十、基于价值的财务战略与运营

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1、基于价值管理的基于价值管理的财务战略与运营财务战略与运营一、为什么财务管理要基于价值管理一、为什么财务管理要基于价值管理二、贯彻价值管理二、贯彻价值管理财务决策与投融资的匹配财务决策与投融资的匹配l1、投资决策l2、融资决策l3、股利政策l4、税务三、战略转向运营三、战略转向运营业绩衡量系统业绩衡量系统四、实施价值管理四、实施价值管理财务运营工具财务运营工具l1、成本计划和预算l2、财务活动l3、业绩衡量2为什么全球管理倡导为什么全球管理倡导以价值为基础的管理以价值为基础的管理l以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念从董事会、总经理和各管理层级，层层深入到公司一线

2、员工中去。l论语里仁子曰：“参乎，吾道一以贯之。”曾子曰：“唯。”子出，门人问曰：“何谓也？”曾子曰：“夫子之道，忠恕而已矣。” l以一理贯穿万事，则万事皆有其理。孔子之道，一理分为万事，万事归于一理。 3价值管理在公司各层级均可奏效设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部公司总部经营单位总经营单位总经理经理职能部门经理职能部门经理一线工作小组及一线工作小组及雇员雇员量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织

3、单位组织单位角色角色4将业绩标准与管理角色挂钩管理角色管理角色业绩指标业绩指标个人经营价值驱动因素选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部44444444444444444444收入增长市场占有率单位成本利、税前收入(EBIT)资本周转率投资资本回报经济利润股东回报股票市值折现现金流量445理财总原则：财币欲其行如流水 现金至尊现金至尊：以现金流的方法和经济价值评价投资选择以现金流的方法和经济价值评价投资选择史记史记货殖列传货殖列传计然之策：计然之策：策之一：需求决定与经济周期论策之一：需求决定与

4、经济周期论“知斗则修备，时用则知物，二者形则万货之情可得而观已。”“故岁在金，穰；水，毁；木，饥；火，旱。旱则资舟，水则资车，物之理也。六岁穰，六岁旱，十二岁一大饥。”策之二：价格调控论策之二：价格调控论“夫粜，二十病农，九十病末。末病则财不出，农病则草不辟矣。上不过八十，下不减三十，则农末俱利，平粜齐物，关市不乏，治国之道也。”策之三：实物价值论策之三：实物价值论“积著之理，务完物，无息币。”策之四：贸易时机论策之四：贸易时机论“以物相贸易，腐败而食之货勿留，无敢居贵。”策之五：价值判断论策之五：价值判断论“论其有馀不足，则知贵贱。”策之六：物极必反论策之六：物极必反论“贵上极则反贱，贱下极

5、则反贵。”策之七：策之七：资金周转论资金周转论“贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水财币欲其行如流水。”6公司目标公司目标股东股东总收益总收益(股利资本利得)估价因素估价因素经营经营现金流量现金流量贴现率贴现率负债负债公司价值公司价值的净变化的净变化 价值驱动因素收入收入现金利润现金利润加权资本成本加权资本成本营运资本营运资本资本投资资本投资现金税率现金税率持续期持续期(宏观层次价值驱动因素宏观层次价值驱动因素) 平衡记分卡 战略 微观层次经营性微观层次经营性价值驱动因素价值驱动因素界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为：哪

6、个产品组、这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值部门或顾客群在创造或消耗公司价值? ?股东价值分析框架股东价值分析框架9由股东价值转向利益相关者l华为基本法第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。l一家专业服务组织的财务价值链一家专业服务组织的财务价值链聘用和留聘用和留住员工住员工员工增长员工增长员工周转员工周转% %（1500 500 万美万美元（元（3 3年）年）业务业务销售销售 主主要顾要顾客销客销 售售所占所占百分百分比比 销售销售业绩业绩和支和支持持 收入收入增长增长百分百分比比建立建立和维和维持关持

7、关系系 顾顾客关客关系满系满意度意度 复复发业发业务百务百分比分比刺激刺激市场市场 外外部分部分析师析师的评的评价价 市市场份场份额额增进增进员工员工技能技能和价和价值值向上向上反馈反馈 同同事认事认可可 员员工发工发展展 持持续教续教育育企业战企业战略略增加员增加员工价值工价值增加客增加客户价值户价值增加公增加公司价值司价值10二、贯彻价值管理财务决策与投融资的匹配 公司价值最大化公司价值最大化投资决策投资决策投资于超过最低可接受收益率的项目融资决策融资决策选择使投资项目价值最大化并与资产相匹配的融资组合股利决策股利决策如果没有可获得最低可接受收益率的足够的项目，就把现金返还给所有者项项 目

8、目 风风 险险越 大 ， 最低 可 接 受收 益 率 应越 高 ， 而且 后 者 还应 反 映 融资组合收益收益需 经 过 时间 加 权 、并 以 现 金流 量 为 基础 ， 应 是反 映 所 有附 带 成 本和 附 带 收益 的 增 量收益融融 资资 组组 合合包 括 负 债和 股 权 ，它 会 影 响最 低 可 接受 收 益 率和现金融融 资资 种种 类类应 尽 量 与资产接近多多 少少 ？满 足 所有 营 业需 要 后的 多 余现金什什么么形形式式？现金是以股利、股票回购还是股权剥离的形式返还给股东主要取决于股东的偏好11企业经营的虚实相生（纵切面）：企业运营、制企业运营、制企业运营、制

9、企业运营、制度、流程度、流程度、流程度、流程企业意识形态、企业意识形态、企业意识形态、企业意识形态、策略规划策略规划策略规划策略规划12财务管理的虚实相生筹资筹资筹资筹资乘法乘法乘法乘法投资投资投资投资加法加法加法加法13金融体系、公司金融关联的分析框架 14财务咬文嚼字：finance 词源ln.金融；财政；资金金融；财政；资金 lvt.给给 . . 提供资金；负担经费提供资金；负担经费 l最初源自古典拉丁语的finis，意为结尾，完成，引申意为结算支付款项l1400年左右进入英语，直接源自中古法语的finance，意为结束，债务的结束；l在16世纪,德国文献中采用“Finanz”，意为对欺

10、诈等行为的裁定与罚款。l到18世纪曾狭义地指国家收入。 l后来西欧各国使用的英文finance一词,因其原意泛指一切一切财务财务 15Finance的三个视角：宏观中观微观宏观：国际金融、国家财政、金融政策中观：资本市场微观：企业金融、理财不仅要知道每一层的关窍，而且必须知道几层关窍之间的联结。西方学科的问题之一：分析观察的视角单一化现实世界要面面观、层层观16加法与乘法合用：17成功的加法也要在资本市场中作：l做企业不如买卖企业l刘永好：“经营产品，是一分钱一分钱地挣，经营品牌是一毛钱一毛钱地挣，而资本运营呢，新希望要一块钱一块钱地挣。” l黄奇帆黄奇帆论述产业资本和金融资本的融合产业资本和

11、金融资本的融合：1、产业资本在技术改造、扩大规模、在生产经营生产经营过程中，需要和金融资本越来越密切地结合，不仅跟银行，而且会和资本市场增发股票、新股上市或者发企业债券或者和其它的保险租赁相结合。2、产业资本在多元化多元化的过程中，沿着自己的核心产业，上游、中游、下游延伸，或者从自己的制造业向服务业延伸，在多元化过程中，会更多地与金融相结合。3、大企业走向全国走向世界的过程中，越来越多的采用收购、兼并收购、兼并的方式扩张自己，采用分拆、出卖自己的方式扩张自己，采用分拆、出卖自己的自己某些不当令的系统，出卖自己某些企业，部分改造自己。在这样的过程中，也会和金融资本结合起来，因为收购兼并、资产重组

12、的过程，是和金融资产密切相关和金融市场密切相关的过程。4、是工业企业产业资本在发展过程中，也会呼应金融资本本身的发展要求，因为金融资本在扩张过程中，已经改变过去金融企业投资金融企业的状况，越来越多的产业资本成了金融企业的股东越来越多的产业资本成了金融企业的股东，这个过程中，是个双向的结合双向的结合。18传统文化之王霸杂用l程子：“不专一则不能直遂，不翕聚则不能发散。不专一则不能直遂，不翕聚则不能发散。”必先翕聚而后方能发散。翕聚之核便是领导力。l礼记礼记大学大学“欲平天下者必先治其国，欲治国者必先齐欲平天下者必先治其国，欲治国者必先齐其家，欲先家者必先修其身其家，欲先家者必先修其身”l郑锟金：

13、作实业儒家，作金融道家作实业儒家，作金融道家生产力的挑战在于如何在确保品质的前提下，降低成本，以提升竞争力；金融力的挑战在于如何在控制风险的前提下，提升良率，并且出奇制胜。对于培养卓越的生产力，儒家精神贡献良多。对于培养卓越的金融力，道家谨慎也会贡献良多。19论战略视野：论战略视野：l清陈谵然寤言二迁都建藩议l亮剑亮剑台词：台词：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。不足谋一域。 l简言之：战略就是要谋划简言之：战略就是要谋划大的时空观大的时空观顶层设计（哲学顶层设计（哲学思维）思维）l反证：庄子的反证：庄子的秋水秋水“井蛙不可以语于海者井蛙不可以

14、语于海者, ,拘于虚也拘于虚也; ;夏夏虫不可以语于冰者虫不可以语于冰者, ,笃于时也。笃于时也。” 20论执行落实：老子论执行落实：老子道德经道德经第六十三章第六十三章l为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大天下难事必作于易，天下大事必于细。事必于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易 必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。 l大处着眼，小处着手l执行就是把握细节-做好小时空小时空现在的时代，战略正确之后细节决定因素，有很多细节处理不好，你的战略正确了也会失败。史玉柱21财务财务战略战略投资投资管理管理 融资、融资、税务和税务

15、和财政财政 成本成本计划计划与预与预算算财务财务活动活动业绩业绩管理管理我们的方向是什么？我们的方向是什么？往哪儿投资往哪儿投资有什么税务和财政方面的含义有什么税务和财政方面的含义怎样增加利润？怎样增加利润？资源配置是最优吗？资源配置是最优吗？会计可以起到很好的支持作用吗？会计可以起到很好的支持作用吗？有正确的衡量标准吗？有正确的衡量标准吗？运营管理运营管理战略管理战略管理22通过五阶段的系统，在战略和运营之间建立密切的联系通过五阶段的系统，在战略和运营之间建立密切的联系战略计划战略计划战略地图平衡计分卡战略开支运营计划运营计划流程面板预算平衡盈亏成本和盈利能力报告成本和盈利能力报告统计分析统

16、计分析自发式战略自发式战略结果结果实施流程和行动计划实施流程和行动计划检验并改进战略检验并改进战略明确战略目标和主题明确战略目标和主题选择衡量标准和指标选择衡量标准和指标选择战略举措选择战略举措转化战略转化战略关键流程改进关键流程改进销售计划销售计划资源能力规划资源能力规划动态运营和预算制定动态运营和预算制定规划运营规划运营召开战略回顾会议召开战略回顾会议召开运营回顾会议召开运营回顾会议监督和学习监督和学习第第五五阶阶段段第第四四阶阶段段第第三三阶阶段段第第二二阶阶段段结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准绩效衡量标准绩效衡量标准明确使命、远景和价值观明确使命、远景和价值观开展战略分析开展战略分析制

17、定战略制定战略制定战略制定战略第第一一阶阶段段23通过五阶段的系统在战略和运营之间建立密切的联系通过五阶段的系统在战略和运营之间建立密切的联系 l1 1、设计战略、设计战略确定战略的内容，l2 2、转化战略、转化战略将其转化为战略计划中的特定目标和举措（系统图法和OGSM法）l3 3、规划运营、规划运营以战略计划为指导制定运营计划，确定实现其目标所需要的资源l4 4、监督和学习、监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，管理人员不断监控和了解内部产生的结果，以及竞争对手和外部商业环境的数据，看看自己的战略是否成功l5 5、测试并改进战略、测试并改进战略最后管理人员会定期评估公司战略并且在得知公司

18、战略所依据的假设已经过时或不正确是更新战略，从而开始另一轮系统循环。24企业成功的要素分为必不可少的四个层次企业成功的要素分为必不可少的四个层次l清晰的 远景目标及战略l合理的组织结构及决策体系l有效的管理程序l优秀的核心经营程序 l说明说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全

19、，规避风险的内控程序l严格的内控程序25财务管理不同层次财务管理不同层次l清晰的 远景目标及战略l合理的组织结构及决策体系l有效的管理程序l优秀的核心经营程序 l说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序l严格的内控程序2627三个管理程序对企业的业绩至关重要三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序管理程序目的目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化

20、的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L 三、战略转

21、向运营三、战略转向运营业绩衡量系统业绩衡量系统 如何由想法转为做法如何由想法转为做法：全面全面价值创造价值创造管理管理 (TVCM)(TVCM) 架构架构 经营目的使 命竞争成功关键因素企业规划主要工作范畴 (KRAs)工作目标衡量指标主要行为表现应备职能( Competency)财务动因顾客满意动因学习及创新能力动因成功企业衡量绩效表现四大类动因品质数量成本及时效率 以科技滿足人類生活需求创造价值”- 股票价值 员工价值 顾客价值CSFs 策略规划 3-5年业务计划年度营运计划(AOP)EX: 业绩达成(业) 市场分析(销) 顾客满意(客服) 成本管理(产) 新品开发 (研) 信用审核(财)

22、 事业流程动因发挥内部资本之最大生产力 *投资报酬率 附加经济价值达成率 * 销售成长率 現现金周转率 * 营运费用比率建立满意而忠诚的客户群 客户满意度 老客户延续率 * 新客户争取率 市场及客户占有率响应快速且稳定之內部流程 较高品质 响应时间效率 价值链中增值绩效 较低成本 新品上市时间 新技术取得及创新能力 DRIVERS(Performance variables动因) - INTERDEPENDENT 员工价值在于有多少知识及能提供多少信息 员工满意度 * 員工生产力 員工留任率 員工专业技能/能力 * 員工知识累积速度竞争优势策略规划 执行(全员 全流程 创造价值) 组织绩效 个

23、人及团队绩效管理组织绩效动因基础设施EVA经济附加价值愿景 STAREX:不良品数目 新客户合约数 无增值程序之成本 准时交货次數. EX: 分析能力 Analysis 跟进能力 Follow-up 信息监控 Info. Monitoring 团队合作 Team Work SUPER 13528实现竞争力和战略的绩效管理体系29BSCBSCBSCBSC绩效管理：绩效管理：绩效管理：绩效管理：按照战略来发展业绩衡量指标按照战略来发展业绩衡量指标（MBOMBO和和OGSMOGSM）按结果来按结果来调整目标调整目标转化为数字目标转化为数字目标战略转化为指标战略转化为指标增加股增加股东价值东价值使战略

24、使战略展开展开平衡计分卡平衡计分卡l营运资本营运资本l顾客满意度顾客满意度l进入时机进入时机目标目标18%的的自自由由现现金金流流量量增增长长40%的市场份额的市场份额7%的每股收益增长的每股收益增长战略战略l全球化全球化l过程成本节约过程成本节约l新产品发行新产品发行目目标标转转化化为为可可新新行行动的战略动的战略30财务运营管理的工具l l战略执行工具战略执行工具战略执行工具战略执行工具BSCBSCBSCBSC绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理l l资金管理集中资金管理集中资金管理集中资金管理集中l l战略落实工具战略落实工具战略落实工具战略落实工具-全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核

25、程序全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序l l严格的内部控制流程严格的内部控制流程严格的内部控制流程严格的内部控制流程l l管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统31战略执行工具战略执行工具战略执行工具战略执行工具BSCBSCBSCBSC绩效管理：绩效管理：绩效管理：绩效管理：组织五机能的组织五机能的组织五机能的组织五机能的整体考量整体考量整体考量整体考量管理拼图市场销售人力资源资产生产物流客户服务研发财务管理财务管理32未来目标与战略未来目标与战略人才与变革视点人才与变革视点财务视点财务视点顾客视点顾客视点业务程序视点业务程序视点确保目标利益

26、确保目标利益提高顾客满意度提高顾客满意度提供适合顾客需求的产品及服务提供适合顾客需求的产品及服务强化员工高效率的变革能力强化员工高效率的变革能力（ （人才培养人才培养、充实生产系统充实生产系统、 、强化变革能力强化变革能力） ）平衡平衡积分卡通分卡通过4 4个个视点明确未来目点明确未来目标与与战略的略的实现33企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源

27、管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理34绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，明确绩效考核目标，即绩效目标即绩效目标+ +衡量标准衡量标准 设立监控点、信息收集设立监控点、

28、信息收集及反馈渠道及反馈渠道 考核者与被考核者共考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段35设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标 短期短期短期短期 长期长期长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少

29、？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明战略声明战略声明 客户客户客户客户 营运营运营运营运 服服服服务务务务需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评估监控与评估监控与评估表现表现表现表现 表扬表扬表扬表扬 承认承认承认承认 平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡 异常异常异常异常报告报告报告报告 行动计划行动计划行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员人员

30、人员 技术技术技术技术 企业流企业流企业流企业流程程程程 绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程 持续的学习持续的学习持续的学习持续的学习 工作设计工作设计工作设计工作设计/ / / /职业道路规划职业道路规划职业道路规划职业道路规划 缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度职责的明确度职责的明确度职责的明确度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程绩效管理循环绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相

31、应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标36KPIKPI指标与标准的来源指标与标准的来源企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPIKPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标37股

32、东价值股东价值的创造的创造销售利润率销售利润率订货规模已用资本已用资本收益率收益率经济利润经济利润资本周转率资本周转率销售收入目标销售收入目标已售出商品成已售出商品成本本/收入收入研发成本研发成本/销售销售收入收入存货周转率存货周转率生产能力利用生产能力利用率率现金周转率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管首席执行管公司公司/事业部事业部各职能部门各职能部门部门和团队部门和团队（2）关键业绩指标来源于价值创造的评估标准）关键业绩指标来源于价值创造的评估标准38关键业绩指标将一

33、线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标关键业绩指标投资资本经营单位经营单位经济利润经济利润39目标体系框架图目标体系框架图员员员员 工工工工KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标改进改进改进改进部部部部 门门

34、门门KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I

35、指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项40经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应

36、针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPIKPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPIKPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPIKPI指标状指标状况服务的。况服务的。确定行为指标时，要考虑与确定

37、行为指标时，要考虑与改进改进KPIKPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标KPI目标指标体系的内容41KPI绩效管理系统

38、的实现过程绩效管理系统的实现过程公司级公司级KPIKPI部门部门KPIKPIKPI KPI 绩效管理考核绩效管理考核制度制度管理实施管理实施定期监控定期监控季和年度评价季和年度评价考核考核形成部门经理和员工绩效考核成绩形成部门经理和员工绩效考核成绩日常跟踪评价日常跟踪评价班级班级KPIKPI成绩利用成绩利用薪酬薪酬晋升晋升人员配置人员配置评价指导评价指导激励与培训激励与培训员工员工KPIKPI公司管理思公司管理思想和公司经想和公司经营目标营目标内外部顾客评价内外部顾客评价与上司评价与上司评价42资金管理目标资金管理目标组织组织人员人员流程流程控制控制衡量衡量信息系统信息系统资金成本最小化有效地

39、预测资本需求最大程度地利用资金资源 2、集中管理资金43四、实施价值管理四、实施价值管理财务运营工具财务运营工具l l1 1 1 1、战略执行工具、战略执行工具、战略执行工具、战略执行工具BSCBSCBSCBSC绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理l l2 2 2 2、集中资金管理、集中资金管理、集中资金管理、集中资金管理l l3 3 3 3、战略落实工具、战略落实工具、战略落实工具、战略落实工具-全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序l l4 4 4 4、严格的内部控制流程、严格的内部控制流程、严格的内部控制流程、严格的内部控制流程l l5 5

40、5 5、管理会计信息报告系统、管理会计信息报告系统、管理会计信息报告系统、管理会计信息报告系统443 3、战略落实工具、战略落实工具-全面预算体系：全面预算体系：战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划公司战略规划公司战略规划未来35年的规划粗略的35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新45（美）卡普兰：战略中心型组织 战略战略（3-5年）3、确确定定战战略略引引导导计计划划和和资源需求资源需求渐降过程渐降过程（一般是一个23年的计划）预算预算（1年）年

41、）4、批批准准财财力力和人力资源和人力资源2、设设定定弹弹性性目标目标1、转转化化为为平平衡计分卡衡计分卡46管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司= /47责任中心体系构建：责任中心体系构建：成本成本中心中心成本成本中心中心利润利润

42、中心中心成本成本中心中心成本成本中心中心成本成本中心中心成本成本中心中心费用费用中心中心利润利润中心中心利润利润中心中心投资投资中心中心企业总部（一级责任中心）企业总部（一级责任中心）子子公公司司、分分公公司司（二二级级责责任任中中心）心）经经营营、管管理理部部门门（三三级级责责任任中中心）心）生生产产、销销售售班班组组（四四级级责责任任中中心）心）成本成本中心中心48经营规划程序目的目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计

43、划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作4.4.质询质询/ /修修改经营改经营/ /预算计预算计划划5. 5. 审批公司审批公司经营计划经营计划1. 1. 公司总公司总部下达部下达初步的初步的期望业期望业绩指标绩指标2. 2. 业务单元制业务单元制定初步的经定初步的经营营/ /预算计预算计划划3. 3. 完善经营完善经营/ /预算计划预算计划原则原则l经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标l公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现l经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务

44、单元负责人业绩考核的依据l季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容主要内容l1.本业务单元战略规划及第一年目标概述l2.主要经营业绩指标及计划l3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求l4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措l5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措l6.详细的财务预算计划49w总预算流程总预算流程 公司公司发展战略发展战略 战略战略计划和预算计划和预算 年年度预算度预算 财财务控制务控制经营预测经营预测年度预算年度预算战略计划和预算战略计划和预算财务

45、预测财务预测公司公司发展战略发展战略自下而上自下而上自下而上自下而上自上而下自上而下自上而下自上而下年度按月编制年度按月编制年度按月编制年度按月编制年度按月编制年度按月编制年度按月编制年度按月编制2-32-32-32-3年期按年滚动编制年期按年滚动编制年期按年滚动编制年期按年滚动编制3 3 3 35 5 5 5年期年期年期年期年度按月编制年度按月编制年度按月编制年度按月编制期期期期 间间间间 跨跨跨跨 度度度度50营运成本预算营运成本预算制造费用预算制造费用预算营业及管理费用预算营业及管理费用预算直接人工预算直接人工预算直接材料预算直接材料预算预计利润表预计利润表预计资产负债表预计资产负债表现

46、金预算现金预算资本预算资本预算投资预算投资预算预计现金流量表预计现金流量表销售预算销售预算期末产成品存货预算期末产成品存货预算产品销售成本预算产品销售成本预算成成成成长长长长期期期期的的的的预预预预算算算算管管管管理理理理模模模模式式式式销销销销售售售售为为为为起起起起点点点点w全面预算管理全面预算管理51财务运营管理的工具l l战略执行工具战略执行工具战略执行工具战略执行工具BSCBSCBSCBSC绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理l l资金管理集中资金管理集中资金管理集中资金管理集中l l战略落实工具战略落实工具战略落实工具战略落实工具-全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序全面预算体

47、系和考核程序全面预算体系和考核程序l l严格的内部控制流程严格的内部控制流程严格的内部控制流程严格的内部控制流程l l管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统524、为什么要内控：越来越多的外部要求股东股东证券交证券交易所易所政府部门政府部门行业监管行业监管部门部门4国资委：国资委：中央企业全面风中央企业全面风险管理指引险管理指引4治理结构治理结构4财政部：财政部：企业内部企业内部控制基本规范控制基本规范4萨班斯法案萨班斯法案4上海证券交易所上市上海证券交易所上市公司内部控制指引公司内部控制指引4深圳证券交易所上市深圳证券交易所上市公司内部控制指引公司内

48、部控制指引44保险公司风险管理指引（试行）保险公司风险管理指引（试行）4商业银行操作风险管理指引商业银行操作风险管理指引45353什么是内部控制：实施程序实施程序/ /活动以减少风险活动以减少风险COSOCOSO内部控制整合框架内部控制整合框架：内部控制是由一个主体的董事会、：内部控制是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标提供管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标提供合理保证的一个过程合理保证的一个过程（ProcessProcess）（）（管理层采取的计划管理层采取的计划, ,组织组织, ,指指导行动为保证以下目标的实现导行动为保证以下目标的实

49、现 ） ：经营的有效性和效率；（企业内部运营角度）经营的有效性和效率；（企业内部运营角度） 财务报告的可靠性；财务报告的可靠性； （利益相关者角度）（利益相关者角度）符合适用的法律和法规。（社会责任角度）符合适用的法律和法规。（社会责任角度）100100多年来的内部控制理论发展是逐步有内而外变迁的过程。多年来的内部控制理论发展是逐步有内而外变迁的过程。54严格的内部控制流程和严格的内部控制流程和严格的内部控制流程和严格的内部控制流程和内部审计内部审计内部审计内部审计决策决策层层 管理层管理层 执行层执行层 各行、各部门各行、各部门操作层操作层：每位在岗员工：每位在岗员工内部控内部控制各层制各层

50、面面55控制政策控制政策/环境环境控制阵列风险风险业绩评价业绩评价内部审计内部审计控制方法56内控系统五要素架构：内控系统五要素架构：具体内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通及控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通及监督监督等五个要素五个要素。COSO报告是目前国内外最为权威的内部控制理论，其内涵和外延比以往任何一个内控概念都要深刻和宽泛。监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通5758内部控制框架解读内部控制框架解读确保被识别出规避确保被识别出规避风险的控制措施可以风险的控制措施可以及时有效得到实施的及时有效得到实施的政策

51、和程序政策和程序确认内部控制是否进行确认内部控制是否进行充分的设计和执行，以及充分的设计和执行，以及是否具备有效性和适应性。是否具备有效性和适应性。对于影响公司目标对于影响公司目标实现的内部及外部因实现的内部及外部因素的评估素的评估确保相关信息被及确保相关信息被及时识别及传递的过程时识别及传递的过程公司对于内部控制公司对于内部控制的基本态度的基本态度- -”来自上来自上层的基调层的基调”战战略略目目标标报报告告目目标标合合规规目目标标经经营营目目标标资资产产安安全全内部环境内部环境公公司司层层面面业业务务单单元元子子公公司司风险评估风险评估控制活动控制活动信息与沟通信息与沟通内部监督内部监督5

52、8内部系统的整体架构内部系统的整体架构5920042004年年9 9月月COSOCOSO又提出了又提出了企业风险管理综合框架企业风险管理综合框架，涵盖了，涵盖了内部控制整体框架的内容，在内控五要素基础上增加了目标设定、内部控制整体框架的内容，在内控五要素基础上增加了目标设定、事项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了战略目标。事项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了战略目标。 运营运营财务报告财务报告合规合规业务活动业务活动2 2业务单元业务单元A A业务单元业务单元B B业务活动业务活动1 1战略战略内部环境内部环境事项识别事项识别风险评估风险评估信息与沟通信息与沟通 风险应对风险应对

53、目标设定目标设定持续监控持续监控控制活动控制活动新增加的元素新增加的元素60八要素与五要素关系八要素与五要素关系 内部环境内部环境目标制定目标制定事项识别事项识别风险评估风险评估风险应对风险应对控制活动控制活动信息与沟通信息与沟通监控监控控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动信息与沟通信息与沟通监控监控61 合规型内控合规型内控符合政策法规符合政策法规国家政策法规 （萨班斯）证监会行业规则（AS2）证券交易所守则（上交所）管理型内控管理型内控提高经营效率提高经营效率内控和风险管理融入日常经营中 降低不确定因素对目标实现的影响提高执行力全面风险管理全面风险管理增加股东价值增加股东价值风

54、险管理融入战略和目标制定中 通过风险管理增加利润，优化内部资源分配和投资决策国资委国资委中央企业全面中央企业全面风险管理指引风险管理指引的目标的目标内部控制向风险管理的演进，不但要解决内部控制向风险管理的演进，不但要解决“正确地做事正确地做事”，还要解决，还要解决“做正确的事做正确的事”62在人类历史的发展过程中，为了适应社会经在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段1905193619971988194919582005大小早期早期内控的范围和影响内控的范围和影响1.内部牵制阶段内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记

55、录的准确性3.内部控制框架内部控制框架阶段阶段：融入了控制环境及控制程序4.一体化控制阶一体化控制阶段段：形成COSO框架，增加了遵从性目标内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度趋势：全趋势：全面风险管面风险管理理L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA 接受AICPA颁布审计准则公告第55号提出内部控制结构AICPA发布了审计准则公告第78号，全面接受COSO报告的内容2.内部控制阶段：内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率AICPA首次提出内部控制的定义每个阶段并不意味着对前一阶段的否定每个阶段并不意味着对前一阶段的否定

56、, ,而是在其基础上的提升而是在其基础上的提升63公司面临的风险公司面临的风险战略风险战略风险信用风险信用风险市场风险市场风险财务风险财务风险营运风险营运风险系统系统风险风险影响影响影响影响建立风险意识建立风险意识进行风险评估进行风险评估付诸实际行动付诸实际行动进行衡量和进行衡量和报告报告风险再评估风险再评估风险管理政策风险管理政策整体风险管理水平整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理组织和人才风险管理系统风险管理系统影响公司价值增加公司价值增加合规风险合规风险风险管理的模式风险管理的模式64财务运营管理的工具财务运营管理的工具l l战略执行工具战略执行工具战略执行工具战略执行工具BSCB

57、SCBSCBSC绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理l l资金管理集中资金管理集中资金管理集中资金管理集中l l战略落实工具战略落实工具战略落实工具战略落实工具-全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序全面预算体系和考核程序l l严格的内部控制流程严格的内部控制流程严格的内部控制流程严格的内部控制流程l l管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统65业绩评估业绩评估投资评估投资评估风险监控风险监控经营战略经营战略全局性全局性战略性战略性决策性决策性业绩评估业绩评估投资评估投资评估风险监控风险监控经营管理经营管理适中性适中性管理性管理

58、性控制性控制性业绩评估业绩评估风险监控风险监控经营管理经营管理业绩评估业绩评估经营信息经营信息局部性局部性管理性管理性控制性控制性局部性局部性操作性操作性过程性过程性w会计报告信息层次会计报告信息层次信息层次及过滤信息层次及过滤 信息性质信息性质董事会董事会公司管理层公司管理层事业部事业部/ /部门部门子公司子公司/ /分公司分公司/ /生产线生产线66管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统管理会计信息报告系统业绩评估业绩评估投资评估投资评估风险监控风险监控经营战略经营战略全局性全局性战略性战略性决策性决策性业绩评估业绩评估投资评估投资评估风险监控风险监控经营管理经营管理

59、适中性适中性管理性管理性控制性控制性业绩评估业绩评估风险监控风险监控经营管理经营管理业绩评估业绩评估经营信息经营信息局部性局部性管理性管理性控制性控制性局部性局部性操作性操作性过程性过程性w会计报告信息层次会计报告信息层次信息层次及过滤信息层次及过滤 信息性质信息性质董事会董事会公司管理层公司管理层事业部事业部/ /部门部门子公司子公司/ /分公司分公司/ /生产线生产线67 财务财务报告系统报告系统 重大重大/偶然偶然/非常事项非常事项 供产销业务报告供产销业务报告 宏观经济导向分析宏观经济导向分析 财务经营信息财务经营信息 特殊问题和困难特殊问题和困难 管理层报告管理层报告 风险监控分析风

60、险监控分析 计划与预算计划与预算 部门报告部门报告 企业现状及发展分企业现状及发展分析析 控制报告控制报告 资本运作决策分资本运作决策分析析 融资决策分析融资决策分析管理报告管理报告财务信息报告财务信息报告例外事项报告例外事项报告业务报告业务报告经济分析报告经济分析报告标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期经常性经常性非标准非标准非定期非定期标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期作业管理的基础作业管理的基础综合性综合性指导性指导性标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期w管理报告体系管理报告体系68某集团未来发展的主要产业某集团未来发展的主要产业医药与连锁医药与连锁金融金融健康与服务健康与

61、服务多经多经提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决策体系，并且提供与公司战略目标相关的风险与机会的详细分析。灵活的报告系统以及对报告需求变化的快速反应能力适时的和准确的数据信息高度共享数据仓库概念的实施增强财务分析以及业绩评估(KPI)报表的生成与溯源功能多层次的报告结构,如地域,客户,产品线各业务板块应编制相应的报表69经理真正需要的信息经理真正需要的信息彼得彼得德鲁克：经理真正需要的信息德鲁克：经理真正需要的信息四组诊断工具是管理现代企业所必四组诊断工具是管理现代企业所必须的工具夹（哈佛商业评论须的工具夹（哈佛商业评论19951995年年1-21-2月号）月号）基

62、础性信息：基础性信息：最古老和最常见的管理诊断工具是现金流量和流动性预测，还有一些标准计量工具，如流通库存与销售比率、债券利息的收益率、过期6个月的应付账款的比率、应付账款总额和销售数字等。生产力信息：生产力信息：企业诊断的第二套工具用于计算关键资源的生产力。EVA（经济附加值分析）指标提供了“全要素的生产力”的数据、基准法（将自己的企业同本行业中最好的企业进行对比，或同本行业中每一项最佳指标进行对比）要同本行业的领导者保持同一水准是企业拥有竞争力的先决条件。70 l竞争性信息：竞争性信息：第三套诊断工具用于处理竞争力问题，识别、判断、追求和保持核心竞争力。l资源配置的信息：资源配置的信息：管

63、理创造财富的现代企业所需要的最后一项诊断信息是稀缺的资源配置方案，包括资本和有才能的人员。经理层所掌握的任何信息都必须借助这两项资源才能转化为行动。它们决定了一家企业经营得是好还是差。71 l上述四种信息只能告诉我们目前企业的状况。他们只能用于反映和指示层面的操作。从战略角度来看，我们还需要关于企业外部环境的系统化信息。战略决策必须基于市场、顾客和非顾客的有关信息，还要了解本行业和其他行业的技术、国际金融以及变化中的世界经济。企业所需要的绝企业所需要的绝大部分信息只能来自外部。大部分信息只能来自外部。l切记：外部信息远重于内部信息。外部信息远重于内部信息。孙子兵法：知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。72