一成不变。像你老板一样思考中层经理人应如何在工作实践中提升自身能力？许锋根据他的工作经验提出，中层经理人应该关注于可能性而不是局限性。即在工作中把目光盯住可能发生的机会做好准备，努力让自己抓住机会。这样会促使自己为机会的到来而去学习做准备。许铮还提到另一个提升
74、能力的重要因素就是“像你的老板一样思考”。你的老板能当老总是因为他有自己过人的能力。而你想做到更高的位置就应虚心向你的老板学习，学习他处理问题的得当之处，学习他思考问题的方式。久而久之你的能力也就得到了提升，自然离你的目标也就越来越近。另外，要想在工作实践中提升自身能力还应该对细节疯狂地追求。因为你要达到你老板的高度还有一段很长的时间，你必须建设自己的业务水平打好基础。李伟则特别强调要不断吸取知识使自己具备合理的知识结构。既有专长又有综合的素质，因为中层管理者在管理时必须对各方面都有一定的了解。陈天祥教授则表示，放手让自己的下属去干，把自己解放出来的过程中，下属能力得到提升，自己的能力才能得到
75、发挥。让自己“透明化”陈天祥：中层经理人必须善于沟通，而且是360度的沟通。对下属要调动他们的积极性，与同事要分工协作，还要和老板建立起健康开放的关系。嘉宾们一致认为制约中层管理者晋升的一个瓶颈，就是很多中层经理人不知如何与老板相处。李朝江与许锋均认为，要突破这个瓶颈就要与老板建立良好的相互信任的关系。而取得相互的信任首先是要把自己透明化，让老板了解你的长处、短处。这样，当你犯错误时他会原谅你；当你取得成绩时他会看到你的优点。李伟还提到与老板相处的另一个杀手锏就是把你的老板当孩子一样，而你是一个幼儿园的阿姨，去呵护他、照顾他，帮他树立良好的形象。这样你也为提升你们公司的品牌(老板一定程度上代表
76、着公司)作出自己的贡献。当你的老板有荣誉感，那你也就有了成就感。自然，瓶颈就容易得到突破。专才与博学兼备陈天祥也表示有能力的中层管理者应该让老板看到你的能力，获取老板的信赖感是中层管理者晋升的很重要的一环。在经过四位嘉宾的探讨后，他总结出中、高层管理者应具备“博专结合”的素质与能力。专是专业技术能力，这也是为什么很多CEO都是某一领域的专家的一个原因。博，指的是要具备以下七个方面的综合能力。第一，善于领导团队的能力。现代社会不再是单打独斗的社会，因此你要有领导团队的能力，实现1+12。第二，管理团队的能力。对各个业务流程进行规范化、具体化的管理。第三，进行项目管理的能力。善于管理一个项目，老板
77、自然可以从成果中看到你的能力。第四，具有360度的沟通能力。即能沟通上、下级，可以说服他人。第五，前瞻判断能力。看问题具有前瞻性，可以看远一些。有判断是非能力，最忌对上级唯唯诺诺，没有威信。第六，解决问题的能力。即遇到问题有自己的点子、主见。有时候要替你的上司行使权利。第七，适应市场能力，市场的嗅觉要具备。甚至要“惟利是估”，帮老板判断！在工作中不断学习，具备了这些能力，那么你离你所规划的目标晋升也就不远了。自我发展，自我完善领导者不但懂得如何学习，更要深谙如何在企业组织的背景下去进行学习。他们能够把自己的精力集中在同企业有重大关联的大事情、大方面上，并善于把企业组织当作一个进行学习的绝佳环境
78、。为了做到这一步，很多成功的领导者都有自己的一套方法。具有更为重要的意义、真正把领导能力的学习同其它形式的学习区别开来的，乃是领导者在以企业组织为主体的学习中所起的作用。在此，学习行为的主体不再仅仅是领导者个人，而是一个大意义上的自我-企业组织。（一）不断学习、进步的企业组织企业组织学习的过程，也就是其掌握和运用新知识、新工具、新思想、新价值的过程。这一过程发生于组织的各个方面，包括个人、集体和企业组织的体系机制。企业组织要想提高其生存能力，就必须通过不断地学习来增强其把握机遇、处理突发性变化的能力。（二）革新性学习人们的学习方法多种多样，企业组织的学习方法也各不相同。这完全是由其具体的目标、
79、企业文化、环境、运营风格、承受变化的能力等因素决定的。以下是六种企业组织进行学习的有效方式：1.重温历史，吸取经验教训。2.试验法，企业组织如果想验证一下其对环境变化趋势的猜想是否正确，可以通过进行小规模试验并对其结果进行研究分析的方法来实现。3.类推法，企业组织通过对其它同自身相类似的企业组织进行观察思考来进行学习。4.分析法，很多企业组织都是通过一种有意识的过程，对外环境的变化趋势进行分析，对未来的发展姿态做出推测，然后再考虑处理和解决这些问题的对策。5.培训和教育。6.去旧法，所谓“去旧法”，就是抛开那些旧的、不合时宜的思想观念、工作方法。（二）革新性学习（三）对学习中的企业组织进行领导
80、通过树立榜样，培养和促进企业组织的学习能力，是领导职能中极其重要的一项内容。而领导者与企业组织之间相互影响、相互促动的学习过程，也是一个积极的自我发现的过程。在这一过程中，二者都将学会如何对高度复杂、不断变化的环境进行正确有效的把握和处理。领导者还可以通过很多途径来推动和促进企业组织进行学习。（四）对革新性的学习进行组织领导者可以挽救企业组织，提高它们的学习能力。一方面可以通过设计一个开放型的企业组织来实现，使其既强调参与意识又注重预测能力。所谓开放型企业组织，应当同其外部环境之间有经常性的、密切的相互作用、相互联系，并能对新信息做出迅速、灵活的反应。另一点是参与意识，通过工作过程中的协同合作
81、，在相互理解、相互支持、相互学习、相互鼓励的基础上，他们就可以尽倾时间和精力为企业组织的利益服务。最后，对学习中的企业组织进行设计时，这必须考虑到预测能力的因素。管理者形象二三言无论您是有意识，还是无意识，您的一举一动都会给您的上司、同事和下属留下印象，而这种印象反过来又会给您的工作带来有利或不利的影响-您不能忽略。一、人性的优缺点这些优点是被普遍接受并深受欢迎的：诚实、守信、进取、肯负责任、不怕困难、热情大方、乐于助人、胸襟开阔、善解人意、有合作精神、正直公正、肯奉献这些缺点一般是让人讨厌的：贪婪、懒惰、自私、目光短浅、心胸狭窄、无公心、虚伪、狡诈、工于心计、怯懦.值得注意的是：这些东西人人
82、皆知，却不易作到或难以克服。对管理者而言，有更高的要求。二、他们喜欢的人1、上司眼中的好下属1）专制型的上司喜欢的下级服从多做事少说话手脚勤快按部就班准时完成任务不讨价还价1、上司眼中的好下属2）民主型的上司喜欢的下级肯动脑筋思考有思想自主性强能给企业带来好的主意和建议在工作中有创造和开拓精神能与上级交流二、他们喜欢的人2、同级喜欢的好搭档协作精神好准确配合能将心比心，对同级的工作理解和支持经常帮助他们解决难题不争功邀宠好事不抢，难事不推能给他们带来好的心情和气氛不搞阴谋诡不任意评价他人的是非特别是失误不侵犯同级的职权二、他们喜欢的人3、下级喜欢的好上司有能力有公心对下级信任、支持和理解帮助下
83、级解决困难能为下级营造一个好的工作小环境能给下级带来机会能让下级充分发挥才干能重视下级的成绩尊重下级的人格和感情二、他们喜欢的人三、大家共同讨厌的上司中饱私囊的-贪官高高在上的-冷官不求进取的-懒官无德无能的-庸官占着茅坑不拉屎的-滥官做一天和尚撞一天钟的-混官是非不分的-昏官三、您应该做什么？第一步看菜吃饭任何人的工作是处于一定环境之下的，您的形象塑造同样离不开这个环境，这是您到任的第一天就要开始着手的问题：诸如社会文化、企业的管理制度、上司的个性、下属的素质等等。例如中国的老百姓喜欢青天。国外的一些下属喜欢有个性的领导.第二步树立目标-做一个什么样的管理者给自己找一个鲜明的定位第三步在一点
84、一滴的工作中树立、间接宣传和维护自己良好的形象。三、您应该做什么？第四步一个管理者，他的风格和形象是相对稳定的，也会给您的工作带来相当的好处，例如对方知道您是讲原则的人，那他一般就不会将那些上不得台面的事情拿来跟你交易；对方知道你是一个非常守时的人，他就会主动把该做的事情做好。轻易的变化给人一种“易反易复小人心”的感觉。但随着环境的变化不断调整自己的形象。如计划体制下的劳动能手变成现在的改革家。三、您应该做什么？好的管理者可能有许多优秀的特质，但以下所罗列的特质，虽然不全面，但也有些启示，足以引起管理者自己的重视：管理者特质一、不良的管理者特质对局面难以应付不听旁人的意见不遵守承诺固执己见歪曲
85、事实投机取巧莽撞行事缺乏自信容易泄气不参与讨论众人关注的重要议题逃避风险总是寻求旁人的帮助容易分心缺乏社交技巧汲汲于居功摆布他人主观意识强烈搬弄谣言是非，居心叵测工作狂，不考虑人情因素一、不良的管理者特质二、优秀管理人应具备的条件工作成果上有良好记录，而不仅仅是能制订卓越的计划会做决策而不仅仅是善提建议具备工作上的好奇心和敢于质疑懂得现代管理手段具有领导能力和执行能力有与人和谐共事的天赋具备克服挫折的能力。“忙”还是“盲”？时值年终，到一个企业，只见一片繁忙。人人似乎都有做不完的事情，连老总也不例外。企业不大，人手也不多，很难想象如果是大企业，人多事杂，不知会乱成什么样子？而情况可能恰恰相反，
86、一般管理有方的大企业都是井井有条的。第一次来得还真不是时候，人家这么忙，还来添乱。与领导讨论所谓的大事，不到1个钟头，先后被所谓的请示汇报、签字打断，还跑进来一个不满意的客户吵嚷，思路每每被打断，最后竟然变得索然寡味。“忙”还是“盲”？这个企业的日常运做存在问题。这种繁忙背后存在一些问题，或者不应该叫“忙”，而应该叫“盲”，瞎忙。看着老总背后“只要给我一根足够长的杠杆，我可以撬动地球”的字画，有些怀疑他对这句话的理解。“忙”还是“盲”？企业的无谓繁忙不仅浪费人力物力，增加企业成本，也不利于企业的战略管理，当然也于管理者身心不利。一般情况下，这种“盲”而致“忙”有以下原因：“忙”还是“盲”？1、
87、组织上的问题 企业谈不上有什么组织结构，也没有什么层次或者管理幅度，谈不上什么权责，部门和职能的划分十分粗旷，所谓的分工也多半是临时性和事务性的。实际就是老总什么都管，只有实在不能缺少的职能上有那么一两个专人（如会计）顶着。一碰上什么事情，又要委派又要安排，然后才能开始去实施，如果碰上什么难题或者危机，直接就冲到老总这里，连动脑筋反应和缓冲的时间都没有。恶性循环下去，忙而更忙。2、基础工作不到位基础工作很不健全，不仅仅说没有最起码的工作标准、管理制度，处理管理事务的信息也很匮乏，就连一些常用的数据和资料也是一找半天，翻箱倒柜，“找得发火”。脑子又不够用，记不住那么多，加上繁忙就更乱。3、缺乏计
88、划自己要做什么，要让下级做什么，全然没有计划，想起来就要紧，张口就要，经常把下属从正在从事的工作中硬拖出来，回去又得重新开始，弄的人仰马翻，怨声载道；工作事务没有安排，时间先后和人员没有打算，后面的事情做到一半，才发现前面没有做好；安排事务、任务又不谨慎，下属已经动手了又来反反复复；请记住惠灵顿的一句话“那些猪脑袋让如此多的人员和机车、铁锹干着无用的劳动”。4、上下的不良工作习惯没有目标喜欢讲大道理、空谈懒惰、蛮横、好斗、好争论缺乏持久力不懂容忍、缺乏耐心不知进退朝三暮四个人的无序性、做事无目标、无计划自以为是、独断专行依赖（上级或下级）拖延、等待不信任别人不懂自律贪大求全以自我为中心言行不一
89、致不诚恳、不讲信用不讲效率刻板地追求形式急功近利轻率、轻信先入为主、只看表面不懂沟通4、上下的不良工作习惯不动脑筋考虑问题不系统、不深入，鼠目寸光，无主见对下级轻易放松要求，甚至自己首先打破原则手段欠灵活评价和参与自己不了解的事务议论不分轻重缓急不善总结：事情做了就做了，不知道好在哪里，差在哪里，甚至在同一个问题上重复犯错误。这些习惯，是工作有效性的大敌。4、上下的不良工作习惯5、下属训练不足摊上无能的下属，领导必定会吃足苦头，缺乏完成工作必须的基本能力，独立性差、积极性低，那执行性的事务就必须有领导在现场督导指挥，否则一事无成。被这些下属所累，领导永远没有摆脱“繁忙”的出头之日。因此，下属的
90、选拔和能力培养训练十分重要。6、授权不足什么都一个人说了算，什么事情下属都不能做主，那企业中的大小事务必定通过领导，领导也必须事必躬亲，任你三头六臂，任何一个人也很难全部处理一个最一般企业的所有事务。因此必须懂得授权、善于授权，不仅能使领导摆脱不必要的琐事，而且也是调动下属积极性和培养下属的良好途径。挑选和配备适当的人员，花一定时间培养，把一些管理事务交给他们负责，可以大大节约主要领导的时间和精力。发现问题16法发现问题是管理工作的起点，发现问题的能力是领导一项重要的技能。以下的方法或许会对您有所帮助：问题可能表现为：机遇、威胁、不足、薄弱环节、经验、教训等方面。1、学习法-基本方法，不能直接
91、使用，但通过学习提高自己的理论水平和认识水平。大学生发现问题的能力要比中学生强。2、锻炼法-基本方法，不能直接使用，通过实践获得丰富的经验，也有助于发现问题。一个经验丰富的修理工只要听听声音就能知道问题出在哪里。做人做事都要善于总结。3、询问法-询问自己的下属、内外的专业人员、顾客，往往您会看到您忽略的问题。4、统计资料分析法-各类统计资源蕴涵大量的信息，要学会使用统计资料。发现问题16法5、听取报告、汇报-定期或不定期听取报告或汇报，通过您的判断，您可能会发现问题。6、会议法-特别是工作协调会、总结交流会、座谈会，是领导发现问题的重要途径。假设有一天，您把部门经理召集起来，让大家把最近的工作
92、详细介绍，您可能会发现很多问题。7、现场观察、考察、检查法-这一方法领导都用，但如果您不够细心，有的问题还是会漏掉。8、实验法-当您在对采取的措施事先没有把握、也没有先例时，可以小范围实验，看看会出什么问题-我们的试点、试制、试销，都是出于这一思路。发现问题16法9、对比法-跟好的企业比，很容易发现自己的不足10、随机法-随意发现的问题背后可能存在重大问题。11、典型调查法-选取典型的客户、产品、市场、部门，仔细分析。假如长虹是您的客户，您对他的销售占您总销量的60%，您实在是有必要对他进行解剖。12、专题法-针对某具体问题，从深入的角度剖析，例如这次我要尽可能地把用户情况摸清楚。发现问题16
93、法13、假设法-假设某种条件出现，会带来什么问题，例如假设资金不到位的话，项目会怎么样？这样的思路有助于您采取补救措施。14、薄弱环节探求法-自己的痛处自己知道，您也应该能知道它给您带来什么后果。例如：您的产品成本太高，那您应该知道在市场上会有什么问题。15、排除法-产品销路不好是怎样造成的？质量？价格？成本？技术？款式？竞争？.一个一个排除下来，您会找到问题所在。16、投票法-比如，您认为员工意见最集中的是什么问题？让员工投个票就知道了。发现问题16法实际上，发现问题的方法何止成千上万，因为管理本身就是一项非常具有创造力的活动。问题的关键是：方法都非常简单，问题的实质是-管理要做有心人。发现
94、问题16法在智慧女神雅典娜神庙上刻着唯一一句话：“认识你自己。”我们知道，IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。让员工实现自我管理因果解密“自我管理”的实现需要韧性在工业化及信息化文明带来的种种副产品中，有一个就是人类越来越倚赖于规则。无规矩不成方圆，固然不错。但和大自然中任何法则一样，规则也不能太繁太多，一过甚，就会失衡，变成负面的东西。让员工实
95、现自我管理因果解密“引导和帮助”是实现员工自我管理的一个关键要素。20世纪初，美国人梅奥提出了“人群关系理论”。他宣称，工人的生产效率主要取决于工作态度以及他与周围人的关系。梅奥以及后来的马斯洛等人的学说，为管理学的发展开辟了极其广阔的空间，在员工应得到尊重、鼓励，应从工作中得到乐趣和满足这些人性化理念的推行和应用过程中，员工的自我管理也得到了推广。必须指出的是，在组织内，任何自发的自我管理都可能导致混乱。所以，对员工自我管理进行引导的方向和策略，应当成为企业战略规划的一个新的组成部分。让员工实现自我管理因果解密员工自我管理的范畴大致包括：员工对企业组织“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值
96、体系的理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主动性和能动性，对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中体现出的协作精神，等等。组织的引导方式和引导目标在较大的程度上决定了员工自我管理的效果。让员工实现自我管理因果解密关注人格是“自我管理”的前提西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并非止于此他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责
97、任并在创造性的工作中体会到成就感，同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。让员工实现自我管理因果解密湖南万容包装有限公司是一个年产值1亿元左右的中小型民营企业，已有10年发展历史。公司创始人明果英从创业之初直到现在，在对员工管理的态度上一直秉承着仁和、宽容、尊重和帮助其进步发展的哲学价值观。这种价值理念在功利主义和机会主义备受欢迎的今天，确实是一种珍贵的思想资源。虽然公司会在某个局部付出牺牲和代价，但这种牺牲和代价与公司从员工那里获得的人性的回报比较起来，就显得微
98、乎其微。让员工实现自我管理因果解密“员工自我管理”的操练术 心怀感激。作为组织、股东、董事会和高层管理者应当真心感激每一位员工的劳动付出。“真心感激”并不单指提高薪酬和福利待遇，它更包括了解员工的真实的人性需求并设法予以满足。比如，员工会想，公司对我有新的期望吗？公司是不是认为我是一个有用的人并且注意到了我？我应当怎么做，才能得到赞赏和认可？作为管理者，有一条素质非常非常重要，就是你必须去发掘员工的人性需求，并找到适宜的方法和工具去满足这些需求。让员工实现自我管理因果解密从员工的角度上看，也要心怀感激。道理很简单，公司给了你就业的机会，使你能够拿到合理的报酬和福利，能够养家并不断追求高质量的生
99、活，同时还不间断地给你提供培训，关心你的其他需求，使你能不断进步和发展。一个心怀感激的员工一定能够成为一个好员工，因为感激会促使他珍惜所得到的一切，会帮助他进行自我管理。让员工实现自我管理因果解密让“进步”源于员工内心价值判断。我们通常更多注重全力营造学习氛围，利用各种可能的条件和机会来帮助员工实现进步但这还不够，如想锻造最优秀的团队，就要让进步和发展的愿望源自于员工内心，而非外力作用；让员工自己明白，“进步”在他们的生活中，比什么都有意义、都有价值，能够带来承认、尊重、信任及财富，能够使人变得更有修养、更懂礼仪，更尊重他人和爱护团队，能够使个人的生活更有色彩，能够经常享有健康和愉悦的心情。让
100、员工实现自我管理因果解密很多管理者都会陷入这样的迷惑：尽管组织提供了各种各样的培训、各种资料、图书室、接受意见和建议的管道和方式，但仍有一部分员工满足于现状、不思进取，这究竟是为什么呢？原因很简单，组织不能代替员工思考。愿不愿意进步，愿不愿意选择正确的生活方式和有价值的人生，是员工自己的事，应当让他们自己思考、讨论，并作出决定。让员工实现自我管理因果解密赋予规则和制度以文化内涵。前几年，在深圳的沃尔玛商场购物，看到墙上写着：“员工手册：第一条，顾客永远是对的，第二条，请参照第一条执行。”触动很大。后来又有机会看到沃尔玛的员工手册全文，发现它的用语很有文学性、很人性化，很少那种机械的、刻板的规程
101、性语调，感到颇受启发。让员工实现自我管理因果解密在日常管理活动中和在对员工的价值观进行引导方面，我们会制定一些必需的规程和制度，有许多禁止、不准和不允许，或者还有一些不主张、不赞同，等等。过去我们的观点一直是这些东西就应该是生硬的和冷冰冰的，比如说在制度中我们会这样写：“禁止在车间吸烟，违者记过”，“严禁机手晚班睡觉，违者记大过”，意思固然很清楚，但员工并不喜欢，因为它明显带有不信任、带有强制性，令人压抑。在推行员工自我管理的过程中，我们不妨对某些规定作出修订，如吸烟，我们这样表述：“车间里堆满了易燃品，任何火烛都可能导致灾难性后果。所以吸烟既危险，也不道德。”表达方式一改，收到的效果就大不一
102、样。让员工实现自我管理因果解密“第一次就把事情做对”。这个概念也许令人疑惑：怎么可能第一次就把事情做对呢？我们不是允许失败吗？不是允许一定的误差吗？不是允许合理的消耗吗？不是允许一定比例的废品吗？后来，我在研究丰田公司的全面质量管理和准时化生产时，突然发现，原来，第一次就把事情做对不仅是可能的，而且是必须的。想想看，整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题，都会导致全线停产，所以必须百分之百地“第一次”就把事情做对。让员工实现自我管理因果解密在员工自我管理上，我们也可以引入“第一次就把事情做对”的理念。如果这件事情是有意义的，现在又具备了把
103、它做对的条件，为什么不现在就把它做对呢？当然，在提法上可以朴素一些，叫做“把一点一滴的事情做好”；每个人只有把一点一滴的事情做好了，才可能达到第一次就把事情做对的境界企业也适用同样的道理。让员工实现自我管理因果解密1、缺乏职业意识的人-丧失敬业和热爱本职的前提；对自己的职业认同性差；对工作缺乏兴趣，职业道德差；连完成本职工作都很困难，说不上创造和上进了。2、缺乏协作意识的人-现代生产经营对团队的协作要求很高，不能与同事合作，本身不利于任务的完成，人际关系也相对紧张。3、自我感觉太好的人-优越感太强，自视甚高，我行我素，表现欲望强。4、自卑自贱的人-对自己没有信心，自己看不起自己，依赖性强；只会
104、把不快与坏心情带给别人。5、无主见的人-易反易复，没有自己的思想和想法，听到风就是风，听到雨就是雨。哪些人在组织中不受欢迎？6、“包打听”与“扩音筒”-喜欢打听别人不管是公还是私的事情，然后四处传递。7、奴才-唯唯诺诺，只会说“是”。有时会干一些“山中无老虎，猴子充大王”或“狐假虎威”的事，经常欺负新来的与外来的。8、不顾他人感觉的人-“我行我素，岂管他人哭笑！”缺乏对他人起码的尊重和理解。9、偷懒的人-浪费时间，影响工作，增加同事负担。10、傲慢的人-骄傲可能还伴着浮躁，态度与资本不成比例。喜欢贬低别人抬高自己。哪些人在组织中不受欢迎？11、感情用事的人-感情替代原则。12、死板的人-教条死
105、板，缺乏灵活与创造，因循守旧。13、虚伪的人-两面三刀，口蜜腹剑，撒谎欺骗，结党营私。14、自私的人-凡事只为自己打算和考虑。哪些人在组织中不受欢迎？人才管理应该多花时间麦肯锡公司对离职原因做过一个调查，结果前三大原因是：工作和成绩得不到充分的认同和肯定、在公司里得不到充分的沟通和信息、没有发展的机会。可见，人员离职很大程度上是由于非物质的原因引起的。所以，要留住、激励或发展一个人，是可以从很多非物质方面去着手的。怎样做好人才管理工作呢？大前提就是一个人一定要有发展潜力，另外他的价值观与公司文化相差不大。有了这个前提，有以下几点可以参考：1针对个人的潜力和兴趣把他放在最合适的位置上，再去主动发
106、展这个人才。2在给予物质激励或者奖励的时候，表现突出与表现平庸的差距一定要拉开。3业绩不好的人，尽快让他离开组织。4公司最高领导真心参与人才管理。对人才的重视不能停留在口号里，最好将管理人员的业绩考核和薪酬与人才管理指标直接挂钩。主持人观点：人才管理，不管是吸引人才、激励人才还是留住人才、发展人才，很多人都持这样的看法，薪资才是最重要的因素。但我要在这里提一点：人才管理，多花钱不如多花时间。不少企业忽视了除了外部的客户，他们还有一个重要的客户，那就是内部的客户-员工，也是他们煞费苦心要留住的资源。留住内部客户要花钱，也要花时间，孰重孰轻？这直接反映出企业的价值观。花时间重要士为知己者死珠某幼童
107、用品公司的Minorca认为，中国是一个最看重人情的国度，所以才会有士为知己者死一说，员工感到被重视、被尊重就会对公司心存感激，那么留住人才和发展人才的目的也就达到了。某防腐厂的赢家必胜也承认，金钱只不过是招徕人才的辅助力量，时间才是留住人才的惟一途径。发现隐性人才网友Haten说，我们身边有些人，第一眼看到他们的时候，我们会觉得不顺眼，接触一段时间后，才发现他们其实很有能力，只是在陌生人面前表现得内向一点，这就是隐性人才。其实，人都是这样，谁也不会对自己不了解的人乱说话，因此，花时间能把这些人才挖掘出来。金钱决非万能某电子公司的pat指出，钱只是领导手中的武器之一，而且它带来的刺激是短暂的，
108、经理人如果过分依靠钱的作用来激励下属的话，他很可能成为冤大头。某网站的谭定雄也承认，现代人的胃口越来越大，对物质的追求无止无境，鱼与熊掌都不能少，相当一部分人存在给多少钱，干多少活的思想，因此，仅靠钱解决不了所有的问题，营造一个良好的用人环境是关键，而前提就是多花时间与员工交流。与前面两位网友相呼应，长春某网络公司的幻儿发现，员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去了兴趣，单单靠钱是不可能挽留他们的。环境造就人才某公司的hardwork认为，所谓人才，其实在某种意义上讲几乎人人都是，公司不缺乏人才，缺乏的是领导的洞察力和发现，只要肯花时间去营造这个环境，就能看到每个人的闪光点。北京某电脑技
109、术公司的kevin也同意，老板既然愿意花时间陪客户、陪合作伙伴，为什么不花些时间倾听员工的抱怨、引导他们思考、为他们设计个人发展的规划呢？事在人为，处理得当，员工就能成为永动机。成材需要过程福建某公司的林冬生相信，培养人才不能急功近利，不管一个人多能干，不可能进公司三两天就成材，因此需要一个过程，而在这个过程中应该确保同他们多沟通，这样就能起到非同寻常的激励和监督作用。花钱重要部分网友不同意主持人的观点，认为花钱更重要。物质保证是首要广东某电器公司的info直截了当地说：人要活，就要钱。在这个多变的社会，已经没有一种办法可以完全留住人才，惟有变才是上策，为此，必须要建立一套好的评价系统，掌握员
110、工变的本质。大多数人更看重钱网友班长分析了大学生的构成，认为有63%的大学生来自农村，他们需要钱；而且，现实中很少有人能够自己上升到自我实现的位置，人都在无可奈何地谋生，所以钱更重要。最后班长也没忘幽主持人一默，当然，如果是林先生的角色，钱就不重要。更多的网友并没有对花钱还是花时间各执一端，而是把两者放在一个更广阔的层面上来观察和分析，有人因此得出了两者都重要的结论，有人则认为公司的不同发展阶段，需要在花钱和花时间方面各有侧重，认为片面强调其中任何一点都是偏颇的。差异引起了不同的侧重点某广告公司的azzh分析，首先，国家和地区的差异造成了对精神和物质的理解不一样，所以有些公司强调花钱，有的强调
111、花时间。某技术公司的wolfking直接质疑主持人用国外的调查结果来推测中国的情况，因为外国公司的雇员和中国公司的雇员在价值判断上不一定雷同。其次，公司和公司的差异也是明显的。每个公司的性质、文化、管理理念和水平都不相同，试图把所有公司纳入一套体系是不现实的。北京某软件公司的彳亍者总结说：大公司留人靠良好的待遇，小公司靠事业心。第三，员工之间也存在着差异。江苏某工程咨询公司的ristsmilig的观点是，刚毕业的大学生需要多培训，而有了一定经验的人则需要更丰厚的薪水，更上一层的人则需要成就感和自我挑战的空间，所以花钱还是花时间因人而异。正是因为这么多的差异性存在，采用一刀切的方式有失公道。花钱
112、和花时间须相互配合网友CEC010046以明茨伯格的双因素理论为出发点论证道，鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种，物质回报是起保健作用的，而精神回报主要起激励作用的，前者的作用是明显的、必须的，没有了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能，在感情上多花些时间也非常必要。可惜的是，有相当的企业连保健的因素都还没有充分提供，就过分强调激励因素，搞得员工很反感。某汽车公司的城市游虾从人生的价值谈到工作的价值，他认为人之所以要工作，首先是为了金钱，然后是环境，宽松、和谐的环境让人舒服，再次是发展，最后是感情。那么企业又是什么呢？城市游虾把企业首先比作一个家，在这里员工需要感情的交融、合理的分工和团结的
113、协作；其次企业是个战斗单元，员工和公司应该宠辱与共；再次企业是课堂，员工间的共同学习是企业进步之源；最后企业是舞台，是一个实现员工价值的地方。在这样的基础上，用报酬留人、用感情留人、用事业留人三管齐下，才能实现企业和个人的发展。超越时间和金钱也有部分网友并不认为钱和时间的投入不足造成了员工的流失，他们发现，有时候，企业的钱也花了，时间也花了，可还是留不住员工。他们一针见血地指出，钱和时间要花对地方，人找错了，就别在他们身上浪费钱财和时间。人才流动是正常的山东某通讯公司的yahoo2003强调，知识需要更新，人才需要流动，新鲜的血液对企业有利，他要流动，你花再多的钱和时间都无济于事。某电子公司的
114、witty也承认，花时间固然重要，但从个人来讲，一个人在一家公司打基础，然后跳到另一家公司，好处是，可以学到新东西，开拓新关系。而且在原公司向老板提涨薪比较困难，跳槽跳得好的话，薪酬会有很大的提高。所以，你花多少时间留住他们都是白费。你的眼中人才是什么珠海某公司的何焰的观点是，很多公司都在谈以人为本，但人到底是资本还是成本？如果是成本，你就要为之付费，如果是资本，就能给你带来收益。企业应该努力使人成为创造更多价值的资本，而不是患得患失的成本。为什么我们的员工不敬业为什么我们的员工不敬业?中国企业员工的敬业度普遍不高已是不争的事实，但是他们为什么会不敬业？以前很多人都认为员工不敬业基本都是因为他
115、们的态度不对，但是我们认为其中的原因不会那么简单，员工的态度固然是一方面，可同时，企业和社会环境等因素也会对员工的不敬业行为产生极大的影响。根据全球领先的人力资源管理咨询机构翰威特咨询公司做的“2003年度中国企业最佳雇主”调查的结果，我们完全有理由相信，来自企业方面的原因对员工的敬业度影响最大和最为直接。我们发现，企业在以下几个方面对员工的敬业度影响很大：管理者的榜样作用、薪酬管理、绩效管理、对员工的职业生涯规划、企业文化等。管理者没起好榜样的作用不少管理者经常抱怨自己的下属素质较差，没有足够的敬业精神，而现代人力资源开发与管理的理论告诉我们：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者。”“其实我原
116、来公司的待遇在业内来说算是挺不错的，但我最后还是选择了离开。”小王两年前从一所名牌大学毕业后进了北京一家挺大的广告公司做HR，刚开始感觉还算不错，毕竟是个挺大的公司。“但是，后来我发现一个很严重的问题，我的经理根本就不是很重视我，对我的一些工作也是不理不睬，很多时候我都不知道我的工作完成得怎样。其实我的经理能力还是很强的，可能也是由于太强的缘故，他经常不把公司的很多人和事或规章制度放在眼里（尽管有些制度还是他亲自制定的），迟到早退是家常便饭。受他的影响，我也变得和他一样。公司里基本上只有他能管我，如果他不管别人也不好说我什么。”尽管小王对上司很不满，他也清楚的知道在这样的上司底下做事很难学到什
117、么东西。“刚开始也想过要走，但是有在这样大的公司的工作经历对于当时刚毕业的我来说还是不容易，所以我混了两年才离开。”对于员工来说，管理者本身就是企业制度和文化的最直接代表。管理者的一言一行、一举一动会对员工产生很大的影响，正所谓“上行下效”。南方某著名的电子制造企业，在上世纪九十年代初期因敢想敢做迅速的发展了起来。刚开始，大家感受到了创业成功的喜悦，都很敬业。但后来因用人不慎，招来了一个能力很强但态度不正的销售经理，一段时间后搞得整个销售部乌烟瘴气，吃回扣的、吃喝嫖赌的、旷工干私活的屡见不鲜。很快的这家企业就涉及经济问题而倒闭，成为当年业界的重大新闻。实为“上梁不正下梁歪”的真实写照。缺乏公平
118、有效的薪酬激励制度对于目前绝大多数中国企业的员工来说，薪酬福利毫无疑问是决定敬业度的最重要最直接的因素。但是，我们不难看到，目前中国企业的总体薪酬水平普遍比较低，与大部分外资企业相比更是差距不小。并且，很多中国企业的薪酬制度不是很科学，相当一部分企业还残留着“大锅饭”的思想，干好干坏一个样，多劳不仅不多得，有时候还可能因做得不是很好而受责怪。对于有责任心的员工来说，可能在一段时间内他们不会介意，但时间长了难免会不满意。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者“另攀高枝”。缺乏公正合理的考核制度据一份对大型制造业和服务型企业中268个部门的经理和员工的调查表
119、明，超过80的绩效评估体系是无效的。企业的绩效考核，从某种意义上是对员工一段时间的工作情况的总结，考核的结果直接反应了企业对该员工工作的认可程度。如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会极大的挫伤员工的工作积极性。长此以往，员工出现消极怠工等情况就显得很正常了。另外，我们姑且不论传统的绩效考核可能存在数据不完整、目标不清晰、考核者缺乏应有技能、鼓励竞争而不是相互合作等问题，其最大的缺陷是忽视了什么是最有价值的：不是评估谁好谁坏，而是帮助绩效差的员工提高绩效，促使绩效好的员工获取更加卓越的绩效，令其有成就感，那他将会更加努力的工作。没有重视员工的职业生涯规划员工是否敬业，还依赖于是否能在能力和个
120、人发展方面得到不断的提升。据了解，目前国内很多企业并没有真正帮助员工进行系统的、科学的、动态的员工生涯规划，企业并不了解员工的个人需求和职业发展愿望，只知道给员工加薪或升职。其实，并不是所有的员工的工作目的都是为了“钱”或“官”。一般来说，人们应聘到企业工作，最初的动机是获得较满意的薪金，在工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就不会敬业。没能真正做到人岗匹配
121、陈平是福建省一家大型国有电子类集团的人力资源部部长，几年来他的主要工作是在不断地招聘新的人员。“从任何方面看，招来的员工都是优秀的人才，学历都是本科以上，中层和高层人员的学历大部分都是研究生以上，而且他们的经验和背景也都不错。”但让陈平不可理解的是，一群优秀人员，一个看似完美的团队，实际的员工敬业度却不高！这种情形为我们敲醒了警钟：我们到底对企业需要什么样的人了不了解？我们究竟对我们的员工了不了解？”专门从事人才测评和咨询的人才测评专家朱伦对此认为：“人力资源管理的根本任务是将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们。”试想，一个有能力的员工在一个自己不喜欢或不适合的岗位上工作，会有多大程
122、度的敬岗敬业？某医疗保险公司的理赔协调员小林工作五年来，业绩连年增长。可现在，她突然停滞不前。尽管工作并未退步，但只是在原地踏步。小林认为：“我已经尽我所能了。我始终认为自己能干好，并且我也已经干好了。但我发觉我不再像原来一样热爱这项工作了，甚至越来越不感兴趣。我想去做财务分析电脑程序员，我自信会做得比现在的工作更好。”魏芳大学里学的是市场营销，毕业后应聘到一家企业里做了销售员。每天，她都需要联系很多客户。一段时间后，她发现自己的性格并不适合做销售，因为她的性格比较直，与客户交往时不够“圆滑”，并且她也很排斥去学习一些与客户交往的技巧。所以，后来她经常找借口推脱或不见客户，能躲就躲，能推就推。
123、缺乏以人为本、追求卓越的企业文化企业文化既是员工行为的集中体现，又将直接影响每一个员工的具体工作行为。我们发现，在很多企业里，因为缺乏良好的企业文化，使得员工的敬业程度大打折扣。时下，很多企业、很多管理者都在提“以人为本”的企业文化。但是一点也不夸张说，对很多的企业、很多的员工来说，这只是一句真实的谎言。说出这四个字来很容易，谁都能懂。但是如果稍有功夫去和他的员工接触一下，你会发现有些比较知名的IT企业连员工四险一金的基本福利问题都迟迟不上，而且国家在三令五申要求企业不管是正式员工还是合同工都需要上养老保险。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所的吴春波所长认为，优秀的企业文化仅仅提倡“
124、以人为本”还不够，还应该是追求卓越的，即“以事为本”，或者讲就是“以效率为本”、“以绩效为本”。吴所长认为，能让企业活下去的文化才是好的企业文化。仅说以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。但是我们发现，这种追求卓越的企业文化远远没有为中国的企业所理解和接受。尽管企业的行为给员工的敬业程度造成很大的影响，同时我们也发现，在一些管理比较规范的企业里同样存在不敬业的员工，这可能更多的只有在这些员工身上找原因了。态度不端正。有些员工总是认为工作只是为了公司，而自己从中并
125、没有得到太多的好处。既然对自己没好处，那就随便应付一下完成了就可以了；缺乏责任感。我们常常都能听到这样的话，“这不归我管”、“我尽力而为吧”、“我很忙，实在没时间想那么多”、“经理，我们试过了，没办法”。其实很多时候的很多事，并不说你不会做、没办法做，而只是不想对做事的结果负责。负责就意味着付出，付出就意味着会多占用自己的时间、精力，当这些付出得不到明确的回报时，很多人就不愿去负责；自律性差，缺乏自我管理能力。很多企业里都有这样的员工，最典型的行为莫过于“领导在与不在两个样”，除非有人一直盯着管着他做一件事，他才能集中精力工作，否则就很容易三心二意开小差；无法承担压力。压力来自多方面，比如社会
126、的快速变迁、企业的不断变革发展、人际关系的紧张程度以及日常生活的和谐与否等都会造成员工的压力过大。过大的压力毫无疑问会降低员工的工作效率，影响他们的敬业程度。其实，我们谁都无法否认，人都是有惰性的，只是每个人的“惰”的程度不同而已，如何去规避人的惰性，或者说如何去激发人的积极性，这不论对研究学者还是企业，都是一个值得探讨的问题。此外，企业员工的不敬业也与我国的市场经济历史不长有关。我国的市场经济历史仅有短短十来年，很多人缺乏市场经济所要求的职业化态度和意识，计划经济时代的“大锅饭”等不良思想依然没有完全转变过来，并且职业化方面的培训与教育也相当的缺乏。所以，中国企业员工敬业度普遍很低就不足为怪
127、了。同时，也有专家认为，这可能与国人的信仰缺失有关。西方人信上帝，即使没人监督他，但他知道上帝在看着他，如果他做了坏事或偷懒了，到天堂后上帝会找他算总帐，所以他有自我约束能力。但中国员工绝大多数都没有宗教信仰。员工管理的六大目标阿布雷在其所著的管理的演进（TheManagementvolution）中提出了管理的十大要领，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是：1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；3、定期检查员工的工作
128、绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基；5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；6、使员工从工作中得到满足感。一、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：（1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲，讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较
129、多，可以以部门为单位进行讲座。（2）讨论：一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。（3）内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法：（1）、上行分析法上行分析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成
130、岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有工作日记法、重要事件分析法、工作描述法等操作方法。工作日记法也叫工作日志法，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。重要事件分析法是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要
131、事件的分析更能清楚的明确该员工的职权范围和工作关系。工作描述法与工作日记法较类似，它是由员工进行口头工作描述，人力资源部进行记录并提问的一种方法。这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。上述三种方法可以分别使用，也可以综合使用。最佳的办法是?quot;工作日记法分析岗位职责，用重要事件法分析职权范围和工作关系，通过工作描述法直接与员工沟通，以减小其他方法带来的误差。（2）、下行分析法下行分析法（top-downapproach）是指采用自上而下的分析方法，通过分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完成哪些工作，需要设定哪些岗位。下行分析法最适
132、合公司业务转型或公司组织改组时设定岗位描述时的需要。另外，即便员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法时应注意，人力资源部门要与上层领导充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。三、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。绩效考评的内容一般分三种类型：绩效考评的内容一般分三种类型：（1）、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混
133、而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。（2）、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。（3）、效果基础型：着眼于干出了什么，而不是干什么，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。建议将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异
134、。其次，项目不可过多，一般每大类为5至8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成优秀、良好、一般、较差、很差等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，如果将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点及如何改进。四、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础四、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础 在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想。这需要人力资源部门组织专门的员工素质培训以提高员工素质。对于专业
135、技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；对综合素质培训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。需注意的是，通过一、两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别是综合素质是比较困难的。人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资格要求，对于搭补到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提高自身素质。另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习惯。五、应有恰当及时的鼓励和奖赏以提高员工的工作效率任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。特别是当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。重奖励，轻处罚应该是现代员工管
136、理中的一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想工作为主，一般不应采取经济处罚（给公司带来直接经济损失除外）。六、使员工从工作中得到满足感根据马斯洛的人类需求的五层次理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求精神需求和自我成功。让员工在工作中体会到满足感和成就感是进行人力资源有效开发的前提。从管理角度讲，管理者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。心理环境的建设是管理者往往忽视的部分，而这部
137、分内容对员工是否能够出色的完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应该对员工表现出信任；并且重视员工的建议和尊重员工的工作过程，不要随意干涉具体工作；另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。激励员工十六法激励员工十六法行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，不过经理应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、加快工程进度，还是提高顾客的满意度。目标确定后，用如下法激励员工：为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。经理要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的
138、机会。确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的公司工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。建
139、立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、经理举办答疑会等。当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。经理要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便突出了咱们
140、关系的重要性，表明我很关心你的工作。”了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底提供了多少机会实现这些目标？员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司尽力保证长期聘用。公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。背后捅刀子，办公室的政治纷争，士
141、气低落，会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬，当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可获益良多。所谓激励员工说白了就是尊重员工，员工最需要的就是这些。如何规划员工职业发展如何规划员工职业发展依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的国有和民营企业开始通过设计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给予足够的重视。依据马斯洛的需要层次
142、理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理
143、或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。 第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司
144、；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合
145、，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够
146、激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。总之，职业发展规划是一种重要的员工激励手段。以上的一些原则可以帮助企业建立起科学高效的员工职业发展规划系统。找出找出“不拉马的士兵不拉马的士兵” 提提高管理效率高管理效率在管理界，不拉马的士兵这一案例流传久远：一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪：这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？大家一愣，说：原来在作训教材里就是讲这样编队的，一
147、个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。从管理学的角度讲，这位军官发现并减掉了不拉马的士兵，其实大大提高了管理效率，减少了资源浪费。一是要使管理参与分配。据统计资料显示，美国、德国企业流动资产周转率为8次年，而我国国有及有规模的非国有企业流动资产周转率仅为1.62次年。这从一个侧面说明中外企业的管理水平差距较大，也说明我们的企业在管理上、在资产运作上存在严重
148、的不拉马现象。管理能力作为一种人力资本，具有非激励难以调度的特征，所以必须给相应的管理能力以相应的报酬，才能激励管理到位，才能充分发挥人力资本尤其是企业管理层这一稀缺性资源的作用，才能在最大程度上克服由此造成的人力资本短边效应。资源转化是企业价值形成过程的直接表现形式，能力配置是优化企业价值形成过程的手段，而知识应用和创新管理则是企业价值形成的来源。著名经济学家熊彼特视企业家为创新者，能够改革和革新生产方式，但他说这需要激励。在我们的许多企业里都可能存在不拉马的士兵。比如企业改革或所处的环境发生了变化，比如企业的工作流程或工作方式发生变化，再比如企业的技术进步或众多方面得以革新等等，如果企业自
149、身没有意识到，并仍因循原来的运作模式，此时，也许就会使一些人力、物力出现不拉马现象。不拉马现象直接占用了企业的资源，使组织运作的效能降低。也会大大影响企业内部的公平氛围和员工对公平的感觉。企业组织是一种流程和链条，单个管理者或员工对组织目标的贡献在很大程度上受到其他岗位员工表现的制约。每个环节的波动有正向的，也有负向的，但由于存在相互依赖性，使得正向的贡献不能积累，而负向的贡献反而逐渐积累。所以从整个组织的产出来看，取决于最薄弱的环节或链条，而管理不到位却又加紧了这一种瓶颈。那么如何防止不拉马现象呢：二是要激活员工的潜能。闲置是一种浪费，更是企业组织不到位的一种表现。知识经济时代，企业进入扁平
150、化的组织结构。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。管理人员现在的管理幅度远比以前大，基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的观念，以实现在组织内部传达管理部门的期待目标。企业只有通过培养员工实现令行禁止的团队精神，树立要做就做最好，才能形成以集体荣誉为重的良好团队工作氛围，才能使人与人的合作决不是简单的112的过程。三是企业需要数字化。企业数字化可以提高管理效率，能够及时发现和回避不拉马现象，这有利于企业组织形式的进步和优化。调查显示，实现了高度数字化企业
151、的业绩和获利表现要远远超过竞争对手。除了能节省成本，数字化企业还能够更深入地了解自己的顾客，它们通过资料收集和资料分析与每个顾客发展成学习型关系，因此更能够感知到顾客的需求并向他们推荐其他产品和推动顾客对产品的升级。戴尔电脑就知道在什么时候应该发电子邮件给自己的顾客，并提议他们进行电脑升级。事实上，戴尔电脑把每位顾客都视为需个别回应的消费者，而非一般的消费者。企业利用信息技术改造生产、经营和管理，能够集成和整合信息流、资金流和物流，从而发挥信息化在企业发展中倍增效应的作用。四是要善于沟通。沟通是管理的基础，是了解情况的措施，企业只有善于沟通，才能有利于减少不拉马现象。良好的沟通能让下属和员工感
152、觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。任何企业都会不同程度地存在沟通不到位的问题，这一问题解决不好，一方面会影响公司的效率，另一方面会影响公司的决策，甚至会导致公司战略目标摇摆不定。有关研究表明：管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。美国通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即门户开放政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。老板该如何向核心员工许诺？员工流动是正常的，但流动也是有规律的。一般来说，年前离职的员工大多是企业想要辞掉
153、的员工。而作为企业核心员工的离职，则大多是炒老板鱿鱼，离职高峰期大多在年后的3月5月。但凡是核心员工，一般都是企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们为什么还要离职呢？岔子究竟出在哪里？企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，
154、特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。但凡是核心员工，一般都是企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们为什么还要离职呢？当然员工离职的原因有许多，其中有一种原因很重要，那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。老板许诺的方式有多种多样，书面协议、口头允诺、心灵契约、正规发文、当众宣读、私下商议等等。然而，老板有几个能完全履行诺言呢？老板之所以允诺下属，基于三个条件：一是事情未成，老板急需事成；二是老板独自现有的力量完不成；三是允诺的对象有能力完成。然而，事成之后老板能兑现当初的承诺吗？回答是很难，难之又难。为什么？下面是我经常在老板班课堂上讲的一段内容。我问众老板：“什么是老板
155、？”答案各有千秋，而我要说：“就承诺与兑现的角度来看，老板就是说话不算数的人。老板当初答应事成之后给你100万，事成之后就不想给了，但又怕担失信的恶名，于是总要找点儿毛病，毛病还不好找？于是找到的问题不仅足以抵消你应得的100万元，而且让你赔上100万还不够！甚至老板把你的“罪过”集中起来简直可以达到罄竹难书的程度！让你听了不是气愤，而是心颤。于是胆小的员工趁机被吓跑了，那些明白老板心思又不愿过多计较的员工，也知趣走人。而且当员工“逃”走时，老板还常在后面高喊：你给我站住！你给我回来！你不能走！你得赔我！而老板心里却暗自高兴。”当我如此描绘时，有的老板就开始反驳：“你说得不对，我就不会这样做。
156、”我说：“这就对了。我是说老板是这样想的，谁不这样想谁就不是真正的老板。因为老板代表的是资本的利益，这是老板的自然属性。至于老板是怎么做，那是由老板的社会属性决定的。”社会属性包括：老板个人的价值观、品德修养；被允诺的对象以及对象与自己的关系；允诺发生的过程；大众的判别标准、政策法律环境以及自己的实力和势力等等社会要素。就100万元承诺来说，不同社会属性的老板做法可能大相径庭：第一种，老板兑现了100万元后，又额外送一辆小汽车，这样的老板万里挑一；第二种，老板实实在在给够100万元，这样的老板千里挑一；第三种，老板最后只给10万元，这类老板百里挑一；第四种，老板最后一分不给，这类老板十有八九；
157、第五种，老板答应100万，不但最后一分不给，还加以扣罚，这类老板十有一二。从自然属性来看，所有的老板没有什么大的差别，而差别在于社会属性，而正是这社会属性决定了老板的成败、企业的健康持久与否。自然属性决定了老板不想兑现承诺，而社会属性则决定了老板兑现承诺的程度。现实中还有一类老板，在事成之前明知许诺不可能兑现，但为了完成任务就夸大许诺，让员工为其卖命，等到榨干员工的智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知情，认为这是诱人的香饽饽，于是为企业组织奉献智慧和力量。但老板这样搞上一两次后，就会出现以下问题，那些“聪明”的员工开始利用老板那“缺德”的一面，故意抬高自己基础的薪金需求，骗了老板一把后
158、就跑，至于老板那些诱人的承诺，压根儿就没有打算要，这就是我在上期管理鸟人一文中所说的骗鸟。企业组织中之所以出现众多的骗鸟，首先问题是出在老板这里。老板有骗人之心、之举动，才有骗鸟跑来投其所好，老板纵使老谋深算，也难抵众鸟的算计。真是一物降一物，酸浆降豆腐，物物相克。那么老板不兑现诺言的原因，除了“贪婪”之外，还有什么“迫不得已”吗？老板为何会食言？任何企业的资源在任何时候都是有限的。为什么老板十有八九兑现不了承诺？原因是老板许诺时，只是就某一纵向领域的发展来考虑，其实横向的困难有时是根本预测不到的，然而到事情发展过程中，偏偏发生了。比如：当初老板之所以答应许诺给你100万元，是因为老板计划着事
159、成之后，可能总收益是1000万元，兑现后自己还能得到900万元。然而老板根本没有预测到事情的复杂程度和难度，于是不断寻找比你更有能力的人和其他方面能力的人，不断付出更大更多的成本。开弓没有回头箭，也不可能回头，回头只有实实在在的现货亏损，于是老板为了做成事情继续许诺、继续推进，虽然许诺出去了，但这样许诺的亏损是期货性亏损，对眼下无害。于是事成之后项目总收益是1000万元，而许诺出的奖励加成本就有2000万元，这样的话，老板还可能履行最初的诺言吗？显然不能。有人会说老板当初没有计划好，考虑不周，责任在老板，而不能让员工承担。理是这样讲，但计划好就一定按计划执行吗？计划赶不上变化，任何人都不是神人
160、。这导致老板虽无心失言，但无力回天。这时老板的社会属性决定了他会采取不同的做法，好的老板会和大家开诚布公地谈，于是当初许诺给的100万元，能够给10万元就算是老板十分大度了，因为老板自己的收益预期也大大降低了。但这终究只是事后救火的办法，不能根本解决问题。那么，如何在事前就避免这种尴尬的发生呢？如何防患于未然？第一，不要轻易许诺员工作为老板，要想留住核心员工，就必须在诚信问题上认真对待，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应注意慎开金口，常常是老板当时顺口一说、过后就忘，但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此，有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工，或到开年终总结大会时公开问大家有没
161、有尚未兑现的承诺，避免失信于员工。同时，老板要让身边的秘书人员做好备忘录，做到有据可查。第二，说到不如做到作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。这样做的好处有二：一是以防万一，事情有变给自己留有回旋的空间；二是超出员工的心理预期，给大家一个意外的惊喜。比如：当初允诺给员工六，员工得到八，员工会感觉很好，感激不尽；当初如果允诺给员工八，员工也得到了八，员工会觉得理所当然；当初允诺给员工是十，员工只得到八，员工会觉得你是在骗他，不诚信。同样是员工得到了八，效果如此悬差，其关键的原因就是允诺和兑现的二者关系问题，处理得艺术与否。第三，许诺要明明白白虽然要
162、谨慎许诺，但是在实际的工作中不可能不许诺的，因为没有许诺就没有激励，任何员工都需要激励。许诺无处不在，但在许诺时应把握一条：许诺的条款明明白白，不要含糊其词。为什么呢？因为同样一句话，不同的人理解是不一样的，即使同一人在不同的环境、不同的心境下理解也是不一样，无论怎么理解，人们有一共性，那就是往自己最有利的那一面理解。所以在承诺给员工时一定要讲得清清楚楚、明明白白，尽量不要给员工理解产生歧义的可能，这样保证许诺是刚性的，也就是说大家努力的目标是一致的，不然事成之后大家的矛盾也就产生了。这就是人们常说的“共患易，同甘难”的重要原因。第四，谨防“隐性许诺”作为老板应注意，虽然不能轻易明确许诺员工，
163、但也不要隐性许诺员工。什么叫隐性许诺员工呢？就是：老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。造成隐性许诺的原因一般有两类：一类是老板在某一特定的条件下曾给了员工某些待遇奖励，但没有强调当时环境的特殊性，就会给大家形成惯例的感觉，形成客观上努力的标准。于是其他没有获奖的员工会自认为：如果自己做到了那个程度，就应该获得同样的待遇。然而事实上根本没有这回事儿。造成隐性许诺的另外一种原因，是老板在平时肯定员工工作时，夸大了员工的工作成绩，本来人们对自己的评价就是不对称的，人们往往对自己的评价高于自己的真实水平，如果作为老板不懂激励的艺术，只是片面地肯定
164、员工，而没有适当指出员工的不足，那么员工对自己的评价就会虚涨，甚至会导致自我评价膨胀，让员工会觉得老板离开了自己不行，自己应该得到的更多。如果老板又没有适时的纠偏，这在员工的心目中，就等于在事实上老板已许诺给员工了，一旦老板没有给到员工认为自己应该得到的份上时，员工就会觉得老板亏待了自己，就会产生离职的念头。鉴于此，作为老板在肯定骨干核心员工成绩的同时，也应适当弹压一下员工自我评价的虚涨，降低核心员工心理的预期，只有这样才是对核心员工本人和企业组织负责任的做法。第五，适当养些“闲人”许多老板，往往为了节省人工成本，一个闲人也不养，甚至每个人都是满负荷或超负荷运转。这种状态下，容易出现如下问题：
165、一是员工感觉累，每天疲于应付，工作效率低下；二是一旦出现新的工作任务时人员立即紧张，很可能应付不过来；三是一旦出现员工缺岗，部分工作就会立即陷于停滞，甚至影响到全局效率；四是员工认为自己必不可少，关键的时刻会拿老板一把。因此，作为老板，适当养一些闲人也是必要的，闲人的作用可以解决上述问题，养兵千日，用兵一时，关键的时刻完全能够替补核心员工做工作。打仗没有预备队，将军的心里是紧张的、没有底的，是在赌。由于闲人与核心员工是互替关系，这样也有利于核心员工正确的评价和定位自己，也就不会过于自我崇拜，便于核心员工理智的思考问题，进而稳定核心员工的队伍，确保企业的良性运转。第六，有些条件不要轻易允诺在允诺
166、员工时应注意有些东西不要轻易允诺：一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。有些老板在创业初期，把不值钱的股份随便送人，等企业行将做起来后股份值钱了，自己也把自己的送到了小股东的位置上，进而导致股权纠纷，把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。二是职务。创业初期，人力资源紧缺，随便许诺职务，一旦企业发展起来，需要更高级的管理人员时，发现职务原先已经许诺给某某了，结果引进高素质人员遇到了阻碍，引进了也会造成不愉快。而企业的发展过程是螺旋式上升的，需要不断引进更高级的管理人才。三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升，因为作为老板在财务知识知
167、道不多的情况下有些财务成本容易忽略，而实际上是必然发生的。四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本，甚至后来做得更好的人你也无法给予更高的奖励，或者通过奖励已无法起到激励的作用。管理方格理论国外一些管理学者认为：管理工作可以归结为对工作的管理和对人的管理两大方面，用一条纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作（生产）的关心程度，并将纵轴与横轴各划分成至格，作为关心人和关心工作的尺度，共个小方格，用这种平面方格图表示五种具体的领导方式，称之为管理方格，这种理论称之为管理方格理论。（1）1.1型。称为虚弱型，对“人”和对“工作”几乎都是漠不关心。不关注员工的感情和发展，也不注意事业和任务，管理效果恶劣
168、，其结果必然是生产上不去，群众怨声载道。（2）9.1型。称为任务型。这种领导者的注意力集中在任务的完成上，对事业、对目标、任务十分关注，但是很少注意下级的发展和士气，也经常忽略下属的意见、建议和要求。日子一长，使被领导者和领导者之间关系紧张，下属士气低落，失去干劲。（3）1.9型。称为乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导。这种领导者只关心人，不关心工作（生产），他集中注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求；但不关心、不计较任务完成的好坏，上下一团和气，实际上很不利于事业的发展。（4）5.5型。称为中间型。关心人和关心工作抱同样的关注态度，目的是取得正常的任务效率和保持被领导者的士气
169、在满意的水平。遇到对人和对事的问题不敏感。这种方式，对人和对事的工作都比较难以取得突破。（5）9.9型。称为理想型，即领导者通过协调和综合与工作有关的活动，促进工作和士气。既关心下级，又关心工作，上下关系和谐，员工士气高涨，企业生气勃勃。这种类型的领导者有干劲，有事业心，关注企业的发展；同时又十分关心下属，在群众中有较高的威信。这是一种最好的领导类型。当然，为各种工作确定一位9.9协调型的领导者是困难的。但是，9.9型领导行为为造就一位有效的管理者树立了榜样。成功企业家的管理哲学大凡成功的企业家都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业家经营的正确方向，帮助企业家迎接挑战，追求成
170、功。下面是一些著名企业家的管理哲学：做“失败”的头号敌人罗尔夫斯克尼迪尔是享誉全球的制表集团(UlyssNardin)公司的总裁。当人们问及其从事制造高精密度手表多年中最自恃的理念是什么时，他回答到：“永不低头，做失败的头号敌人。2之岁时，告别家乡父老，只身飘洋过海到美国去谋职。当时背井离乡都不怕，今天纵使面对干军万马，又何惧之有?”向来成功的背后，必是不能自主的挫折，这些对于罗尔夫斯克尼迪尔亦复如斯，因为他永远踩着比别人更不屈不饶的步伐，失败、跌倒对他来说，只是寻常小事。也正因为如此罗尔夫斯克尼迪尔说，我是“失败”的头号敌人，因为我从不轻易放弃任何一件事情与机会，所以也绝不会被失败打倒。“爱
171、的循环”吉田忠雄的YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35，它每年生产的拉链可在地球和月亮之间拉上四个来回，其销售额每年高达20余亿美元。吉田经营的奥妙在于他的“爱的循环”。他说：“积50年之经验，就是奉行了爱的循环哲学。”所谓“爱的循环”，吉田解释说：“我一贯主张办企业一定要赚钱，多多益善，但是利润不能独吞。我们将利润分成三份，三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和代理商；三分之一用在自己的工厂。”“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”“如果我们撒播善的种子，那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。”
172、吉田为了实现“爱的循环”，准许公司雇员购买本公司的股票，持股票者每年可得到8%的股息。同时吉田还要求员工把工资和津贴的10%、奖金的50存放在公司里，用以改善、扩大公司的经营。公司每月支付给存款员工的利息比银行定期存款利息还要高。在“爱的循环”哲学指导下，YKK公司的产品为适应不同顾客的不同要求，不论利大利小，只要市场有需求，都要生产，由此树立了良好的企业形象，赢得了市场的认同。“做好每一天的事”“经营之神”松下幸之助是众所周知的成功企业家，他的经营哲学是：日积月累，做好每一天的事。松下幸之助常说，自己所以有所成就，是因为不厌其烦地做好每一天的事。他指出：“我并没有那么长远的规划。珍视每一个日
173、日夜夜，做好每一项工作，这是有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要建一座大工厂的远大规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又期盼一天有二日元，达到二日元又渴望三日元，如此而已，我们只不过是热心地努力做好每一天的工作。”他在一次演讲中还说到，迄今每遇到难题的时候，我都扪心自问，自己是否以生命为赌注全力对待这项工作?当我感到非常烦恼苦闷时，往往是没有全身心地投入工作。由此我便洗心革面，全力向困难挑战。有了勇气，困难便不成其为困难了。“让青年胸怀大志的确是件好事，然而，为达此目的，需要日积月累，珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所进步，长此下来，最终将成就伟大的事业。”松下幸之助
174、就是这样去实践的。“棒子加红萝卜”20世纪最伟大的两位企业领导人之一就是GE(通用电气)公司的韦尔奇，他的管理哲学之一是“棒子加红萝卜。在GE，韦尔奇是有名的“铁血宰相”，他决策迅速、果断，办事讲求效率和高质量，同时重视“底线”和结果。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的公司企业，都会面临被卖或被裁撤的命运。同时韦尔奇裁起员工来，也绝不心软。很多GE的员工抱怨韦尔奇要求太严，工作压力太大，无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够，员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。然而韦尔奇也有非常关心员工的一面。一次，一位中层管理者在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两脚发起抖来，下
175、来他坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来了。”其后，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一打红攻瑰给这位经理的太太，并在便条中写到：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”任何一位好领导，都应该懂得“棒子加红萝卜”的哲学道理，显然韦尔奇在这方面也是高手。“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”20世纪最伟大的两位企业领导人的另一位就是GM(通用汽车)公司的斯隆，他开创了市场需求导向的管理模式。对于所有的职业经理人来说，对企业问题的对症下药是其成败的关键，而要做到这一点，首先就是周密的调查研究。当初斯隆以轴承厂老板的身份加盟GM公司，但是他很快
176、就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。他学会了用职业的眼光看待市场，他认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象顾客，就没有什么“最好的汽车”一说了。对于顾客，永远没有最好的技术，只有最能解决他们问题的技术。因此，斯隆坚持对市场的多种顾客需求作出详细的调查与研究，针对市场上的每一个价位都设计出质量优秀和适用的汽车，“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”是他的管理哲学。很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。
177、由于斯隆坚持以顾客需求为导向，“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，才使GM公司取得了超常的发展。公司必须具备的核心能力一、思考能力：分析问题、解决问题的能力：决策能力：创新能力：二、管理能力制定计划的能力有效工作的能力：管理执行的能力：三、领导能力领导团队影响他人辅导他人工作四、人际关系建立良好的人际关系组织能力管理不同意见团队精神五、沟通能力有效的表达能力倾听能力写作能力六、激励鼓励承诺七、自我管理能力言行一致：职业道德、专业素养、信任基础。适应能力自我发展能力八、专业知识熟练使用专业知识不断更新专业知识的能力了解相关事件对本公司业务的影响九、质量提供优质的产品和服务制订产品，流程和服务标
178、准充分满足用户需求十、变革与持续发展能力敢于主动求变，而不是被动地适应变革在变革中寻求发展机会，而不是躲避变革建立不断自我改善机制十一、反应快速能力对供应商，代理商和客户的需求作出快速反应机会一旦出现，能立即抓住。能在压力大，信息少，时间紧迫的情况下，作出决断十二、包容性与多元化有良好的包容性，能建立多元化团队尊重、信任个人具有全球观念公司里的对账单凡是有信用卡的朋友，一定都和我一样，在每个月上旬收到来自银行的信用卡对账单。对账单告诉你信用卡额度用了多少，是否透支，有无坏信用记录，每个月应还多少，最少还要还多少钱。在公司，每个人也都有一张对账单。如果说，制定年度预算、提交年度工作计划是提出年度
179、信用额度要求，那么，年终财务结算和年终的年度工作总结就是“年度对账单”。对于独挡一面的部门主管、部门经理和业务总经理来说，“年度对账单”上的绝对数字的高低固然是重要的，但最重要的是是否有良好的信用：年初提交的预算是否实现了，营业收入是否超额完成，成本支出是否得到合理控制，利润目标达到没有，应收帐款结构是否良性，库存周转提高了没有，这些都是这张“年度对账单”上引人注目和深思的。对于职业经理人，尤其是刚刚上任或新到一个公司担任部门主管的中高级管理人员，在新公司的第一年的职业生涯中，第一位的目标是实现“年度对账单”的收支平衡，赢得良好的信用记录，证明自己的能力，证明自己管理团队、管理业务、管理公司的
180、脚踏实地，证明自己不是言过其实，而是说到做到的人。从这个意义上讲，任何一个管理者，在新上任时提交的管理目标的高低、实现目标的快慢固然是重要的，但最重要的是能够实现自己的目标，取得年度对账单上的良好信用。除了“年度对账单”，还有就是“季度对账单”和“月度对账单”。通常，对于交易金额大的B2B产品（用户为企业的产品）的企业，“季度对账单”更为客观准确一些，因为采购金额大的流程周期长，过程比较复杂。现在，香港的上市公司都已要求提交季度公告，中国大陆的上市公司也开始要求提交季度报告。换句话说，上市公司的“季度对账单”是要给股东看的。对于B2C产品（用户为个人消费者的产品）和交易金额小的B2B产品的企业
181、，“月度对账单”就比较有作用，从中就已经能够看出业绩问题和趋势，而不必等待季度对账单了。中国国内很多制造业企业是非常看重月度对账单的。那个省份销售不好了，刚到月底，公司最高层领导在月度工作会议上就会给予关注，电话就盯过来了。除了年度、季度和月度对账单，现在更是有了“日日清”的“日对账单”，这就好比企业资源规划系统（ERP系统）提供的日报表。IT系统为什么能让那么多公司花那么多钱？因为它有个最基本的功能，满足了跨地区、跨行业、有不同产品系列和不同客户群的大型公司老总的需求：“今天公司的运营好不好”、“几天下来趋势如何”、“哪个地区、哪个产品销售有问题”等等，一目了然。这张“日对账单”不仅有总表，
182、还有更具价值和意义的分产品、分地区、分业务员的细表。这种快速的信息统计和透明度，如同业绩雷达，一天扫描一遍，什么也漏不掉，真是厉害！所以，IT部门在很多企业已经不是一个辅助管理部门，而是一个核心竞争力基本组成要素了。对于普通生产或销售员工，恐怕最重要的并不是“年度对账单”，而是“日对账单”。在ERP系统的监控下，每个业绩数字都是鲜活的。每天的进步，可能在几个月后就变成了一个晋升的机会。所以，普通的生产或销售员工要最关注的应当是“日对账单”。对于诸如总经办、人力资源部、生产管理部、销售管理部等管理部门的普通员工，最重要的既不是“日对账单”，也不是“月对账单”，乃是“周对账单”。由于管理事务具有的
183、特性，一般一件事很难一、二天完成。所以，每周完成一、二件重要的事，成了最为常见的要求。所以，很多有管理经验的老总或部长通常会要求各个管理部门做了每月工作计划之后，还要再做每周工作计划。对于管理部门的普通员工，其岗位分为两种性质：“事务性”工作岗位和“项目性”工作岗位。以市场部为例，有部门秘书、助理类岗位，专门负责有成熟步骤、固定流程和明确内容的工作，例如统计媒体报道、更新网站内容、统计用户或消费者反馈等。这种岗位属于“事务性”的工作岗位。它的周对账单就比较容易看懂，只需要按其岗位职务说明书要求，对照周工作计划，看最后的工作结果即可。同样在市场部，还有一些是带有创新型的工作和开发新渠道、新途径、
184、新方法来进行宣传的工作，属于“项目性”的工作。这种工作时间相对较长，反馈结果也不确定，效果更是无法预知，工作质量好坏对结果有很大的直接影响。这种管理部门的普通员工岗位，需用35件事（项目），在36个月中，才能看出一个人的水平和能力。此时，“月度对帐单”甚至“季度对账单”是有效判断的依据。判断一个清洁工或是保姆，一个星期就可以得出结论；判断一个一般事务性员工，一个季度也就够了。最难读懂和读好的，是中级部门经理和高层管理人员的对账单。判断一个咨询顾问，有两个项目、半年时间才能比较到位；判断一个中层部门经理，半年是至少的，最好有9个月；评判一个高层管理人员，一年是基本的，两年是应该的。所以，大凡大一点的公司，公司的中层部长一般都不会外招，除非企业或部门刚刚成立，内部没有人才储备。所以，诸如麦肯锡、波士顿咨询公司这样的大牌管理咨询公司的总裁，首席执行官从来都是内部提拔的。就每个人的职业生涯而言，对账单就是资源。在一个企业里的信用度和信任度，是最为难得和最为重要的资源。所以，对每一个企业管理者来说，读对账单的艺术，也是一门管理的基本功。
