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1、nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5高级项目管理概述高级项目管理概述高级项目管理概述高级项目管理概述内内 容容n项目管理的现状及发展趋势项目管理的现状及发展趋势n项目级项目管理项目级项目管理n组织级项目管理模型组织级项目管理模型2高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的现状及发展趋势项目管理的现状及发展趋势n为什么会有项目管理为什么会有项目管理n项目管理引论项目管理引论n各种项目管理方法综述各种项目管理方法综述n项目管理现状项目管理现状n项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势3高级项目管理概述高级项目管理概述为什么会有项目管理为什么会
2、有项目管理n没有项目管理之前我们怎么做没有项目管理之前我们怎么做万里长城万里长城p不计成本的管理方法不计成本的管理方法p女人都能哭塌的工程女人都能哭塌的工程都江堰都江堰中国古代成功的项目管理中国古代成功的项目管理4高级项目管理概述高级项目管理概述为什么会有项目管理（续）为什么会有项目管理（续）n项目管理的发端项目管理的发端美国阿波罗登月项目及其他军方项目美国阿波罗登月项目及其他军方项目p项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的管理方式项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的管理方式p美国标准美国标准 = 世界标准？世界标准？5高级项目管理概述高级项目管理概述引论引论怎么看项目管理怎
3、么看项目管理n首先是一种思想首先是一种思想n三论三论n目标管理目标管理n团队协作团队协作n其他：复杂理论其他：复杂理论6高级项目管理概述高级项目管理概述引论引论项目管理的焦点项目管理的焦点n变化变化n数学函数数学函数n人人7高级项目管理概述高级项目管理概述各种各种IT项目管理方法综述项目管理方法综述重量级重量级轻量级轻量级ISO9000/TakeITXPCMMSCRUMPRINCECrystalITILDSDMDSDMCOBITFDDFDDISO/IEC17799 ASDASDSPICEOpen SourceOpen Source8高级项目管理概述高级项目管理概述关于体系的问题关于体系的问题n
4、你到底应该采用那个方法体系？你到底应该采用那个方法体系？n哪个体系最好？哪个体系最好？9高级项目管理概述高级项目管理概述标准反模式标准反模式n根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲n典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当n化解方法：从头再来化解方法：从头再来n典型语言：典型语言：p标准就是官僚，毫无用处标准就是官僚，毫无用处p只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了10高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理现状项目管理现状n美国的项目管理研究所美国的
5、项目管理研究所提出了项目管理事实上的标准提出了项目管理事实上的标准 PMBOK发展个人会员的方式赢得了大家对于理论体系的接受发展个人会员的方式赢得了大家对于理论体系的接受国内的国内的PMP会员数以万计会员数以万计11高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理现状（续）项目管理现状（续）n美国的软件工程研究所美国的软件工程研究所提出了基于过程改进理论的提出了基于过程改进理论的CMM家族模型家族模型虽然虽然SEI并无强调模型与项目管理的紧密关联，对于并无强调模型与项目管理的紧密关联，对于IT行业却有很强行业却有很强的适用性的适用性从公司或组织的角度强调项目的组织和管理方式从公司或组织的角度强调项目的
6、组织和管理方式12高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理现状（续）项目管理现状（续）n欧洲的国际项目管理协会欧洲的国际项目管理协会提出了项目管理的另一套知识体系提出了项目管理的另一套知识体系授权国家和地区的机构作为授权国家和地区的机构作为IPMA的分支的分支对于个人会员实行分级认证的方式对于个人会员实行分级认证的方式13高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理现状（续）项目管理现状（续）n国内的项目管理机构国内的项目管理机构北京中科项目管理研究所北京中科项目管理研究所 致力于引进国外先进的项目管理理念与方法致力于引进国外先进的项目管理理念与方法此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机
7、构，例如北此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机构，例如北京京SPIN、北京现代卓越、项目管理者联盟等组织和机构、北京现代卓越、项目管理者联盟等组织和机构14高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准美国的美国的PMI除了不断完善除了不断完善PMBOK体系以外，还于近期内推出了针对体系以外，还于近期内推出了针对各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法（Organizational Project Management
8、Maturity Model OPM3 ）n项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如CMM模型家族模型家族15高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n资料来源资料来源PMI的亚特兰大分会在的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查，从调查结果中年组织了一次在线调查，从调查结果中总结出总结出6个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研究究16高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n1 风险管理风险管理p每周前每周前10个风险报告个
9、风险报告p项目风险登记表项目风险登记表p项目风险影响综合分析评估技术项目风险影响综合分析评估技术p风险经验研究风险经验研究p风险管理数据库风险管理数据库17高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n2 项目管理与战略管理项目管理与战略管理使用使用SWOT分析方法确定项目与组织战略间的关系分析方法确定项目与组织战略间的关系项目主导型的企业如何考虑战略项目主导型的企业如何考虑战略18高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n3 大项目管理与组合项目管理大项目管理与组合项目管理大项目大项目p由多项为了同一目标而建立的项目所组成由多项为了同一目标
10、而建立的项目所组成p组织结构较为复杂组织结构较为复杂大项目的特征大项目的特征p投资大、参与人员多、周期长投资大、参与人员多、周期长p风险和不确定性因素多风险和不确定性因素多19高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n3 大项目管理与组合项目管理大项目管理与组合项目管理n同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源n不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题n项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多n涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突n项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险集中强势的大项目管理制定严格的项
11、目实施计划明确项目成功的保障条件20高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n3 大项目管理与组合项目管理大项目管理与组合项目管理借鉴借鉴“投资组合投资组合”概念概念组合项目管理强调项目间的项目影响组合项目管理强调项目间的项目影响p不同行业间的项目平衡不同行业间的项目平衡p金融、电信、政府、保险、税务等金融、电信、政府、保险、税务等p不同类型间的项目平衡不同类型间的项目平衡p工程项目、研发项目、产品项目等工程项目、研发项目、产品项目等p不同阶段间的项目平衡不同阶段间的项目平衡p招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段21高级项
12、目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n4 下一代项目管理下一代项目管理组织级的项目管理组织级的项目管理特定行业的项目管理特定行业的项目管理22高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n5 项目管理中的人员管理项目管理中的人员管理IPMA的个人能力标准的个人能力标准PMI的项目经理能力开发框架的项目经理能力开发框架23高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势nIPMA的个人能力标准的个人能力标准沟通能力沟通能力创造性、热情、勇挑重担、激励能力创造性、热情、勇挑重担、激励能力交际能力、开发性交际能力、开发性敏感、自我
13、控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质 解决冲突、协商氛围、公平性解决冲突、协商氛围、公平性高瞻远瞩、发现解决办法的能力高瞻远瞩、发现解决办法的能力忠诚、团结、乐于助人忠诚、团结、乐于助人担负领导的能力担负领导的能力24高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势nPMI的项目经理能力开发框架的项目经理能力开发框架成就和行动成就和行动帮助和对人的服务帮助和对人的服务影响力影响力管理方面管理方面认知认知个人效率个人效率25高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势n6 虚拟项目管理虚
14、拟项目管理虚拟项目的特点虚拟项目的特点p非营利组织的项目、物理空间隔离的项目非营利组织的项目、物理空间隔离的项目pSARS项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作）项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作）26高级项目管理概述高级项目管理概述项目级的项目管理项目级的项目管理n项目生命周期项目生命周期n系统集成项目的生命周期系统集成项目的生命周期n软件项目的生命周期软件项目的生命周期nPMBOK的主要内容的主要内容27高级项目管理概述高级项目管理概述项目生命周期项目生命周期时间时间费费用用和和人人员员的的投投入入开始开始结束结束起始阶段结束阶段中间阶段28高级项目
15、管理概述高级项目管理概述系统集成项目的生命周期系统集成项目的生命周期29高级项目管理概述高级项目管理概述软件项目的生命周期软件项目的生命周期30高级项目管理概述高级项目管理概述PMBOK的主要内容的主要内容n项目或阶段的过程组示意图项目或阶段的过程组示意图启动启动执行执行控制控制计划计划收尾收尾31高级项目管理概述高级项目管理概述PMBOK的主要内容的主要内容n启动过程关系图启动过程关系图32高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理过程项目管理过程n计划过程关系图计划过程关系图33高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理过程项目管理过程n执行过程关系图执行过程关系图34高级项目管理概述高级项目
16、管理概述项目管理过程项目管理过程n控制过程关系图控制过程关系图35高级项目管理概述高级项目管理概述PMBOK的主要内容的主要内容n收尾过程关系图收尾过程关系图36高级项目管理概述高级项目管理概述组织级项目管理模型组织级项目管理模型nOPM3nCMMI37高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3n项目管理成熟度（项目管理成熟度（Project Management Capability Maturity Model OPM3）是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的能力能力38高级项目管理概述高级项目管理概述OPM339
17、高级项目管理概述高级项目管理概述OPM340高级项目管理概述高级项目管理概述41高级项目管理概述高级项目管理概述42高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3 Concepts - Connecting the GapBP 1540 - “Include strategic goals in addition to time, cost, quality”BP 3060 - “Select projects based on organizational best interests”BP 5640 - “Balance the portfolio”It is widely known that
18、 projects aligned with organizational strategies and effectively executed, are more frequently successful.43高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3 Concepts - PMIs Suite for organizational ImprovementPeopleProjectsOrganizations44高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3 Standard - Understanding Model ComponentsCapabilityBest PracticeCapab
19、ilityCapabilityKPIOutcomeOutcomeOutcomeKPIKPI 6002,10045高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3n成熟度等级模型成熟度等级模型危机管理危机管理被动管理被动管理项目管理项目管理计划管理计划管理杰出管理杰出管理46高级项目管理概述高级项目管理概述第一级：危机管理第一级：危机管理n好的危机管理经理被任命为项目经理好的危机管理经理被任命为项目经理n完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验n项目中没有正式的程序或计划项目中没有正式的程序或计划n流程的建立不从项目团队成员吸取建议流程的建立不从项目团队成
20、员吸取建议n项项目目估估算算停停留留在在高高的的层层次次上上，经经常常按按会会计计学学代代码码分分解解，而而不不是是按按项目交付物分解项目交付物分解47高级项目管理概述高级项目管理概述第一级：危机管理第一级：危机管理n大大部部分分项项目目的的进进度度表表是是不不具具备备与与项项目目基基线线对对照照的的当当前前状态信息的图状态信息的图n对对进进行行中中的的项项目目控控制制薄薄弱弱，主主要要的的评评估估方方法法是是采采用用非非常常高高层层的的项项目目完完成成百百分分比比和和到到今今天天为为止止所所开开出出的的发发票票的实际费用的实际费用n没有项目管理过程自己的质量标准没有项目管理过程自己的质量标准
21、n整个项目的绩效是高度不确定性的整个项目的绩效是高度不确定性的 48高级项目管理概述高级项目管理概述第二级：被动管理第二级：被动管理n立立项项时时有有正正式式的的进进度度和和费费用用报报告告需需求求，但但是是一一般般不不使使用用WBS，一一旦旦项项目目启启动动实实施施，对对项项目目状状态态报报告告的的要要求求是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力n提提供供给给团团队队的的项项目目数数据据不不是是非非常常及及时时，足足以以使使团团队队做做主动分析，而主要是用于历史分析主动分析，而主要是用于历史分析或或报告的目的报告的目的n项项目目交交付付物物的的进进
22、展展报报告告方方法法通通常常使使用用完完成成百百分分比比，不不具备进行系统性度量的标准具备进行系统性度量的标准49高级项目管理概述高级项目管理概述第二级：被动管理第二级：被动管理n管管理理鼓鼓励励进进行行项项目目规规划划，但但是是不不给给定定时时间间和和费费用用，使使其做得恰如其分其做得恰如其分n干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延n估估算算和和规规划划的的级级别别完完全全取取决决于于项项目目经经理理的的知知识识和和经经验验，一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作n这个层次上的经理可以建立和报
23、告单个项目，但是没这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没有能力控制项目或项目组合有能力控制项目或项目组合50高级项目管理概述高级项目管理概述第三级：项目管理第三级：项目管理n单个项目上主动的项目管理是很显然的单个项目上主动的项目管理是很显然的n估算是使用为工作执行而设计的同一个估算是使用为工作执行而设计的同一个 WBS做出的做出的n成本和进度通过成本和进度通过WBS集成到一起，主动地跟踪、控制和预报集成到一起，主动地跟踪、控制和预报n工作范围的工作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议参照实施这些工作的人员的建议n有一个正式的变更控制系统有一个正式的变更控制系统51高级项目管理概述高
24、级项目管理概述第三级：项目管理第三级：项目管理n采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展n项项目目报报告告是是定定期期的的、应应用用当当前前数数据据来来完完成成的的，以以支支持持管管理理活活动动解解决问题决问题n风险识别在项目的较早期间就做了风险识别在项目的较早期间就做了, ,并收集了每个项目的教训并收集了每个项目的教训n在在项项目目和和/或或项项目目组组合合之之间间和和跨跨职职能能边边界界之之间间的的有有效效沟沟通通和和资资源源分分配问题可能依然存在配问题可能依然存在n即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是即使在最好的
25、情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是非正式的非正式的 52高级项目管理概述高级项目管理概述第四级：计划管理第四级：计划管理n有有正正式式的的项项目目管管理理流流程程，把把方方法法论论和和实实践践整整合合在在一一起起来来规规划划和和控控制制项项目组合目组合n管管理理者者把把全全部部项项目目的的主主进进度度表表（资资源源池池共共享享）和和费费用用报报表表（汇汇总总了了挣挣得值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题得值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题n在在项项目目的的每每一一个个阶阶段段（立立项项、计计划划、执执行行、控控制制和和收收尾尾）都都有有重重点点的
26、的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源53高级项目管理概述高级项目管理概述第四级：计划管理第四级：计划管理n在在跨跨项项目目之之间间的的数数据据和和数数据据收收集集全全部部是是标标准准化化的的，以以便便在在计计划划层层次次上上进行趋势分析进行趋势分析n管管理理能能够够使使用用采采集集的的数数据据来来预预测测和和防防止止不不利利的的生生产产效效率率和和质质量量上上的的影影响响n对全部核心的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训对全部核心的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训 54高级项目管理概述高级项目管理概述第五级：杰出管理第五级：杰出管理n级级别
27、别5组组织织的的重重点点是是连连续续地地改改进进、培培训训、辅辅导导和和指指导导项项目目管管理理职职员员n特特别别注注意意识识别别和和着着手手解解决决跨跨职职能能边边界界和和要要求求管管理理行行动动的的项项目目管管理理问题问题n强强调调新新的的和和升升级级的的项项目目管管理理软软件件的的审审查查，这这些些软软件件有有利利于于改改进进项项目目数数据据的的收收集集和和分分析析的的速速度度和和效效率率，和和应应用用最最好好的的项项目目管管理理方方法法论论55高级项目管理概述高级项目管理概述第五级：杰出管理第五级：杰出管理n管管理理积积极极地地拥拥护护和和支支持持项项目目管管理理流流程程，并并且且确确
28、保保项项目目估估算算充充分分考考虑虑干干系系人人的的意意见见，很很好好地地应应用用风风险险评评估估的的结结果果和和从从PMBOK指指南南中中的的元元素素（范范围围、进进度度、成成本本、人人力力资资源源、质质量量、采采购购、风风险险、沟沟通和项目整合）中得到的教训通和项目整合）中得到的教训56高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3组合项目管理组合项目管理 大项目管理大项目管理项目管理项目管理战略规划战略规划组织项目管理过程组织项目管理过程57高级项目管理概述高级项目管理概述 OPM3组合项目管理组合项目管理 大项目管理大项目管理 项目管理项目管理持续改进持续改进可控制可控制可度量可度量标准化标
29、准化逐逐渐渐增增加加成成熟熟度度58高级项目管理概述高级项目管理概述59高级项目管理概述高级项目管理概述Requirements ManagementRequirements DevelOPM3entTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationEngineeringProjectManagementProject PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementIntegrated Project ManagementIntegrate
30、d TeamingRisk ManagementQuantitative Project ManagementOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational TrainingOrganizational Process PerformanceOrganizational Innovation and DeploymentProcessManagementConfiguration ManagementProcess and Product Quality AssuranceMeasureme
31、nt and AnalysisCausal Analysis and ResolutionDecision Analysis and ResolutionOrganizational Environment for IntegrationSupport过程组过程组60高级项目管理概述高级项目管理概述过程组（项目管理）过程组（项目管理）n项目计划（PP）n项目监控（PMC）n供应商管理（ SAM)）n集成项目管理（IPM）n风险管理（RM）n定量项目管理（QPM）61高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理基础项目管理基础PPWhat To BuildWhat To DoSAMPMCWhat T
32、o Monitor ReplanPlansStatus, issues, resultsof progress and milestone reviewsProduct component requirements Technical issuesCompleted product componentsAcceptance reviews and testsEngineering and Supportprocess areasStatus, issues, results of process and product evaluations;measures and analyses Com
33、mitmentsMeasurement needs Corrective actionSupplierSupplieragreementCorrectiveaction62高级项目管理概述高级项目管理概述项目计划项目计划n目的目的创建和维护定义了项目活动的计划创建和维护定义了项目活动的计划63高级项目管理概述高级项目管理概述项目计划项目计划PlanningDataEstablishEstimatesObtainCommitmentto the PlanDevelop a Project PlanProject PlansPMC64高级项目管理概述高级项目管理概述项目计划项目计划 Determi
34、ne Estimates of Effortand CostPlanningDataEstablish Estimates Estimate the Scope of the Project EstablishEstimates of Project Attributes Define ProjectLife Cycle65高级项目管理概述高级项目管理概述项目计划项目计划 Establish the BudgetandSchedulePlanning DataDevelop a Project Plan Planfor DataManagement Plan StakeholderInvolv
35、ement Plan forProjectResourcesProject Plans Establishthe ProjectPlan IdentifyProject Risks Plan forNeededKnowledge and Skills66高级项目管理概述高级项目管理概述项目计划项目计划Obtain Commitment to the Plan ReconcileWork andResourceLevelsProjectPlans ReviewSubordinatePlans ObtainPlanCommitment67高级项目管理概述高级项目管理概述项目监控项目监控n目的目的
36、了解项目的进展，当项目的实际执行情况严重偏离计划时采取相了解项目的进展，当项目的实际执行情况严重偏离计划时采取相应的更正措施应的更正措施68高级项目管理概述高级项目管理概述项目监控项目监控 Project Plans Monitor Project Risks Monitor Commitments Analyze Issues TakeCorrectiveActions ConductMilestoneReviews MonitorDataManagement Monitor ProjectPlanningParametersManageCorrective Actionsto Closur
37、eMonitor Project Against Plans ConductprogressReviews Monitor StakeholderInvolvement ManageCorrective Actions PP69高级项目管理概述高级项目管理概述供应商管理供应商管理n目的目的管理如何从项目的供应商处获取产品和服务管理如何从项目的供应商处获取产品和服务70高级项目管理概述高级项目管理概述供应商管理供应商管理 Product List of Products EstablishSupplierAgreements Supplier Agreement AcquireCOTS Prod
38、uct Analyze Needs andRequirements TransitionProducts Conduct AcceptanceTesting SelectSuppliers Supplier Requirements Executethe SupplierAgreementEstablish Supplier AgreementsSatisfy Supplier Agreements71高级项目管理概述高级项目管理概述Coordination & collaboration; Shared vision & IT structuresubprocesses for quanti
39、tative mgmt.项目管理关联关系项目管理关联关系Process Performance Objectives, Baselines, ModelsQPMOrganizations Std. ProcessesIPMRSKMLessons Learned,Performance Data ProjectsDefinedProcessStatistical Mgmt DataRiskTaxonomies& Parameters,Status,Mitigation,andCorrective ActionProcess Managementprocess areasBasic Project
40、 Management process areasRisk exposure due to unstable processesIdentified risksEngineering & Supportprocess areasCoordination,commitments,issues; Product Architecture for Structuring Teams ITIT mgmt for engineering processes;Integrated work environment people & practices 72高级项目管理概述高级项目管理概述集成项目管理集成项
41、目管理n目的目的根据组织的标准过程裁减得到的过程管理项目和项目干系人根据组织的标准过程裁减得到的过程管理项目和项目干系人的参与的参与73高级项目管理概述高级项目管理概述集成项目管理集成项目管理 ManageStakeholderInvolvement ManageDependencies ResolveCoordinationIssuesCoordinate with Relevant Stakeholders Documented Technical Issues Documented Critical Dependencies Agendas and Schedules for Colla
42、borative ActivitiesUse the Projects Defined Process Defined Process Based Project Plan Projects Defined Process Use Org Proc Assets for PlanningProjectActivities Integrate PlansOPDEstimates and MeasuresDocumentationLessons Learned Other Project& Org Functions Establishthe Projects Defined Process Co
43、ntributeto OrgProcessAssets ManageProject UsingIntegrated Plans74高级项目管理概述高级项目管理概述风险管理风险管理n目的目的在潜在的问题发生之前识别出问题，并在项目的整个生命周期在潜在的问题发生之前识别出问题，并在项目的整个生命周期内计划如何应对发生的风险以降低项目风险发生后对项目造内计划如何应对发生的风险以降低项目风险发生后对项目造成的负面效应成的负面效应75高级项目管理概述高级项目管理概述风险管理风险管理 IdentifyRisksEvaluate, Classify, andPrioritizeRisksIdentify a
44、nd Analyze Risks From Project Planning and Project Monitoringand Control DevelopRiskMitigationPlans ImplementRiskMitigationPlansMitigate RisksRisk Repository DetermineRisk Sourcesand Categories DefineRisk ParametersPrepare for Risk Management Establish a Risk ManagementStrategy76高级项目管理概述高级项目管理概述量化项目
45、管理量化项目管理n目的目的 定量管理项目的过程确保达到项目的质量目标和过程目标定量管理项目的过程确保达到项目的质量目标和过程目标77高级项目管理概述高级项目管理概述量化项目管理量化项目管理Definitions ofMeasures; DerivedObjectivesSubprocesseCapabilityMeasureStatistically Manage Subprocess PerformanceRecordStatisticalManagementDataMonitorPerformance of SelectedSubprocessesApplyStatisticalMetho
46、ds toUnderstandVariationSelectMeasures and AnalyticTechniquesStableSub-processesSelectedSubprocessesOPPPredictions ofQuality andProcess PerformanceOrganizationMeasurementRepositoryEstablishProjectsObjectivesCompose the Defined ProcessQuality and ProcessPerformance ObjectivesRemedial ActionsSelectthe
47、 Subprocessesto beManagedQuantitatively Manage the ProjectManageProjectPerformanceProjectsDefinedProcess 78高级项目管理概述高级项目管理概述Q&An1.n2.n3.79nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5高级项目管理高级项目管理Version 1.2 By 高茂源高茂源高级项目管理概述高级项目管理概述内容内容n系统集成业务特征和市场状况系统集成业务特征和市场状况n回顾项目管理知识回顾项目管理知识n大项目管理流程总论大项目管理流程总
48、论n管理多项目管理多项目n项目选择项目选择n组织设计组织设计n项目支撑环境项目支撑环境n软件开发过程软件开发过程n状态汇报和控制状态汇报和控制n组织级项目管理体系组织级项目管理体系n项目变革管理项目变革管理nOracle实施方法论实施方法论 - AIM81高级项目管理概述高级项目管理概述软件产业的特征软件产业的特征定制软件定制软件垂直应用软件垂直应用软件水平应用软件水平应用软件通用软件通用软件完全定制的解决方案半定制的解决方案客户化配制的应用软件完全包装软件完全按客户的特殊需求定制软件没有可扩展性在一些核心软件组件基础上定制软件核心组件具有通用性预制的软件产品，只须调整设置进行客户化直接使用，
49、具有最高的可扩展性海关税务系统电信计费软件DatabaseOffice软件服务业务软件服务业务软件产品业务软件产品业务系统集成业务公司系统集成业务公司82高级项目管理概述高级项目管理概述行业现状行业现状规模性不强本地公司优势规模性强国际公司优势83高级项目管理概述高级项目管理概述我国软件市场的行业分布我国软件市场的行业分布在垂直行业中在垂直行业中实现规模效应的机会实现规模效应的机会主要存在于金融、主要存在于金融、电信、制造、政府电信、制造、政府84高级项目管理概述高级项目管理概述统计统计85高级项目管理概述高级项目管理概述问题问题n在你企业所在的市场中在你企业所在的市场中典型的项目特征要素？典
50、型的项目特征要素？影响项目成功的关键因素有哪些？影响项目成功的关键因素有哪些？86nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5回顾项目管理知识体系回顾项目管理知识体系“5”，“1”，“9”高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理知识回顾项目管理知识回顾n启动启动n计划计划n实施实施n控制控制n首尾首尾88高级项目管理概述高级项目管理概述启动启动n项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务：项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务：任命项目经理任命项目经理组建核心小组组建核心小组正式立项正式立项89高级项目管理概述高级项目管理
51、概述计划计划n计划阶段的核心包括两方面内容：计划阶段的核心包括两方面内容：项目定义项目定义项目计划项目计划90高级项目管理概述高级项目管理概述计划计划n项目定义：项目定义：细分工作任务：细分工作任务：WBS，活动清单，活动清单确定项目的组织结构确定项目的组织结构定义项目基准：产品、预算、时间和资源定义项目基准：产品、预算、时间和资源考虑风险考虑风险WBS产品产品预算预算组织结构组织结构风险风险91高级项目管理概述高级项目管理概述计划计划n项目计划项目计划进度计划，干特图进度计划，干特图质量保证计划，评审标准，测试方法，缺陷跟踪流程质量保证计划，评审标准，测试方法，缺陷跟踪流程预算计划预算计划风
52、险控制计划风险控制计划变更控制计划变更控制计划配置管理计划配置管理计划人力资源计划人力资源计划沟通计划，周报、例会、阶段会议、问题报告和反馈渠道沟通计划，周报、例会、阶段会议、问题报告和反馈渠道92高级项目管理概述高级项目管理概述计划计划n计划阶段的关键点：计划阶段的关键点：细化和分解项目，确定完成一个项目的必要活动细化和分解项目，确定完成一个项目的必要活动在资源有限的情况下，根据在资源有限的情况下，根据项目的目标项目的目标确定这些确定这些活动的优先级活动的优先级排列。排列。正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功93高级项目管理概述高级项目管理概述计划
53、编制过程计划编制过程94高级项目管理概述高级项目管理概述实施实施n项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个阶段产生阶段产生95高级项目管理概述高级项目管理概述实施过程实施过程96高级项目管理概述高级项目管理概述收尾收尾n项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一次项目审计次项目审计 n合同收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的合同收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未
54、决的事项。事项。n管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。97高级项目管理概述高级项目管理概述收尾收尾98nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5大型项目管理流程总论大型项目管理流程总论世界上唯一不变的就是变化世界上唯一不变的就是变化高级项目管理概述高级项目管理概述大型项目管理大型项目管理n大型项目的特征：大型项目的特征：投资大投资大参与人员多参与人员多周期长周期长风险和不确定性因素多风险和不确定性因素多n大型项目管理，也称作大型项目管理，也称作Program Managemen
55、t由多项为了同一目标而建立的项目所组成，也称工程项目管理由多项为了同一目标而建立的项目所组成，也称工程项目管理组织结构较为复杂组织结构较为复杂100高级项目管理概述高级项目管理概述大型项目管理面临的挑战大型项目管理面临的挑战n同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源竞争资源n不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题在相互配合上会出现问题n项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多n涉及到客
56、户业务重大变革，必然会面临激烈冲突涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突n项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险101高级项目管理概述高级项目管理概述应对措施应对措施n同时要开展的项目多头并进、相互关同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源联、相互影响、相互竞争资源n不同项目组之间不可能遵循相同的生不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题会出现问题n项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多策冗长、问题繁多n涉及到客户业务重大变革，
57、必然会面涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突临激烈冲突n项目实施涉及面复杂，面临各方面极项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险大风险n集中强势的大项目管集中强势的大项目管理理n制定严格的项目实施制定严格的项目实施计划计划n明确项目成功的保障明确项目成功的保障条件条件102高级项目管理概述高级项目管理概述系统集成项目的流程设计系统集成项目的流程设计n一般来说系统集成项目包含一般来说系统集成项目包含4个主要阶段：个主要阶段：售前和立项阶段售前和立项阶段项目定义和计划阶段项目定义和计划阶段项目开发和实施阶段项目开发和实施阶段运行和维护阶段运行和维护阶段103高级项目管理概述高级项目管理概述售前
58、和立项阶段售前和立项阶段n售前和立项阶段起始点：分析市场机会；终止点：合同正售前和立项阶段起始点：分析市场机会；终止点：合同正式签订式签订n售前和立项阶段的主要活动：售前和立项阶段的主要活动：分析市场机会分析市场机会项目立项项目立项成立项目核心团队成立项目核心团队建立可行性技术方案建立可行性技术方案对项目实施成本和进度估算对项目实施成本和进度估算编写项目建议书编写项目建议书签订项目合同签订项目合同104高级项目管理概述高级项目管理概述项目定义和计划阶段项目定义和计划阶段n本阶段活动包括两个目标：本阶段活动包括两个目标：细化并分配项目需求，产生项目需求定义细化并分配项目需求，产生项目需求定义制定
59、出一份取得主要项目关系人同意的、大框架正确的、可以指导制定出一份取得主要项目关系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的计划项目实施的计划n两个目标相辅相成两个目标相辅相成n本阶段主要活动：本阶段主要活动：发布项目章程发布项目章程建立项目组织建立项目组织编写项目系统需求说明书、分配系统需求编写项目系统需求说明书、分配系统需求建立项目协作支撑环境建立项目协作支撑环境制定项目计划制定项目计划105高级项目管理概述高级项目管理概述项目开发和实施阶段项目开发和实施阶段n本阶段主要活动：本阶段主要活动：需求分析需求分析设计设计实现实现采购和外包采购和外包系统集成和测试系统集成和测试上线试运行上线试运行
60、验收验收106高级项目管理概述高级项目管理概述项目运行和维护阶段项目运行和维护阶段n本阶段主要活动：本阶段主要活动：培训客户培训客户缺陷报告缺陷报告需求变更需求变更发布修补包发布修补包107高级项目管理概述高级项目管理概述实施阶段实施阶段计划阶段计划阶段立项阶段立项阶段大项目管理的关键要素大项目管理的关键要素组织设计组织设计支撑环境支撑环境整体计划整体计划状态汇报和控制状态汇报和控制项目选择项目选择产品开发过程产品开发过程项目流程设计项目流程设计108nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5大型项目管理流程设计大型项目管理流程设计给小孩一
61、把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉子给小孩一把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉子高级项目管理概述高级项目管理概述流程设计流程设计n对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清晰明了参与其中的晰明了参与其中的“游戏规则游戏规则”n制度经济学理论指出：制度经济学理论指出：制度的进步就体现为交易费用更低、更有效率的制度不断地替代费制度的进步就体现为交易费用更低、更有效率的制度不断地替代费用较高、效率较低的制度用较高、效率较低的制度 同样，一个好的项目规则就是协作成本最低的规则同样，一个好的项目规则就是协作成本最低的规则110高级项目管理概述高级项目
62、管理概述流程设计流程设计n流程的作用：流程的作用：完成项目目标所需具体活动的分解完成项目目标所需具体活动的分解明确每项活动的内容和责任人明确每项活动的内容和责任人明确活动之间协作的接口和内容明确活动之间协作的接口和内容111高级项目管理概述高级项目管理概述案例案例1：某跨国公司大型项目流程：某跨国公司大型项目流程n该流程覆盖以下阶段和活动：该流程覆盖以下阶段和活动：市场分析市场分析立项过程立项过程计划过程计划过程开发过程开发过程实施过程实施过程维护过程维护过程n每一阶段都有明确的任务和目标，阶段之间通过验证和控每一阶段都有明确的任务和目标，阶段之间通过验证和控制点（制点（Gate）来衔接）来衔
63、接112高级项目管理概述高级项目管理概述M-GatesIdeaAcceptedConceptAcceptedSolutionSelectedPortfolioAcceptedSolutionLockdownProjectInitiationSystemRequirementBaselinedSystemRequirementAllocatedContract BookBaselined &ApprovedDesignReadinessSystem Test ReadinessReady forFieldTestReady forControlledIntroductionVolumeDeplo
64、ymentUpgradePlanApprovedEnd of Life立项阶段项目计划及定义阶段项目开发及实施阶段运行及维护阶段113高级项目管理概述高级项目管理概述Market Intelligence and AnalysisMarketDataSelect &AnalyzeTarget MarketGatherBusinessIntelligencePerformMarketSegmentationAssessInternalCapabilityVerifyInput DataSelectTargetSegmentSelectMarketResearchIdentifyOpportuni
65、tyIdeaAcceptedBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabase114高级项目管理概述高级项目管理概述Business Case DevelopmentTechnology,Architecture,PlatformRequirementsAssignOwnershipTeamDevelopCustomerEconomicModelFormulateValuePropositionSynthesizeHigh LevelBusiness CaseAlignStan
66、dardStrategyHigh LevelGo to MarketStrategyDetermineTechnologicalCompetencies/AlliancesConceptAcceptedUpdateBusinessCaseDatabaseDevelopSolutionPlanSynthesizeDetailedBusiness CasePrepareFor Review115高级项目管理概述高级项目管理概述Portfolio PlanningResourceInventoryReportsAlignBusinessCasesDefineStrategic Buckets and
67、Scoring ModelPerformPrioritizationPerformCapabilityAnalysis andScenarioPlanningPrepare forReviewAlign AggregateRoadmapUpdate Project CommitmentStatusCreateResourcePlanSolutionSelectedUpdatedBusinessCaseDatabaseTechnologyArchitecturePlatformStrategyOperabilityAvailabilityStrategyPortfolioAcceptedAppr
68、ovedBusinessCaseCommitmentStatus116高级项目管理概述高级项目管理概述Portfolio PlanningResourceInventoryReportDevelopDetailedFeature PlansPerformProject StrategyPerformFeaturePrioritizationPerformCapacityAnalysis andScenarioPlanningVerifyInput DataUpdateSolutionRoadmapWithFeature PlanCreate Staffing PlanSolutionLockd
69、ownBusinessIntelligenceDatabaseUpdate Project CommitmentStatusCommitmentStatus117高级项目管理概述高级项目管理概述Project Definition and Plan PhaseConductProject BusinessReviewEstablishCore TeamResource PlanningDevelopProjectManagementPlan forDefinition PhaseDevelopTechnicalSystemRequirementDevelopBusiness/Manufactu
70、reSystemRequirementsProjectInitiationSelectSuppliers andIdentifySubcontractFor SubsystemsAccept SystemRequirementsSystemRequirementBaselined118高级项目管理概述高级项目管理概述Project Definition and Plan PhaseRequestForProposalAllocateTechnicalSystemRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemRequirementsDevelopTe
71、st StrategyDevelopResourceEstimateDevelopRequest forProposalSelectSubcontractContract BookBaselined &ApprovedSystemRequirementAllocatedDevelopProjectPlanDevelopSub teamProjectPlanSubcontractor/SupplierAlignmentConductProjectBusinessReviewBaselineContractBookUpdateProjectCommitmentStatusCommitmentSta
72、tus119高级项目管理概述高级项目管理概述Implementation PhaseTechnicalSubsystemDesignTechnicalSubsystemImplementationSubsystemIntegrationand TestSubsystemIntegrationand TestSystem Test ReadinessComplete NextLevelTechnicalRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemRequirementsDesignReadinessPrepare forField Test120高
73、级项目管理概述高级项目管理概述Implementation PhaseCommitmentStatusFieldTestPilot BuildsCoordinateLaunchPreparationConduct ProjectBusinessReviewReady forControlledIntroductionUpdate ProjectCommitmentStatusReady forFieldTest121高级项目管理概述高级项目管理概述Launch & Maintenance PhaseCommitmentStatusSlip LimitedQuantity andAssess F
74、ieldResultsConduct ProjectBusinessReviewConduct ProjectLessons LearnedOngoingMaintenanceVolumeDeploymentUpdate ProjectCommitmentStatusCommitmentStatusCustomerSatisfactionDataCustomerProblemReports122高级项目管理概述高级项目管理概述Launch & Maintenance PhaseCommitmentStatusDevelopUpgrade PlanConduct ProjectBusinessR
75、eviewConductProductLessonsLearnedUpgradePlanApprovedUpdate ProjectCommitmentStatusEnd of LifeExecuteUpgrade PlanConductProductCancellationLessonsLearnedUpgradeTriggerProduct/PlatformRoadmap123高级项目管理概述高级项目管理概述项目和产品的关系项目和产品的关系n任何一个系统集成项目都或多或少的包含开发过程，但是任何一个系统集成项目都或多或少的包含开发过程，但是根据项目类型和公司定位不同，开发过程的特征也不一样
76、根据项目类型和公司定位不同，开发过程的特征也不一样124高级项目管理概述高级项目管理概述项目和产品的关系项目和产品的关系n一般来说，客户化开发关注业务需求，而技术难度不高，一般来说，客户化开发关注业务需求，而技术难度不高，大多是应用级的定制，开发周期较短大多是应用级的定制，开发周期较短n核心产品开发关注质量，技术难度高，开发周期长核心产品开发关注质量，技术难度高，开发周期长n从项目中抽象和归纳出通用产品，逐步增加复用程度，提从项目中抽象和归纳出通用产品，逐步增加复用程度，提高项目收益。形成产品的关键点？高项目收益。形成产品的关键点？125nAuthornJeff GaonVersionn1.2
77、nLast Updatedn2004-5管理多项目管理多项目接口先行，要事优先接口先行，要事优先高级项目管理概述高级项目管理概述扮演交警角色的管理者扮演交警角色的管理者管理多个项目管理多个项目n管理者工具箱中遗漏的工具管理者工具箱中遗漏的工具n团队和个人的时间管理团队和个人的时间管理n个人时间管理个人时间管理n直觉管理及其局限性直觉管理及其局限性127高级项目管理概述高级项目管理概述汉堡包的悖论汉堡包的悖论可靠性的问题可靠性的问题n订购汉堡和获得汉堡订购汉堡和获得汉堡n可靠性的管理可靠性的管理n凭直觉的工作场所凭直觉的工作场所128高级项目管理概述高级项目管理概述程序化的工作场所及其形式程序化
78、的工作场所及其形式n为什么要程序化为什么要程序化n如何通过形式推行程序化如何通过形式推行程序化n低劣的程序化：官僚主义低劣的程序化：官僚主义n有价值的约束有价值的约束n中间满意点中间满意点129高级项目管理概述高级项目管理概述任务分派任务分派对你的工作进行分类对你的工作进行分类n为什么分类？为什么分类？n什么是任务什么是任务n工作过程的类型工作过程的类型130高级项目管理概述高级项目管理概述检查你自己的工作量检查你自己的工作量n你的工作超负荷了吗？你的工作超负荷了吗？p大量加班大量加班p大量时间浪费大量时间浪费p一个人做他人做的事一个人做他人做的事p经常延迟交付经常延迟交付p质量经常不令人满意
79、质量经常不令人满意p经常更换工作优先级别经常更换工作优先级别p有些人比别人更为勤奋，从而导致别人的怨恨有些人比别人更为勤奋，从而导致别人的怨恨p较低的团队士气较低的团队士气131高级项目管理概述高级项目管理概述摆脱危机摆脱危机n你的工作过多吗？你的工作过多吗？n工作超负荷工作超负荷n超负荷工作的情感需求超负荷工作的情感需求n突出问题突出问题132高级项目管理概述高级项目管理概述团队时间管理团队时间管理尽可能简单，但不要过分简单尽可能简单，但不要过分简单n为你自己营造空间为你自己营造空间n时间管理的延展时间管理的延展n尽可能简单尽可能简单n时间管理的复杂性时间管理的复杂性133高级项目管理概述高
80、级项目管理概述纵览全局纵览全局职责与团队职责与团队n闲散时间悖论闲散时间悖论n访谈技巧访谈技巧n验证你的估算验证你的估算n团队工作超负荷练习团队工作超负荷练习n判断你是否存在麻烦的其他方法判断你是否存在麻烦的其他方法134高级项目管理概述高级项目管理概述优先级的困惑优先级的困惑n如何做出承诺如何做出承诺n待办事项列表的陷阱待办事项列表的陷阱n生产率悖论生产率悖论n优先级设定的问题优先级设定的问题n优先级设定和把关优先级设定和把关n优先级设定和目标设置优先级设定和目标设置n危机条件下的优先级设定危机条件下的优先级设定135高级项目管理概述高级项目管理概述效率为先的配置效率为先的配置分区管理的重要
81、性分区管理的重要性n严密的管理系统严密的管理系统n效率悖论效率悖论n计划评审技术计划评审技术n分区管理分区管理n如何进行分区管理如何进行分区管理136高级项目管理概述高级项目管理概述跟踪管理跟踪管理跟踪管理跟踪管理n关于跟踪关于跟踪n分区管理和跟踪分区管理和跟踪n保持跟踪保持跟踪n严密的责任清单严密的责任清单n日常工作的严密管理日常工作的严密管理n严密的任务跟踪严密的任务跟踪n任务的规模和可信度任务的规模和可信度n项目的跟踪项目的跟踪n排序策略排序策略n使用计算机管理软件的时机使用计算机管理软件的时机n跟踪使管理完整跟踪使管理完整137高级项目管理概述高级项目管理概述如果对管理系统进行变更如果
82、对管理系统进行变更如果对管理系统进行变更如果对管理系统进行变更n为重大变革记时为重大变革记时n可靠的团队可靠的团队138nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5项目选择项目选择Its your choice not your ability shows what you are.高级项目管理概述高级项目管理概述问题问题n实施项目的最终目标是？实施项目的最终目标是？n企业的利润来源？企业的利润来源？n代给客户什么价值？代给客户什么价值？140高级项目管理概述高级项目管理概述理解经济形态区分理解经济形态区分n高科技产业，是一个由理工科系的人所
83、主导的产业学理工高科技产业，是一个由理工科系的人所主导的产业学理工的人，左脑特别发达，理性思维、逻辑推理的能力强，学的人，左脑特别发达，理性思维、逻辑推理的能力强，学习与模仿的能力也强。这种人所主导的产业，很容易形成习与模仿的能力也强。这种人所主导的产业，很容易形成同质化竞争同质化竞争141高级项目管理概述高级项目管理概述如何实现利润如何实现利润n系统集成类项目的一个重要特征就是客户化的需求，但是系统集成类项目的一个重要特征就是客户化的需求，但是这将导致项目的成果可被复用的程度不高，项目成本居高这将导致项目的成果可被复用的程度不高，项目成本居高不下不下n任何产业只有通过复用才能逐步提高生产率水
84、平，逐渐获任何产业只有通过复用才能逐步提高生产率水平，逐渐获得利润得利润n但是什么可以被复用？但是什么可以被复用？142高级项目管理概述高级项目管理概述复用和积累复用和积累n复用和积累不是无意识产生的，它是需要有意识、有计划、复用和积累不是无意识产生的，它是需要有意识、有计划、甚至必须投入才能得到的甚至必须投入才能得到的n复用什么？复用什么？143高级项目管理概述高级项目管理概述企业战略企业战略n项目的选择策略和企业的发展战略紧密相关项目的选择策略和企业的发展战略紧密相关n企业战略决定了：企业战略决定了：企业选择作什么项目，不作什么项目企业选择作什么项目，不作什么项目企业需要建立什么能力来竞争
85、优势来获取项目企业需要建立什么能力来竞争优势来获取项目144高级项目管理概述高级项目管理概述何谓企业战略何谓企业战略n企业发展怪圈企业发展怪圈不同领域，无限尝试，永追市场热点不同领域，无限尝试，永追市场热点不研究市场，不研究竞争对手，不研究客户不研究市场，不研究竞争对手，不研究客户对产业多元化的曲解对产业多元化的曲解n企业如何跳出发展怪圈？企业如何跳出发展怪圈？明确目标明确目标确定自身的核心能力并发展之确定自身的核心能力并发展之145高级项目管理概述高级项目管理概述企业战略的核心要素企业战略的核心要素n产品与市场范围产品与市场范围n竞争优势竞争优势n协同能力协同能力1996年年营业额营业额75
86、9亿亿利润利润54亿亿提出网络计算提出网络计算1998年年营业额营业额816亿亿利润利润63亿亿提出服务、软件、提出服务、软件、OEM2000年年营业额营业额883亿亿利润利润84亿亿提出服务是核心提出服务是核心IBMIBM的历程的历程146高级项目管理概述高级项目管理概述何谓企业战略何谓企业战略n企业战略是以未来为目标，为赢得竞争优势而作出的组织、企业战略是以未来为目标，为赢得竞争优势而作出的组织、行为、目的、方向、范围的重大筹划和谋略行为、目的、方向、范围的重大筹划和谋略n核心：确立如何核心：确立如何“作对的事情作对的事情”147高级项目管理概述高级项目管理概述项目选择项目选择n项目选择和
87、企业战略现阶段的执行目标有关：项目选择和企业战略现阶段的执行目标有关：企业进入一个新的市场领域企业进入一个新的市场领域企业从既有市场获得利润企业从既有市场获得利润n项目选择和企业的核心能力有关：项目选择和企业的核心能力有关：产品技术优势产品技术优势业务需求理解优势业务需求理解优势客户关系优势客户关系优势148高级项目管理概述高级项目管理概述项目选择和流程项目选择和流程n项目选择和企业核心能力密切相关。而核心能力是通过来项目选择和企业核心能力密切相关。而核心能力是通过来流程体现的流程体现的n流程是把目标和战略转化为行动的渠道，在目标和结果之流程是把目标和战略转化为行动的渠道，在目标和结果之间建立
88、一个实施流程，不同的流程实现不同的目标，体现间建立一个实施流程，不同的流程实现不同的目标，体现不同的能力不同的能力149高级项目管理概述高级项目管理概述项目经理理解项目商业目标项目经理理解项目商业目标n项目选择的策略决定了项目的商业目标项目选择的策略决定了项目的商业目标建立客户关系建立客户关系进入新市场进入新市场获得利润获得利润n商业目标决定了项目实施策略的优先级商业目标决定了项目实施策略的优先级商业目标商业目标实施策略实施策略建立客户关系建立客户关系以客户为中心以客户为中心进入新市场进入新市场关注质量关注质量获得利润获得利润关注成本绩效关注成本绩效150高级项目管理概述高级项目管理概述问题问
89、题n请思考你的组织支持产生对客户价值的核心能力是什么？请思考你的组织支持产生对客户价值的核心能力是什么？n支持持续产生核心能力的行为是什么？支持持续产生核心能力的行为是什么？n体现在项目当中的关注点是什么？体现在项目当中的关注点是什么？151nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5项目的组织结构设计项目的组织结构设计高级项目管理概述高级项目管理概述IT公司组织结构公司组织结构总裁总裁销售总监销售总监市场及产品总监市场及产品总监研发总监研发总监项目总监项目总监质量总监质量总监售前技术经理售前技术经理产品经理产品经理销售经理销售经理开发工程师
90、开发工程师系统分析系统分析系统架构系统架构测试工程师测试工程师项目经理项目经理质量保证质量保证项目经理办公室项目经理办公室153高级项目管理概述高级项目管理概述矩阵型项目结构矩阵型项目结构nIT项目的实施通常采用矩阵型项目结构，即：当项目被宣项目的实施通常采用矩阵型项目结构，即：当项目被宣布正式启动后，随着项目经理的正式委派，相关职能部门布正式启动后，随着项目经理的正式委派，相关职能部门会委派相应人员加入项目团队中会委派相应人员加入项目团队中售前技术经理售前技术经理产品经理产品经理销售经理销售经理开发工程师开发工程师系统分析系统分析系统架构系统架构测试工程师测试工程师项目经理项目经理质量保证质
91、量保证154高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理办公室项目管理办公室n项目管理办公室（项目管理办公室（Project Management Office, PMO）通常负责公司项目管理平台的建立和维护，提高整个组织通常负责公司项目管理平台的建立和维护，提高整个组织级项目管理能力级项目管理能力155高级项目管理概述高级项目管理概述案例分析：某跨国公司的项目组织结构案例分析：某跨国公司的项目组织结构n某大型某大型IT系统研发及实施上线系统研发及实施上线n项目涉及项目涉及500工程师，工程师，19个异地项目组，历时个异地项目组，历时2年年156高级项目管理概述高级项目管理概述大项目的组织结构大项
92、目的组织结构Program ManagerProduct BuildDevelopmentSystem EngineeringQuality AssuranceSystem TestDevelopmentDevelopmentDevelopmentDevelopmentTechnical MarketingFinanceAdministrationField Support157高级项目管理概述高级项目管理概述职责定义职责定义nTechnical Marketing收集和定义用户需求收集和定义用户需求将需求建立成用例场景（将需求建立成用例场景（MRD）确认用户需求确认用户需求nSystem E
93、ngineering对用户需求进行分析，产生系统需求规格（对用户需求进行分析，产生系统需求规格（SRS）体系架构设计体系架构设计制定和分配系统需求制定和分配系统需求158高级项目管理概述高级项目管理概述职责定义职责定义nDevelopment：按照分配的需求规格进行设计和实现按照分配的需求规格进行设计和实现提交经过验证的产品提交经过验证的产品修复报告的缺陷修复报告的缺陷nProduct Build对整个产品实现集成对整个产品实现集成发布产品（发布产品（Product Build）nSystem Test对发布的产品实施系统测试对发布的产品实施系统测试报告发现的缺陷（报告发现的缺陷（PR）159
94、高级项目管理概述高级项目管理概述职责定义职责定义nField Support辅助系统上线辅助系统上线对上线系统进行测试，汇报缺陷对上线系统进行测试，汇报缺陷用户培训用户培训收集用户需求确认结果，提交需求变更收集用户需求确认结果，提交需求变更现场维护现场维护160高级项目管理概述高级项目管理概述职责定义职责定义nQuality Assurance制定项目流程及标准制定项目流程及标准建立项目协作的支撑环境建立项目协作的支撑环境客观评价产品及开发过程客观评价产品及开发过程nFinance制定项目预算计划制定项目预算计划项目预算执行跟踪项目预算执行跟踪nAdministration日常项目组织协调日常
95、项目组织协调公共服务公共服务161高级项目管理概述高级项目管理概述讨论：矩阵式组织的人员管理讨论：矩阵式组织的人员管理n矩阵式组织的每个人员都涉及到双线汇报关系，项目组会矩阵式组织的每个人员都涉及到双线汇报关系，项目组会着重于眼前任务的完成，而职能部门会关注长期的能力提着重于眼前任务的完成，而职能部门会关注长期的能力提高，当产生冲突时，如何平衡？高，当产生冲突时，如何平衡？162nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5项目的协同工作支撑环境项目的协同工作支撑环境高级项目管理概述高级项目管理概述建立支撑环境建立支撑环境n大型项目管理的一个主
96、要特征就是任务繁杂，信息众多，大型项目管理的一个主要特征就是任务繁杂，信息众多，需要大量的协作。建立一个清晰易用的支撑环境用于管理需要大量的协作。建立一个清晰易用的支撑环境用于管理整个项目运作，将会大大提高项目的协作效率整个项目运作，将会大大提高项目的协作效率n支撑环境包含以下功能：支撑环境包含以下功能：项目信息发布和共享项目信息发布和共享产品配置管理产品配置管理跟踪跟踪164高级项目管理概述高级项目管理概述项目的信息发布和共享项目的信息发布和共享n该系统主要完成：该系统主要完成：项目信息的发布项目信息的发布项目文档存储和检索项目文档存储和检索文档的版本控制文档的版本控制n一般该系统基于一般该
97、系统基于Web系统定制系统定制165高级项目管理概述高级项目管理概述配置管理系统配置管理系统n配置管理最主要的作用是提供团队协作的基础配置管理最主要的作用是提供团队协作的基础n配置管理系统主要完成项目产品的版本管理配置管理系统主要完成项目产品的版本管理n由于大型项目任务分工繁杂，会出现并行开发，多版本发由于大型项目任务分工繁杂，会出现并行开发，多版本发布等各种复杂情况，配置管理系统就显得尤为重要布等各种复杂情况，配置管理系统就显得尤为重要n设计配置管理流程包括：设计配置管理流程包括：每一个产品单元（源代码文件）的版本树规则每一个产品单元（源代码文件）的版本树规则产品构建的规则产品构建的规则16
98、6高级项目管理概述高级项目管理概述设计配置管理流程设计配置管理流程n一般串行开发的局限：一般串行开发的局限：一个工作没有完成是无法开始下一一个工作没有完成是无法开始下一个工作的个工作的支持某一个需求的代码不独立支持某一个需求的代码不独立无法支持一个产品的不同类型版本无法支持一个产品的不同类型版本串行开发的版本递增167高级项目管理概述高级项目管理概述设计配置管理流程设计配置管理流程n为了支持大项目开发管理，为了支持大项目开发管理，制定配置管理规则制定配置管理规则1.产品单元的发布分支和工作分产品单元的发布分支和工作分支独立，以支持并行开发支独立，以支持并行开发2.每一个工作分支只支持最小颗每一
99、个工作分支只支持最小颗粒度的需求特性，以支持需求粒度的需求特性，以支持需求特性的重新组合特性的重新组合3.完成测试的工作分支结果被合完成测试的工作分支结果被合并到发布分支上并到发布分支上4.任何新的工作只能从发布分支任何新的工作只能从发布分支上创建工作分支开始工作上创建工作分支开始工作5.通过标签明确标识有意义的版通过标签明确标识有意义的版本本发布分支发布分支工作分支工作分支Build_01_23_34168高级项目管理概述高级项目管理概述设计配置管理流程设计配置管理流程n配置管理系统的一个重要功能是构建相应版本的产品配置管理系统的一个重要功能是构建相应版本的产品构建工具（构建工具（Build
100、 Tool）可以取得某个特定版本的源代码）可以取得某个特定版本的源代码构建工具可以觉察到源代码版本的变化和目标代码之间的关联构建工具可以觉察到源代码版本的变化和目标代码之间的关联169高级项目管理概述高级项目管理概述配置管理工具配置管理工具n由于配置管理系统的复杂性，一般来说只能借助工具完成由于配置管理系统的复杂性，一般来说只能借助工具完成ClearCaseHarvestButterFlyCVSSource Safe170高级项目管理概述高级项目管理概述建立项目的跟踪系统建立项目的跟踪系统n跟踪系统就是跟踪某一事件状态迁移过程跟踪系统就是跟踪某一事件状态迁移过程发起一个任务（发起一个任务（Ti
101、cket Open）按照预定义的过程处理（按照预定义的过程处理（Ticket Transition to Close）不同类型的事件，状态迁移图不同，需求变更跟踪（不同类型的事件，状态迁移图不同，需求变更跟踪（CR）、缺陷跟）、缺陷跟踪，问题跟踪等踪，问题跟踪等OpenClose171高级项目管理概述高级项目管理概述跟踪工具跟踪工具n由于跟踪事件是一个繁复的过程，一般须借助于工具：由于跟踪事件是一个繁复的过程，一般须借助于工具：Clear DDTsClear QuestBugzilla172nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5制定项目
102、计划制定项目计划高级项目管理概述高级项目管理概述制定项目计划制定项目计划n项目计划制定过程是对项目实施的一次排练项目计划制定过程是对项目实施的一次排练n项目计划是一个集合体，包含：项目计划是一个集合体，包含：项目范围计划项目范围计划项目进度计划项目进度计划项目质量计划项目质量计划项目人力资源计划项目人力资源计划项目成本管理计划项目成本管理计划项目风险管理计划项目风险管理计划项目沟通计划项目沟通计划项目配置管理计划项目配置管理计划项目变更管理计划项目变更管理计划174高级项目管理概述高级项目管理概述制定项目范围计划制定项目范围计划n定义项目工作的范围，这包括定义项目工作的范围，这包括产品范围，交
103、付的产品功能要求产品范围，交付的产品功能要求项目范围，实现产品目标的步骤和活动项目范围，实现产品目标的步骤和活动n使用使用WBS分解形成范围计划分解形成范围计划175高级项目管理概述高级项目管理概述大项目大项目WBS分解步骤分解步骤n第一步，对项目进行分解第一步，对项目进行分解第一层，整个项目第一层，整个项目第二层，各个子系统、系统集成第二层，各个子系统、系统集成第三层，项目阶段第三层，项目阶段第四层，阶段中各子系统的主要交付物第四层，阶段中各子系统的主要交付物n第二步，分辨交付物类别第二步，分辨交付物类别内部交付物，交付给项目执行组织内部内部交付物，交付给项目执行组织内部外部交付物，交付给非
104、客户的第三方，例如监理、评测等外部交付物，交付给非客户的第三方，例如监理、评测等客户交付物，交付给客户并经过验收标准客户交付物，交付给客户并经过验收标准合同交付物，合同约定，其变更必须通过合同变更协议合同交付物，合同约定，其变更必须通过合同变更协议n第三步，对第三步，对WBS 的每一个交付物，编写交付物描述、验的每一个交付物，编写交付物描述、验收标准、验收方式、验收方收标准、验收方式、验收方176高级项目管理概述高级项目管理概述项目进度计划项目进度计划n进度计划主要是形成干特图进度计划主要是形成干特图WBS活动活动活动之间的依赖关系活动之间的依赖关系资源之间的调配关系资源之间的调配关系n制定进
105、度计划要点制定进度计划要点建立在估算基础上，实施人员积极参与建立在估算基础上，实施人员积极参与控制颗粒度，一般控制颗粒度，一般80小时以内小时以内对关键路径储备预留时间对关键路径储备预留时间需要客户积极配合需要客户积极配合得到关键项目关系人的同意和承诺得到关键项目关系人的同意和承诺不要期望第一次就制定出完美无缺的进度计划不要期望第一次就制定出完美无缺的进度计划177高级项目管理概述高级项目管理概述项目成本管理计划项目成本管理计划n主要是项目预算主要是项目预算考虑项目进度，按照时间段进行分配考虑项目进度，按照时间段进行分配人力成本按照持续时间计算，不同技能等级的人力有其固定的成本人力成本按照持续
106、时间计算，不同技能等级的人力有其固定的成本费率费率可以采用外包的方式，把项目成本转嫁给分包商可以采用外包的方式，把项目成本转嫁给分包商项目风险预留的确定遵照本项目风险管理计划和组织级的预留标准项目风险预留的确定遵照本项目风险管理计划和组织级的预留标准n项目经理对项目成本负责程度与组织管理方式相关项目经理对项目成本负责程度与组织管理方式相关178高级项目管理概述高级项目管理概述项目质量计划项目质量计划n项目质量计划是确保项目的质量目标的活动计划项目质量计划是确保项目的质量目标的活动计划n问题：当我们作项目资源平衡时，会对进度、成本、质量问题：当我们作项目资源平衡时，会对进度、成本、质量3个要素进
107、行考虑个要素进行考虑当项目初期，优先级排列？当项目初期，优先级排列？当项目末期，优先级排列？当项目末期，优先级排列？179高级项目管理概述高级项目管理概述质量理念的发展：符合性质量质量理念的发展：符合性质量n符合性质量，符合性质量，20世纪世纪40年代，以符合现行标准的程度作为年代，以符合现行标准的程度作为衡量依据，衡量依据，“符合标准符合标准”就是合格的产品质量，符合的程就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平。度反映了产品质量的水平。nQuality as Conformance 符合标准符合标准n确保产品符合标准的方法和手段是什么？确保产品符合标准的方法和手段是什么？180高级
108、项目管理概述高级项目管理概述质量控制质量控制 Quality Controln质量控制是对产品的符合性的评估，独立找出缺陷并予以质量控制是对产品的符合性的评估，独立找出缺陷并予以更正以使产品与需求相符更正以使产品与需求相符n质量控制是一系列验证（质量控制是一系列验证（Verification）活动，在开发过）活动，在开发过程的任何一点进行评估：开发的产品是否在技术上符合上程的任何一点进行评估：开发的产品是否在技术上符合上一个阶段制定的规约一个阶段制定的规约n一般一般IT项目的构造过程会经历：需求，分析，设计，实现，项目的构造过程会经历：需求，分析，设计，实现，验证等阶段。上一个阶段的输出会作为
109、下一个阶段的产品验证等阶段。上一个阶段的输出会作为下一个阶段的产品规约规约n常用的验证方法是哪些常用的验证方法是哪些181高级项目管理概述高级项目管理概述符合标准就够吗？符合标准就够吗？n客户对产品的期望和需要是否等同于产品的规格？也既是客户对产品的期望和需要是否等同于产品的规格？也既是产品的规格能不能全面而精确地定义以反应客户的需求？产品的规格能不能全面而精确地定义以反应客户的需求？这一点对于这一点对于IT类产品尤为突出类产品尤为突出n标准有合理与不合理之分，不合理的标准即使百分之百的标准有合理与不合理之分，不合理的标准即使百分之百的满足也不能认为质量就好满足也不能认为质量就好182高级项目
110、管理概述高级项目管理概述客户的隐含需求客户的隐含需求n客户的实际需求由于某种原因，往往不能简单的表达和转客户的实际需求由于某种原因，往往不能简单的表达和转化为规范或是指标。明确的规范和要求是可以安排到产品化为规范或是指标。明确的规范和要求是可以安排到产品的构造活动中去的，规范的符合度也就是需求的符合度也的构造活动中去的，规范的符合度也就是需求的符合度也是可以通过验证手段（评审和测试）来保证的。是可以通过验证手段（评审和测试）来保证的。n但是这样一类隐含的，无法显性表达的需求和期望，同样但是这样一类隐含的，无法显性表达的需求和期望，同样作为项目的目标，如何通过有效的手段来保证呢？作为项目的目标，
111、如何通过有效的手段来保证呢？n这一问题的解决依赖于我们重新审视质量的概念和含义，这一问题的解决依赖于我们重新审视质量的概念和含义，我们必须扩展和延伸质量的意义我们必须扩展和延伸质量的意义183高级项目管理概述高级项目管理概述质量理念的发展：适用性质量质量理念的发展：适用性质量n适用性质量，适用性质量，fitness of use，20世纪世纪60年代，适合顾客年代，适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量n从从“符合性符合性”到到“适用性适用性”，反映了人们在对质量的认识，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在
112、首要位置过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置 184高级项目管理概述高级项目管理概述Grade vs Quality n等级（等级（Grade），是指规范的性能指标），是指规范的性能指标n质量（质量（Quality），的含义要广于等级。如果仅仅考虑符），的含义要广于等级。如果仅仅考虑符合性质量，则高等级意味着高符合度。但如果考虑适应性合性质量，则高等级意味着高符合度。但如果考虑适应性质量概念，则会出现质量概念，则会出现“低等级，高质量低等级，高质量”，“高等级，低高等级，低质量质量”185高级项目管理概述高级项目管理概述适用性质量的原则适用性质量的原则n适用性质量的提出注意到这样一个事实：问
113、题领域适用性质量的提出注意到这样一个事实：问题领域（Problem domain）和解决问题的技术领域（）和解决问题的技术领域（Solution domain）之间的鸿沟（）之间的鸿沟（Gap）n传统的思想容易忽视这个鸿沟，而直接把问题域的需求转传统的思想容易忽视这个鸿沟，而直接把问题域的需求转化为解决域的规范和要求，这个转化丢失了大量的信息，化为解决域的规范和要求，这个转化丢失了大量的信息，导致了导致了“高效地生产出了客户不需要的产品高效地生产出了客户不需要的产品”n适应性质量的认识促使我们改进了质量活动，我们需要特适应性质量的认识促使我们改进了质量活动，我们需要特别关注产生问题领域和技术领
114、域鸿沟的活动，为什么？别关注产生问题领域和技术领域鸿沟的活动，为什么？186高级项目管理概述高级项目管理概述187高级项目管理概述高级项目管理概述关注需求关注需求n在在IT业，尤其是软件业，需求问题是作为最具独特性的行业，尤其是软件业，需求问题是作为最具独特性的行业代表特征业代表特征需求表达的不精确性需求表达的不精确性需求的易变性需求的易变性n需求作为其他活动开展的基础，如果工作在一个低质量的需求作为其他活动开展的基础，如果工作在一个低质量的需求上，其产品质量问题将是致命的，其最好的结果是制需求上，其产品质量问题将是致命的，其最好的结果是制造了一个用户不需要的低缺陷率产品造了一个用户不需要的低
115、缺陷率产品n关注需求问题的解决需要：关注需求问题的解决需要：需求开发工作需求开发工作需求确认工作需求确认工作188高级项目管理概述高级项目管理概述关注需求关注需求n问题：在收集用户需求时，我们记录的信息应该是什么？问题：在收集用户需求时，我们记录的信息应该是什么？189高级项目管理概述高级项目管理概述关注需求：理解客户需要解决的问题关注需求：理解客户需要解决的问题n在需求收集活动中，最容易犯的错误是把需求收集的目标在需求收集活动中，最容易犯的错误是把需求收集的目标理解为：理解为：用户打算要什么产品？用户打算要什么产品？n而需求收集活动真正的目标是：而需求收集活动真正的目标是：用户拿产品做什么？
116、用户拿产品做什么？n两者记录的信息有什么不同？两者记录的信息有什么不同？190高级项目管理概述高级项目管理概述关注需求：理解客户需要解决的问题关注需求：理解客户需要解决的问题n需求收集记录下用户期望如何使用产品去解决客户的真正需求收集记录下用户期望如何使用产品去解决客户的真正问题，才会真实而完整地记录下客户明确的和隐含的需要。问题，才会真实而完整地记录下客户明确的和隐含的需要。在项目需求还不是十分清晰的早期阶段，直接把需求理解在项目需求还不是十分清晰的早期阶段，直接把需求理解为产品功能，会由于技术域和问题域的为产品功能，会由于技术域和问题域的“鸿沟鸿沟”产生不完产生不完整的和错误的需求整的和错
117、误的需求n客户需求是客户为解决自身问题所需的特定任务或功能，客户需求是客户为解决自身问题所需的特定任务或功能，它包含：它包含：要解决的客户问题是什么？要解决的客户问题是什么？要满足的客户需要是什么？要满足的客户需要是什么？n也就是说你必须站在客户的角度去真正理解产品完成后，也就是说你必须站在客户的角度去真正理解产品完成后，被应用的场景，而不要太关注产品本身被应用的场景，而不要太关注产品本身191高级项目管理概述高级项目管理概述关注需求：理解客户需要解决的问题关注需求：理解客户需要解决的问题n借助业务领域专家或客户代表，帮助项目组建立产品或系借助业务领域专家或客户代表，帮助项目组建立产品或系统被
118、应用的场景，通过用例描述来记录产品需求统被应用的场景，通过用例描述来记录产品需求n文档化需求（不是文字化需求），约定统一的需求描述形文档化需求（不是文字化需求），约定统一的需求描述形式。尽可能选取比文字性描述更佳的方式表示需求式。尽可能选取比文字性描述更佳的方式表示需求192高级项目管理概述高级项目管理概述需求的严格传递：验证需求的严格传递：验证n需求通过一系列的严格阶段过程生成最终产品。每一中间需求通过一系列的严格阶段过程生成最终产品。每一中间阶段结束，都会通过一次检查来判断本阶段产品的规格符阶段结束，都会通过一次检查来判断本阶段产品的规格符合度，每一次检查遵循的标准是上一阶段的产出。这一检
119、合度，每一次检查遵循的标准是上一阶段的产出。这一检查过程就被称为验证查过程就被称为验证n如果客户需要可以精确地转化为规范和要求，则严格的验如果客户需要可以精确地转化为规范和要求，则严格的验证过程可以保证产品的最终符合度。但如果最初的需要无证过程可以保证产品的最终符合度。但如果最初的需要无法精确地转化为规范，如何确保最终产品的符合度？法精确地转化为规范，如何确保最终产品的符合度？活动产生结果活动产生结果活动产生结果活动产生结果结果检查参照结果检查参照结果检查参照结果检查参照193高级项目管理概述高级项目管理概述质量控制：验证和确认质量控制：验证和确认 (V & V)n验证：正确的构造了产品验证：
120、正确的构造了产品Verification: Build the product rightn确认：构造了正确的产品确认：构造了正确的产品Validation: Build the right product194高级项目管理概述高级项目管理概述V&V进一步理解进一步理解n质量的适用性使得我们必须关注那部分没有显性的转化成质量的适用性使得我们必须关注那部分没有显性的转化成规范和要求的客户期望，质量控制中的确认活动就是满足规范和要求的客户期望，质量控制中的确认活动就是满足客户隐含需求的重要一环客户隐含需求的重要一环VerificationVerificationProductProductVali
121、dationValidation195高级项目管理概述高级项目管理概述有效的需求确认活动有效的需求确认活动n确认活动目的在于让客户可以确认其要开发的最终产品是确认活动目的在于让客户可以确认其要开发的最终产品是满足客户期望的。一方面，可以通过完成后的最终产品进满足客户期望的。一方面，可以通过完成后的最终产品进行确认，但是制造一个行确认，但是制造一个“错误产品错误产品”的代价是极其高昂的，的代价是极其高昂的，所以开发过程中的确认，特别是早期的需求确认活动是十所以开发过程中的确认，特别是早期的需求确认活动是十分关键的分关键的n但是需求确认活动的实施受制于工程技术手段的限制，较但是需求确认活动的实施受
122、制于工程技术手段的限制，较为有效的方法包括：为有效的方法包括：用户级的文档，如用户手册等用户级的文档，如用户手册等界面原型，在完成产品规格后构建产品的界面原型是十分重要而有界面原型，在完成产品规格后构建产品的界面原型是十分重要而有效的需求确认方法效的需求确认方法196高级项目管理概述高级项目管理概述验证和确认的进一步理解验证和确认的进一步理解n在业界，对验证和确认活动的定义有一定的不同在业界，对验证和确认活动的定义有一定的不同n验证，关注中间产品和过程的符合度验证，关注中间产品和过程的符合度n确认，关注最终产品的适用性确认，关注最终产品的适用性n验证，确保选择的工作产品满足其特定的需求验证，确
123、保选择的工作产品满足其特定的需求n确认，证实产品置于预期的环境时满足预期的用途确认，证实产品置于预期的环境时满足预期的用途n防止丢失最终目标，这是确认活动最重要的意义防止丢失最终目标，这是确认活动最重要的意义197高级项目管理概述高级项目管理概述思考题思考题n我们通过在构造产品的过程中引入验证和确认活动，使得我们通过在构造产品的过程中引入验证和确认活动，使得产品构造：产品构造：明确正确的产品需求目标明确正确的产品需求目标严格把握目标的实现过程严格把握目标的实现过程n在产品的构造过程中通过验证和确认检查是否出现偏差，在产品的构造过程中通过验证和确认检查是否出现偏差，纠正直到满足要求。理论上，我们
124、使用足够充足的检查活纠正直到满足要求。理论上，我们使用足够充足的检查活动就可以获得高质量的产品，这有什么问题吗？动就可以获得高质量的产品，这有什么问题吗？198高级项目管理概述高级项目管理概述经济吗？经济吗？n质量控制的验证与确认通过事后检验来严格产品的符合度，质量控制的验证与确认通过事后检验来严格产品的符合度，但是足够多的验证与确认必然引起成本的大量上升，并不但是足够多的验证与确认必然引起成本的大量上升，并不是一个有效率的方法是一个有效率的方法n检查永远是一种被动获得质量的方法，我们需要获得质量检查永远是一种被动获得质量的方法，我们需要获得质量的主动性方法：质量保证的主动性方法：质量保证19
125、9高级项目管理概述高级项目管理概述质量保证的概念质量保证的概念n质量的要求仅仅依靠质量控制的检验措施来满足客户的需质量的要求仅仅依靠质量控制的检验措施来满足客户的需要是不够的，提出了质量保证的概念：要是不够的，提出了质量保证的概念：为保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划的、为保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划的、有组织的活动有组织的活动n质量保证的概念是一个抽象而极容易混淆的概念，一个获质量保证的概念是一个抽象而极容易混淆的概念，一个获得深刻理解的方法是得深刻理解的方法是360度的考察人们对它所下的定义度的考察人们对它所下的定义200高级项目管理概述高级项目管
126、理概述什么是质量保证什么是质量保证nISO8402. 3.4：为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量：为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动nIEEE：质量保证是有计划和系统性的活动，它对部件或产品满足确定的技术：质量保证是有计划和系统性的活动，它对部件或产品满足确定的技术需求提供足够的信心需求提供足够的信心n在质量体系内所有执行的计划或系统的活动为项目满足相关标准增强信心在质量体系内所有执行的计划或系统的活动为项目满足相关标准增强信心nQuality Ass
127、urance is all the planned and systematic activities implemented within the quality system to provide confidence that the project will satisfy relevant quality standardsn质量保证是一个活动，它向所有有关的人提供证据已确立质量功能正在按需质量保证是一个活动，它向所有有关的人提供证据已确立质量功能正在按需求运行的信心求运行的信心201高级项目管理概述高级项目管理概述讨论讨论软件质量保证软件质量保证的要点的要点202高级项目管理概述高
128、级项目管理概述质量保证的要点质量保证的要点n质量保证有内部和外部两种目的：质量保证有内部和外部两种目的：内部质量保证：在组织内部，质量保证向管理者提供信任。内部质量保证：在组织内部，质量保证向管理者提供信任。外部质量保证：在合同或其他情况下，质量保证向顾客或其他方提外部质量保证：在合同或其他情况下，质量保证向顾客或其他方提供信任。供信任。n产品的质量要求（产品要求、过程要求、体系要求），必产品的质量要求（产品要求、过程要求、体系要求），必须反映顾客的要求才能给顾客以足够的信任须反映顾客的要求才能给顾客以足够的信任203高级项目管理概述高级项目管理概述思考题思考题n如何建立对软件产品实现高质量的
129、信心和方法，信任来源如何建立对软件产品实现高质量的信心和方法，信任来源何在？何在？204高级项目管理概述高级项目管理概述质量保证质量保证n信任来源不仅仅在针对产品的事后补救措施，而是关注到信任来源不仅仅在针对产品的事后补救措施，而是关注到质量体系的建立和运行质量体系的建立和运行(包括技术、管理、人员等方面的包括技术、管理、人员等方面的因素均处于受控状态），建立减少、消除、预防质量缺陷因素均处于受控状态），建立减少、消除、预防质量缺陷的机制，只有这样的体系才能说具有质量保证能力的机制，只有这样的体系才能说具有质量保证能力205高级项目管理概述高级项目管理概述缺陷预防缺陷预防n质量保证不仅包含实施
130、质量的被动性措施，质量控制，更质量保证不仅包含实施质量的被动性措施，质量控制，更主要强调实施质量的主动性措施，缺陷预防措施（质量运主要强调实施质量的主动性措施，缺陷预防措施（质量运动先驱，动先驱，Philip.Crosby）n强调一次性把事情做对的方法，但这不是强调一次性把事情做对的方法，但这不是“主观意义上的主观意义上的把事情一次性做对把事情一次性做对”，而是考虑：，而是考虑：选择正确的做事方法选择正确的做事方法考虑预防缺陷出现的措施考虑预防缺陷出现的措施206高级项目管理概述高级项目管理概述Quality is FreenCrosby在其著作在其著作Quality is Free提出了追求
131、质量可提出了追求质量可以带来质量的提高的同时，成本在下降。这是通过：以带来质量的提高的同时，成本在下降。这是通过：一定的生产方法产生缺陷的几率是一定的，增加检验只是增加缺陷一定的生产方法产生缺陷的几率是一定的，增加检验只是增加缺陷被剔除的几率，但并不改变缺陷发生的几率。预防措施可以消除被剔除的几率，但并不改变缺陷发生的几率。预防措施可以消除缺陷发生的根源，降低缺陷的发生率缺陷发生的根源，降低缺陷的发生率在质量上进行投入，主要是在预防上进行投入，而不是在检验上投在质量上进行投入，主要是在预防上进行投入，而不是在检验上投入入一定的生产方法，由于缺陷率所带来的坏质量成本是一定的。在预一定的生产方法，
132、由于缺陷率所带来的坏质量成本是一定的。在预防上进行投入，可以降低坏质量成本，这种投入要小于降低的成防上进行投入，可以降低坏质量成本，这种投入要小于降低的成本，也就是其所带来的收益要高于投入。所以，当我们用投资的本，也就是其所带来的收益要高于投入。所以，当我们用投资的眼光来看待这一问题时，眼光来看待这一问题时，Quality is Free207高级项目管理概述高级项目管理概述质量实际是一个投资问题质量实际是一个投资问题n质量的成本必须从质量的成本必须从“投资投资”的角度去理解，必须认识到软的角度去理解，必须认识到软件质量投资的净价值在于减少成本。质量投资的获利足够件质量投资的净价值在于减少成本
133、。质量投资的获利足够多时，净结果为正值多时，净结果为正值208高级项目管理概述高级项目管理概述质量成本模型质量成本模型质量成本模型质量成本模型质量成本模型质量成本模型预防成本预防成本预防成本预防成本评价成本评价成本评价成本评价成本失效成本失效成本失效成本失效成本质量成本：质量成本：质量成本：质量成本：PAFPAFPAFPAF（Prevention / Appraisal / FailurePrevention / Appraisal / FailurePrevention / Appraisal / FailurePrevention / Appraisal / Failure）成本模型）成本
134、模型）成本模型）成本模型209高级项目管理概述高级项目管理概述质量成本质量成本n预防成本，预防成本，Prevention成本，为实现无缺陷需求的产品而成本，为实现无缺陷需求的产品而支出的前期成本支出的前期成本n评价成本，评价成本，Appraisal 成本，评价产品或过程是否达到要成本，评价产品或过程是否达到要求，检验、测试、事中检验、内部求，检验、测试、事中检验、内部/外部设计评审外部设计评审n失效成本，失效成本，Failure成本成本内部失效成本，在产品交付之前过程失效，不能交付客户可接受的内部失效成本，在产品交付之前过程失效，不能交付客户可接受的产品；内部失效的更正活动产品；内部失效的更正
135、活动外部失效成本，客户认为没有满足需求的修正活动外部失效成本，客户认为没有满足需求的修正活动210高级项目管理概述高级项目管理概述211高级项目管理概述高级项目管理概述质量理念的发展：满意性质量质量理念的发展：满意性质量n满意性质量，满意性质量，20世纪世纪80年代，质量管理进入到全面质量管年代，质量管理进入到全面质量管理（理（Total Quality Management）阶段。将质量定义为）阶段。将质量定义为“Quality as Satisfaction”。它不仅包括符合标准的要。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依
136、据，体现“以以顾客为关注焦点顾客为关注焦点”的原则。的原则。212高级项目管理概述高级项目管理概述全面质量管理的理念全面质量管理的理念n传统意义上的项目约束条件：传统意义上的项目约束条件：“进度进度”，“成本成本”和和“质质量量”发生了变化。质量将作为关键的有效性指标，而成本发生了变化。质量将作为关键的有效性指标，而成本和进度是对效率的度量和进度是对效率的度量213高级项目管理概述高级项目管理概述项目质量计划内容项目质量计划内容n项目遵循的流程规范项目遵循的流程规范n产品的质量标准产品的质量标准n产品的质量检验过程产品的质量检验过程n过程审计过程审计n不符合处理流程不符合处理流程214高级项目
137、管理概述高级项目管理概述项目其他计划项目其他计划n项目人力资源计划项目人力资源计划项目团队组织结构图项目团队组织结构图责任分配矩阵责任分配矩阵人力资源计划人力资源计划n项目风险管理计划项目风险管理计划项目风险清单项目风险清单主要风险应对计划主要风险应对计划项目整体风险评估结果项目整体风险评估结果n项目沟通管理计划项目沟通管理计划项目沟通模式项目沟通模式会议计划会议计划报告计划报告计划215高级项目管理概述高级项目管理概述项目其他计划项目其他计划n项目配置管理计划项目配置管理计划配置库配置库配置项配置项配置控制流程配置控制流程n项目变更管理计划项目变更管理计划变更流程变更流程216nAuthor
138、nJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5产品开发过程产品开发过程高级项目管理概述高级项目管理概述大型项目的产品开发过程大型项目的产品开发过程n通常，大型通常，大型IT项目系统产品都具有如下特征：项目系统产品都具有如下特征：需求是在开发过程中逐步清晰的需求是在开发过程中逐步清晰的系统结构复杂，技术难度高系统结构复杂，技术难度高n所以选择一个合适的产品开发生命周期模型至关重要，常所以选择一个合适的产品开发生命周期模型至关重要，常见的生命周期模型：见的生命周期模型：线性模型线性模型增量模型增量模型螺旋模型螺旋模型并行模型等并行模型等218高级项目管理概述高级
139、项目管理概述生命周期模型的选择生命周期模型的选择n项目计划的关键步骤是为项目选定合适的生命周期模型，项目计划的关键步骤是为项目选定合适的生命周期模型，在该模型的指导下，确定活动之间的顺序和依赖关系在该模型的指导下，确定活动之间的顺序和依赖关系n生命周期模型的选择基准在于：确保在正确的阶段，做正生命周期模型的选择基准在于：确保在正确的阶段，做正确的事情确的事情n你必须确保项目的特征可以使得在相应的阶段，具备足够你必须确保项目的特征可以使得在相应的阶段，具备足够的条件有效开展相应的活动的条件有效开展相应的活动219高级项目管理概述高级项目管理概述瀑布模型瀑布模型需求分析设计实现测试Objectiv
140、e?瀑布模型奠基了瀑布模型奠基了IT系统工程化的基础系统工程化的基础220高级项目管理概述高级项目管理概述瀑布模型的特点瀑布模型的特点n将用户的原始需求逐步求精的过程。每个阶段都进行了一将用户的原始需求逐步求精的过程。每个阶段都进行了一次变换或求精次变换或求精n每个阶段定义明确，以上个阶段输出为输入，产生下一个每个阶段定义明确，以上个阶段输出为输入，产生下一个阶段所需的输入阶段所需的输入n强调了可追溯性，可控制性强调了可追溯性，可控制性n系统化的方法系统化的方法221高级项目管理概述高级项目管理概述V-Shaped 模型模型Project Req. and PlanningReq. Analy
141、sisHigh Level DesignUnit TestIntegration TestSystem TestOperation (Alpha, Beta)Detailed DesignImplementation更严格的线性模型，着重了前期的工作产更严格的线性模型，着重了前期的工作产品的验证品的验证222高级项目管理概述高级项目管理概述问题问题n大部分大部分IT项目都可以采用瀑布项目都可以采用瀑布/线性模型？线性模型？n为什么？为什么？223高级项目管理概述高级项目管理概述线性模型的缺陷线性模型的缺陷n在项目开始阶段，用户常常难以清楚的给出所有需求。但在项目开始阶段，用户常常难以清楚的给出
142、所有需求。但线性模型却依赖于此，还不能接受许多项目的开始阶段自线性模型却依赖于此，还不能接受许多项目的开始阶段自然存在的不确定性。然存在的不确定性。n产品的运行版本要到项目开发晚期才能得到。由于缺乏有产品的运行版本要到项目开发晚期才能得到。由于缺乏有效的中间产品验证手段，很多致命错误可能很晚才能发现。效的中间产品验证手段，很多致命错误可能很晚才能发现。n对用户提出的修改适应性差，容易造成混乱，对用户提出的修改适应性差，容易造成混乱，224高级项目管理概述高级项目管理概述瀑布模型的意义瀑布模型的意义n提供了一个软件工程化的模板提供了一个软件工程化的模板n是很多改进模型的基础是很多改进模型的基础2
143、25高级项目管理概述高级项目管理概述迭代式开发模型迭代式开发模型n线性模型的特点：一次构造一个完全符合用户需求的产品。线性模型的特点：一次构造一个完全符合用户需求的产品。n迭代式模型基于这样一个事实，任何一个复杂系统都需要迭代式模型基于这样一个事实，任何一个复杂系统都需要经过一段时间的演化：经过一段时间的演化：业务和产品需求随着开发工作的进展常常发生变化业务和产品需求随着开发工作的进展常常发生变化紧迫的市场期限难于完成一个完善的产品紧迫的市场期限难于完成一个完善的产品只要核心能够被很好的理解，产品的细节可以以后丰富和定义只要核心能够被很好的理解，产品的细节可以以后丰富和定义226高级项目管理概
144、述高级项目管理概述增量模型增量模型n增量模型融合了线性模型的基本特征，每一个线性序列产增量模型融合了线性模型的基本特征，每一个线性序列产生软件的一个可发布的生软件的一个可发布的“增量增量”n第一个增量往往着重在系统架构和核心功能第一个增量往往着重在系统架构和核心功能n系统架构反映了系统的核心需求系统架构反映了系统的核心需求227高级项目管理概述高级项目管理概述增量模型增量模型(Incremental)功能需求功能需求功能需求功能需求功能需求需求分析设计实现功能测试需求分析设计实现功能测试需求分析设计实现功能测试增量发布增量发布增量发布系统测试系统测试系统测试实现的必要基础条件？实现的必要基础条
145、件？实现的必要基础条件？实现的必要基础条件？228高级项目管理概述高级项目管理概述产品构造生命周期模型的要点产品构造生命周期模型的要点n对需求进行分解，只构造清晰的，完整的，被确认的需求对需求进行分解，只构造清晰的，完整的，被确认的需求n短周期迭代式构造产品，小增量积累短周期迭代式构造产品，小增量积累n尽早验证最终产品，不要过分相信中间产品的验证手段尽早验证最终产品，不要过分相信中间产品的验证手段n建立自动化测试系统，同步积累对产品的验证（回归测试）建立自动化测试系统，同步积累对产品的验证（回归测试）n建立各个工作产品一致的配置管理活动支持建立各个工作产品一致的配置管理活动支持229高级项目管
146、理概述高级项目管理概述案例：利用工具实现大型系统的增量开发案例：利用工具实现大型系统的增量开发n将项目目标分解成以需求为基本单元将项目目标分解成以需求为基本单元n以需求的实现作为任务驱动和跟踪以需求的实现作为任务驱动和跟踪n需求的不断实现，实现增量式构造产品，每一次的产品创需求的不断实现，实现增量式构造产品，每一次的产品创建和发布作为里程碑建和发布作为里程碑230高级项目管理概述高级项目管理概述项目开发流程项目开发流程需求实现需求实现 3需求实现需求实现 1需求实现需求实现 2需求实现需求实现 4需求实现需求实现 5集成集成测试测试发布发布1需求实现需求实现 8需求实现需求实现 6需求实现需求
147、实现 7需求实现需求实现 9集成集成测试测试发布发布2集成集成测试测试发布发布3集成集成测试测试发布发布 n需求实现需求实现 10需求实现需求实现 13需求实现需求实现 12需求实现需求实现 14对外发布对外发布上线上线231高级项目管理概述高级项目管理概述建立跟踪系统管理开发过程建立跟踪系统管理开发过程n建立以需求为核心的跟踪系统作为项目运作的核心建立以需求为核心的跟踪系统作为项目运作的核心任何一个任务分配来源都是某一项需求请求任何一个任务分配来源都是某一项需求请求每一项跟踪事件都有一个独立编号每一项跟踪事件都有一个独立编号ID作为标识作为标识按照预定义的过程实现需求直到结束状态按照预定义的
148、过程实现需求直到结束状态中间的某一状态的特殊事件，例如问题解决，子需求完成也可以激中间的某一状态的特殊事件，例如问题解决，子需求完成也可以激发另外一个跟踪事件的发起，两者呈现父子关系发另外一个跟踪事件的发起，两者呈现父子关系232高级项目管理概述高级项目管理概述跟踪系统状态迁移图跟踪系统状态迁移图n整个项目进入实现阶段后运行就是围绕着变更跟踪系统整个项目进入实现阶段后运行就是围绕着变更跟踪系统New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImpleme
149、ntationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderTechnical MarketingSystem EngineeringDevelopmentProduct BuildSystem Test233高级项目管理概述高级项目管理概述示例示例n新任务开发是始于一个新的需求新任务开发是始于一个新的需求New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVer
150、ifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem TestTechnical MarketingSystem Engineering234高级项目管理概述高级项目管理概述示例示例nCCB确认并分配责任组确认并分配责任组New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentPr
151、oduct BuildSystem TestTechnical MarketingSystem Engineering235高级项目管理概述高级项目管理概述示例示例n负责实施的组制定实施计划负责实施的组制定实施计划New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem TestTechnica
152、l MarketingSystem Engineering236高级项目管理概述高级项目管理概述示例示例nTM组根据请求编写详细的组根据请求编写详细的Market Requirement DescriptionNew RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem TestTechnical
153、MarketingSystem Engineering237高级项目管理概述高级项目管理概述示例示例nSE组负责分配需求，并且编写相应的组负责分配需求，并且编写相应的Software Requirement SpecNew RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem TestTechnic
154、al MarketingSystem Engineering238高级项目管理概述高级项目管理概述示例示例n开发组根据分配的开发组根据分配的SRS完成设计、实现和开发验证，并且提交等待集完成设计、实现和开发验证，并且提交等待集成成New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem Test
155、Technical MarketingSystem Engineering239高级项目管理概述高级项目管理概述示例示例nPB组定期将提交的集成请求集成到产品中并发布组定期将提交的集成请求集成到产品中并发布New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem TestTechnical Ma
156、rketingSystem Engineering240高级项目管理概述高级项目管理概述示例示例nST组对发布的产品进行测试组对发布的产品进行测试New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem TestTechnical MarketingSystem Engineering241高级
157、项目管理概述高级项目管理概述示例：缺陷示例：缺陷New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem TestTechnical MarketingSystem Engineering242高级项目管理概述高级项目管理概述跟踪系统的作用跟踪系统的作用n任务的分配，任何一项任务的指派都有明确的
158、出处任务的分配，任何一项任务的指派都有明确的出处新需求，新功能或是新的任务新需求，新功能或是新的任务变更，需求变更变更，需求变更问题，修复出现的缺陷问题，修复出现的缺陷n以流程为中心的任务执行以流程为中心的任务执行任何一个任务执行都必须遵循预定义的流程任何一个任务执行都必须遵循预定义的流程在制定项目的流程时，是以角色为中心，而非职能在制定项目的流程时，是以角色为中心，而非职能清晰的反映出任务执行的状态清晰的反映出任务执行的状态n项目状态一目了然项目状态一目了然243高级项目管理概述高级项目管理概述跟踪系统和配置系统集成跟踪系统和配置系统集成n跟踪系统作为任务的发起，其结果都是导致处于配置系统跟
159、踪系统作为任务的发起，其结果都是导致处于配置系统下的某一个产品版本变化，所以可以将两个系统关联下的某一个产品版本变化，所以可以将两个系统关联工作分支的创建和变更事件工作分支的创建和变更事件ID相关联相关联发布分支发布分支工作分支工作分支Build_01_23_34CR_123456244nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5状态汇报和控制状态汇报和控制不要在骆驼已经死了还不断的抽打它不要在骆驼已经死了还不断的抽打它高级项目管理概述高级项目管理概述大型项目的执行状态大型项目的执行状态n大型项目由于任务繁杂，参与人众多，接口复杂，对管理大型
160、项目由于任务繁杂，参与人众多，接口复杂，对管理和监控项目的实际执行状态带来困难和监控项目的实际执行状态带来困难n反映项目执行状态的传统工具：挣值法反映项目执行状态的传统工具：挣值法n执行跟踪的要点在于关键路径上的里程碑执行跟踪的要点在于关键路径上的里程碑由于由于IT项目本身的特点，任务的完成进度指标并不准确。有时可以采项目本身的特点，任务的完成进度指标并不准确。有时可以采用用50/50法法在里程碑上定义明确的达到条件，并且可以被客观检验在里程碑上定义明确的达到条件，并且可以被客观检验n在在IT系统集成项目中，最难以跟踪和监测的是产品开发阶系统集成项目中，最难以跟踪和监测的是产品开发阶段段246
161、高级项目管理概述高级项目管理概述案例：过程状态监测案例：过程状态监测nWBS (“王八图王八图”)n管理空间管理空间247高级项目管理概述高级项目管理概述过程监控过程监控248高级项目管理概述高级项目管理概述过程监控过程监控249高级项目管理概述高级项目管理概述过程监控过程监控250高级项目管理概述高级项目管理概述过程监控过程监控251高级项目管理概述高级项目管理概述过程监控过程监控252高级项目管理概述高级项目管理概述项目状态报告项目状态报告n由需求的统计数据反映项目实现过程的状态由需求的统计数据反映项目实现过程的状态253高级项目管理概述高级项目管理概述项目状态报告项目状态报告n通过统计实
162、现的需求数量和发展趋势反应项目实施状态通过统计实现的需求数量和发展趋势反应项目实施状态n同时对每个发布版本所报告的缺陷数量和发展趋势反应产同时对每个发布版本所报告的缺陷数量和发展趋势反应产品质量目标的实现状态品质量目标的实现状态254高级项目管理概述高级项目管理概述项目每日的状态会议项目每日的状态会议n评审新报告的新需求、需求变更和缺陷评审新报告的新需求、需求变更和缺陷接受或拒绝请求接受或拒绝请求对接收的请求分配任务对接收的请求分配任务n跟踪已分配需求的状态，特别关注两类问题：跟踪已分配需求的状态，特别关注两类问题：实施进度偏离计划的需求实施进度偏离计划的需求产生过多缺陷的需求产生过多缺陷的需
163、求n分析产品发布和测试的报告分析产品发布和测试的报告255高级项目管理概述高级项目管理概述控制控制n状态报告的目的是及早发现偏差状态报告的目的是及早发现偏差n当发现偏差的时候，就必须及早采取纠正措施。对大型项当发现偏差的时候，就必须及早采取纠正措施。对大型项目来说，可以采用：目来说，可以采用：重新平衡资源重新平衡资源解决影响进度的障碍，特别是由于内部协作产生的问题解决影响进度的障碍，特别是由于内部协作产生的问题纠正措施经常导致内部工作分配变更，所以必须责任明确才能贯彻纠正措施经常导致内部工作分配变更，所以必须责任明确才能贯彻256nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLas
164、t Updatedn2004-5组织级项目管理体系组织级项目管理体系高级项目管理概述高级项目管理概述建立组织级项目管理体系建立组织级项目管理体系n集成业务公司的运作核心是：项目集成业务公司的运作核心是：项目n核心能力包括：核心能力包括：项目管理项目管理质量管理质量管理软件工程软件工程n组织结构设计必须通过流程建立和实施能力，目的包括：组织结构设计必须通过流程建立和实施能力，目的包括：组织级的多项目管理组织级的多项目管理建立组织级项目管理的能力建立组织级项目管理的能力组织级能力的持续改进组织级能力的持续改进258高级项目管理概述高级项目管理概述组织项目管理体系建设组织项目管理体系建设n项目管理部
165、：多项项目管理部：多项目管理目管理n项目管理办公室：项目管理办公室：项目管理制度和规项目管理制度和规范建设范建设n质量保证部：规范质量保证部：规范执行执行项目总监项目总监项目管理部项目管理部项目管理办公室项目管理办公室项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理质量保证部质量保证部259高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理办公室项目管理办公室PMOnPMO可以是虚拟组织，也可以是一个实体组织可以是虚拟组织，也可以是一个实体组织nPMO可以持续运作，从以培训、支撑软件、模板、流程等可以持续运作，从以培训、支撑软件、模板、流程等形式向项目经理提供帮助，也可以
166、到实际上对项目结果负形式向项目经理提供帮助，也可以到实际上对项目结果负责责nPMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的流程可以形成一致和可重复性的结果部门，这些标准化的流程可以形成一致和可重复性的结果nPMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理等方面能力的关键资源目分析、设计、管理等方面能力的关键资源nPMO是一个组织实施项目管理技术的有效组织策略是一个组织实施项目管理技术的有效组织策略260高级项目管理概述高级项目管理概述PMO和项目的关系和项目
167、的关系nPMO约定项目的流程标准。项目的优秀实践反馈给组织约定项目的流程标准。项目的优秀实践反馈给组织进行过程能力的固化，积累和改进；组织级的过程能力进行过程能力的固化，积累和改进；组织级的过程能力传播，受益于项目传播，受益于项目PMO项目项目Standardize/HelpStandardize/HelpImproveWhen project coming !261高级项目管理概述高级项目管理概述PMO的作用的作用n建立组织项目管理的制度标准建立组织项目管理的制度标准n组织内部增强沟通，共享经验，平衡资源组织内部增强沟通，共享经验，平衡资源n提高组织的项目管理水平提高组织的项目管理水平n组织
168、级项目管理能力是通过流程的建设和管理来体现的组织级项目管理能力是通过流程的建设和管理来体现的流程的量化管理流程的量化管理持续性改进持续性改进262高级项目管理概述高级项目管理概述263高级项目管理概述高级项目管理概述264高级项目管理概述高级项目管理概述制度建设中的问题制度建设中的问题制定流程PMO按照流程实施Project Team监督实施的符合度QA立法执行执法问题1：流程制定的不好制度建设的困惑问题2：没有制度化的基础问题3：忽视监督机制的重要性265高级项目管理概述高级项目管理概述误解误解n流程的制定是流程的制定是QA的责任的责任n应该努力制定一个最好的流程应该努力制定一个最好的流程n
169、人们会自觉遵守流程的要求人们会自觉遵守流程的要求266高级项目管理概述高级项目管理概述关注执行关注执行n项目中间的大多数问题是出在执行层面，而不是计划层面项目中间的大多数问题是出在执行层面，而不是计划层面n项目成功的关键不是编写出一个伟大的计划和蓝图，而是项目成功的关键不是编写出一个伟大的计划和蓝图，而是目标和计划可以被落实，使得项目可以坚持到终点目标和计划可以被落实，使得项目可以坚持到终点计划的不合理计划的不合理通过他人的活动完成计划中的目标通过他人的活动完成计划中的目标遇到计划外的事情遇到计划外的事情267高级项目管理概述高级项目管理概述有关执行的原则：西点军校有关执行的原则：西点军校n责
170、任：给他们闯荡的机会，他们就会去闯荡责任：给他们闯荡的机会，他们就会去闯荡n信任：你是否有能力让人们跟随你经历枪林弹雨，取决于信任：你是否有能力让人们跟随你经历枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益n灵活性：灵活性：n信念：没有失败，只有暂时停止成功信念：没有失败，只有暂时停止成功n最坏的打算：如果最恶劣的情况都有应对，那就没有什么最坏的打算：如果最恶劣的情况都有应对，那就没有什么不能应对了不能应对了268高级项目管理概述高级项目管理概述执行不佳的文化原因执行不佳的文化原因n“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”人治社会，讲究能人
171、第一，制度第二人治社会，讲究能人第一，制度第二现代企业制度讲究现代企业制度讲究“用人要疑用人要疑”，制度第一，能人第二，制度第一，能人第二n“以情理服人以情理服人”面子文化，讲究情在前，理在后面子文化，讲究情在前，理在后现代企业制度是一种利益文化，讲究现代企业制度是一种利益文化，讲究“以理情服人以理情服人”，理在前，情，理在前，情在后在后n“大道无术大道无术”清谈文化，缺乏量化管理传统清谈文化，缺乏量化管理传统现代企业制度讲究现代企业制度讲究“大道有术大道有术”，量化管理，量化管理269高级项目管理概述高级项目管理概述n提高项目执行的要点：提高项目执行的要点：建立流程和制度机制运行的基础建立流
172、程和制度机制运行的基础流程和制度的可操作性流程和制度的可操作性流程和制度的不断优化流程和制度的不断优化270高级项目管理概述高级项目管理概述建立组织变革建立组织变革n人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变人是一种很奇怪的动物，不管是什么原因，人们对于被改变，或者人是一种很奇怪的动物，不管是什么原因，人们对于被改变，或者说是强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。可一旦从理念和情感说是强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。可一旦从理念和情感上认同，就会自愿与你同行，并且创造性地完成目标，但是不能上认同，就会自愿与你同行，并且创造性地完成目标，但是不能被强迫被强迫n制度化和流程建设
173、不是简单约束人的行为，而是不断继承、制度化和流程建设不是简单约束人的行为，而是不断继承、积累最佳实践积累最佳实践271高级项目管理概述高级项目管理概述过程设计过程设计272高级项目管理概述高级项目管理概述过程设计过程设计273高级项目管理概述高级项目管理概述过程设计过程设计274高级项目管理概述高级项目管理概述过程设计过程设计275高级项目管理概述高级项目管理概述过程设计过程设计276高级项目管理概述高级项目管理概述过程设计过程设计277高级项目管理概述高级项目管理概述过程设计过程设计278高级项目管理概述高级项目管理概述过程设计过程设计279高级项目管理概述高级项目管理概述过程设计过程设计2
174、80高级项目管理概述高级项目管理概述建立流程的陷阱建立流程的陷阱-后发劣势后发劣势n阅读材料阅读材料: 警惕后发劣势警惕后发劣势281高级项目管理概述高级项目管理概述建立流程的陷阱建立流程的陷阱-后发劣势后发劣势n历史：流程的思想和框架来源于历史：流程的思想和框架来源于20年的年的IT工业实践。很多工业实践。很多结果取之于对问题根源的分析和解决。结果取之于对问题根源的分析和解决。n目标：建立流程体制以吸收先进的管理方式。目标：建立流程体制以吸收先进的管理方式。n途径，快速模仿：途径，快速模仿：模仿着重于模仿着重于“怎么做怎么做”，而忽视了，而忽视了“为什么为什么”丧失了创新进化机能丧失了创新进
175、化机能n但是，在但是，在IT领域，单纯的模仿并不有效。流程建设不是直领域，单纯的模仿并不有效。流程建设不是直接借用一个建立好的过程，而是帮助你建立接借用一个建立好的过程，而是帮助你建立“可以自我形可以自我形成好的过程成好的过程”的机制的机制282nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5项目变革管理项目变革管理他人就是地狱！他人就是地狱！ 萨特萨特高级项目管理概述高级项目管理概述项目变革管理简介项目变革管理简介整体管理整体管理计划制定计划执行综合变更管理项目范围管理项目范围管理项目启动项目范围规划范围控制时间管理时间管理进度控制时间估算活动
176、顺序把握成本管理成本管理资源规划成本预算成本控制项目质量管理项目质量管理质量保证计划质量检验审查人力资源管理人力资源管理招聘培训沟通管理沟通管理信息发布行政收尾进展 报告风险管理风险管理风险估计风险列表更新风险处理项目采购项目采购项目变更管理284高级项目管理概述高级项目管理概述项目变革管理的层次项目变革管理的层次项目管理过程技术资源人员285高级项目管理概述高级项目管理概述项目变革管理的层次项目变革管理的层次文化的改变文化的改变组织的改变组织的改变过程的改变过程的改变286高级项目管理概述高级项目管理概述战略风险战略风险287高级项目管理概述高级项目管理概述顺应力顺应力专注积极灵活有组织顺应
177、力主动288高级项目管理概述高级项目管理概述顺应力的含义顺应力的含义n积极积极在混乱中发现机会在混乱中发现机会乐观乐观相信自己的能力相信自己的能力专注专注 有强烈的目标感有强烈的目标感能够辨别事情的轻重缓急能够辨别事情的轻重缓急灵活灵活 从不同角度看问题从不同角度看问题 重视他人的意见重视他人的意见有组织有组织在混乱中建立秩序在混乱中建立秩序制定有效利用资源的计划制定有效利用资源的计划289高级项目管理概述高级项目管理概述应变知识应变知识290高级项目管理概述高级项目管理概述过程过程291高级项目管理概述高级项目管理概述角色角色292高级项目管理概述高级项目管理概述为什么会抵制为什么会抵制29
178、3高级项目管理概述高级项目管理概述文化文化294高级项目管理概述高级项目管理概述阶段阶段295高级项目管理概述高级项目管理概述管理应变资源管理应变资源296高级项目管理概述高级项目管理概述战术风险源战术风险源297高级项目管理概述高级项目管理概述委托人的支持委托人的支持298高级项目管理概述高级项目管理概述目标人员的抵制目标人员的抵制299高级项目管理概述高级项目管理概述代理人的技能代理人的技能300nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5Oracle Oracle Oracle Oracle 实施方法论实施方法论实施方法论实施方法论 A
179、IM AIM AIM AIM高级项目管理概述高级项目管理概述 Oracle Oracle 实施方法论实施方法论 AIM AIM (Applications Implementation Methodology) (Applications Implementation Methodology) 业务需求业务需求定义定义 业务需求匹配业务需求匹配应用和技术基础应用和技术基础 模块设计和建立模块设计和建立 数据转换数据转换 演示演示 业务系统测试业务系统测试性能测试性能测试 培训和学习培训和学习系统移植系统移植方案设计方案设计转换转换产品产品定义定义运作分析运作分析建立建立 实施方法论实施方法论
180、项目管理与计划项目管理与计划 文档生成文档生成 共用技术共用技术/ /解决方案解决方案 知识知识/ /经验库经验库 质量保证质量保证302高级项目管理概述高级项目管理概述 Oracle Oracle 实施方法论实施方法论 AIM AIM (Applications Implementation Methodology) (Applications Implementation Methodology)303高级项目管理概述高级项目管理概述 AIM-AIM-项目实施的主要阶段项目实施的主要阶段正式运转正式运转正式运转正式运转建立实施策略建立实施策略建立实施策略建立实施策略业务分析业务分析业务分析
181、业务分析解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计应用系统建立应用系统建立应用系统建立应用系统建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立系统移植系统移植系统移植系统移植 实施方法论实施方法论 项目管理项目管理/ /计划计划 文档生成文档生成 共用技术共用技术/ /解决方案解决方案 知识知识/ /经验库经验库 质量保证质量保证项项目目实实施施阶阶段段304高级项目管理概述高级项目管理概述 建立实施策略建立实施策略正式运转正式运转正式运转正式运转建立实施策略建立实施策略建立实施策略建立实施策略业务分析业务分析业务分析业务分析解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计应用系统建
182、立应用系统建立应用系统建立应用系统建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立系统移植系统移植系统移植系统移植项目规划项目规划项目建立项目建立 确定项目总体需求确定项目总体需求 明确项目实施目标、范围及途径明确项目实施目标、范围及途径 建立项目实施组织建立项目实施组织 编制项目实施计划编制项目实施计划 确定项目阶段目标确定项目阶段目标 资源预算与风险估计资源预算与风险估计 文档控制与管理职责文档控制与管理职责305高级项目管理概述高级项目管理概述 业务分析业务分析正式运转正式运转正式运转正式运转业务分析业务分析业务分析业务分析解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计应用系统建立
183、应用系统建立应用系统建立应用系统建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立系统移植系统移植系统移植系统移植建立实施策略建立实施策略建立实施策略建立实施策略阶段计划阶段计划当前业务调查当前业务调查确定业务需求确定业务需求产品功能培训产品功能培训适配度估计适配度估计提出功能结构提出功能结构 工作计划与职责工作计划与职责 当前系统当前系统/ /业务流程业务流程/ /业务量业务量 业务与技术需求业务与技术需求 应用产品功能培训应用产品功能培训 产品功能与业务需求的匹配程度产品功能与业务需求的匹配程度 功能开发与数据转换需求功能开发与数据转换需求 各层次硬各层次硬/ /软件需求结构软件需求结构
184、306高级项目管理概述高级项目管理概述 解决方案设计解决方案设计正式运转正式运转正式运转正式运转建立实施策略建立实施策略建立实施策略建立实施策略业务分析业务分析业务分析业务分析解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计应用系统建立应用系统建立应用系统建立应用系统建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立系统移植系统移植系统移植系统移植阶段计划阶段计划安装环境安装环境培训项目小组培训项目小组设计系统结构设计系统结构设计扩展程序设计扩展程序规划业务转换规划业务转换测试准备测试准备设计解决方案设计解决方案 业务流程改变业务流程改变 工作计划与设计标准工作计划与设计标准 培训培训/ /
185、测试环境安装测试环境安装 针对重点的培训针对重点的培训 设计解决方案设计解决方案 设计硬设计硬/ /软件逻辑与物理结构软件逻辑与物理结构 设计安全控制与备份设计安全控制与备份/ /恢复计划恢复计划 扩展程序扩展程序( (接口接口/ /功能功能/ /数据转换数据转换) ) 详细的业务转换计划详细的业务转换计划307高级项目管理概述高级项目管理概述 应用系统建立应用系统建立正式运转正式运转正式运转正式运转建立实施策略建立实施策略建立实施策略建立实施策略业务分析业务分析业务分析业务分析解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计应用系统建立应用系统建立应用系统建立应用系统建立用户文档建立用户文档
186、建立用户文档建立用户文档建立系统移植系统移植系统移植系统移植编制扩展程序编制扩展程序环境准备环境准备阶段计划阶段计划系统测试系统测试构造产品环境构造产品环境 详细计划与职责详细计划与职责 建立开发与测试环境建立开发与测试环境 并行开发三类扩展程序并行开发三类扩展程序 与产品的集成测试与产品的集成测试 建立正式运行的硬件环境建立正式运行的硬件环境 业务系统测试与文档记录业务系统测试与文档记录 解决方案修改解决方案修改 确认系统功能确认系统功能308高级项目管理概述高级项目管理概述 用户文档建立用户文档建立正式运转正式运转正式运转正式运转建立实施策略建立实施策略建立实施策略建立实施策略业务分析业务
187、分析业务分析业务分析解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计应用系统建立应用系统建立应用系统建立应用系统建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立系统移植系统移植系统移植系统移植阶段计划阶段计划编制技术手册编制技术手册编制用户手册编制用户手册 文档编制计划文档编制计划 文档编写标准文档编写标准/ /格式格式 系统操作手册系统操作手册 扩展程序文档扩展程序文档/ /技术手册技术手册 业务流程业务流程/ /用户参考手册用户参考手册 最终用户最终用户( (岗位岗位) )培训教材培训教材 文档更改控制文档更改控制309高级项目管理概述高级项目管理概述 系统移植系统移植正式运转正式运转
188、正式运转正式运转建立实施策略建立实施策略建立实施策略建立实施策略业务分析业务分析业务分析业务分析解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计应用系统建立应用系统建立应用系统建立应用系统建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立系统移植系统移植系统移植系统移植阶段计划阶段计划系统转换系统转换最终用户培训最终用户培训产品系统配置产品系统配置 转换计划转换计划/ /准备工作准备工作 培训最终用户培训最终用户 宣传新系统宣传新系统 产品系统完整配置及安装产品系统完整配置及安装 应用产品设置应用产品设置 业务数据转换业务数据转换 确认新系统正常运作确认新系统正常运作310高级项目管理概述高
189、级项目管理概述 正式运转正式运转正式运转正式运转正式运转正式运转建立实施策略建立实施策略建立实施策略建立实施策略业务分析业务分析业务分析业务分析解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计应用系统建立应用系统建立应用系统建立应用系统建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立用户文档建立系统移植系统移植系统移植系统移植阶段计划阶段计划系统改进方向系统改进方向系统审核系统审核系统优化系统优化 确保系统稳定运行确保系统稳定运行 系统性能监控与优化系统性能监控与优化 业务流程业务流程/ /周期数据的正确周期数据的正确性性 关闭原有系统关闭原有系统 效益分析效益分析/ /管理改进方案管理改进方案 系统
190、管理系统管理/ /业务管理制度化业务管理制度化 确认系统实施完成确认系统实施完成311高级项目管理概述高级项目管理概述 AIMAIM关键文档清单关键文档清单标准交付文档标准交付文档RD.020 RD.020 现行业务和需求调查现行业务和需求调查BR.020 BR.020 业务匹配业务匹配MD.060 MD.060 解决方案设计解决方案设计TE.040 TE.040 系统测试剧本和结果系统测试剧本和结果 BR.100 BR.100 产品设置文档产品设置文档.312高级项目管理概述高级项目管理概述 项目的实施组织项目的实施组织 用户用户 项目指导委员会项目指导委员会项目实施组长项目实施组长模块负责
191、人模块负责人1 1业务小组业务小组1 1模块负责人模块负责人2 2模块负责人模块负责人n n系统管理组系统管理组宣传教育组宣传教育组业务小组业务小组2 2业务小组业务小组3 3业务小组业务小组n n313高级项目管理概述高级项目管理概述 项目的实施组织项目的实施组织 顾问顾问项目协调办公室项目协调办公室项目顾问组长项目顾问组长财务顾问财务顾问财务顾问组长财务顾问组长技术顾问技术顾问制造顾问组长制造顾问组长财务顾问财务顾问制造顾问制造顾问制造顾问制造顾问314高级项目管理概述高级项目管理概述 项目管理方法项目管理方法 怎样开始一个怎样开始一个ERPERP项目呢？项目呢？如果你是项目经理！第一步，
192、第二步如果你是项目经理！第一步，第二步 1. 1. 检查、阅读所有的标书、文档检查、阅读所有的标书、文档 2. 2. 创建创建“项目图书馆项目图书馆” 3. 3. 定义项目基础设施定义项目基础设施 4. 4. 满足客户及决策人的要求满足客户及决策人的要求 5. 5. 开始起草质量计划和工作计划开始起草质量计划和工作计划 6. 6. 制定风险计划及问题目录制定风险计划及问题目录 7. 7. 确定资源和所需资料确定资源和所需资料 8. 8. 起草财务计划起草财务计划 9. 9. 安排起动会议安排起动会议良好的开端是成良好的开端是成功的一半！功的一半！315高级项目管理概述高级项目管理概述 项目管理
193、方法项目管理方法 项目时间项目时间项目规划（项目规划（SOASOA）、）、 成立项目小组、成立项目小组、 确定项目小组办公环境和设施、确定项目小组办公环境和设施、制定工作计划制定工作计划 、 项目经理及顾问的职责项目经理及顾问的职责第三周第三周第二周第二周第一周第一周关于项目关于项目关于过程关于过程质量计划、质量计划、 项目资料库、项目资料库、 落实时间、落实时间、 项目核算总揽项目核算总揽财务计划、财务计划、 进度报告、进度报告、 启动会议启动会议关于合理管理关于合理管理控制风险、控制风险、 更新工作计划更新工作计划问题管理、问题管理、 变更控制变更控制 公司利润的实现公司利润的实现 质量质
194、量财务控制财务控制 风险管理风险管理员工技能的培养员工技能的培养再利用再利用参考能力参考能力316高级项目管理概述高级项目管理概述 项目管理方法项目管理方法 建立实施策略建立实施策略 确定项目总体需求确定项目总体需求 明确项目实施目标、范围及途径明确项目实施目标、范围及途径 建立项目实施组织建立项目实施组织 编制项目实施计划编制项目实施计划 确定项目阶段目标确定项目阶段目标 资源预算与风险估计资源预算与风险估计 文档控制与管理职责文档控制与管理职责317高级项目管理概述高级项目管理概述 使用使用OracleOracle的项目管理工具的项目管理工具 - PJM - PJM控制和报告工作管理资源管
195、理质量管理配置管理计划控制完成为实现项目成功的五个处理过程318高级项目管理概述高级项目管理概述 PJM PJM方法论综述方法论综述控制和报告控制和报告范围、目标和方法范围、目标和方法控制和报告程序控制和报告程序质量计划质量计划应用实施方法（应用实施方法（AIMAIM）阶段讲阶段讲演演风险和问题（登记和报告）风险和问题（登记和报告）问题报告（登记和报告）问题报告（登记和报告）更改请求（登记和报告）更改请求（登记和报告）项目进度报告项目进度报告会议纪要会议纪要客户满意报告客户满意报告结束报告结束报告接受报告接受报告项目项目计划计划项目项目完成完成阶段阶段计划计划阶段阶段控制控制阶段阶段完成完成阶
196、段管理阶段管理CR-CR-控制和报告控制和报告RM-RM-资源管理资源管理QM-QM-质量管理质量管理CM-CM-配置管理配置管理WM-WM-工作管理工作管理319高级项目管理概述高级项目管理概述 控制和报告处理流程控制和报告处理流程u目标目标u定义项目范围、方法和管理计定义项目范围、方法和管理计划。划。u确保项目执行满足和超过客户确保项目执行满足和超过客户 和业务的期望。和业务的期望。u管理项目流程及项目范围、基管理项目流程及项目范围、基 准的更改。准的更改。u关键交付关键交付u范围目标和方法范围目标和方法u质量计划质量计划u已批准的更改已批准的更改u进度报告进度报告u客户接受客户接受项目项
197、目计划计划项目项目完成完成阶段阶段计划计划阶段阶段控制控制阶段阶段完成完成阶段管理阶段管理CR-CR-控制和报告控制和报告RM-RM-资源管理资源管理QM-QM-质量管理质量管理CM-CM-配置管理配置管理WM-WM-工作管理工作管理320高级项目管理概述高级项目管理概述 PJM PJM方法论综述方法论综述工作管理工作管理工作管理程序工作管理程序AIMAIM估计模型估计模型财务计划财务计划时间卡片时间卡片财务控制财务控制项目项目计划计划项目项目完成完成阶段阶段计划计划阶段阶段控制控制阶段阶段完成完成阶段管理阶段管理CR-CR-控制和报告控制和报告RM-RM-资源管理资源管理QM-QM-质量管理
198、质量管理CM-CM-配置管理配置管理WM-WM-工作管理工作管理321高级项目管理概述高级项目管理概述 工作管理处理流程工作管理处理流程u目标目标u定义项目工作细化结构。定义项目工作细化结构。u对每个阶段确定关键里程碑。对每个阶段确定关键里程碑。u基于可用资源建立和维护实际工作安排。基于可用资源建立和维护实际工作安排。u针对业务实际方针，考虑风险，监控预期财务报告。针对业务实际方针，考虑风险，监控预期财务报告。u关键交付关键交付u工作计划工作计划u财务计划财务计划322高级项目管理概述高级项目管理概述 PJM PJM方法论综述方法论综述资源管理资源管理资源管理程序资源管理程序人员和组织计划人员
199、和组织计划分派请求分派请求项目定位确认项目定位确认人员培训计划人员培训计划物理资源计划物理资源计划服务标准协议服务标准协议安装计划和记录安装计划和记录收入项目记录收入项目记录资料分发条款资料分发条款设备故障报告设备故障报告项目项目计划计划项目项目完成完成阶段阶段计划计划阶段阶段控制控制阶段阶段完成完成阶段管理阶段管理CR-CR-控制和报告控制和报告RM-RM-资源管理资源管理QM-QM-质量管理质量管理CM-CM-配置管理配置管理WM-WM-工作管理工作管理323高级项目管理概述高级项目管理概述 资源管理处理流程资源管理处理流程u目标目标u按人员需求和工作计划管理人员的有序分配按人员需求和工作
200、计划管理人员的有序分配u对项目建立和维护适当的基础结构。对项目建立和维护适当的基础结构。u保持项目组成员高度的动机和士气。保持项目组成员高度的动机和士气。u关键交付关键交付u准备好组织准备好组织u建立基础结构建立基础结构324高级项目管理概述高级项目管理概述 PJM PJM方法论综述方法论综述质量管理质量管理质量管理程序质量管理程序审查领导报告审查领导报告审查备注清单审查备注清单审计活动报告审计活动报告审计报告审计报告量化报告量化报告质量报告质量报告项目项目计划计划项目项目完成完成阶段阶段计划计划阶段阶段控制控制阶段阶段完成完成阶段管理阶段管理CR-CR-控制和报告控制和报告RM-RM-资源管
201、理资源管理QM-QM-质量管理质量管理CM-CM-配置管理配置管理WM-WM-工作管理工作管理325高级项目管理概述高级项目管理概述 质量管理处理流程质量管理处理流程u目标目标u提供审查、提供审查、审计和评估过程审计和评估过程的定义。的定义。u监控项目处理的执行。监控项目处理的执行。u保证从审计的审查和措施到解决方案都有明保证从审计的审查和措施到解决方案都有明确的鉴别和管理，并留有文档注释。确的鉴别和管理，并留有文档注释。u定义和采集量化信息定义和采集量化信息u关键交付关键交付u质量管理标准和程序质量管理标准和程序u审计和质量报告审计和质量报告326高级项目管理概述高级项目管理概述 PJM P
202、JM方法论综述方法论综述配置管理配置管理配置管理程序配置管理程序文档索引文档索引文档更改通知文档更改通知配置项目索引配置项目索引配置项目记录配置项目记录发放注释发放注释项目项目计划计划项目项目完成完成阶段阶段计划计划阶段阶段控制控制阶段阶段完成完成阶段管理阶段管理CR-CR-控制和报告控制和报告RM-RM-资源管理资源管理QM-QM-质量管理质量管理CM-CM-配置管理配置管理WM-WM-工作管理工作管理327高级项目管理概述高级项目管理概述 配置管理处理流程配置管理处理流程u目标目标u标识、控制和维护标识、控制和维护由项目任务所产生的项目由项目任务所产生的项目u建立与项目工作计划一致的项目基
203、准。建立与项目工作计划一致的项目基准。u发放项目交付。发放项目交付。u关键交付关键交付u发放发放u审计基准审计基准328高级项目管理概述高级项目管理概述思考思考n如何应用于项目的方案中如何应用于项目的方案中n如何总结改进如何总结改进329nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5j. j.nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5高茂源高茂源高茂源高茂源项目管理反模式项目管理反模式高级项目管理概述高级项目管理概述内容简介内容简介n基本理念基本理念n项目管理与反模式项目管理与反模式n标准反
204、模式标准反模式n项目管理关键方面项目管理关键方面n人员人员n技术技术n过程过程n体系引进体系引进n“洋鬼子洋鬼子”反模式反模式332高级项目管理概述高级项目管理概述基本理念基本理念n什么叫反模式？什么叫反模式？n本课程的目的本课程的目的n课程组织方式课程组织方式n靶子理论靶子理论333高级项目管理概述高级项目管理概述基本理念基本理念-定义定义n反模式定义反模式定义n注意前进中的陷阱注意前进中的陷阱n“船一旦开错了方向，再使劲划浆也无济于事船一旦开错了方向，再使劲划浆也无济于事” 大前大前研一研一n课程目的课程目的n研究各种项目体系、方法引进过程中的陷阱，指出项研究各种项目体系、方法引进过程中的
205、陷阱，指出项目管理中应该警惕各种方法的负面效应目管理中应该警惕各种方法的负面效应n建立正确的项目管理思维建立正确的项目管理思维334高级项目管理概述高级项目管理概述基本理念基本理念-组织方式组织方式n课程组织方式课程组织方式n名称名称n症状症状/后果后果n典型语言典型语言n化解方法化解方法n案例案例335高级项目管理概述高级项目管理概述基本理念基本理念-靶子理论靶子理论n靶子理论靶子理论n事物的扬弃发展事物的扬弃发展n盲目引进过程中的消化不良盲目引进过程中的消化不良336高级项目管理概述高级项目管理概述基本理念基本理念-组织方式组织方式n课程组织方式课程组织方式n名称名称n症状症状/后果后果n
206、典型语言典型语言n化解方法化解方法337高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理与反模式项目管理与反模式n走向失败走向失败n我们参加了无数次培训，研讨会，我们甚至可以写一本书，但是我们参加了无数次培训，研讨会，我们甚至可以写一本书，但是我们的项目仍然失败我们的项目仍然失败n人员、技术和过程人员、技术和过程n项目管理体系项目管理体系n标准体系标准体系n正式标准正式标准n权力标准权力标准n事实标准事实标准n联盟标准联盟标准n理论体系理论体系n重量级重量级n轻量级轻量级338高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理与反模式项目管理与反模式-标准反模式标准反模式n名称：标准、可怕的纸上工作名称：标准、
207、可怕的纸上工作n症状症状/后果：项目死亡螺旋型后果：项目死亡螺旋型n典型语言：标准就是官僚，毫无用处。只要大家都能典型语言：标准就是官僚，毫无用处。只要大家都能遵循标准，项目一定成功遵循标准，项目一定成功n化解方法：重头再来化解方法：重头再来n案例案例339高级项目管理概述高级项目管理概述标准反模式标准反模式-典型起因典型起因n标准误用标准误用n标准选择不当标准选择不当n标准修改不当标准修改不当340高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理关键方面项目管理关键方面人员人员人员人员技术技术技术技术过程过程过程过程风险降低区风险降低区风险降低区风险降低区341高级项目管理概述高级项目管理概述人员管
208、理反模式人员管理反模式n微观管理反模式微观管理反模式n帮派狂反模式帮派狂反模式n争吵反模式争吵反模式n人月神话反模式人月神话反模式n组织结构反模式组织结构反模式342高级项目管理概述高级项目管理概述微观管理反模式微观管理反模式n名称：微观管理名称：微观管理n症状症状/后果：项目过早终止，人员流失后果：项目过早终止，人员流失n典型语言：管理层不尊重我们，要么听话，要么走人典型语言：管理层不尊重我们，要么听话，要么走人n化解方法：宏观管理化解方法：宏观管理n案例案例343高级项目管理概述高级项目管理概述微观管理反模式微观管理反模式-典型起因典型起因-人员管理失败人员管理失败n人员管理失败人员管理失
209、败n尚未形成的开发团队尚未形成的开发团队n缺乏清晰定义的管理角色缺乏清晰定义的管理角色n积极性差积极性差n不切实际的期望不切实际的期望n难以控制的破坏人物难以控制的破坏人物n英雄鼓励英雄鼓励n持续的交付压力持续的交付压力n对开发者的技术缺乏尊重对开发者的技术缺乏尊重344高级项目管理概述高级项目管理概述微观管理反模式微观管理反模式-典型起因典型起因-技术管理失败技术管理失败n技术管理失败技术管理失败n不熟悉的技术不熟悉的技术n不稳定的不稳定的COTSn缺少工具缺少工具n花哨工程花哨工程345高级项目管理概述高级项目管理概述微观管理反模式微观管理反模式-典型起因典型起因-过程管理失败过程管理失败
210、n过程管理失败过程管理失败n缺少计划编制周期缺少计划编制周期n不合适的生命周期不合适的生命周期n乐观估计乐观估计n压缩进度压缩进度n阶段瘫痪阶段瘫痪n缺少质量保证缺少质量保证n缺少范围控制缺少范围控制n缺少定期交付缺少定期交付346高级项目管理概述高级项目管理概述微观管理反模式微观管理反模式-典型起因典型起因-关注不平衡关注不平衡人员人员人员人员技术技术技术技术过程过程过程过程风险降低区风险降低区风险降低区风险降低区347高级项目管理概述高级项目管理概述帮派狂反模式帮派狂反模式n名称：帮派狂名称：帮派狂n症状症状/后果：争吵，紊乱，低效率后果：争吵，紊乱，低效率n典型语言：管理者比开发者还多，
211、这些角色没意义典型语言：管理者比开发者还多，这些角色没意义n化解方法：伊甸园化解方法：伊甸园n案例案例348高级项目管理概述高级项目管理概述帮派狂反模式帮派狂反模式体系体系n金字塔金字塔n反金字塔反金字塔n一维体系一维体系n专制体系专制体系n阴谋小团体阴谋小团体n渐进体系渐进体系349高级项目管理概述高级项目管理概述帮派狂反模式帮派狂反模式化解方法化解方法n管理角色管理角色n建立管理团队建立管理团队350高级项目管理概述高级项目管理概述争吵反模式争吵反模式n名称：争吵名称：争吵n症状症状/后果：项目失败后果：项目失败n典型语言：他是典型语言：他是IBM的总监，他是技术高手，也会是一的总监，他是
212、技术高手，也会是一个优秀的项目经理个优秀的项目经理n化解方法：领导化解方法：领导101n案例案例351高级项目管理概述高级项目管理概述争吵反模式争吵反模式-典型起因典型起因n项目经理领导失败项目经理领导失败n不匹配的项目经理领导失败不匹配的项目经理领导失败n为充分授权的项目经理领导失败为充分授权的项目经理领导失败352高级项目管理概述高级项目管理概述争吵反模式争吵反模式-领导和管理领导和管理领导者领导者管理者管理者革新革新管理管理原件原件拷贝拷贝进行维护进行维护引领发展引领发展关注系统与结构关注系统与结构关注人员关注人员依赖控制依赖控制依赖信任依赖信任短视短视远视远视How, whenWhat
213、, why利润利润发展发展接受现状接受现状挑战现状挑战现状正确地做事正确地做事做正确的事情做正确的事情353高级项目管理概述高级项目管理概述人月神话反模式人月神话反模式n名称：人月神话名称：人月神话n症状症状/后果：帕金森症，项目延期后果：帕金森症，项目延期n典型语言：好消息，我们增派了人手，只要能完工，典型语言：好消息，我们增派了人手，只要能完工，要多少人都行要多少人都行n化解方法：值得信赖的骨干，逐渐增加人员案例化解方法：值得信赖的骨干，逐渐增加人员案例n案例案例354高级项目管理概述高级项目管理概述组织结构反模式组织结构反模式n名称：组织结构名称：组织结构n症状症状/后果：争吵，紊乱，低
214、效率后果：争吵，紊乱，低效率n典型语言：我们采用了先进的组织结构典型语言：我们采用了先进的组织结构n化解方法：脚踏实地化解方法：脚踏实地n案例案例355高级项目管理概述高级项目管理概述技术管理反模式技术管理反模式nCOTS反模式反模式n开放式设计开放式设计n杀手演示杀手演示n画蛇添足反模式画蛇添足反模式356高级项目管理概述高级项目管理概述COTS反模式反模式n名称：名称：COTSn症状症状/后果：项目延期，合同纠纷，项目失败后果：项目延期，合同纠纷，项目失败n典型语言：谁的主意，用这个烂东西典型语言：谁的主意，用这个烂东西n化解方法：仔细阅读说明书化解方法：仔细阅读说明书n案例：案例：Thi
215、rdvoice357高级项目管理概述高级项目管理概述开放式设计反模式开放式设计反模式n名称：开放式设计名称：开放式设计n症状症状/后果：项目延期或者项目失败后果：项目延期或者项目失败n典型语言：我们的设计充分考虑了未来发展需要典型语言：我们的设计充分考虑了未来发展需要n化解方法：寻求可行解化解方法：寻求可行解n案例：案例：EJB358高级项目管理概述高级项目管理概述杀手演示反模式杀手演示反模式n名称：杀手演示、营销致死名称：杀手演示、营销致死n症状症状/后果：项目延期或者项目失败后果：项目延期或者项目失败n典型语言：月底我们要向领导汇报，赶快做典型语言：月底我们要向领导汇报，赶快做demon化
216、解方法：坚强些化解方法：坚强些n案例：政府项目案例：政府项目359高级项目管理概述高级项目管理概述演示杀手反模式演示杀手反模式-化解方法化解方法n防止战略：隔离防止战略：隔离n修复战略：破釜沉舟修复战略：破釜沉舟n转移战略：任命新人转移战略：任命新人360高级项目管理概述高级项目管理概述画蛇添足反模式画蛇添足反模式n名称：画蛇添足名称：画蛇添足n症状症状/后果：项目延期或者项目失败后果：项目延期或者项目失败n典型语言：用户一定需要这个；这个可以提高速度典型语言：用户一定需要这个；这个可以提高速度n化解方法：配置管理化解方法：配置管理n案例：案例：Struts361高级项目管理概述高级项目管理概
217、述其它技术反模式其它技术反模式nOOn定制定制n分布式分布式362高级项目管理概述高级项目管理概述过程管理反模式过程管理反模式n计划编制反模式计划编制反模式n生命周期反模式生命周期反模式n客户反模式客户反模式n以一套十反模式以一套十反模式n多米诺效应多米诺效应n按进度交付按进度交付363高级项目管理概述高级项目管理概述计划编制反模式计划编制反模式计划编制反模式计划编制反模式n名称：计划编制名称：计划编制n症状症状/后果：没有计划后果：没有计划n典型语言：唯一可以保证成功的就是计划典型语言：唯一可以保证成功的就是计划n化解方法：为成工做计划化解方法：为成工做计划n案例案例364高级项目管理概述高
218、级项目管理概述计划编制反模式计划编制反模式计划编制反模式计划编制反模式- -反计划形式反计划形式反计划形式反计划形式n玻璃缸式计划玻璃缸式计划n繁缛计划繁缛计划n管理计划管理计划365高级项目管理概述高级项目管理概述生命周期反模式生命周期反模式生命周期反模式生命周期反模式n名称：生命周期名称：生命周期n症状症状/后果：质量低下、成本超支、进度延误后果：质量低下、成本超支、进度延误n典型语言：已经很不原型了，瀑布过时了典型语言：已经很不原型了，瀑布过时了n化解方法：多人自行车化解方法：多人自行车n案例：信用管理案例：信用管理366高级项目管理概述高级项目管理概述生命周期反模式生命周期反模式生命周
219、期反模式生命周期反模式- -其他生命周期模型其他生命周期模型其他生命周期模型其他生命周期模型按进度交付按进度交付生鱼片生鱼片渐进交付渐进交付时间底线时间底线功能限定开发功能限定开发367高级项目管理概述高级项目管理概述客户反模式客户反模式客户反模式客户反模式n名称：客户名称：客户n症状症状/后果：混乱，项目无法进行后果：混乱，项目无法进行n典型语言：客户永远是对的典型语言：客户永远是对的n化解方法：以客户为中心化解方法：以客户为中心n案例案例368高级项目管理概述高级项目管理概述以一套十反模式以一套十反模式以一套十反模式以一套十反模式n名称：以一套十，银弹、金弹名称：以一套十，银弹、金弹n症状
220、症状/后果：混乱，项目无法进行后果：混乱，项目无法进行n典型语言：最然应该这样做，但是这不符合我们的开典型语言：最然应该这样做，但是这不符合我们的开发约定发约定n化解方法：定制化解方法：定制n案例案例369高级项目管理概述高级项目管理概述多米诺效应多米诺效应多米诺效应多米诺效应n名称：以一套十，银弹、金弹名称：以一套十，银弹、金弹n症状症状/后果：混乱，项目无法进行后果：混乱，项目无法进行n典型语言：干得不错，你得去帮帮别的组典型语言：干得不错，你得去帮帮别的组n化解方法：多米诺战略、组织级项目管理体系化解方法：多米诺战略、组织级项目管理体系n案例：某分销产品企业案例：某分销产品企业370高级
221、项目管理概述高级项目管理概述体系引进反模式体系引进反模式体系引进反模式体系引进反模式371高级项目管理概述高级项目管理概述“ “洋鬼子洋鬼子洋鬼子洋鬼子” ”反模式反模式反模式反模式n名称：名称：“洋鬼子洋鬼子”n症状症状/后果：成本超支，收效不大后果：成本超支，收效不大n典型语言：典型语言：“资本主义也有我们可以学习的地方啊资本主义也有我们可以学习的地方啊”n化解方法：脚踏实地化解方法：脚踏实地n案例：某案例：某CMM企业企业372高级项目管理概述高级项目管理概述总结n抛硬币游戏抛硬币游戏373高级项目管理概述高级项目管理概述谢谢！谢谢！374nAuthornJeff GaonVersion
222、n1.2nLast Updatedn2004-5项目管理心理学实践项目管理心理学实践高茂源高茂源高级项目管理概述高级项目管理概述课程目的课程目的n从心理学的角度来审视项目管理中的各种技巧和方从心理学的角度来审视项目管理中的各种技巧和方法法n探讨项目各个阶段的心理学现象探讨项目各个阶段的心理学现象n提高项目经理个人调节能力和人际交流能力提高项目经理个人调节能力和人际交流能力376高级项目管理概述高级项目管理概述课程内容大纲课程内容大纲n基本理念基本理念心理学简介心理学简介项目管理简介项目管理简介n实战技巧实战技巧项目经理心理素质训练项目经理心理素质训练项目管理中的领导项目管理中的领导团队建设中的
223、心理学实践团队建设中的心理学实践交流中的心理学实践交流中的心理学实践激励中的心理学实践激励中的心理学实践377高级项目管理概述高级项目管理概述基本理念基本理念378高级项目管理概述高级项目管理概述心理学简介心理学简介n定义定义n历史历史n现代心理学的各个分支现代心理学的各个分支遗传与环境遗传与环境生理心理学生理心理学认知心理学认知心理学动机动机社会心理学社会心理学379高级项目管理概述高级项目管理概述什么是心理学？什么是心理学？n心理学是研究人的心理学是研究人的心理现象心理现象及其发生、发展规律的科学。心理学是兼及其发生、发展规律的科学。心理学是兼有自然科学性质和社会科学性质的中间科学。心理现
224、象是心理学的研有自然科学性质和社会科学性质的中间科学。心理现象是心理学的研究对象。心理学研究心理现象，就是要揭示心理现象发生、发展的客究对象。心理学研究心理现象，就是要揭示心理现象发生、发展的客观规律，用以指导人们的实践活动。观规律，用以指导人们的实践活动。 心理，是对心理现象、心理，是对心理现象、心理活动心理活动的简称。心理并不是人所独有的，的简称。心理并不是人所独有的，动物亦有心理。心理学既研究人的心理又研究动物的心理，通过对动动物亦有心理。心理学既研究人的心理又研究动物的心理，通过对动物心理的研究以及共性的量化分析，将规律性的研究结果放回到人类物心理的研究以及共性的量化分析，将规律性的研
225、究结果放回到人类社会检验。而那些经过校验的理论就形成心理学的基本理论。社会检验。而那些经过校验的理论就形成心理学的基本理论。 380高级项目管理概述高级项目管理概述什么是管理心理学？什么是管理心理学？n管理心理学是研究人的行为合心理活动规律的一门学科，管理心理学是研究人的行为合心理活动规律的一门学科，是集管理学、行为学、社会学、心理学、伦理学等学科原是集管理学、行为学、社会学、心理学、伦理学等学科原理，以研究人的心理行为合人际关系、人的积极性为对象理，以研究人的心理行为合人际关系、人的积极性为对象的综合性学科。的综合性学科。381高级项目管理概述高级项目管理概述发展历史发展历史382高级项目管
226、理概述高级项目管理概述管理心理学的研究对象管理心理学的研究对象n要素研究阶段要素研究阶段n行为研究阶段行为研究阶段n主体研究阶段主体研究阶段383高级项目管理概述高级项目管理概述心理学发展的各个分支心理学发展的各个分支n遗传与环境遗传与环境n生理心理学生理心理学n认知心理学认知心理学n动机动机n社会心理学社会心理学384nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5心理学基本原理心理学基本原理高茂源高茂源高级项目管理概述高级项目管理概述大纲大纲n人性的假设与管理制度人性的假设与管理制度n心理学史上的三大流派对人的本质的理解心理学史上的三大流派对
227、人的本质的理解n社会知觉社会知觉n态度态度n动机动机386高级项目管理概述高级项目管理概述人性的假设与管理制度人性的假设与管理制度n经济人经济人Adam Smithn社会人社会人-梅奥梅奥George Elton Mayon自我实现人自我实现人-Maslown复杂人复杂人-沙因沙因动机与动机，动机与环境的相互作用动机与动机，动机与环境的相互作用387高级项目管理概述高级项目管理概述心理学史上的三大流派对人的本质的理解心理学史上的三大流派对人的本质的理解心理学史上的三大流派对人的本质的理解心理学史上的三大流派对人的本质的理解n行为主义行为主义-R-S给我一打婴儿，我可以随心所欲地塑造成诗人，哲学
228、家，小偷，乞给我一打婴儿，我可以随心所欲地塑造成诗人，哲学家，小偷，乞丐丐.n精神分析精神分析神的消失神的消失催眠术催眠术潜意识潜意识防御机制防御机制n人本主义人本主义388高级项目管理概述高级项目管理概述精神分析精神分析-催眠术催眠术n初眠期初眠期n中眠期中眠期-腊样弯曲腊样弯曲n梦幻期梦幻期n解除期解除期389高级项目管理概述高级项目管理概述潜意识潜意识n原始原始n冲动性冲动性n非逻辑非逻辑n非时间非时间n非道德非道德n非语言非语言390高级项目管理概述高级项目管理概述防御机制防御机制n本我、自我和超我本我、自我和超我n压抑压抑n退行：回到早期发展阶段退行：回到早期发展阶段n投射：转移到其
229、他人身上投射：转移到其他人身上n反向：向相反的方面做反向：向相反的方面做n升华：转为社会认可的方式升华：转为社会认可的方式n内向投射：自残内向投射：自残391高级项目管理概述高级项目管理概述社会知觉社会知觉n首因与近因效应首因与近因效应n知觉防御知觉防御n刻板印象：拉虎皮刻板印象：拉虎皮n以己度人：投射以己度人：投射n归因归因努力程度、个人能力，任务难度，机遇努力程度、个人能力，任务难度，机遇内外、稳定性、可控度内外、稳定性、可控度392高级项目管理概述高级项目管理概述态度态度n个体对一件事物的看法和行为倾向个体对一件事物的看法和行为倾向n社会性社会性n稳定性稳定性n内隐性内隐性n态度的核心态
230、度的核心价值观价值观393高级项目管理概述高级项目管理概述态度的转变态度的转变n过程过程顺从、同化、内化顺从、同化、内化n方法方法利用传播和沟通的方式灌输新的知识利用传播和沟通的方式灌输新的知识p知识的来源：相信知识的权威性知识的来源：相信知识的权威性p媒体宣传的效果：不同媒体的效果媒体宣传的效果：不同媒体的效果p片面说明和双面说明：视接受者和自己的观点是否一致而定片面说明和双面说明：视接受者和自己的观点是否一致而定p情绪：夸大某些效果，引起恐惧情绪：夸大某些效果，引起恐惧p结论是否明确：说服技巧结论是否明确：说服技巧p沟通者的企图：引起戒心沟通者的企图：引起戒心p反复提示反复提示骗子通过不同
231、的人来证明骗子通过不同的人来证明394高级项目管理概述高级项目管理概述态度的转变态度的转变(二二)n个人和团体的关系改变个人和团体的关系改变个人对于成员是否重视个人对于成员是否重视个人在团体中的位置个人在团体中的位置个人对团体规范的看法个人对团体规范的看法n改变人格的方法改变人格的方法自我洞察方式自我洞察方式强迫接触强迫接触角色扮演：换位思考角色扮演：换位思考395高级项目管理概述高级项目管理概述动机动机n引起个体的行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标引起个体的行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标的过程的过程n动机的功能：触发，选择，强化，维持动机的功能：触发，选择，强化，维持n动机的
232、因素：本能，认知，情绪动机的因素：本能，认知，情绪n动机过程：内部动机状态，行为，目标，反馈动机过程：内部动机状态，行为，目标，反馈n成就动机成就动机396nAuthornJeff GaonVersionn1.2nLast Updatedn2004-5项目管理和心理学项目管理和心理学高茂源高茂源 2005年六月年六月高级项目管理概述高级项目管理概述概述概述n和心理学无关的领域和心理学无关的领域WBS过程过程技术技术p文档模版文档模版知识领域知识领域n和心理学相关的领域和心理学相关的领域个体个体p生理生理p领导领导p个人素质个人素质群体群体p沟通沟通p激励激励398高级项目管理概述高级项目管理概
233、述PS vs PM399高级项目管理概述高级项目管理概述项目经理项目经理压力压力n如何面对工作压力如何面对工作压力 忙碌的项目经理忙碌的项目经理pJoke: PMs Quality计算机带来的压力计算机带来的压力工作带来的压力工作带来的压力p猴子试验猴子试验未来的发展带来的压力未来的发展带来的压力400高级项目管理概述高级项目管理概述令你自毁的十二种心理陷阱令你自毁的十二种心理陷阱n1、求败的性格。n2、自恋狂。n3、情感幼稚。n4、求败的认知。n5、虚幻的期望。n6、自卑过重。n7、报复心强。n8、寻求注意。n9、追求刺激。n10、欺世情结。n11、执拗多疑。n12、中年危机401高级项目管
234、理概述高级项目管理概述如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态1、心态的好坏直接关系到你的成败(1)v 心态就是对于跟自己相关事物所做的反应，它有时是心态就是对于跟自己相关事物所做的反应，它有时是 进取的，有时是瘫痪的，大多数人都处于直觉的状态。进取的，有时是瘫痪的，大多数人都处于直觉的状态。v 月有阴晴园缺，人有情绪高低，关键是不能在低的状月有阴晴园缺，人有情绪高低，关键是不能在低的状 态下太长时间。态下太长时间。402高级项目管理概述高级项目管理概述v 行为是心态的反映；行为是心态的反映；v 人生所追求的，大事都与心态有关；人生所追求的，大事都与心态有关；v 决定你身价的是你的
235、态度而非才能；决定你身价的是你的态度而非才能；v 追求成功，要主宰自己命运的关键，全在于如何追求成功，要主宰自己命运的关键，全在于如何 引导和掌握自己的心态。引导和掌握自己的心态。1 1、心境的好坏直接关系到你的成败、心境的好坏直接关系到你的成败(2)(2)如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态403高级项目管理概述高级项目管理概述v内心储忆；内心储忆；v生理状态和活动。生理状态和活动。2、影响心态变化的两大主要因素如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态404高级项目管理概述高级项目管理概述v传统的治疗理论认为不好的情绪是我们的敌人，传统的治疗理论认为不好的情绪是我
236、们的敌人，要想治疗就唯有回到过去，找出情绪不好的原因。要想治疗就唯有回到过去，找出情绪不好的原因。v弗洛伊德的心理分析弗洛伊德的心理分析就是要挖掘过去的就是要挖掘过去的“深埋且深埋且隐藏的秘密隐藏的秘密”；v事实告诉我们：只要你真想要的，你的潜意识都事实告诉我们：只要你真想要的，你的潜意识都会帮你找到。会帮你找到。3、传统的治疗理论与情绪调节如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态405高级项目管理概述高级项目管理概述v NLPNLP理论认为一切情绪对我们都很重要，且都有价值；理论认为一切情绪对我们都很重要，且都有价值；v NLPNLP理论认为你是一切情况的创造者，任何时间你都理论
237、认为你是一切情况的创造者，任何时间你都 可以选择所想要的感受，去体验所希望的情绪；可以选择所想要的感受，去体验所希望的情绪；v 举例举例1 1：罗宾改变学员对火车通过时噪音的不良反应。：罗宾改变学员对火车通过时噪音的不良反应。4、NLP理论与情绪调节如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态406高级项目管理概述高级项目管理概述5、控制情绪的六个步骤v确认你真正的感受；确认你真正的感受；v肯定情绪的作用，认清它所能给你的帮助；肯定情绪的作用，认清它所能给你的帮助；v好好注意情绪所带来的讯息；好好注意情绪所带来的讯息；v相信自己随时能够控制情绪；相信自己随时能够控制情绪；v要以振奋的心
238、情采取行动；要以振奋的心情采取行动；v总结过去与现在的经验，为将来打下好的基础。总结过去与现在的经验，为将来打下好的基础。如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态407高级项目管理概述高级项目管理概述6、拥有充沛精力的健康法则v每天三次深呼吸和有氧运动；每天三次深呼吸和有氧运动；v多食富水份的食物；多食富水份的食物；v不宜共食的食物不应在同一餐吃；不宜共食的食物不应在同一餐吃；v吃得少，活得久；吃得少，活得久；v吃水果要在空肚子的时候；吃水果要在空肚子的时候；v提倡素食主义。提倡素食主义。如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态408高级项目管理概述高级项目管理概述7、
239、消极情绪如何形成v缺乏目标；缺乏目标；v害怕失败；害怕失败；v害怕被拒绝；害怕被拒绝；v埋怨与责怪；埋怨与责怪；v 否定现实；否定现实；v 半途而废；半途而废；v 对未来悲观；对未来悲观；v 空想与幻想，好高鹜远空想与幻想，好高鹜远如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态409高级项目管理概述高级项目管理概述8、消极情绪产生的根源v破坏性批评；破坏性批评；对人不对事；增加内疚感；有条件的爱。对人不对事；增加内疚感；有条件的爱。v不愿不愿/害怕承担责任；害怕承担责任；v消极论断，批评别人，验证自我；消极论断，批评别人，验证自我；偷斧头如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状
240、态410高级项目管理概述高级项目管理概述9、忧虑及其消除（1）v要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的40%从未曾发生过；从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；是忧虑曾经发生的事； 12%担忧别人的想法；担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；是无关紧要的事； 8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法 控制的，因此控制的，因此96%的事是不必忧虑的。的事是不必忧虑的。如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态411高级项目管理概述高级项目管理概述9、忧虑及其消除（2）v明确地写出心中忧虑的事；明确地写出心中
241、忧虑的事；v 找出事情的真相，忧虑自然消失；找出事情的真相，忧虑自然消失；v 了解事情最坏的状况，并立即开始设法改变；了解事情最坏的状况，并立即开始设法改变；v 要清楚地认识到成功需要时间和过程；要清楚地认识到成功需要时间和过程；v 把注意力集中在你想要的把注意力集中在你想要的/解决问题的方法与程序上；解决问题的方法与程序上；v 去做你害怕的事情；去做你害怕的事情；v 你要认识到一切都回过去。你要认识到一切都回过去。如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态412高级项目管理概述高级项目管理概述10、对心理压力的认识v 舒适区舒适区你体外的子宫你体外的子宫自我观念及世界观念自我观念及
242、世界观念v 当你要步出舒适区的时候，就会产生压力；当当你要步出舒适区的时候，就会产生压力；当 有外力闯入你的舒适区的时候，你也会感到压力。有外力闯入你的舒适区的时候，你也会感到压力。v “我们永远将面对压力。我们永远将面对压力。” 著名压力专家韩赛伊博著名压力专家韩赛伊博 士。士。如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态413高级项目管理概述高级项目管理概述10、心理压力的三个主要成因v 内在的罪恶感内在的罪恶感/内疚感内疚感v 失去失去/害怕失去害怕失去/害怕得不到很重视的东西害怕得不到很重视的东西v 讨厌自己工作讨厌自己工作/生活及其环境生活及其环境如何才能处于良好的心理状态如
243、何才能处于良好的心理状态414高级项目管理概述高级项目管理概述10、消除心理压力的四大方法v 服用维他命：压力会迅速消耗掉体内的服用维他命：压力会迅速消耗掉体内的V-bv 运动：散步运动：散步/游泳游泳/骑车骑车/竞走竞走v 放松：看海放松：看海/望星空望星空/听轻音乐听轻音乐/做白日梦做白日梦/心灵术心灵术v 家庭与朋友：积极家庭与朋友：积极/达观达观/关爱关爱/真诚真诚/温馨温馨/理解理解如何才能处于良好的心理状态如何才能处于良好的心理状态415高级项目管理概述高级项目管理概述作为团队领导的项目经理作为团队领导的项目经理n领导厉领导厉n领导风格领导风格n父性还是母性父性还是母性416高级项
244、目管理概述高级项目管理概述团队建设团队建设n认识项目过程中的挫折认识项目过程中的挫折 防御机制防御机制n冲突的解决冲突的解决五步法五步法任其自然任其自然同甘还是共苦同甘还是共苦nTSP方法方法417高级项目管理概述高级项目管理概述认识项目过程中的挫折认识项目过程中的挫折n挫折的表现挫折的表现愤怒的攻击愤怒的攻击p直接直接p转向转向不安不安冷漠冷漠退化退化418高级项目管理概述高级项目管理概述挫折的防御方式挫折的防御方式n合理化合理化n逃避逃避n代替代替n压抑压抑n表同表同n投射投射n反向反向419高级项目管理概述高级项目管理概述冲突的解决方法冲突的解决方法n五步法五步法n任其自然任其自然n同甘
245、还是共苦同甘还是共苦420高级项目管理概述高级项目管理概述TSP方法方法n理念：人人为我，我为人人理念：人人为我，我为人人n公共角色公共角色n个人承诺个人承诺n项目中途人员的变更项目中途人员的变更n配合其他方法使用配合其他方法使用421高级项目管理概述高级项目管理概述沟通沟通n拒绝变更方法拒绝变更方法n高氏高氏“骚扰骚扰” 理论理论n印象理论印象理论n说服技巧说服技巧422高级项目管理概述高级项目管理概述拒绝变更的拒绝变更的2/8方法方法n把对方的关注点导向主要功能把对方的关注点导向主要功能423高级项目管理概述高级项目管理概述高氏高氏“骚扰骚扰” 理论理论n甲方人员甲方人员n定期发布定期发布
246、nA or Bn提前培训提前培训424高级项目管理概述高级项目管理概述印象心理学印象心理学425高级项目管理概述高级项目管理概述说服心理学说服心理学426高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理中的激励项目管理中的激励n多小多理论多小多理论n宗教和愿景宗教和愿景n双线激励理论双线激励理论427高级项目管理概述高级项目管理概述结束语：结束语：励精图治励精图治 德行天下德行天下v 励励运用好激励机制运用好激励机制v 精精把握好心理因素，精神比物质更重要把握好心理因素，精神比物质更重要v 图图策划是成功的前提（使命、愿景、行动方案）策划是成功的前提（使命、愿景、行动方案）v 治治建立人生成功的平台与系统建立人生成功的平台与系统v 德德以德服人，得人心者得天下以德服人，得人心者得天下v 行行坐而思不如起而行，行者常至坐而思不如起而行，行者常至v 天天顺呼天意，遵守规律，敬畏自然顺呼天意，遵守规律，敬畏自然v 下下深入顾客了解需求，使顾客满意深入顾客了解需求，使顾客满意428
