公司战略选择

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1、第六章第六章 公司战略选择公司战略选择（战略态势的选择）（战略态势的选择）1w w 企企业业战战略略按按其其影影响响的的范范围围及及内内容容可可分分为为：公公司司战战略略、经经营营单单位位战战略略和和职职能能战略。战略。w 公公司司战战略略要要解解决决的的问问题题是是确确定定企企业业的的整整个个经经营营范范围围和和各各战战略略业业务务单单位位（Strategic Business Unit）在在战战略略规规划划期期限限内内的的资资源源分分配配。总总的的说说来来，公公司司战战略略可可以以分分为为四四种种类类型型：稳稳定定发发展展战战略略、（发发展展）增增长长战战略略、防防御御战战略略、混混合合战

2、战略。略。2w 根根据据对对美美国国财财富富杂杂志志登登载载的的358家家公公司司在在45年年中中所所做做战战略略选选择择进进行行研研究究，发发现现各各公公司司采采用用的的各各种种战战略略的的频频率如下：率如下：w发展战略：发展战略：54.4%；w混合战略：混合战略：28.7%。w稳定发展战略：稳定发展战略：9.2%； 防御战略：防御战略：7.5%；3w w 6.1 稳定发展战略稳定发展战略w一、概念及特征一、概念及特征w1、概概念念：稳稳定定发发展展战战略略是是指指在在企企业业内内外外部部环环境境的的约约束束下下，企企业业准准备备在在战战略略规规划划期期，使使企企业业的的资资源源分分配配和和

3、经经营营状状况况基基本本保保持持在在目目前前状状态态和和水水平平上上的的战战略略。企企业业目目前前所所遵遵循循的的经经营营方方向向、产产品品、市市场场领领域域、产产销销规规模模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。w2、特征：、特征：w（1）企业满足于它过去的效益。）企业满足于它过去的效益。w（2）期望取得的成就每年按大体相同的比例增长。）期望取得的成就每年按大体相同的比例增长。w（3）公司的产品和服务与过去基本相同。）公司的产品和服务与过去基本相同。w 4w 稳稳定定发发展展战战略略的的经经营营风风险险相相对对较较小小，是是过过去去经经

4、营营状状况况基基础础上上的的稳稳定定，适适合合于于成成功功地地处处于于上上升升趋趋势势的的行行业业和和不不大大变变化化的环境中活动的企业。的环境中活动的企业。5w二、稳定发展战略的适用性二、稳定发展战略的适用性w1、外部环境、外部环境w（1）宏观经济和行业经济总体保持总量不变或低）宏观经济和行业经济总体保持总量不变或低速增长。速增长。w（2）产业技术成熟、技术更新速度较慢。）产业技术成熟、技术更新速度较慢。w（3）消费者需求偏好变动不大。）消费者需求偏好变动不大。w（4）产品的生命周期处于成熟期。）产品的生命周期处于成熟期。w（5）竞争格局相对稳定。）竞争格局相对稳定。w2、企业内部环境、企业

5、内部环境w（1）企业无多余资源。）企业无多余资源。w（2）企业目前经营比较成功。企业目前经营比较成功。6w三、利弊分析三、利弊分析w1、可能会丧失外部环境提供的快速发展的机会。、可能会丧失外部环境提供的快速发展的机会。w2、可能会导致管理者墨守成规，不利于创新。、可能会导致管理者墨守成规，不利于创新。w四、类型四、类型w1 1无变化战略无变化战略 （No Change StrategyNo Change Strategy）w 是是一一种种没没有有战战略略的的战战略略，过过去去经经营营相相当当成成功功，内内外环境无重大变化，不存在重大经营问题。外环境无重大变化，不存在重大经营问题。w2 2维持利

6、润战略（维持利润战略（ Profit StrategyProfit Strategy）w 在在经经济济形形势势不不太太景景气气时时采采用用渡渡过过暂暂时时难难关关，忽忽略略长长期期利利益益。如如美美国国铁铁路路业业二二十十世世纪纪6060年年代代减减少少维维修修、保养，保养，7070年代状况恶化。年代状况恶化。7w3暂停战略（PauseStrategy）w快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。w4 谨 慎 实 施 战 略 （ ProceedWithCautionStrategy）w某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。例如，在未来一项法规公布之前。8

7、6.2 发展战略（增长战略）发展战略（增长战略）w一、概念和特征一、概念和特征w1、概念：、概念：w 发发展展（增增长长）战战略略是是一一种种使使企企业业在在现现有有的的战战略略水水平平上上向向更更高高一一级级目目标标发发展展的的战战略略。它它以以发发展展作作为为自自己己的的核核心心导导向向，引引导导企企业业不不断断开开发发新新产产品品、开开拓拓新新市市场场，采采用用新新的的管管理理方方式式和和生生产产方方式式，扩扩大大企企业业的的产产销销规规模模，增增强强其其竞竞争争实实力。力。9w2、特征（书上、特征（书上134页）页）w（1）公司比产品销售市场发展得快。）公司比产品销售市场发展得快。w（

8、2）公公司司试试图图延延缓缓甚甚至至消消除除其其行行业业中中价价格格竞竞争的危险。争的危险。w（3）公公司司定定期期地地开开发发新新产产品品、新新市市场场、新新工工艺及老产品的新用途。艺及老产品的新用途。w（4）公公司司总总是是获获得得高高于于行行业业平平均均水水平平的的利利润润率。率。w（5）公公司司试试图图通通过过创创新新和和创创造造新新的的需需求求使使外外界环境适应自己。界环境适应自己。10w二、优、缺点分析二、优、缺点分析w1、优点：、优点：w（1）企业可以通过发展快速地扩大自身的价值。）企业可以通过发展快速地扩大自身的价值。w（2）企业可以通过不断创新创造更高的效率。）企业可以通过不

9、断创新创造更高的效率。w（3）企业能够保持自己的竞争力。）企业能够保持自己的竞争力。w2、缺点：、缺点：w（1 1）过快发展，可能破坏企业资源平衡。）过快发展，可能破坏企业资源平衡。w（2 2）过快发展，可能降低企业综合素质，出现）过快发展，可能降低企业综合素质，出现内部危机和混乱。内部危机和混乱。w（3 3）过快发展，可能使企业忽视产品和服务质）过快发展，可能使企业忽视产品和服务质量。量。11w三、发展战略的类型三、发展战略的类型w（一）集中生产单一产品或服务的战略（一）集中生产单一产品或服务的战略w 指指企企业业将将绝绝大大部部分分的的经经营营活活动动集集中中于于一一个个业业务务或或行行业

10、业并并以以快快于于过过去去的的增增长长速速度度来来增增加加销销售额、利润额或市场占有率。售额、利润额或市场占有率。w1、主要有三种形式：、主要有三种形式：w市场渗透战略市场渗透战略 市场开发战略市场开发战略 产品开发战略产品开发战略现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发全方位创新全方位创新12w 2、实实施施该该战战略略必必须须确确定定企企业业过过去去的的销销售售额额、利润下降的原因：利润下降的原因：w（1）产品线缺口（）产品线缺口（2）分配缺口）分配缺口w（3）利用缺口）利用缺口 （4）竞争缺口）竞争缺口w3、对该战略的评述：

11、、对该战略的评述：w 风风险险比比较较大大，如如果果对对企企业业的的产产品品或或服服务务的的市市场场需需求下降，企业会遇到很大麻烦。求下降，企业会遇到很大麻烦。13（二）一体化战略（二）一体化战略w 一一体体化化战战略略是是研研究究企企业业如如何何确确定定其其经经营营范范围围，主主要要解解决决与与企企业业当当前前活活动动有有关关的的竞竞争争性性、上上下下游游生生产产活活动动的的问问题题。包包括括：前前向向一一体化、后向一体化、横向一体化向一体化。体化、后向一体化、横向一体化向一体化。w 一一体体化化，特特别别是是纵纵向向一一体体化化是是企企业业确确定定最最佳佳经经营营范范围围时时要要涉涉及及的

12、的核核心心问问题题之之一一，它它主主要要涉涉及及“交交易易费费用用”在在决决定定企企业业边边界界以以及及企业内、外部关系时的作用。企业内、外部关系时的作用。14原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化15w1、纵向一体化战略、纵向一体化战略（书上第137页）w 这是一种在供应、生产、销售的两种可能的方向这是一种在供应、生产、销售的两种可能的方向上扩大企业生产经营规模的发展战略。包括：前向一上扩大企业生产经营规模的发展战略。包括：前向一体化、后向一体化战略体

13、化、后向一体化战略w案例：张家港东海粮油公司案例：张家港东海粮油公司w（1）前向一体化战略）前向一体化战略w 企业对自己的产品做深加工或建立自己的销售组企业对自己的产品做深加工或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。织来销售本公司的产品或服务。w（2）后向一体化战略）后向一体化战略w 企业供应生产现有产品或服务所需要的全部或部企业供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。分原材料或半成品。16w（3）纵向一体化战略的优点）纵向一体化战略的优点（书上第（书上第137页）页）w 可以使企业加强对产业链利润和市场的控可以使企业加强对产业链利润和市场的控制。（制。（AF）w（4）纵

14、向一体化战略的缺点）纵向一体化战略的缺点w 有可能使企业管理复杂化、生产能力不平有可能使企业管理复杂化、生产能力不平衡，不利于创新。（衡，不利于创新。（AD）17w2、横向一体化战略、横向一体化战略w 是指企业兼并处于同一生产经营阶段的一个是指企业兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。或多个企业为其实现长期目标的途径。 采取横向一体化战略的企业所获得的优势表采取横向一体化战略的企业所获得的优势表现为：现为：（1）可获得规模经济。）可获得规模经济。w 通过收购同类企业达到规模扩张，在规模经济性明显通过收购同类企业达到规模扩张，在规模经济性明显的产业中可以使企业获取充分的

15、规模经济，从而大幅降低的产业中可以使企业获取充分的规模经济，从而大幅降低成本，取得更大的竞争优势。成本，取得更大的竞争优势。（2）可以减少竞争对手，扩大市场份额。）可以减少竞争对手，扩大市场份额。w 由于收购同类企业，可以减少竞争对手的数量，同时由于收购同类企业，可以减少竞争对手的数量，同时可以扩大自己的市场份额，增强企业在未来市场中的竞争可以扩大自己的市场份额，增强企业在未来市场中的竞争优势。优势。w18 采取横向一体化战略的弱点有：采取横向一体化战略的弱点有：（1）易产生管理问题。）易产生管理问题。 收购一家企业往往涉及到收购者与被收购者之间在收购一家企业往往涉及到收购者与被收购者之间在管

16、理上的协调问题。而这一点在采取国际一体化收购的管理上的协调问题。而这一点在采取国际一体化收购的企业上更为显现，由于文化上的差异，处理好与被收购企业上更为显现，由于文化上的差异，处理好与被收购者的管理协调已经成为收购后的最艰巨而长期的工作。者的管理协调已经成为收购后的最艰巨而长期的工作。此外还涉及公司规模扩大之后造成的管理层次过多、管此外还涉及公司规模扩大之后造成的管理层次过多、管理效率降低等问题。理效率降低等问题。（2）易受到政府相关部门的反垄断调查。）易受到政府相关部门的反垄断调查。（3）易受到其他相关企业的联手抗衡。）易受到其他相关企业的联手抗衡。19w3、一体化战略与核心能力的关系一体化

17、战略与核心能力的关系 一体化战略使企业在产业中实现深度和广度的一体化战略使企业在产业中实现深度和广度的扩展。实行一体化战略的企业不仅要有充足的可调配扩展。实行一体化战略的企业不仅要有充足的可调配资金，自我发展的强烈愿望，还要具有管理方面的优资金，自我发展的强烈愿望，还要具有管理方面的优秀能力，这样才能使相关企业的整合，上、下游企业秀能力，这样才能使相关企业的整合，上、下游企业的协同管理得以顺畅。的协同管理得以顺畅。 横向一体化可使企业的核心能力得以加强。因为横向一体化可使企业的核心能力得以加强。因为兼并同类企业的目的之一即是获得自己所缺乏的各种兼并同类企业的目的之一即是获得自己所缺乏的各种资源

18、。不论是生产能力的增加，营销体系的完善，研资源。不论是生产能力的增加，营销体系的完善，研发能力的提高都对企业原有的核心能力起到加强作用。发能力的提高都对企业原有的核心能力起到加强作用。 20思考一下，实施横向一体化增长战略是否都能取得成功？ 不一定。主要考虑的问题有：是否有必要一定要做横向一体化增长战略；实施的条件是否具备、是否成熟；实施的大环境是否具备；实施的可行性分析是否做到位；实施后的收益分析是否确切；实施后可以带来哪些财务协力优势等等。 实施兼并后不成功的企业也有许多，韩国大宇集团的没落就是过于快速地发展规模，过于不切实际的实施兼并，结果导致自身的瘫痪。21w（三）多样化（多角化）增长

19、战略（三）多样化（多角化）增长战略w 多多样样化化增增长长战战略略是是相相对对于于集集中中化化、专专业业化化增长战略而言的一种常用战略。增长战略而言的一种常用战略。w 小野丰广日本企业战略和结构：若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。w 高尔特美国产业的多角化经营和一体化：多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。 22w2多样化增长战略的类型多样化增长战略的类型w（1）相关多样化战略w 如如宝宝洁洁公公司司的的牙牙刷刷、牙牙膏膏、清清洁洁剂剂、家家用物品、化妆品都是与日用消费品市场相关的。用物品、化妆品都是与日

20、用消费品市场相关的。w 指指进入入与与企企业现在在的的业务价价值链上上有有竞争争性性的的、有有价价值的的战略略匹匹配配关关系系的的新新业务。战略略匹匹配配包包括括分分享享技技术，对共共同同的的供供应商商形形成成更更强的的讨价价还价价力力量量，分分享享共共同同的的销售售力力量量，共共同同使使用用一一个个知知名名商商标，合合并并相相似似的的价价值链活活动以以获得得更更低低的的成成本本等等等等。使使相相关关多多样化化充充满吸吸引引力力的的是是将将战略略匹匹配配关关系系转变为竞争争优势的的机机会。会。23w 相关多相关多样化所具有的化所具有的优势如下如下： （a）将不同将不同经营业务的相关活的相关活动

21、合并在一起合并在一起运作，以降低成本；运作，以降低成本； （b）在新的在新的经营业务中借用公司品牌的声誉；中借用公司品牌的声誉； （c）可以将可以将专有技能、生有技能、生产能力或技能力或技术由一由一种种经营转到另一种到另一种经营； （d）以能以能够创建有价建有价值的的竞争能力的争能力的协作方作方式式实施相关的价施相关的价值链活活动等。等。24相关多相关多样化的化的风险在于在于： 通通过兼并方式兼并方式实施相关多施相关多样化化时会遇到会遇到不同管理文化整合的大量工作；通不同管理文化整合的大量工作；通过内部新内部新生方式生方式实施相关多施相关多样化会化会对原有的原有的优势项目目造成人才的流失或有造

22、成人才的流失或有较高的学高的学习成本等等。成本等等。25w w(2)(2)非相关多样化（复合多样化）战略非相关多样化（复合多样化）战略w 即企即企业新新发展的展的业务与原有与原有的产品或服的产品或服务、技术或市场务、技术或市场业务之之间没有没有直接或间接的联直接或间接的联系和系和任何任何战略上的适略上的适应性。性。w 非相关多非相关多样化化战略涉及多略涉及多样化化进入有着入有着确定和有吸引力的任何行确定和有吸引力的任何行业和和业务。这项战略略的着眼点是未来利的着眼点是未来利润的增的增长，也有的企，也有的企业把非把非相关多相关多样化化战略作略作为退出衰退退出衰退产业或改或改变企企业目前目前对某一

23、某一项业务过于依于依赖状况的途径。状况的途径。w26w非相关多样化战略非相关多样化战略优点优点wA.可以分散经营风险。可以分散经营风险。wB.产生协同效应。产生协同效应。wC.企业可以向具有更优经济特征的行业转移。企业可以向具有更优经济特征的行业转移。27w非相关多样化战略的弱点：非相关多样化战略的弱点：wA A、不不同同行行业业完完全全不不同同的的经经营营特特点点和和竞竞争争环环境，对公司的管理工作提出了严峻的挑战。境，对公司的管理工作提出了严峻的挑战。wB B、由于没有战略匹配关系带来的竞争优势由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种经营组合的合并业绩并潜力，不相关的多种经营组

24、合的合并业绩并不比各业务独立经营所获业绩的总和多。不比各业务独立经营所获业绩的总和多。 C C、反周期多样化求得获利稳定难以取得预期反周期多样化求得获利稳定难以取得预期的效果。的效果。 w 若一个公司的产品的用途有限，那么这若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。司。28w讨讨论论：多多角角化化增增长长战战略略是是“馅馅饼饼”还还是是“陷井陷井”w 多多角角化化增增长长战战略略是是一一把把“双双刃刃剑剑”，不不能能简简单单说说是是“馅馅饼饼”还还

25、是是“馅馅井井”。要要选选择择一一个个恰恰当当的的时时机机和和合合适适的的行行业业，不不仅仅要要靠靠经经理理人人的的管管理理水水平平，还还要要靠靠企企业业内内部部有有效效控控制制和和协协调调机制。机制。29四、公司发展战略的实施方式四、公司发展战略的实施方式 发展战略的三种选择方式： 公司内部发展 购并 合资经营306.3 防御战略防御战略w 企业的总资源总有限，它可能在必要时退企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是

26、防御战略。经营活动或实施公司清算，这就是防御战略。w 防御战略是指企业从目前的战略经防御战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略，是一种消极战略起点较大的一种战略，是一种消极的发展战略，其目的是的发展战略，其目的是“以退为进以退为进”，是是“退一步，进两步退一步，进两步”的缓兵之计的缓兵之计。31w1收获战略（抽资转向战略）收获战略（抽资转向战略）（书上第（书上第148页）页）w 企企业业在在现现有有的的业业务务领领域域不不能能维维持持原原有有的的市市场场规规模模，或或发发现现新新的的更更好好的的发发展展机机遇遇的的情

27、情况况下下，对对原原有有业业务务领领域域进进行行压压缩投资、控制成本的战略方案。缩投资、控制成本的战略方案。 32w2放弃战略放弃战略w 是是将将企企业业的的一一个个或或几几个个主主要要部部门门转转让让、出出卖卖或或停停止止经经营营。可可以以是是一一个个经经营营单单位位、一一条条生生产产线线、或或者者一一个事业部。个事业部。 w3清算战略清算战略w 是是卖卖掉掉其其资资产产或或停停止止整整个个企企业业的的运运行行（终终止止企企业业的的存存在在）。显显然然，选选择择此此种种战战略略等等于于承承认认失失败败，是是一一种种在在感感情情上上最最难难以以接接受受的的战战略略，也也是是企企业业在在确确实实

28、无无救救情况下才采取的一种战略。情况下才采取的一种战略。33w4. 调整战略调整战略w 目目的的是是企企图图扭扭转转公公司司财财务务状状况况欠欠佳佳的的局局面面,提提高高运运营营效效率率,使使公公司司能能渡渡过过危危机机,希希望望情情况况将发生变化将发生变化,那时再采用新的战略那时再采用新的战略.346.4 混合型战略混合型战略w 较较大大型型的的企企业业，拥拥有有较较多多的的战战略略业业务务单单位位，可可能能分分布布在在不不同同的的行行业业和和产产业业群群中中，外外界界环环境境和和资资源源条条件件不不完完全全相相同同，需采用混合型战略。需采用混合型战略。35w（一）同时性战略组合（一）同时性

29、战略组合w1在在撤撤销销某某一一战战略略经经营营单单位位、产产品品系系列列或或经经营营部部门门的的同同时时，增增加加其其他他一一些些战战略略经经营营单单位位、产产品品系系列列或或经经营营部部门门。也也即即采采取取放放弃弃或或清清算算战战略的同时，实行增长战略。略的同时，实行增长战略。w2在在某某些些领领域域或或产产品品中中实实行行抽抽资资转转向向的的同同时时，在其他领域或产品中实施增长战略。在其他领域或产品中实施增长战略。w3在在某某些些产产品品或或业业务务领领域域中中实实行行稳稳定定战战略略，而在其他一些产品或部门中实施增长战略。而在其他一些产品或部门中实施增长战略。36w（二）顺序性战略组合（二）顺序性战略组合w先后采用不同的战略方案先后采用不同的战略方案w1某某一一特特定定时时期期实实施施增增长长战战略略，然然后后在在另另一一特特定定时时期期使使用用稳稳定定战战略略。这这样样，能能发发挥挥稳稳定定战略的战略的“能量积聚能量积聚”作用。作用。37w2先先使使用用抽抽资资转转向向，在在情情况况好好转转时时再再实实施施增增长战略。长战略。w 不不少少企企业业既既可可采采用用同同时时性性战战略略组组合合，又又可可采采用用顺顺序序性性战战略略组组合合。对对大大数数企企业业的的管管理理层层而而言言，可可采采用用的的战略选择的数量和种类都相当宽泛。战略选择的数量和种类都相当宽泛。38