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1、1人力资源管理人力资源管理聂映辉聂映辉20132013年年1212月月2绩 效 管 理第 八 章3法国农业工程师林格曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。拉绳实验/林格曼效应【点评】拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。4随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰
2、现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。6第第 一一 节节 绩效管理概述绩效管理概述7 绩绩绩绩效效效效（Performance）是是指指员员工工在在工工作作过过程程中中表表现现出出来来的的与与组组织织目
3、目标标相相关关的的并并且且能能够够被被评评价价的的工工作作业业绩绩、工工作作能能力力和和工工作作态态度度。其其中中工工作作业业绩绩是是指指工工作作的的结结果果，工工作作能能力力和和工工作作态态度度是是指指工工作作的的行为。行为。 绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理是是是是基基基基于于于于绩绩绩绩效效效效来来来来进进进进行行行行的的的的。广广广广义义义义上上上上包包包包括括括括组组组组织的绩效和个人的绩效。本章主要讨论个人绩效。织的绩效和个人的绩效。本章主要讨论个人绩效。织的绩效和个人的绩效。本章主要讨论个人绩效。织的绩效和个人的绩效。本章主要讨论个人绩效。一、绩效的含义与特征一、绩效的含义与特征
4、8（二）绩效的特征（二）绩效的特征（1）多因性）多因性受许多主客观因素影响：知识、受许多主客观因素影响：知识、 能力、能力、 激励、机会、环境激励、机会、环境（2）多维性）多维性员工的工作绩效要从多方面考员工的工作绩效要从多方面考 察，不能只看一个方面。察，不能只看一个方面。（3）动态性）动态性员工的绩效是发展的。员工的绩效是发展的。9 绩绩绩绩效效效效（Performance）是是指指员员工工在在工工作作过过程程中中表表现现出出来来的的与与组组织织目目标标相相关关的的并并且且能能够够被被评评价价的的工工作作业业绩绩、工工作作能能力力和和工工作作态态度度。其其中中工工作作业业绩绩是是指指工工作
5、作的的结结果果，工工作作能能力力和和工工作作态态度度是是指指工工作作的的行为。行为。 绩绩效效管管理理是是是是指指指指制制制制定定定定员员员员工工工工的的的的绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标并并并并收收收收集集集集与与与与绩绩绩绩效效效效有有有有关关关关的的的的信信信信息息息息，定定定定期期期期对对对对员员员员工工工工的的的的绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标完完完完成成成成情情情情况况况况作作作作出出出出评评评评价价价价和和和和反反反反馈馈馈馈，以以以以确确确确保保保保员员员员工工工工的的的的工工工工作作作作活活活活动动动动和和和和工工工工作作作作结结结结果果果果与与与与组组组组织织织织保保保
6、保持持持持一一一一致致致致，从从从从而而而而保保保保证证证证组组组组织织织织目目目目标标标标完完完完成成成成的的的的管管管管理理理理活动与过程。活动与过程。活动与过程。活动与过程。二、绩效管理的含义二、绩效管理的含义10二、绩效管理与绩效考核的比较二、绩效管理与绩效考核的比较绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理系统中的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效考核是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方
7、法绩效考核只是提取绩效信息的一个手段绩效管理注重能力的培养绩效考核则只注重成绩的大小绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张气氛和关系11三、绩效管理的作用三、绩效管理的作用1、绩效管理有助于提升组织的绩效。、绩效管理有助于提升组织的绩效。2、绩效管理有利于促进员工的自我发展。、绩效管理有利于促进员工的自我发展。3、有助于减少人员之间的冲突。、有助于减少人员之间的冲突。4、绩效管理有助于提高员工的满意度。、绩效管理有助于提高员工的满意度。5、促进人力资源管理的其他相关决策。、促进人力资源管理的其他相关决策。12第第 二
8、节二节 绩效管理的内容绩效管理的内容13 绩效管理的内容包括绩效计划、。绩效跟进、绩效考评、绩效反馈与绩效考评结果的运用。绩效管理的内容！绩效管理的内容！14 有有有有了了了了明明明明确确确确的的的的绩绩绩绩效效效效计计计计划划划划后后后后，就就就就要要要要根根根根据据据据计计计计划划划划来来来来构构构构建建建建指指指指标标标标体体体体系系系系，绩绩绩绩效效效效指指指指标标标标体体体体系系系系包包包包括括括括绩绩绩绩效效效效指指指指标和与之相对应的标准。标和与之相对应的标准。标和与之相对应的标准。标和与之相对应的标准。 绩绩效效计计划划是是是是整整整整个个个个绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理系
9、系系系统统统统的的的的起起起起点点点点，是是是是指指指指在在在在绩绩绩绩效效效效周周周周期期期期开开开开始始始始时时时时，由由由由上上上上级级级级与与与与员员员员工工工工一一一一起起起起就就就就绩绩绩绩效效效效周周周周期期期期内的绩效目标、绩效过程等进行讨论并达成一致。内的绩效目标、绩效过程等进行讨论并达成一致。内的绩效目标、绩效过程等进行讨论并达成一致。内的绩效目标、绩效过程等进行讨论并达成一致。一、绩效计划一、绩效计划15绩效指标的制订要遵循绩效指标的制订要遵循绩效指标的制订要遵循绩效指标的制订要遵循6 6项原则：项原则：项原则：项原则：1 1、定量指标为主、定量指标为主、定量指标为主、定
10、量指标为主 2 2、少而精的原则、少而精的原则、少而精的原则、少而精的原则3 3、有效性原则、有效性原则、有效性原则、有效性原则 4 4、可测性原则、可测性原则、可测性原则、可测性原则5 5、独立性与差异性原则、独立性与差异性原则、独立性与差异性原则、独立性与差异性原则 6 6、可变性原则、可变性原则、可变性原则、可变性原则 （一一）绩绩效效指指标标是是是是指指指指组组组组织织织织对对对对工工工工作作作作产产产产出出出出进进进进行行行行衡衡衡衡量量量量或或或或评评评评估估估估的的的的那那那那些些些些方方方方面面面面，而而而而绩绩绩绩效效效效标标标标准准准准是是是是指指指指在在在在各各各各个个个
11、个指指指指标标标标上应该分别达到什么样的水平。上应该分别达到什么样的水平。上应该分别达到什么样的水平。上应该分别达到什么样的水平。一、绩效计划一、绩效计划16耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标国际著名的目标实验国际著名的目标实验 16 宋宋劝其版其版权所有拷所有拷贝谨慎慎1725年后调查发现：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标目标实验目标实验社会的最底层，抱怨整个世界社会的最底层，抱怨整个世界社会的中下层面安稳地生活与工作
12、社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士成为社会各界的顶尖人士 17 宋宋劝其版其版权所有拷所有拷贝谨慎慎18绩效标准的设计要符合绩效标准的设计要符合绩效标准的设计要符合绩效标准的设计要符合SMARTSMART原则：原则：原则：原则： （二二）绩绩效效标标准准也也也也称称称称绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标，是是是是对对对对员员员员工工工工工工工工作作作作要要要要求的进一步明确，如产品合格率和投诉量等。求的进一步明确，如产品合格率和投诉量等。求的进一步明确，如产品合格率和投诉量等。求的进一步明确，如产品合格率和投诉量等。一、绩效计划一、绩效计
13、划 Specific：具体的：具体的 Measurable: 可度量的可度量的Attainable: 可达成的可达成的 Relevant：相关的：相关的Time-based: 有时限的有时限的19监管与跟进是否有效的关键在以以下监管与跟进是否有效的关键在以以下4方面：方面：1、选择恰当的领导风格、选择恰当的领导风格2、与员工持续沟通、与员工持续沟通3、辅导与咨询、辅导与咨询4、收集绩效信息、收集绩效信息 绩绩效效跟跟进进也也也也称称称称绩绩绩绩效效效效监监监监控控控控，是是是是指指指指在在在在整整整整个个个个绩绩绩绩效效效效周周周周期期期期内内内内，通通通通过过过过上上上上级级级级和和和和员员
14、员员工工工工之之之之间间间间持持持持续续续续的的的的沟沟沟沟通通通通来来来来预预预预防防防防或或或或解解解解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。二、绩效跟进二、绩效跟进20你是这样的主管吗？你是这样的主管吗？没有时间辅导员工；没有时间辅导员工；日常业务繁忙，没有机会和员工接触；日常业务繁忙，没有机会和员工接触；不晓得教些什么？如何教？不晓得教些什么？如何教？没有辅导员工的意识；没有辅导员工的意识；与其辅导不如自己做，既正确又快速。与其辅导不如自己做，既正确又快速。
15、无法正确地把握员工的能力；无法正确地把握员工的能力；不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度；不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度；不知道，也不想知道员工个人的烦恼；不知道，也不想知道员工个人的烦恼；知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；害怕员工成长、出人头地害怕员工成长、出人头地21员工的这些方面需要你培训员工的这些方面需要你培训态度态度是指观念或行为特质。是指观念或行为特质。知识知识是指认知部份。是指认知部份。方法方法做事的途径、手段等。做事的途径、手段等。能力能力知识转化为成果的部分。知识转化为成果的部分。技巧技巧是指
16、如何做得又快又好又安全。是指如何做得又快又好又安全。经验经验通过时间积累，总结提炼出来的工作窍通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。门。22你知道吗你知道吗?飞机在飞行的过程中有飞机在飞行的过程中有99%99%的时间是偏离航道的的时间是偏离航道的, ,可可是世界上的飞机却都能到达目的地。为什么呢是世界上的飞机却都能到达目的地。为什么呢? ?1.明确目的地在哪里2.采取行动起飞3.不断修正,校正航向 22 宋宋劝其版其版权所有拷所有拷贝谨慎慎23 为确保考评公正、客观和科学，考评时应注意：为确保考评公正、客观和科学，考评时应注意：（一）考评内容（一）考评内容 （二）考评主体（二）考评主体（三）绩
17、效考评中的误区（三）绩效考评中的误区 （四）绩效考评中应注意的问题（四）绩效考评中应注意的问题 绩绩效效考考评评也也也也称称称称绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核或或或或绩绩绩绩效效效效评评评评价价价价，是是是是指指指指在在在在绩绩绩绩效效效效周周周周期期期期结结结结束束束束时时时时，选选选选择择择择相相相相应应应应的的的的考考考考评评评评内内内内容容容容和和和和考考考考评评评评方方方方法法法法、收收收收集集集集相相相相关关关关的的的的信信信信息息息息，对员工完成绩效目标的情况作出评价。对员工完成绩效目标的情况作出评价。对员工完成绩效目标的情况作出评价。对员工完成绩效目标的情况作出评价。二、绩效
18、考评二、绩效考评24（一）考评内容（一）考评内容1 1、工作内力：、工作内力：、工作内力：、工作内力：包括基础能力、业务能力和素质能力包括基础能力、业务能力和素质能力包括基础能力、业务能力和素质能力包括基础能力、业务能力和素质能力2 2、工作态度：、工作态度：、工作态度：、工作态度：包括工作热情、积极性、责任感和自我开发等。包括工作热情、积极性、责任感和自我开发等。包括工作热情、积极性、责任感和自我开发等。包括工作热情、积极性、责任感和自我开发等。3 3、工作业绩：、工作业绩：、工作业绩：、工作业绩：一般从数量、质量和效率一般从数量、质量和效率一般从数量、质量和效率一般从数量、质量和效率3 3
19、方面来衡量。方面来衡量。方面来衡量。方面来衡量。目前，我国许多组织从德能勤绩目前，我国许多组织从德能勤绩目前，我国许多组织从德能勤绩目前，我国许多组织从德能勤绩4 4方面来考评员工。方面来考评员工。方面来考评员工。方面来考评员工。二、绩效考评二、绩效考评25（二）考评主体（二）考评主体 1 1、上级、上级、上级、上级 2 2、同事、同事、同事、同事 3 3、下级、下级、下级、下级 4 4、员工本人、员工本人、员工本人、员工本人 5 5、客户、客户、客户、客户 选择不同的考评主体各有优劣之处。选择不同的考评主体各有优劣之处。二、绩效考评二、绩效考评26（三）考评误区（三）考评误区 1 1、晕轮效
20、应、晕轮效应、晕轮效应、晕轮效应 2 2、逻辑错误、逻辑错误、逻辑错误、逻辑错误 3 3、近期误差、近期误差、近期误差、近期误差 4 4、首因效应、首因效应、首因效应、首因效应 5 5、对比效应、对比效应、对比效应、对比效应 6 6、溢出效应、溢出效应、溢出效应、溢出效应 7 7、过宽、过严或趋中趋势。、过宽、过严或趋中趋势。、过宽、过严或趋中趋势。、过宽、过严或趋中趋势。二、绩效考评二、绩效考评27（四）考评中要注意的问题（四）考评中要注意的问题1 1、制订出科学合理、具体明确和切实可行的评价指标和标准。、制订出科学合理、具体明确和切实可行的评价指标和标准。、制订出科学合理、具体明确和切实可
21、行的评价指标和标准。、制订出科学合理、具体明确和切实可行的评价指标和标准。2 2、选择恰当考评依据和方法，强调绩效管理的灵活性综合性。、选择恰当考评依据和方法，强调绩效管理的灵活性综合性。、选择恰当考评依据和方法，强调绩效管理的灵活性综合性。、选择恰当考评依据和方法，强调绩效管理的灵活性综合性。3 3、考评的侧重点应放在绩效行为和结果上。、考评的侧重点应放在绩效行为和结果上。、考评的侧重点应放在绩效行为和结果上。、考评的侧重点应放在绩效行为和结果上。4 4、为避免个人偏见，可以采用、为避免个人偏见，可以采用、为避免个人偏见，可以采用、为避免个人偏见，可以采用360360度的考评方式。度的考评方
22、式。度的考评方式。度的考评方式。 二、绩效考评二、绩效考评28对传统考核的批判：1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制 年终考核竟年终考核竟“抓阄抓阄”决定员工绩效工资等级决定员工绩效工资等级29四、绩效反馈四、绩效反馈 绩绩效效反反馈馈也也也也称称称称绩绩绩绩效效效效考考考考评
23、评评评结结结结果果果果的的的的反反反反馈馈馈馈，是是是是使使使使员员员员工工工工了了了了解解解解自自自自身身身身绩绩绩绩效效效效水水水水平平平平的的的的绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理方方方方法法法法，实实实实现现现现绩绩绩绩效效效效反反反反馈的手段是管理者和员工之间有效的面谈。馈的手段是管理者和员工之间有效的面谈。馈的手段是管理者和员工之间有效的面谈。馈的手段是管理者和员工之间有效的面谈。 （一）反馈面谈的准备（一）反馈面谈的准备（一）反馈面谈的准备（一）反馈面谈的准备 （二）反馈面谈的实施（二）反馈面谈的实施（二）反馈面谈的实施（二）反馈面谈的实施 （三）绩效反馈应注意的问题（三）绩效反馈
24、应注意的问题（三）绩效反馈应注意的问题（三）绩效反馈应注意的问题30四、绩效反馈四、绩效反馈（一）反馈面谈的准备（一）反馈面谈的准备 1、管理者要做的准备、管理者要做的准备 （1 1）选择恰当的时间和场所。）选择恰当的时间和场所。）选择恰当的时间和场所。）选择恰当的时间和场所。 （2 2）熟悉被面谈者的相关资料。）熟悉被面谈者的相关资料。）熟悉被面谈者的相关资料。）熟悉被面谈者的相关资料。 （3 3）计划面谈的内容、程序和进度。）计划面谈的内容、程序和进度。）计划面谈的内容、程序和进度。）计划面谈的内容、程序和进度。 2、员工要做的准备、员工要做的准备 （1 1）回顾自己在本绩效周期内的行为态
25、度和业绩。）回顾自己在本绩效周期内的行为态度和业绩。）回顾自己在本绩效周期内的行为态度和业绩。）回顾自己在本绩效周期内的行为态度和业绩。 （2 2）正视自己的优缺点和能力，做好职业规划。）正视自己的优缺点和能力，做好职业规划。）正视自己的优缺点和能力，做好职业规划。）正视自己的优缺点和能力，做好职业规划。 （3 3）总结相关疑惑问题，反馈给管理者。）总结相关疑惑问题，反馈给管理者。）总结相关疑惑问题，反馈给管理者。）总结相关疑惑问题，反馈给管理者。31四、绩效反馈四、绩效反馈（二）反馈面谈的实施（二）反馈面谈的实施（三）绩效反馈应注意的问题（三）绩效反馈应注意的问题 1 1、绩效反馈应当及时。
26、、绩效反馈应当及时。、绩效反馈应当及时。、绩效反馈应当及时。 2 2、绩效反馈要明确具体的问题和原因。、绩效反馈要明确具体的问题和原因。、绩效反馈要明确具体的问题和原因。、绩效反馈要明确具体的问题和原因。 3 3、绩效反馈对事不对人。、绩效反馈对事不对人。、绩效反馈对事不对人。、绩效反馈对事不对人。 4 4、绩效反馈时注意说话的技巧。、绩效反馈时注意说话的技巧。、绩效反馈时注意说话的技巧。、绩效反馈时注意说话的技巧。 32扬善于公堂，归过于私房扬善于公堂，归过于私房我们面临的沟通问题？我们面临的沟通问题？我们面临的沟通问题？我们面临的沟通问题？1. 1. 防卫心理重：遇人且说三分话不可全抛一片
27、心防卫心理重：遇人且说三分话不可全抛一片心2. 2. 当面不说，背后乱说；正式场合不说，非正式场合乱说当面不说，背后乱说；正式场合不说，非正式场合乱说3. 3. 没有信誉：说了不算，算了不说；没有信誉：说了不算，算了不说；4. 4. 不信正式渠道，相信小道消息：企业、机关领导信箱基本成为摆设不信正式渠道，相信小道消息：企业、机关领导信箱基本成为摆设产生上述问题的原因：产生上述问题的原因：产生上述问题的原因：产生上述问题的原因： 1. 1. 内向、阴郁：喜欢和适合内向、阴郁：喜欢和适合“一对一一对一”；不善于公开；不善于公开 表达观点表达观点 2. 2. 低信任度；低信任度； 3. 3. 面子文
28、化；面子文化；331. 1. 建立彼此信赖的面谈气氛；建立彼此信赖的面谈气氛； 绩效考评面谈应遵循以下原则：绩效考评面谈应遵循以下原则：2. 2. 对下属说明面谈的目的；对下属说明面谈的目的； 3. 3. 把考绩表拿给下属看，并就考核结果做出解释；把考绩表拿给下属看，并就考核结果做出解释； 4. 4. 鼓励下属发表意见，耐心倾听而不打岔；鼓励下属发表意见，耐心倾听而不打岔； 5. 5. 避免对立及冲突；避免对立及冲突；6. 6. 注重未来而非过去；注重未来而非过去；7. 7. 优点与缺点并重。优点与缺点并重。34定期面谈定期面谈管理者与员工定期进行一对一的面谈。管理者与员工定期进行一对一的面谈
29、。面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某个问面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某个问题达成共识并找到解决方案。题达成共识并找到解决方案。优点优点缺点缺点沟通程度较深可以对某些不便公开的事情进行沟通员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少面谈时容易带有个人感情色彩难以进行团队间的沟通 35五、绩效考评结果的运用五、绩效考评结果的运用（一）促进绩效改进（一）促进绩效改进（二）运用于薪酬奖金分配（二）运用于薪酬奖金分配（三）运用于职位的调整（三）运用于职位的调整（四）运用于员工培训与发展（四）运用于员工培训与发展 36德鲁克谈绩效精神德鲁克谈
30、绩效精神1.德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。2.组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。3.绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。4.一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。 37第第 三三 节
31、节 绩效考评的方法绩效考评的方法38 绩绩效效考考评评的的方方法法：第第一一类类可可可可以以以以从从从从考考考考评评评评的的的的相相相相对对对对性性性性和和和和绝绝绝绝对对对对性性性性来来来来分分分分为为为为相相相相对对对对性性性性考考考考评评评评法法法法和和和和绝绝绝绝对对对对考考考考评评评评法法法法两两两两类类类类。第第二二类类是是是是按按按按照照照照考考考考评评评评标标标标准的类型，分为特征导向型、行为导向型和结果导向性方法，准的类型，分为特征导向型、行为导向型和结果导向性方法，准的类型，分为特征导向型、行为导向型和结果导向性方法，准的类型，分为特征导向型、行为导向型和结果导向性方法，一
32、、按考评相对性和绝对性：一、按考评相对性和绝对性：一、按考评相对性和绝对性：一、按考评相对性和绝对性： （一）相对考评法：排序法、配对比较法和强制分布法（一）相对考评法：排序法、配对比较法和强制分布法（一）相对考评法：排序法、配对比较法和强制分布法（一）相对考评法：排序法、配对比较法和强制分布法 （二）绝对考评法。（二）绝对考评法。（二）绝对考评法。（二）绝对考评法。三、按考评标准：三、按考评标准：三、按考评标准：三、按考评标准： （一）特征导向型（一）特征导向型（一）特征导向型（一）特征导向型 （二）行为导向型（二）行为导向型（二）行为导向型（二）行为导向型 （三）结果导向性方法（三）结果导
33、向性方法（三）结果导向性方法（三）结果导向性方法 39一、相对考评法一、相对考评法1 1、排序法：、排序法：、排序法：、排序法：通常有上级主管根据员工表现，按照优劣顺序依通常有上级主管根据员工表现，按照优劣顺序依通常有上级主管根据员工表现，按照优劣顺序依通常有上级主管根据员工表现，按照优劣顺序依 次进行排列。次进行排列。次进行排列。次进行排列。2 2、配对比较法：、配对比较法：、配对比较法：、配对比较法：也称成对比较法、两两比较法，是将每一位也称成对比较法、两两比较法，是将每一位也称成对比较法、两两比较法，是将每一位也称成对比较法、两两比较法，是将每一位 员工与所有其他员工一一配对，分别进行比
34、较。员工与所有其他员工一一配对，分别进行比较。员工与所有其他员工一一配对，分别进行比较。员工与所有其他员工一一配对，分别进行比较。3 3、强制分布法：、强制分布法：、强制分布法：、强制分布法：也称强迫分布法、硬性分布法。是按照一定的百也称强迫分布法、硬性分布法。是按照一定的百也称强迫分布法、硬性分布法。是按照一定的百也称强迫分布法、硬性分布法。是按照一定的百 分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。 二、绝对考评法：最常用的是评级量表法。二、绝对考评法：最常用的是评级
35、量表法。第三节、绩效考评的方法第三节、绩效考评的方法40三、特征导向型方法三、特征导向型方法 主要适用于考评员工的潜质（如工作态度、心理品质主要适用于考评员工的潜质（如工作态度、心理品质主要适用于考评员工的潜质（如工作态度、心理品质主要适用于考评员工的潜质（如工作态度、心理品质 等），着眼于等），着眼于等），着眼于等），着眼于“ “这个人怎么样这个人怎么样这个人怎么样这个人怎么样” ”。 四、行为导向型方法四、行为导向型方法 1、关键事件法、关键事件法 2、行为铆钉等级评定法、行为铆钉等级评定法 3、行为观察法、行为观察法 第三节、绩效考评的方法第三节、绩效考评的方法41 该该方方法法是是由由
36、美美国国学学者者弗弗拉拉赖赖根根和和伯伯恩恩斯斯共共同同创创立立的的。管管理理者者通通过过观观察察，把把员员工工最最有有利利和和最最不不利利的的工工作作行行为为以以书书面面形形式式记记录录下下来来，当当这这些些行行为为对对工工作作产产生生重重大大影影响响时时，就就可可以以作作为为进进行行绩绩效效评评价的根据。价的根据。 这这种种方方法法通通常常可可以以作作为为其其他他绩绩效效评评价价方方法法的的一种很好的补充。一种很好的补充。 绩效考评的常用方法绩效考评的常用方法1、关键事件法、关键事件法42 美美国国通通用用汽汽车车公公司司在在19551955年年运运用用了了“关关键键事事件件记记录录考考评
37、评法法”对对员员工工的的绩绩效效进进行行考考评评。通通用用汽汽车车公公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。 该该委委员员会会根根据据公公司司的的实实际际情情况况，制制定定了了以以下下的的考考评评项项目目：“体体质质条条件件”、“身身体体协协调调性性”、“算算术术运运算算能能力力”、“了了解解和和维维护护机机械械设设备备的的情情况况”、“生生产产率率”、“与与他他人人相相处处的的能能力力”、“协协作作性性”、“工作积极性工作积极性”、“理解力理解力”等等。等等。43 然然后后，要要求求工工厂厂的的一一线线领领班班，根根据据下下列列要要求求，对各自部
38、下的最近工作行为的关键事件进行描述：对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述： 事实发生前的背景；事实发生前的背景； 发生时的环境；发生时的环境； 行为的有利或不利事实；行为的有利或不利事实； 事实后果受员工个人控制的程度。事实后果受员工个人控制的程度。44 例例如如，一一位位领领班班对对他他的的一一个个下下属属的的工工作作“协协作性作性”是这样记录的：是这样记录的： 有有利利行行为为：虽虽然然今今天天不不轮轮约约翰翰加加班班，但但他他还还是是主主动动留留下下加加班班到到深深夜夜，协协助助其其他他同同事事完完成成了了一一份份计计划划书书，使使公公司司在在第第二二天天能能顺顺利利地地与与客客户
39、户签签订订合同。合同。 不不利利行行为为：总总经经理理今今天天来来视视察察，约约翰翰为为了了表表现现自自己己，当当众众指指出出了了杰杰克克和和麦麦克克的的错错误误，致致使使同同事之间关系紧张。事之间关系紧张。45 通通用用汽汽车车公公司司采采用用了了“关关键键事事件件记记录录考考评评法法”后后，出出现现了了令令人人吃吃惊惊的的结结果果：员员工工的的有有效效行行为为越越来来越越多多，公公司司的的效效益益也也直直线线上上升升。正正如如委委员员会会主主任任人人力力资资源源部部部部长长所所称称，“大大多多数数员员工工并并不不愿愿意意做做错错事事，如如果果领领班班能能不不厌厌其其烦烦地地指指出出员员工工
40、的不足之处，他们会设法纠正的的不足之处，他们会设法纠正的”46 2、行为锚定法、行为锚定法行为锚定等级评定表法是传统行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表业绩评定表和和关键事件法关键事件法的结合。的结合。行为锚定等级评价法，将每一职务的各考行为锚定等级评价法，将每一职务的各考评维度都设计出一个评维度都设计出一个评分量表评分量表，并有一些，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联系，即所谓刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚锚定定，作为被考评者实际表现评分时的参考，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。依据。47优秀：7中等：4极差：
41、1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度大学教授授课考核知识传授维度483、行为观察法、行为观察法行为观察评价法与行为锚定等级评价法一样，都是行为观察评价法与行为锚定等级评价法一样，都是由关键事件法发展而来由关键事件法发展而来的绩效考核方法。的绩效考核方法。行为观察评价法与行为锚定等级评价法的区别：行为观察评价法与行为锚定等级评价法的区别：行为观察评价法行为观察评价法用更多的关键事件用更多的关键事件来界定每个绩效指标的来
42、界定每个绩效指标的不同绩效等级。不同绩效等级。行为观察评价法不对员工的工作行为达到何种程度进行评行为观察评价法不对员工的工作行为达到何种程度进行评价，而是价，而是评价这些工作行为被表现出来的频率。评价这些工作行为被表现出来的频率。50 行为观察量表说说 明明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能临床技能很快评估患
43、者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 51 五、结果导向型方法五、结果导向型方法 结果导向型考评方法，采用结果性效标，以考评员工的工作结果导向型考评方法，采用结果性效标，以考评员工的工作结果导向型考评方法，采用结果性效标，以考评员工的工作结果导向型考评方法，采用结果性效标，以考评员工的工作 效果为主，着眼于效果为主，着眼于效果为主，着眼于效果为主，着眼于“ “干出了什么干出了什么干出了什么干出了什么” ”。 1、目标管理法、目标管理法 2、绩效标准法、绩效标准法 3、直接指标法、直接指标法 4、成绩记录法、成绩记录法 （见书
44、本（见书本P136） 第三节、绩效考评的方法第三节、绩效考评的方法52 1、目目标标考考核核法法 是是根根据据被被考考核核人人完完成成工工作作目目标标的的情情况来进行考核的一种绩效考核方式。况来进行考核的一种绩效考核方式。 在在开开始始工工作作之之前前，考考核核人人和和被被考考核核人人应应该该对对需需要要完完成成的的工工作作内内容容、时时间间期期限限、考考核核的的标标准准达达成成一一致致。在在时时间间期期限限结结束束时时，考考核核人人根根据据被被考考核核人人的的工工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 P136 P136 完完五、结果导向型方法五、结果导
45、向型方法第三节、绩效考评的方法第三节、绩效考评的方法53薪 酬第 九 章54第第 一一 节节薪薪 酬酬 概概 述述 55 薪薪酬酬是是用用人人单单位位根根据据员员工工提提供供的的劳劳动动及及其其他他人人贡贡献献，支支付给员工的各种形式的报酬和回报。付给员工的各种形式的报酬和回报。 薪：薪水、薪金。薪：薪水、薪金。 酬：报酬、酬谢。酬：报酬、酬谢。1、经济型薪酬：、经济型薪酬：（1）基本薪酬：工资、津贴。）基本薪酬：工资、津贴。（2）绩效薪酬：奖金、物质奖励、红利等。）绩效薪酬：奖金、物质奖励、红利等。（3）福利性薪酬、）福利性薪酬、2、非经济型薪酬：、非经济型薪酬：满意的工作氛围、环境、满意的
46、工作氛围、环境、 学习机会和个人价值等。学习机会和个人价值等。一、薪酬的含义与构成一、薪酬的含义与构成56整整体体报报酬酬方方案案构构成成57 根根据据需需求求层层次次理理论论，人人的的需需求求是是多多种种多多样样的的，金金钱钱只只能能使使其其中中的的某某些些需需求求得得到到满满足足。例例如如，对对成成就就感感、归归属属感感、尊尊重重、权权利利或或自自我我实实现现等等需需求求来来说说，用用钱钱只只能能间间接接满满足足或或根根本本不不能能满足。满足。 金钱在激励中的作用金钱在激励中的作用58 1、保障功能：、保障功能：维持员工自身的衣食住行等基本生维持员工自身的衣食住行等基本生 活需要，保障自身
47、劳动力的生产。活需要，保障自身劳动力的生产。 2、激励功能：、激励功能：激励员工工作效率和积极性的作用。激励员工工作效率和积极性的作用。 3、调节功能：、调节功能：调节人人力资源流动与配置，调节调节人人力资源流动与配置，调节 薪酬水平的变动。薪酬水平的变动。 4、凝聚功能：、凝聚功能：增强组织凝聚力、吸引人才。增强组织凝聚力、吸引人才。 5、效益功能：、效益功能：为组织带来收益和增值。为组织带来收益和增值。 二、薪酬的功能二、薪酬的功能59 （一）内部因素：（一）内部因素： 1、组织的业务性质与内容。、组织的业务性质与内容。 2、组织的经营状况与财务实力、组织的经营状况与财务实力 3、组织薪酬
48、文化、组织薪酬文化 （二）外部因素：（二）外部因素： 1、劳动力市场的供求与竞争状况、劳动力市场的供求与竞争状况 2、市场及行业的薪酬水平与惯例、市场及行业的薪酬水平与惯例 3、当地生活水平、当地生活水平 4、政府的法规与政策、政府的法规与政策三、影响薪酬的因素三、影响薪酬的因素60个人经济报酬个人经济报酬组组 织织报酬政策报酬政策支付能力支付能力员工员工工作绩效工作绩效工作资历工作资历工作技能工作技能工作经验工作经验组织成员组织成员发展潜力发展潜力政治影响政治影响运运 气气劳动力市场劳动力市场报酬调查报酬调查生活费用生活费用工会干预工会干预社会制约社会制约经济形势经济形势法律法规法律法规工工
49、 作作工作分析工作分析工作评价工作评价工作环境工作环境个人经济报酬的主要决定因素个人经济报酬的主要决定因素61 薪酬构成的内在因素，主要包括薪酬构成的内在因素，主要包括5个要素：个要素： 1、生活费用：薪酬构成的基本要素。、生活费用：薪酬构成的基本要素。 2、年资：指员工的工作年限。、年资：指员工的工作年限。 3、能力：指员工的工作能力与专业水平。学历职称技术级别等。、能力：指员工的工作能力与专业水平。学历职称技术级别等。 4、职位：指担任一定工作内容的岗位，领导职位工作职位等。、职位：指担任一定工作内容的岗位，领导职位工作职位等。 5、绩效：指员工的工作成果。、绩效：指员工的工作成果。四、薪
50、酬的内构要素四、薪酬的内构要素62目前企业薪酬误区目前企业薪酬误区以为高工资就能吸引人工资涨上容易降着难工资保密制高经济指标与低福利指标岗位饱和度与工资饱和度不平衡竞争性岗位工资不合理注重物质报酬，不注重心理报酬富了员工，穷了公司薪酬级别不合理员工能力级别不合理63根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为：根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为：p社会保险福利社会保险福利p用人单位集体福利用人单位集体福利 三、福利三、福利64 制制定定合合理理的的薪薪酬酬制制度度，不不仅仅可可以以确确保保和和维维持持员员工工的的基基本本生生活活水水平平，更更重重要要的的是是能能够够激激发发员员工工的的工工作
51、作积积极极性性，维维持持组组织织的的正正常常秩秩序序，创创造造一一个个良良好好的的合合作作环环境境，圆圆满满地地处处理理人人际际关关系系，求求得得管管理理者者和和被被管管理理者者之之间间的的相相互互信信任任，进而实现人力资本的收益最大化。进而实现人力资本的收益最大化。65第第 二节二节薪酬的主要形式薪酬的主要形式 67 （一）工资的含义与特点：（一）工资的含义与特点： 工资是用人单位根据劳动者提供的劳动数量和质量，工资是用人单位根据劳动者提供的劳动数量和质量， 按照法律规定或劳动合同约定，以货币形式直接支付给劳按照法律规定或劳动合同约定，以货币形式直接支付给劳 动者的报酬。工资作为基本薪酬，有
52、以下特征：动者的报酬。工资作为基本薪酬，有以下特征： 1、常规性。、常规性。 2、性对稳定性、性对稳定性 3、基准性、基准性 4、工资刚性、工资刚性一、工资一、工资68u 工资就其工资就其计量形式计量形式而言，可分为：而言，可分为：（二）、工资的基本形式（二）、工资的基本形式计时工资计时工资计件工资计件工资一、工资一、工资69 1 1 1 1、计时工资、计时工资、计时工资、计时工资 计时工资计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数是指根据员工的劳动时间来计量工资的数 额额，主主要要分分为为小小时时工工资资制制、日日工工资资制制、周周工工资资制制和和月月工资制四种。工资制四种。钟点工、临时工
53、分别以小时工资制和和日工资制为主。钟点工、临时工分别以小时工资制和和日工资制为主。美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 70 2 2 2 2、 计件工资计件工资计件工资计件工资 计件工资计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工是指预先规定好计件单价，根据员工 生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量 工资的数额。工资的数额。优点：能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的优点：能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的报酬结合起来，提高员工的劳动生产率。报酬结合起来，提高员工的劳动生产率。缺点：只适合于
54、可以准确以数量计量的工作。缺点：只适合于可以准确以数量计量的工作。71 （三）基本工资制度：（三）基本工资制度： 1、年资工资制：、年资工资制：是一种在工资中重视员工的工作年限和资是一种在工资中重视员工的工作年限和资 历因素的工资制度。历因素的工资制度。 2、岗位工资制：、岗位工资制：是指按员工所在的不同岗位规定劳动报酬是指按员工所在的不同岗位规定劳动报酬 的一种基本工资制度。的一种基本工资制度。 3、职务（等级）工资制：、职务（等级）工资制：是指按照员工所任职务并区分等是指按照员工所任职务并区分等 级确定劳动报酬的一种工资制度。级确定劳动报酬的一种工资制度。 4、岗位技能工资制：、岗位技能工
55、资制：是在对员工的劳动技能。劳动强度、是在对员工的劳动技能。劳动强度、 劳动责任等要素全面评测的基础上，按照员工的实际岗劳动责任等要素全面评测的基础上，按照员工的实际岗 位及技能水平来确定工资。位及技能水平来确定工资。72 （三）基本工资制度：（三）基本工资制度： 5、结构工资制：、结构工资制：也称组合工资或多元化工资。根据决定工也称组合工资或多元化工资。根据决定工 资的不同要素，将工资划分为几个部分，通过对各部分资的不同要素，将工资划分为几个部分，通过对各部分 工资数额的合理确定，构成员工的全部工资。工资数额的合理确定，构成员工的全部工资。 6、承包工资制：、承包工资制： 7、绩效工资制：、
56、绩效工资制：是以员工个人或团队的业绩为付酬依据的是以员工个人或团队的业绩为付酬依据的 工资制度，其核心是工资与工作业绩挂钩。工资制度，其核心是工资与工作业绩挂钩。 8、年薪制：、年薪制：是以年度为单位，依据组织的生产经营规模和是以年度为单位，依据组织的生产经营规模和 效益状况，确定并支付经营者年度报酬的分配方式。效益状况，确定并支付经营者年度报酬的分配方式。 73 奖金是对员工超额完成工作任务，取得显著绩效奖金是对员工超额完成工作任务，取得显著绩效 或其他贡献给予的报酬。或其他贡献给予的报酬。 （一）奖金的主要特点：（一）奖金的主要特点： 1、具有很强的针对性和灵活性、具有很强的针对性和灵活性
57、 2、具有更强的激励作用、具有更强的激励作用 3、具有明显的差异、具有明显的差异 4、具有不稳定性、具有不稳定性 （二）奖金的种类：（二）奖金的种类： 1、质量奖、质量奖 2、节约奖、节约奖 3、安全奖、安全奖 4、技术创新奖、技术创新奖 5、合理化建议奖、合理化建议奖 6、年终奖、年终奖二、奖金二、奖金74 奖金是对员工超额完成工作任务，取得显著绩效奖金是对员工超额完成工作任务，取得显著绩效 或其他贡献给予的报酬。或其他贡献给予的报酬。 （三）奖金制度实施时应注意：（三）奖金制度实施时应注意： 1、奖励条件、奖励条件 2、奖励范围与幅度、奖励范围与幅度 3、奖励周期、奖励周期 4、计将方式、
58、计将方式 5、奖金制度、奖金制度二、奖金二、奖金75 津津贴贴（SubsidySubsidy）是是为为了了减减轻轻由由于于恶恶劣劣的的劳劳动动条条件件、劳劳动动环环境境、社社会会评评价价等等造造成成的的员员工工身身心心的的某某种种不不利利影影响响，或或者者为为了了保保证证员员工工工工资资水水平平不不受受物物价价影响而支付的一种补偿。影响而支付的一种补偿。 人人们们常常把把与与工工作作联联系系的的补补偿偿称称为为津津贴贴，比比如如带带毒毒作作业业、不不体体面面的的工工作作；而而把把与与生生活活相相联联系系的的补偿称为补贴。补偿称为补贴。三、津贴与补贴三、津贴与补贴76 我国目前主要的津贴形式有：
59、我国目前主要的津贴形式有：1 1、地区津贴、地区津贴 2 2、野外作业津贴、野外作业津贴3 3、井下津贴、井下津贴 4 4、流动施工津贴、流动施工津贴5 5、有毒有害津贴、有毒有害津贴 6 6、高温津贴、高温津贴7 7、取暖津贴、取暖津贴 8 8、夜班津贴、夜班津贴三、津贴与补贴三、津贴与补贴 津贴管理应注意：津贴管理应注意：1 1、津贴要合理适度不可过高、津贴要合理适度不可过高 2 2、要按实际情况设置津贴项目、要按实际情况设置津贴项目3 3、津贴发放、津贴发放考虑客观工作环境和工作性质考虑客观工作环境和工作性质4 4、一般情况下采用货币形式、一般情况下采用货币形式 5 5、间接性津贴应有底
60、线。、间接性津贴应有底线。77 又又称称利利润润分分红红或或劳劳动动分分红红。指指企企业业在在年年终终时时，按按比比例例提提取取一一部部分分企企业业利利润润形形成成分分红红基基金金，以以红红利利形形式发放给员工的报酬。式发放给员工的报酬。 大多数企业实行一次性利润分红。大多数企业实行一次性利润分红。 有有的的企企业业为为了了密密切切员员工工与与企企业业的的关关系系，采采用用让让员员工成为股东的方式来分配利润。主要有工成为股东的方式来分配利润。主要有2种做法：种做法： 1、员工持股、员工持股 2、员工股权计划、员工股权计划 四、利润分享四、利润分享78 福福利利是是指指组组织织为为员员工工提提供
61、供的的物物质质待待遇遇与与非非现现金金形形式式的的报报酬，是对员工的一种间接补偿。酬，是对员工的一种间接补偿。 福福利利是是薪薪酬酬构构成成的的重重要要单单元元，是是人人力力资资源源管管理理的的重重要要方方面面。作作为为保保留留和和激激励励员员工工、培培育育员员工工对对组组织织的的归归属属感感和和忠忠诚诚度度的的独独特特手手段段，历历来来为为管管理理者者重重视视。但但因因为为福福利利具具有有均均等等性性，过过高高福福利会加重财力负担，对薪酬产出利会加重财力负担，对薪酬产出“挤出效应挤出效应”。五、福利五、福利79根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为：根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为
62、：p社会保险福利社会保险福利p用人单位集体福利用人单位集体福利 三、福利三、福利80 （二）影响福利的因素：（二）影响福利的因素： 1、管理者的经营理念。、管理者的经营理念。 2、政府的政策法规。、政府的政策法规。 3、税收的影响。、税收的影响。 4、竞争性、竞争性 5、工会的压力、工会的压力 6、财务状况、财务状况 五、福利五、福利81 （三）福利的类型与内容：（三）福利的类型与内容： 1、广义福利与狭义福利、广义福利与狭义福利 2、法定福利与补充福利、法定福利与补充福利 3、公告福利与个人福利、公告福利与个人福利 4、经济性福利与非经济性福利、经济性福利与非经济性福利 五、福利五、福利82
63、常见的福利类型常见的福利类型83 （四）福利的设计与管理（四）福利的设计与管理 1、福利的合理与公平、福利的合理与公平 2、确定和控制福利成本、确定和控制福利成本 3、福利的宣传及员工参与福利管理、福利的宣传及员工参与福利管理 4、福利的合理使用、福利的合理使用 5、弹性福利、弹性福利 五、福利五、福利84第第 三节三节薪酬设计与管理薪酬设计与管理 86 薪薪酬酬设设计计的的核核心心是是设设计计出出具具有有内内部部公公平平性性和和外外部部竞竞争争性的薪酬体系。这就要求薪酬设计必须遵循一定的原则：性的薪酬体系。这就要求薪酬设计必须遵循一定的原则： 1、战略导向原则、战略导向原则 2、经济性原则、
64、经济性原则 3、激励原则、激励原则 4、公平原则、公平原则 5、外部竞争性原则、外部竞争性原则 6、体现薪酬文化、体现薪酬文化一、薪酬设计的原则一、薪酬设计的原则87 1、职位分析、职位分析 2、职位评价、职位评价 3、薪酬调查、薪酬调查 4、薪酬定位、薪酬定位 5、薪酬结构设计、薪酬结构设计 6、薪酬体系的实施和修正、薪酬体系的实施和修正二、薪酬设计的步骤二、薪酬设计的步骤88 薪薪酬酬水水平平设设计计是是指指组组织织对对自自身身薪薪酬酬量量的的定定位位。薪薪酬酬水水平平的定位应考虑的定位应考虑3个要素：个要素： 1、市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平。、市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平。 2
65、、组织的绩效与财务状况。、组织的绩效与财务状况。 3、组织所处的发展阶段。、组织所处的发展阶段。 薪薪酬酬水水平平定定位位的的目目的的是是：既既满满足足内内部部公公平平性性，又又具具有有外外部部竞竞争性。争性。 低薪酬造成中国局部地区用工荒低薪酬造成中国局部地区用工荒三、薪酬水平设计三、薪酬水平设计89 薪酬水平的定位薪酬水平的定位通常有通常有3种策略可以选择：种策略可以选择： 1、领先策略、领先策略 2、趋中策略、趋中策略 3、市场追随策略、市场追随策略 薪薪酬酬水水平平的的定定位位是是个个两两难难抉抉择择。较较高高薪薪酬酬有有利利于于吸吸纳纳人人才才，激激励励员员工工的的积积极极性性，但但
66、会会导导致致劳劳动动力力成成本本增增加加。较较低低薪薪酬酬虽虽有有利于降低人工成本，但不利于员工的稳定和积极性的发挥。利于降低人工成本，但不利于员工的稳定和积极性的发挥。一般来说，较高薪酬所产生的绩效可能大于高薪酬增加的成本。一般来说，较高薪酬所产生的绩效可能大于高薪酬增加的成本。 较低薪酬带来的损失可能远大于低薪酬所节省的薪酬成本。较低薪酬带来的损失可能远大于低薪酬所节省的薪酬成本。三、薪酬水平设计三、薪酬水平设计90 薪薪酬酬结结构构是是指指薪薪酬酬的的具具体体形形式式及及构构成成。最最重重要要的的是是选选择择能能体体现现各各类类员员工工的的贡贡献献并并有有效效激激励励员员工工的的薪薪酬酬
67、组组合合。薪薪酬酬结结构构设计主要考虑两个方面：设计主要考虑两个方面： 1、薪酬的确定主要基于哪些因素。、薪酬的确定主要基于哪些因素。 2、各种形式的薪酬在体系中的合理构成与比例。、各种形式的薪酬在体系中的合理构成与比例。 薪薪酬酬结结构构设设计计首首先先要要确确定定以以何何种种要要素素来来决决定定员员工工薪薪酬酬，即即解解决决薪薪酬酬的的确确定定主主要要基基于于哪哪些些要要素素的的问问题题。确确定定结结构构薪薪酬酬，则则要要综综合合考考虑虑各各要要素素在在整整个个薪薪酬酬中中的的作作用用程程度度与与权权重重，它它们们决决定着薪酬构成中各种要素的报酬率。定着薪酬构成中各种要素的报酬率。四、薪酬
68、结构设计四、薪酬结构设计91薪酬是企业总成本的重要组成部分薪酬是企业总成本的重要组成部分企业工资一般成本占企业总成本的30%以上薪酬能带来预期收益能激励员工能吸引优秀人才92 薪酬结构设计薪酬结构设计还要考虑：还要考虑： 1、基本薪酬与可变薪酬的比例、基本薪酬与可变薪酬的比例 2、短期薪酬与长期薪酬的比例、短期薪酬与长期薪酬的比例 3、经济性薪酬与非经济性薪酬的比例、经济性薪酬与非经济性薪酬的比例 四、薪酬结构设计四、薪酬结构设计93三种典型的薪酬模型三种典型的薪酬模型福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工
69、资绩效工资绩效工资高保健高保健低激励低激励高保健高保健低激励低激励调和型调和型94 薪薪酬酬管管理理是是指指组组织织通通过过一一定定的的体体制制，运运用用一一定定的的政政策策，采采取取一一定定的的方方式式对对整整个个薪薪酬酬系系统统进进行行决决策策、调调整整和和控控制制的的动动态态过过程程。广广义义的的薪薪酬酬管管理理应应包包括括薪薪酬酬设设计计、薪薪酬酬战战略略、薪薪酬酬计划和薪酬的日常管理等。计划和薪酬的日常管理等。 组织在薪酬管理中，重点应考虑以下组织在薪酬管理中，重点应考虑以下4个方面的问题。个方面的问题。五、薪酬管理五、薪酬管理95 组织在薪酬管理中，重点应考虑以下组织在薪酬管理中，
70、重点应考虑以下4个方面的问题。个方面的问题。1、薪酬决策是独裁还是民主，即员工参与薪酬决策的状况。、薪酬决策是独裁还是民主，即员工参与薪酬决策的状况。2、薪酬支付的公开透明程度，核心是实行保密还是公开薪酬。、薪酬支付的公开透明程度，核心是实行保密还是公开薪酬。3、薪酬管理权限的划分，及薪酬管理是集权式还是分权式。、薪酬管理权限的划分，及薪酬管理是集权式还是分权式。4、薪酬制度是偏刚性还是偏弹性。、薪酬制度是偏刚性还是偏弹性。 组组织织的的薪薪酬酬管管理理对对上上述述方方面面的的不不同同选选择择，决决定定着着其其薪薪酬酬管管理理倾倾向向于于封封闭闭模模式式还还是是开开放放模模式式。相相对对来来说说，开开放放式式薪薪酬酬管管理理 模模式式更更能能适适应应动动态态环环境境和和市市场场变变化化，符符合合薪薪酬酬管管理理发发展展的的主主 流趋势，更受组织和员工青睐。流趋势，更受组织和员工青睐。 老板与求职者之间的薪酬大战老板与求职者之间的薪酬大战五、薪酬管理五、薪酬管理96
