《李一男点出走华为的案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《李一男点出走华为的案例分析（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Loading李一男出走华为的案例分析李一男为何出走华为？个体因素OR群体因素？问题一：李一男为何出走华为？个体因素OR群体因素？行为是个体决策的结果，李一男的出走有其个体因素，但我们认为最终导致其毅然辞职创业的还是因为其华为的无法满足其个体需求造成，群体因素在其中起了主要作用。Weknow个体个体个体群体良好的个（体）群（体）关系是相互影响、互为促进的，群体能够满足个体的需要，群体也能充分挖掘个体之所长，发挥更大的作用。“1+12”问题一：李一男为何出走华为？个体因素OR群体因素？纵观李一男出走华为案例，显然，2000年的华为并不能满足李一男的个体需求，这些个体需求包括：安全的需要、社交的需
2、要、尊重的需要、自我实现的需要。安全的需要李一男虽年少得志，被视为华为第二号人物，任正非的接班人，但实际上对华为而言，李一男并非不二选择，华为创业功臣比比皆是，高层争斗看似平静实则汹涌，处世弱智的李一男缺乏职业上的安全感。社交的需要天才往往孤独，不是因为他们希望孤独，而是因为他们目标笃定，简单纯粹。华为华为内部人事关系复杂，高层之间信任度不高，甚至产生冲突和矛盾，消极非正式群体大量存在。显然与李一男纯粹的技术目标不符，难以融合，这既是他出走华为的原因之一，也是他后来能带走一批华为精英的原因之一。哎！何处是净土？问题一：李一男为何出走华为？个体因素OR群体因素？尊重的需要这点是显而易见的，“任正
3、非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹”，视李如子，但下属毕竟不是儿子，下属所在的团队成员毕竟不是兄弟姐妹。身为常务副总裁，华为的高级管理人员之一，长处此境，情何以堪。纵观李一男出走华为案例，显然，2000年的华为并不能满足李一男的个体需求，这些个体需求包括：安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。问题一：李一男为何出走华为？个体因素OR群体因素？自我实现的需要在华为不能超越任正非，甚至难以真正接任任正非，这对于年仅27岁就已经是华为主管技术开发的副总裁的天才的李一男而言，实在是看似繁花似锦，实则苦海无边，难道4年就坐
4、上副总裁宝座，40年还要在打骂之下盘缩在副总裁位子上？当然，年轻的（经历浅），直来直去、书生气十足、没有什么为人处世概念、态度粗暴（情商低），对技术发展趋势、对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力（智商高）的李一男，这些个体因素与群体因素交织，也是其出走的原因之一。我是晋升最快的！不能超越他，难道我要继续等待。纵观李一男出走华为案例，显然，2000年的华为并不能满足李一男的个体需求，这些个体需求包括：安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。问题二：怎样才能让下级与自己同心同德？采取适当的方式形成决策据企业环境选择采用个体头脑风暴法、群体头脑风暴法、德尔菲法等决策方法，让决策结果
5、以便利的方式深入人心，形成统一目标。采取有效的激励方式组织决策不是一时兴起，组织目标不能半途而废，个体需要有效激励才能完成目标历程，组织内需要建立基于业绩的薪酬或奖励制度，做到公平、有效的激励，或正负强化、或满足需求、或因人制宜、或满足期望、或因素结合、或组合激励，不一而足，以保障组织内部士气。同心同德就是共同的组织目标，让下级与自己同心同德易在一时一刻，难在无时无刻。我们认为，要让下级与自己同心同德至少应做好以下方面：适当的方式进行决策、有效的激励方式、赋能授权、合理的分工、关系与沟通、认同与赞美、合理的目标。问题二：怎样才能让下级与自己同心同德？赋能授权适当授权并做到有效控制，增加下属的工
6、作参与度，激发其工作积极性。合理分工发挥个人所长，组织运行才能顺畅，组织内耗才能消减，组织力量方能显现。同心同德就是共同的组织目标，让下级与自己同心同德易在一时一刻，难在无时无刻。我们认为，要让下级与自己同心同德至少应做好以下方面：适当的方式进行决策、有效的激励方式、赋能授权、合理的分工、关系与沟通、认同与赞美、合理的目标。问题二：怎样才能让下级与自己同心同德？关系与沟通建立顺畅的上下级沟通渠道和平级沟通渠道，增强组织凝聚力。认同与赞美适时表达对下属的认可，灵活运用赞美的手段（如：书面表扬、电话批评等）。同心同德就是共同的组织目标，让下级与自己同心同德的易在一时一刻，难在无时无刻。我们认为，要
7、让下级与自己同心同德至少应做好以下方面：适当的方式进行决策、有效的激励方式、赋能授权、合理的分工、关系与沟通、认同与赞美、合理的目标。问题二：怎样才能让下级与自己同心同德？合理的目标确定下级认同的明确的组织目标（可让下级参与目标确定过程），目标太远大往往望尘莫及，为一个目标擂三鼓，不如为十个目标擂三十鼓，要区分时间阶段，细分成阶段性目标，与激励相结合，利于保持昂扬斗志和革命干劲。同心同德就是共同的组织目标，让下级与自己同心同德易在一时一刻，难在无时无刻。我们认为，要让下级与自己同心同德至少应做好以下方面：适当的方式进行决策、有效的激励方式、赋能授权、合理的分工、关系与沟通、认同与赞美、合理的目
8、标。问题三：打造高凝聚力的高管团队的关键要素有哪些？高凝聚力的高管团队应具备以下的关键要素：相互信任、团队意识、角色分配、有效沟通、有效激励。相互信任：高管团队掌握组织最重要的资源，其相互信任尤为重要。因此，“良好的团队氛围，团队成员相互信任”是必备的关键因素，从案例中我们也能发现华为在此方面做得很差。（“李一男的离开或许有更深层的原因。比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在”）团队意识：团队成员具有一致的价值观、信念和奋斗意识。而在案例中我们可以看到李一男对华为的归属意识和亲和意识
9、都较差。问题三：打造高凝聚力的高管团队的关键要素有哪些？高凝聚力的高管团队应具备以下的关键要素：相互信任、团队意识、角色分配、有效沟通、有效激励。角色分配：团队内各成员角色及在团队内发挥的作用互补，能达到1+12的效果。团队各成员权责分明，不存在交叉及空白地带。有效沟通：团队要有有效的沟通渠道和确定的沟通频率（必要时可规定固定的沟通时间等）。要有明确、严格的处理分歧或冲突的机制。有效激励：针对个体所需的激励方式方法，不仅限于物质方面问题三：打造高凝聚力的高管团队的关键要素有哪些？高凝聚力的高管团队应具备以下的关键要素：相互信任、团队意识、角色分配、有效沟通、有效激励。正式的领导者：高管团队也只
10、有一个正式领导，副职也都是正职的下属，高凝聚力的高管团队也必是同心同德的团队，作为正职，不能因为副职身处高位就想当然其必然与自己目标一致，以为其没有个体需求、不需要有效激励。7 7DAYSDAYS我们的团队最后，请允许我们介绍一下“追逐阳光”团队成员。为了同一个梦想，我们走到了一起为了同一个梦想，我们走到了一起 。“追逐追逐阳光阳光”团队团队我们是我们是我们给团队起名“追逐阳光”，期望团队的每一位成员在面对工作、生活、学习的同时，始终能够保有阳光般璀璨笑容，阳光般积极心态，阳光般活跃思想。信心信心激情激情 博学博学WeWeare aT Team华中科技大学华中科技大学2011MBA2011MBA第五组第五组组长：姚超组长：姚超组员：张磊组员：张磊、周丽梅、周丽梅、周斌、石琦、周斌、石琦、杨杨小小麟麟、徐徐莹莹莹莹、李李大大全全、刘刘晖晖、葛焜、陆卫芳葛焜、陆卫芳信心、激情、博学，是我们团队的理念。案例讨论中通过一天的课堂，二周的网际沟通，1天的制作。终于报告出来了！Engineer策划策划publicationManufactureShoot拍摄拍摄讨论讨论制作制作Thanks感谢朱老师带给我们的课堂盛宴感谢朱老师带给我们的课堂盛宴
