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1、医院统计需要新的方法论w统计曾经有过辉煌w医院统计的平静与信息化热潮形成反差w新时期医院统计的方法论w案例：战略地图,战略执行的最佳实践在医院的应用。统计曾经有过辉煌w20年前计算机介入统计,数据的整理及分析技术出现突破，出现了SAS、SPSS、EPIINFOw以手工及调查收集资料为特征的统计工作模式使得熟悉统计软件成为一种专业技术。医学专业人员不熟悉统计软件。OFFICE类的软件不普及.w当时的主流卫生统计学专家部分转向了社会医学、妇幼保健、卫生经济、卫生服务、老年医学，这些都使得当时的统计生机勃勃。但转向医院管理的较少，转向医院统计的也是非主流统计学专家，缺乏医院工作经历。平静1统计分析方
2、法没有大的变化。统计分析方法没有大的变化。今年中国卫生信息学会年会，与统计有关的发言就两个。以前这个学会叫中国卫生统计学会。两个题目都是统计与信化有关的。2006医疗信息化专家交流会.htm医院统计信息服务模式.htm医院统计信息服务模式国家卫生统计指标体系.htm平静2医院统计由手工向电脑制作报表转医院统计由手工向电脑制作报表转变。变。录入首页、产生报表成为病案统计的主要工作。部分医院由EXCEL数据透视表完成或直接对表操作。SAS、SPSS用处不大，统计分析方法也派不上用场。平静2跟一个BI的销售经理的谈话：销售：我觉得SAS做BI最好我：我18年前用SAS。销售：您高寿？SAS在医院统计
3、中派不上什么用场，在医院统计中派不上什么用场，我们很多有统计学背景的人如何做我们很多有统计学背景的人如何做好统计？好统计？平静3BI很诱人但BI还很遥远，大规模信息化建设完成前，很难有精力顾及BI。即使建设完成后，受到管理水平的局限，BI得到大发展也需假以时日。数据挖掘大约在冬季专题.htm数据挖掘市场处于低速发展期.htm平静4从统计的的四个阶段看：数据收集发生明显变化，但这种变化还没有为统计带来明显的好处。统计人员没有介入设计阶段：收集哪些数据？如何收集？这些会为以后的数据分析埋下隐患。如ICD10，有的HIS用的与病案统计软件里数据宽度不一样。平静5绝大多数医院管理落后，业务及管理上没有
4、对统计提出要求。统计人员缺乏管理知识，缺乏统计与业务及管理同步的意识。统计不能为院长带来什么，统计在医院的地位被边缘化。看几个例子：平静5我：听说你们的课题XX绩效考核可能得奖，考核结果怎么得到？同学：调查我：每个月能做吗？能很快得到数据吗？同学：不能我：那你的成果可能帮不上我了，我要考核结果每月发奖金的。这样的统计价值大吗？这样的统计价值大吗？平静5市内一所大医院统计病案室共有十多人，效率很低统计病案忙于日常事务，如何提高统计病案忙于日常事务，如何提高效率，产生增值服务？效率，产生增值服务？如何做增值服务？是否需要管理能如何做增值服务？是否需要管理能力？力？平静5很多医院在搞病历的终末质控，
5、为什么花这么大的精力来搞终末质控，质量控制的理论告诉我们过程质控比终末质控重要。病案统计人员的知识面是否需病案统计人员的知识面是否需要扩展？要扩展？平静5病例回访你们医院需要吗？CRM？病案统计如何与业务保持一致，与医院战略保持一致？平静中孕育希望1IT经理世界：数字CIO数字CIO专程从北京来深圳采访，记者最感兴趣的是：？对数据分析充满期待平静中孕育希望22004年院长在新年的第一天上班的第一件事是跟信息科主任谈工作。此过程花费1个半小时。他们谈什么？平静中孕育希望3“XX医院的数字化并没有用很高深的技术,但解决了很多实际问题.他们院长做的PPT上可以明显看到用EXCLE的痕迹。”2006年
6、中国医院网络大会一资深专家的帖子。新时期医院统计的方法论1统计与数字化平台结合是医院统计的基础统计学方法已经成熟，网络环境下统计工作的新模式是战术层面要重点考虑的。BI是主要手段。统计软件-统计软件+BI首页、医技工作量-信息系统提供数据收费、药房-。电子医嘱、检验检查结果比照、电子文献-全院数字化面向管理的HIS信息集成设计.htm漫谈采掘数据集合-商务应用-ZDNet新时期医院统计的方法论2w跟业务、管理、战略结合是医院统计的生命力所在。w用什么方法分析不重要，关键是要能分析出对业务对管理有价值的结果。w 支持、提升、启动者。支持、提升、启动者。战略管理（平衡记分卡、战略地图）绩效管理、营
7、销管理、成本管理、预算管理、库存管理、目标管理、质量管理、流程管理、作业管理、风险管理、安全管理、质量管理新时期医院统计的方法论2跟业务、管理、战略结合是医院统计的生命力所在。院长需要什么数据?院长什么时候要数据?谁提供数据?数据用来干什么?新时期医院统计的方法论3数据要有展示的平台。没地方展示就是死数据，别人没机会看怎么可能用数据。比如西乡人民医院：收费水平公示信息简报指标的选取累计数据历史数据新时期医院统计的方法论4w部分数据需要变成医院的意志以对医院管理及业务产生约束力w文件w绩效考核新时期医院统计的方法论5将来信息科对医院的价值在统计将来信息科对医院的价值在统计:w病案管理的地位将会加
8、速下降，ICD-10将会由医生编，首页由医生录入，日志由电脑生成。疑难ICD由远程专家完成。无纸化后病案的管理也不需要了，借阅也不存在了。w图书及杂志电子化。w大规模的信息化建设完成后，信息中心的IT的地位将会下降，IT跟水、电是一样的，是必不可少的有了也不会比别人怎么样？IT与业务与管理的融合才是IT的生命力，其中很重要的一点是对数据的分析将会越快越重要。新时期医院统计的方法论6统计人员角色模型：统计人员角色模型： 1、统计员：统计报表 2、技术统计师：统计+IT 3、管理统计师：IT+管理 4、统计主管：统计+IT+管理 5、战略统计师：统计+IT+战略新时期医院统计的方法论7医院统计的发
9、展有阶段性,受医院信息化水平、管理水平的制约，在不同的阶段医院统计的重点有侧重。w信息化：收费+药品-电子医嘱+检查检验结果参照-全院数字化w管理：成本管控-绩效管理-战略绩效管理w管理：客户关系管理-绩效管理办法-战略绩效管理日本的医院信息系统的安装过程日本的医院信息系统的安装过程非常明确的分了收费，处方录入，其他的功能建设三个阶段。非常明确的分了收费，处方录入，其他的功能建设三个阶段。 收费和其他的功能相比最早被安装，和医生的处方录入的建设约差收费和其他的功能相比最早被安装，和医生的处方录入的建设约差14年，和年，和医生的病程记录等的建设约差医生的病程记录等的建设约差20年。年。新时期医院
10、统计的方法论8病案统计的流程需要优化：1、数据的录入应由业务部门在工作中完成。2、统计日志应由系统自动产生。3、病案的装订及送病案室应由科室完成4、病案及统计工作日清日高统计、IT、业务及管理的关系统计信息化管理战略层面战术层面战略业务战略地图：战略执行的最佳实践在医院的应用战略地图：战略执行的最佳实践在医院的应用w一、平衡计分卡三步曲w二、战略地图：化无形资产为有形成果w三、战略地图结合数字化平台在西乡人民医院的应用平衡计分卡三步曲平衡计分卡三步曲 平衡计分卡（BSC）是一套战略管理的理论实践体系。w1996年，卡普兰和诺顿的第一本专著平衡计分卡化战略为行动w2001年，卡普兰、诺顿出版了第
11、二本书战略中心型组织，对四个流程（见附图2）里第二、三、四个流程做了进一步拓展。w2004年，平衡计分卡体系的第三本书战略地图化无形资产为有形成果出版，详细论述了四个流程（见附图2）里的第一个流程。平衡计分卡三步曲平衡计分卡三步曲w战略地图:描述战略，平衡计分卡:衡量战略，战略中心型组织:管理战略。w如如果果你你不不能能描描述述，那那么么你你就就不不能能衡衡量量，如如果果你无法衡量，你就无法管理你无法衡量，你就无法管理。w突突破破性性成成果果=战略略地地图平平衡衡计分分卡卡战略略中中心型心型组织化战略为行动的平衡计分卡化战略为行动的平衡计分卡远景远景与与战略战略财务：财务：要在财务方面取得成功
12、，我们应向股东展示什么？内部业务流程：内部业务流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长：学习与成长：为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？客户：客户：为了达到愿景，我们应对客户展示什么？附图1：化战略为行动的平衡计分卡框架平衡平衡计分卡计分卡阐明并诠释愿景和阐明并诠释愿景和战略：战略：阐明愿景达成共识战略反馈与学习：战略反馈与学习：阐述共同愿景提供战略反馈协助战略研讨与学习计划与制定目标值：计划与制定目标值：制定目标值协调战略行动方案分配资源建立里程碑沟通与联系：沟通与联系：沟通与教育确定目标奖励与业绩指标挂钩附图2：以平衡计分卡作为行动的战略框架平衡计分卡的战略管理应
13、用平衡计分卡的战略管理应用战略地图：化无形资产为有形成果战略地图：化无形资产为有形成果w如何看战略？很多人会认为那是医院高层的事，是每年年初提一个宏伟的计划然后放到文件柜里的那个东西，制定完了后大家就各干各的去了，没有多少人会想到它执行的怎么样，因此一个最重要的东西就这样被大家忘了。为什么会这样？我认为主要是战略没有一个很好的落地的方法。最最核核心心的的是是没没有有一一个个通通用用的的战战略略执执行行语语言言来来描描述述战战略略。战略地图通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。战略地图：化无形资产为有
14、形成果战略地图：化无形资产为有形成果w图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。生产率战略运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理长期股东价值增长战略财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面改善成本结改善成本结构构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象客户价值主张客户价值
15、主张图1：战略地图说明企业如何创造价值客户管理流程 选择 获得 保持 增长创新流程 机会识别 RD组合 设计/开发 上市法规和社会流程 环境 安全与健康 招聘 社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作w1、财务目标的长短期战略平衡、财务目标的长短期战略平衡w2、客户价值主张的、客户价值主张的“有所为有所不为有所为有所不为”w3、内部流程的战略选择、内部流程的战略选择w4、无形资产的战略准备度、无形资产的战略准备度w5、绘制战略地图、绘制战略地图绘制战略地图1. 确定股东价值差距确定股东价值差距确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标图2
16、： 绘制制战略地略地图的六个步的六个步骤2. 调整客户价值主调整客户价值主张张阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调3. 确定价值提升时确定价值提升时间表间表制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题4. 确定战略主题确定战略主题确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值5. 提升战略资产准提升战略资产准备度备度确定支持战略流程所要求的人力、信息何组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值6. 确定战略行动方确定战略行动方案及资金保障计划案及资金保障计划确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金
17、及其它资源战略地图结合数字化平台在某医院的应用战略地图结合数字化平台在某医院的应用财务层面财务层面生产率战略医院生存客户及利益客户及利益相关者层面相关者层面增长战略提高市场份额资源利用最大化便利成本领先适宜安全内部层面内部层面成本管控学习与学习与成长层面成长层面人力资本信息资本组织资本成本、质量能力促进流程改造的技术人均绩效的文化质量控制作业及流程优化与利益相关者沟通适度医疗发展社康增加拨款、编制卫生局满意社保局满意政府满意作业优化与流程再造某医院在信息化建设过程中，在门诊收费、药房、输液室这些部门引入工厂生产现场管理的原理，实施科学管理，通过作业优化、流程再造提高效率。 “门诊输液流水线化门
18、诊输液流水线化” “一窗式一窗式”服务服务 “一站式一站式”服务服务 “一卡式一卡式”服务服务 标准作业时间标准作业时间成本管控w医院推行全成本管理。w人员成本：科室员工人日均工作量及人日均医疗收入两个绩效指标w办公费、招待费：预算管理。w质量成本：知情同意书是医生工作站的重要知识库，全院共有知情同意书20种，知情同意书加强了医患沟通w药品成本：门诊人均药费、住院日均药费两个绩效w材料成本：成本率适度医疗w收费水平公示w单病种管理wDRGw临床路径战略目标战略衡量指标财务成本领先、扩大市场份额、增加政府拨款成本费用预算达成率、业务量增长、业务收入增长率、社保签约劳务工数、政府拨款额客户便利、安
19、全、适宜病人满意度、病人投诉次数政府满意、卫生局满意、社保局满意公共卫生事件应急能力、年终医疗质量评估得分不受社保局处罚内部成本管控门诊人均药费、住院日均药费、卫生材料、低质易耗品成本率、平均住院天数、欠费率质量控制医疗事故次数、医疗缺陷次数、病历返工率流程优化标准作业时间、病历迟交率发展社康社康门诊量占全院门诊量构成与政府、卫生局、社保局沟通院长与政府、卫生局沟通次数、社保指标达标、卫生城市考核达标适度医疗门诊人均费用、住院人均费用学习提高员工生产率人均收入、人均业务量、员工计算机水平考核达标率、取得执业证员工的比例、医生、护士三基考试合格率绩效管理以指标的形式反映战略地图绩效管理以指标的形式反映战略地图
