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1、第一阶段项目中期报告第一阶段项目中期报告 ( (完整版完整版) )二OO二年九月十八日车桥业务整合规划本文内容由科尔尼公司为东风集团零部件事业部特别准备，供讨论之用，未经科尔尼公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 2草稿本报告主要目的本报告主要目的n了解零部件事业部下属三个车桥相关生产厂目前运营管理现状了解零部件事业部下属三个车桥相关生产厂目前运营管理现状n针对三个生产厂目前价值链表现进行高层次评估针对三个生产厂目前价值链表现进行高层次评估n确认价值链各重要环节与整合密切相关的改进机会确
2、认价值链各重要环节与整合密切相关的改进机会n在去年东风汽车项目基础上，确认商用车各个细分市场未来发展趋势和未来大车桥在去年东风汽车项目基础上，确认商用车各个细分市场未来发展趋势和未来大车桥重点发展方向重点发展方向n确认与价值链表现提升相关的潜在改进措施；针对所有改进措施进行优先排序，确确认与价值链表现提升相关的潜在改进措施；针对所有改进措施进行优先排序，确认实施先后顺序和分工认实施先后顺序和分工A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 3草稿第一阶段总结第一阶段总结n项目小组已完成对业务现状、价值链重要环节、组织结构和业务流程等初项目小
3、组已完成对业务现状、价值链重要环节、组织结构和业务流程等初步评估和比较，明确了目前存在的改进机会步评估和比较，明确了目前存在的改进机会n分析结果显示，价值链上共存在分析结果显示，价值链上共存在4040个改进措施，预估实施后共可带来个改进措施，预估实施后共可带来5 5亿至亿至6.56.5亿人民币财务影响亿人民币财务影响n价值链各环节主要的问题和改进机会主要反映在下列几方面价值链各环节主要的问题和改进机会主要反映在下列几方面: :研发：研发：研发投入少和重复开发研发投入少和重复开发采购：采购：内外部价格不统一、缺乏集中采购和供应商信息有限内外部价格不统一、缺乏集中采购和供应商信息有限制造：制造：生
4、产资源重复投资、产品返修率高和设备故障高生产资源重复投资、产品返修率高和设备故障高运输：自有车队运输效率差和运输：自有车队运输效率差和外包运输价格缺乏优化外包运输价格缺乏优化库存：库存：原材料、在制品和成品库存水平存在一定差异原材料、在制品和成品库存水平存在一定差异销售：销售：外销市场的订单丢失和同一客户的内部竞争外销市场的订单丢失和同一客户的内部竞争A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 4草稿第一阶段总结（续）第一阶段总结（续）n为了保证大车桥计划的成功实施，除了推动前述为了保证大车桥计划的成功实施，除了推动前述价值链主要改进机会
5、价值链主要改进机会，还，还必须明确市场发展和自身的战略方向：必须明确市场发展和自身的战略方向：市场需求竞争分析显示，重型卡车和大型客车等市场最具吸引力市场需求竞争分析显示，重型卡车和大型客车等市场最具吸引力东风车桥在重型、中型卡车市场最具竞争力，大、中型客车次之东风车桥在重型、中型卡车市场最具竞争力，大、中型客车次之大车桥应积极配合关键客户目前市场拓展重点，重点发展重型卡车和大、大车桥应积极配合关键客户目前市场拓展重点，重点发展重型卡车和大、中型客车车桥相关业务中型客车车桥相关业务n针对所有改进措施，考虑对业务影响大小和实施难易程度，我们确认其实针对所有改进措施，考虑对业务影响大小和实施难易程
6、度，我们确认其实施顺序并建议施顺序并建议2222项推进工作通过整合进行实施，项推进工作通过整合进行实施，2 2项属于东风的速赢措施，项属于东风的速赢措施，其他其他1616项属于东风的长期推进工作项属于东风的长期推进工作n下一步工作下一步工作项目小组将着手项目小组将着手设计设计包含组织结构、控制模式及运营改进包含组织结构、控制模式及运营改进的整合方案的整合方案项目小组将最终制定项目小组将最终制定一个一个切实可行的行动计划和时间表并具体设计切实可行的行动计划和时间表并具体设计整合小整合小组的结构和职能组的结构和职能A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim
7、 Report 5草稿报告内容报告内容n项目进展项目进展n企业现状的分析和评估企业现状的分析和评估n未来市场发展和车桥业务重点的确认未来市场发展和车桥业务重点的确认n改进措施实施顺序的确认和分工改进措施实施顺序的确认和分工n下一步的工作下一步的工作A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 6草稿项目进展项目进展A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 7草稿根据项目建议书，我们在第一阶段预计针对各分厂运营现状根据项目建议书，我们在第一阶段预计针对各分厂运营现状进行进行高层次的分析
8、和比较，并确认未来市场发展方向和东风车桥发展高层次的分析和比较，并确认未来市场发展方向和东风车桥发展重点重点第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段3 35 5实施计划的制实施计划的制定定关键的任务关键的任务了解东风车桥业务的现状了解各分厂在价值链上各环节的竞争能力及管理模式/流程了解各分厂资本结构、组织设置及重要职能管理的现状找出内部最佳供应和管理模式，并分析量化改进空间分析评估市场发展方向并确认东风车桥业务定位和发展重点分析评估各项战略扩张选择方案，确认车桥业务整合作为扩张战略第一步的可行性运营整合规划运营整合规划4 4 周周6 6 周周1 1诊断和业务评估诊断和业务评估战略方向确认战略方向确认2
9、 2关键决策点4 4组织机构设计组织机构设计目前东风车桥业务的市场状况及供需关系为何 ?各分厂在运营价值链上的表现如何?各分厂在资本结构、组织设计和职能管理上的表现如何?各分厂在运营价值链上效益改进的潜力有多大?东风集团车桥业务发展扩张方向为何?应通过怎么样的战略布局来达到扩张的目的？关键问题关键问题A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 8草稿东风车桥咨询项目已进行了五周，进度与计划基本相一致东风车桥咨询项目已进行了五周，进度与计划基本相一致总结汇报总结汇报中期报告中期报告项目启动项目启动星期星期主要任务主要任务1 1：企业现状评估
10、和分析：企业现状评估和分析分析和评估车桥分厂现有运营管理现状分析和评估三厂共性和差异2 2：价值链、产品布局、内部和外部：价值链、产品布局、内部和外部环境分析和评估环境分析和评估分析和评估三厂产品布局和价值链各环节表现分析和评估三厂内部和外部环境对整合影响程度3 3：未来业务和战略发展方向确认：未来业务和战略发展方向确认分析和确认市场发展方向和战略手段4 4：供应链整合和优化：供应链整合和优化确认立即改进机会及实施顺序提出运营改进方法及可能整合方式5 5：组织结构重组：组织结构重组设计总部定位和新的组织结构6 6：未来股本结构和控制模式设计：未来股本结构和控制模式设计根据业务整合和控制程度提出
11、不同整合方案根据双方共同提出衡量标准以评估并确认整合方案 7 7：实施计划设计：实施计划设计制定可实施的行动计划及时间表，并指定负责整合小组（资源分配）12345678910实施实施A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 9草稿过去五周中我们已完成对现有东风车桥的业务现状、产品布局、组过去五周中我们已完成对现有东风车桥的业务现状、产品布局、组织结构和支持流程、价值链关键环节以及内外部环境的高层次评估织结构和支持流程、价值链关键环节以及内外部环境的高层次评估关键任务关键任务期望的主要成果期望的主要成果I. 企业现状评估和分析对目前运营状
12、态进行高层次评估，包括基本运作情况、组织结构、人员分布与监管模式产品布局与业务流程价值链关键环节现状资本和资产利用企业内部文化和外部环境根据公司的愿景目标提出业务发展和战略手段的方向性建议进一步确认项目的目标和方向II. 潜在战略手段确认第一阶段目标：找到改进机会，确认整合后运营水平优化的重点和目标第一阶段目标：找到改进机会，确认整合后运营水平优化的重点和目标 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 10草稿项目组主要通过访谈及可获得的数据资料收集分析来完成以上工项目组主要通过访谈及可获得的数据资料收集分析来完成以上工作作访谈统计访谈
13、统计研发研发采购采购制造制造物流物流销售销售财务财务其它其它（1）总数总数车桥厂333334221襄桥厂21112007轮毂厂232312114总数776766342同时，与零部件事业部的相关部门领导也进行了经常性的深入交流同时，与零部件事业部的相关部门领导也进行了经常性的深入交流注释：(1) 其它包括人事部，装备部等A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 11草稿项目组主要通过访谈及可获得的数据资料收集分析来完成以上工作项目组主要通过访谈及可获得的数据资料收集分析来完成以上工作（续）（续）收集数据资料清单摘选收集数据资料清单摘选其他
14、其他财务财务销售销售库存管理库存管理物流运输物流运输 制造制造采购采购研发研发各厂研发投入明细各厂研发产品清单各厂“九五”和“十五”研发计划各厂研发费用明细各厂过去十二个月的原材料采购明细各厂供应商评估模板与指标内部价格与外部价格；外部价格与市场价格对比各厂原材料采购人员配置产品生产流程设备使用年限与运转情况清单关键设备生产能力清单主要产品生产周期2002年17月生产数据，因生产能力不足、设备维修造成损失各厂运输车队详细资产与人员配置各厂运输成本与外包运输价格各厂2001年运输能力利用率各厂2001年年底盘垫库存数据各厂2001年分月份原材料、在制品与成品库存周转明细各厂仓库管理人员配置各厂2
15、001年产品内销与外销数据各厂分产品和分客户的利润明细2002年17月的销售损失各厂1999、2000与2001年的资产负债表、现金流量表与利润表各厂2001年的应收帐款余额明细各厂2001年财务费用、管理费用与销售费用明细各厂和零部件事业部组织机构图竞争厂家主要情况市场份额数据与预测人员薪资情况表2002年17月的能源费用明细供应链供应链数据资料数据资料A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 12草稿企业现状的分析和评估企业现状的分析和评估A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Repo
16、rt 13草稿制造制造第一阶段我们运用一套系统的方法来确认目前存在于价值链、相第一阶段我们运用一套系统的方法来确认目前存在于价值链、相关组织结构和流程的改进机会及重点关组织结构和流程的改进机会及重点产品研发产品研发客户参与技术客户参与技术产品开发产品开发采购定价和谈采购定价和谈判判设备管理与维设备管理与维修修销售运输销售运输仓储管理仓储管理订单管理订单管理销售销售库存管理库存管理物流运输物流运输 制造制造采购采购研发研发成本效益跟踪成本效益跟踪市场投放市场投放可行性研究和可行性研究和项目审批项目审批供应商管理供应商管理采购需求计划采购需求计划潜在供应商开潜在供应商开发发生产生产资源分配资源分配
17、与调度与调度主要生产计划主要生产计划自有和外包运自有和外包运力调度力调度采购运输采购运输库存计划库存计划库存控制库存控制销售人员管理销售人员管理信用管制信用管制客户管理客户管理产品定价产品定价A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 14草稿基于我们所获得数据的精确性、及时性和项目时间范围的限制，基于我们所获得数据的精确性、及时性和项目时间范围的限制，本阶段的成果是在高层次评估的基础上提供方向性建议本阶段的成果是在高层次评估的基础上提供方向性建议高层次的评估高层次的评估通过对评估对象的访谈以获得对现状和问题的全面了解通过对评估对象的数据
18、收集以获得对现状和问题的具体深入分析通过举例和合理的推断，进行高层次地评估总体情况提供方向性的指导意见确保数据能够真实反映评估对象的现状和问题确保数据的及时反馈能够满足项目进度和数据分析的时间安排确保在项目规定的时间范围内达到所相应的高层次准确评估要求数据的精确性数据的精确性项目的时间范围项目的时间范围数据的及时性数据的及时性评估的基础评估的基础第一阶段成果为目前进行中的大车桥整合提供方向性的指导意见第一阶段成果为目前进行中的大车桥整合提供方向性的指导意见A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 15草稿根据第一阶段评估分析结果显示，目
19、前在价值链上共存在根据第一阶段评估分析结果显示，目前在价值链上共存在40个改个改进机会，总财务影响可达进机会，总财务影响可达5亿亿-6.5亿人民币亿人民币保守估计保守估计(1)乐观估计乐观估计（2）注：(1) 保守估计是以内部最佳表现或市场保守价格比较得出 (2)乐观估计是基于国际先进企业水平或市场最佳价格比较得出总共为总共为5亿亿 总共为总共为6.5亿亿 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 16草稿在研发方面，目前存在的问题主要是研发投入少和重复开发在研发方面，目前存在的问题主要是研发投入少和重复开发可以提高东风车桥系列产品对市
20、场变化的快速反应能力，增强产品的市场竞争优势受制于传统计划体制，对研发不够重视研发设计长期依靠东风公司技术中心研发投入较少减少研发浪费可节省达564万元三家厂研发部门相对独立，在产品开发方面缺乏有效沟通和统一协调研发产品重复投入通过整合优化，可以提高长期盈利能力和市场竞争能力目前主要以适应性开发为主，专业化程度比较低，对高附加值的车桥产品没有独立开发的能力缺乏开发高附加值产品的能力对企业影响对企业影响描述描述存在改进机会存在改进机会总体财务影响达总体财务影响达564万元万元 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 17草稿同国际先进研
21、发水平相比，东风公司现有车桥研发产品的附加值同国际先进研发水平相比，东风公司现有车桥研发产品的附加值还比较低还比较低, 如何向国际水平方向发展是东风车桥未来研发所面临的如何向国际水平方向发展是东风车桥未来研发所面临的重要挑战重要挑战研发现状研发现状在中国WTO之后，无法同外国高附加值车桥竞争缺乏核心竞争力，失去市场竞争优势以适应性开发为主，没有形成一个高附加值的研发系统。缺少先进的研发设备（如先进的试验和试制设备、设计软件等）资金的投入非常有限，平均占销售额的比例还不到1%产品试制周期长，对市场反应能力较慢对研发重视不够，观念陈旧，不适合市场的变化和需求影响影响来源：科尔尼访谈；科尔尼分析 专
22、业化程度重型车桥重型车桥中型车桥中型车桥轻型车桥轻型车桥高低用载货桥代替客车桥鼓式刹车手动调整臂用载重车桥代替客车桥鼓式刹车手动调整臂业务影响高低示意研发的发展方向低地板技术盘式刹车自动调整臂ABS系统空气悬挂大型客车桥大型客车桥东风国际先进企业A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 18草稿而且三家厂的重型桥研发目前还仅仅停留在适应性开发和对引进而且三家厂的重型桥研发目前还仅仅停留在适应性开发和对引进国外车桥先进技术的消化应用方面，还不具备对车桥新产品的独国外车桥先进技术的消化应用方面，还不具备对车桥新产品的独立开发能力立开发能力主
23、要车桥产品主要车桥产品襄桥厂襄桥厂重型载重车桥：153系列5吨前桥、10吨后桥 普通大型客车桥低地板大型客车桥：10-12米客车用轻型载重车桥：1-3吨系列转向桥中型载重车桥：5吨系列驱动桥重型载重和大型客车桥：12吨系列重型载重车桥：13吨系列载重桥轻、中型轮毂机制动毂总成：3吨系列重型轮毂机制动毂总成：9吨系列轻型减总系列 和 各种齿轮系列车桥厂车桥厂轮榖厂轮榖厂引进国外技术引进国外技术技术中心引进日产柴的技术无正在引进RABA低地板桥技术无无无无无 无现有产品改进现有产品改进适应性开发利用153平台引进实施阶段适应性开发正在开发、试制试装车、小批量适应性开发适应性开发适应性开发适应性开发
24、新产品独立开发新产品独立开发利用153平台利用153平台改造无利用原来一汽的设计参考DANA桥的样品进行开发利用技术中心的设计无无无利用技术中心的设计来源：科尔尼访谈; 科尔尼分析无 中型客车桥无适应性开发利用技术中心的设计 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 19草稿对比国际先进企业，三家厂在产品开发方面的资金投入有着明显对比国际先进企业，三家厂在产品开发方面的资金投入有着明显差距，其中车桥厂差距，其中车桥厂2001研发投入占销售额的比例还不到国际先进研发投入占销售额的比例还不到国际先进企业水平的企业水平的50%2001年研发投
25、入占销售总额的比例（）新产品开发现有产品改进现状说明现状说明三个厂的总体研发投入同国际先进企业水平比有很大的差距车桥厂是东风集团直属的专业老厂，受计划体制的制约时间较长，进入市场较晚，相应的研发投入与市场的需求有较大的差距襄桥厂进入市场较早，在近几年重型汽车市场快速发展形势下，销售利润增加，近年来研发投入不断增加轮毂厂过去主要依靠东风技术中心的支持，资金的来源受一定的限制影响影响缺乏现代化的研发手段 （如计算机设计软件、试验设备、检测设备等）缺乏附加值高的新产品开发能力缺乏对市场需求的研究和与国外先进企业的技术交流来源：科尔尼访谈；科尔尼分析;车桥厂、襄桥厂和轮毂厂的研发部门 A.T. Kea
26、rney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 20草稿为维持目前东风公司在国内同行业里的领先地位，迎接接踵而来为维持目前东风公司在国内同行业里的领先地位，迎接接踵而来的国内外竞争挑战，东风还必须继续加大研发投入的国内外竞争挑战，东风还必须继续加大研发投入来源: 科尔尼访谈; 科尔尼分析东风公司车桥研发现状东风公司车桥研发现状缺乏对先进的设计、试验、检测等研发设备和手段的投入缺乏对研发技术人员技能培训投入缺乏对独立开发的能力试制流程的效率低对市场需求缺乏系统的调研和分析缺乏于客户的技术合作和交流国际先进企业研发国际先进企业研发先进的研发设计、试制、试验、检测
27、等手段和设备一流的研发设计人员定期对研发设计人员进行技术培训高效率的研发试制流程能够对市场需求变化做出快速反应同客户的密切交流和合作 相比国内其他企业相比国内其他企业仍处于领先地位仍处于领先地位维持目前竞争优势维持目前竞争优势应付未来挑战应付未来挑战加大研发投入加大研发投入A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 21草稿在缺乏研发资源的情况下，产品种类繁多和重复投资进一步削弱在缺乏研发资源的情况下，产品种类繁多和重复投资进一步削弱对个别产品的开发能力对个别产品的开发能力来源：科尔尼访谈；科尔尼分析13 t后桥后桥12 t后桥后桥 10
28、 t后桥后桥5 t前桥前桥 5-9 t后桥后桥4.2 t 及及以下后桥以下后桥2.3 吨及吨及以下前桥以下前桥车桥厂车桥厂襄桥厂襄桥厂轮毂厂轮毂厂(轮毂和减总）轮毂和减总） : 表示有这个系列的产品2.7-4.5 t前桥前桥重型车桥轻型车桥大型客大型客车桥车桥(10 米米)中型车桥要点覆盖重、中、轻、军、农、客全系列车桥产品共28系列总计300多个品种专门生产5 吨前桥、10吨中、后载重桥和大型客车桥总成专业生产轮毂制动毂、支架及轻型车差、减总成等车桥零部件大型客车桥 注：中型车桥包括客车和卡车A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report
29、22草稿车桥厂和襄桥厂在不同程度上存在对重型货车桥和大型客车桥研车桥厂和襄桥厂在不同程度上存在对重型货车桥和大型客车桥研发的重复投入，造成研发资源浪费，整合后存在较大的节约空间发的重复投入，造成研发资源浪费，整合后存在较大的节约空间影响影响增加了研发成本未能发挥综合优势相互的优势资源没有共享技术人员调研费用试制费用管理费用2000-2002三年研发投入（万元）11137571425182177012355201701691重型货车桥大型客车桥12吨级桥盘式刹车器襄桥厂车桥厂节省节省潜力潜力节约潜力：来源：科尔尼访谈；科尔尼分析 节约潜力为30% （车桥厂没有利用襄桥厂的经验，导致试制等方面浪费
30、较大）节约潜力约10% （襄桥厂和车桥厂都处于起步阶段）注：（1）节约潜力是根据投入的车桥类型、投入比例大小、二个厂的研发经验，汇总研发部门的意见推算出来 （2）具体的数据来自襄桥厂和车桥厂研发部门19535864597年平均年平均 564万万A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 23草稿在采购方面，目前的改进机会主要在于内外部价格不统一、缺乏在采购方面，目前的改进机会主要在于内外部价格不统一、缺乏集中采购和供应市场信息有限三方面集中采购和供应市场信息有限三方面存在改进机会存在改进机会描述描述对企业影响对企业影响集团内部采购价格高于
31、外部采购价格集团路线内产品生产限制其零配件的采购价格原则上外部采购的零配件不能用于集团路线内产品的生产内外部价格不统一造成每年多支出采购费用4,900万元本厂内对同一零件没有进行集中采购本厂内同一零件的采购价格差异大每年多支出采购费用2,587万元三家厂没有对同一零件进行集中采购厂与厂之间对同一零件的最优采购价格有一定差异每年多支出采购费用538万元缺乏对外部供应商市场的广泛了解供应商信息在各厂之间没有共享采购价格信息在各厂之间没有共享采用市场最佳价格可节省平均1216%的外部采购成本，总体效益为1.42.0亿元集团内部采购没有利用外部市场实行战略采购内部采购的零件没有在外部供应市场中广泛询价
32、采用战略采购，可节省平均1013%的内部采购成本，总体效益为11.3亿元 来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产部、供应部、财务部，襄桥厂采购部访谈，科尔尼分析保守估计：保守估计：总体财务影响达总体财务影响达3.2亿元亿元乐观估计：乐观估计：总体财务影响达总体财务影响达4.1亿元亿元A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 24草稿东风的零配件采购目前可分为内部采购和外部采购两类东风的零配件采购目前可分为内部采购和外部采购两类12亿元（53%）10.4亿元（47%）总采购金额(1)(2)(3)=22.4亿元内部采购内部采购根据东风集团要求，为
33、生产东风路线内产品，向东风集团指定的内部供应商购买零配件三家厂生产社会/路线外销售的产品，向东风集团内部供应商购买零配件外部采购外部采购三家厂根据东风集团签订的路线内采购合同向极少数外部供应商采购（如郧铸）三家厂为生产社会/路线外销售产品的需要，向外部供应商采购所需零配件注： （1）总采购金额指所有内采与外采的直接原材料采购，不包含钢材、辅料与办公用品 （2）过去十二个月的总采购金额2001年7月至2002年6月的总采购量现在单价（单价为含税和运费的发票价值，路线内采购运输自负，路线外采购运输由供应商承担）（3）车桥厂的总采购金额占其实际直接原材料总采购金额的90%以上，轮毂厂和襄桥厂数据为全
34、部直接原材料采购金额来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 25草稿在内部采购方面，大多数零件的内部采购价均高于外部价在内部采购方面，大多数零件的内部采购价均高于外部价（1)(2)(3)外部供应商内部供应商内部供应商采购金额=10.4亿元63%37%内部价高于外部价内部价等于外部价内部价低于外部价该零件只从内部采购该零件从内外部采购50%47%3%可以内外比价的采购金额= 4亿元注： （1）总采购金额指所有内采与外采的直接原材料采购，不包含钢材、辅料与办公用品；过去十二个
35、月的总采购金额2001年7月至2002年6月的总采购量现在单价（单价为含税和运费的发票价值，路线内采购运输自负，路线外采购运输由供应商承担）（2）车桥厂的总采购金额占其实际直接原材料总采购金额的90%以上，轮毂厂和襄桥厂数据为全部直接原材料采购金额 (3) 内外部比价在同等条件下进行：即同一零件号，同为毛坯或成品来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部12亿元（53%）10.4亿元（47%）总采购金额=22.4亿元 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 26草稿内部价比外部价高导致一年中多支出采购费用达内部价比外部价高导致
36、一年中多支出采购费用达4,900万元万元集团内外采购价格（1)不同导致一年中多支出采购费用4900万元 (2)11%集团内采购价格集团外采购价格43.9639.08下推力杆支座29%集团内采购价格集团外采购价格114.0980.45后盖24%集团内采购价格 集团外采购价格145.02109.75集团内采购价格完全市场化的实施措施难度较高，但潜在收益亦十分可观集团内采购价格完全市场化的实施措施难度较高，但潜在收益亦十分可观11%集团内采购价格集团外采购价格43.9639.08中轴套管29%集团内采购价格集团外采购价格114.0980.45后桥从动锥齿轮9%集团内采购价格 集团外采购价格59.52
37、5411%集团内采购价格集团外采购价格43.9639.08减速器壳29%集团内采购价格集团外采购价格114.0980.45差速器左壳31%集团内采购价格 集团外采购价格36.457225襄桥厂襄桥厂车桥厂车桥厂轮毂厂轮毂厂内部价高于外部价内部价等于外部价内部价低于外部价50%47%3%可以内外比价的采购金额= 4亿元注： （1）集团内外部比价在同等条件下进行：即同一零件号，同为毛坯或成品；如图所示均为真实价格（2）费用支出节余计算方式：按内部价与外部最优价比较计算来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First
38、 Interim Report 27草稿注： （1）外部总采购金额指所有向外采购的直接原材料采购，不包含钢材、辅料与办公用品 （2）过去十二个月的总采购金额2001年7月至2002年6月的总采购量现在单价（单价为含税和运费的发票价值，路线内采购 运输自负，路线外采购运输由供应商承担）（3）车桥厂的外部总采购金额基于其实际直接原材料总采购金额的90%以上的数据，轮毂厂和襄桥厂为全部直接原材料采购金额（4）采购类别由各厂生产科与供应科会同工艺人员共同商定（5） 通过与襄桥厂、车桥厂、轮毂厂的采购人员的讨论获得来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析外部采购方面，三家厂采购相同
39、类别的配件，在一定程度上有集外部采购方面，三家厂采购相同类别的配件，在一定程度上有集中采购的空间中采购的空间过去十二个月的外部总采购金额过去十二个月的外部总采购金额（1)(2)(3)（按采购类别（按采购类别(4)分）分）襄桥厂车桥厂轮毂厂通过集中采购可以降低同类零配件的价格（5）6.92.01.61.50.01 （单位：亿人民币） 占外部总采购金额的占外部总采购金额的88%A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 28草稿襄阳轴承6.5%河南英威5.7%随州车桥5.4%万轮汽车5%谷城车桥4.6%河南南召4.2%玉环标准件3.6%山西汤
40、荣3.6%丹江巨人3.5%谷城东银3.4%其他（114家）54%但东风目前没有利用规模优势在同类零件供应商中实施集中采但东风目前没有利用规模优势在同类零件供应商中实施集中采购，导致外部供应商过于分散购，导致外部供应商过于分散过去十二个月的总采购金额过去十二个月的总采购金额（1)(2)(3) （按供应商分）（按供应商分）外部供应商外部供应商数量数量=124家家内部供应商内部供应商数量数量=37家家12亿元（53%）10.4亿元（47%）总采购金额=22.4亿元外部供应商分布外部供应商分布注： （1）总采购金额指所有内采与外采的直接原材料采购，不包含钢材、辅料与办公用品 （2）过去十二个月的总采购
41、金额2001年7月至2002年6月的总采购量现在单价（单价为含税和运费的发票价值，路线内采购运输自负，路线外采购运输由供应商承担）（3）车桥厂的总采购金额占其实际直接原材料总采购金额的90%以上，轮毂厂和襄桥厂数据为全部直接原材料采购金额来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 29草稿由于内部采购控制不得力，在同厂内向不同的供应商采购零配件由于内部采购控制不得力，在同厂内向不同的供应商采购零配件存在较大的差异存在较大的差异本厂间采购价格差异原因本厂间采购价格差异原因采购人
42、员的谈判技能有所差异导致价格不一致前期发展的供应商价格比较高，后期发展新供应商后采购价格没有及时更新选择的供应商生产能力有限，紧急采购订单的价格非最优某些零配件为路线指定价格，远远高出市场价同一零件采购价格举例同一零件采购价格举例 轴承座轴承座（1) （2）（2402N-036)-轮毂厂轮毂厂（单位：元）（)轴承座（2402N-036)-轮毂厂后桥主动锥齿轮（2402N3-025)-车桥厂轴承（7516E)-襄桥厂51%安阳底盘随州田力车桥40安康通用61随州车桥3840多支出采购费用2,587万元30康明公司注： （1）所有零件的比较在同等条件下进行：即同一零件号，同为毛坯或成品；如图所示均
43、为真实含税和运费价格（2）费用支出节余按各厂的内部最佳价格相互比较计算得出来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 30草稿除此以外，厂与厂之间信息没有共享，因此各厂的部分零配件的除此以外，厂与厂之间信息没有共享，因此各厂的部分零配件的最优价格之间也存在一定差异最优价格之间也存在一定差异同一零件采购价格举例同一零件采购价格举例 隔套隔套（1)（2）（2402N-049）（单位：元）厂与厂之间采购价格差异原因厂与厂之间采购价格差异原因三家厂的采购部门之间缺乏对供应商信息的沟通
44、和交流厂与厂之间对各自的采购价格相互保密 （)隔套(2402N-049)47%轴承座(2402N-036)轴承外圈（31N-04031)9.36815襄桥厂车桥厂轮毂厂多支出采购费用538万元注： （1）所有零件的比较在同等条件下进行：即同一零件号，同为毛坯或成品；如图所示均为真实含税和运费价格（2）费用支出节余按三家厂的共同外部最优价格计算，假设将内部非最优价格按降至内部最佳价格后，与其他厂的最优价格相比较得出来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 31草稿除了内外部采购
45、价格不统一和相同零配件采购未集中外，对供应除了内外部采购价格不统一和相同零配件采购未集中外，对供应市场了解不足也是采购成本较高的原因之一市场了解不足也是采购成本较高的原因之一调研多在周边市场进行，对整体市场供应情况把握不强各部门之间信息沟通和共享不足路线内采购限制了部分零件的供应商选择缺乏对供应商的系统评估体制，衡量指标没有严格量化，评估往往流于形式供应商的激励和淘汰力度不足，只对个别供应商的质量问题进行处理，没有积极地更新现有供应商数据库供应商开发供应商开发供应商管理供应商管理新供应商选择范围过窄新供应商选择范围过窄供应商基础更新不足供应商基础更新不足 来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供
46、应部、财务部访谈；科尔尼分析A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 32草稿通过对供应市场的调查，目前机加件与冲压件采样的外采价格与通过对供应市场的调查，目前机加件与冲压件采样的外采价格与市场最优价相比仍有较大的节省潜力市场最优价相比仍有较大的节省潜力弹簧垫片弹簧垫片(Q40522)9%元目前外部采购价格轴承轴承(7518E)12%元目前外部采购价格开口销开口销(Q500B0870)14%元目前外部采购价格市场最优价格轴承轴承(7310E)11%元目前外部采购价格市场最优价格市场最优价格市场最优价格注： （1）外部采购价格和市场最优价
47、格均为含税价，含运费（2）市场询价在同等条件下进行：即同一零件号，同为成品，同等的付款和运输条件；市场询价为多家供应商的平均价格来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；市场询价结果；科尔尼分析0.3424.7479.640.23 机加件与冲压件机加件与冲压件供应调查发现目前外部采购价格平均比市场高出11.5%22700.2940.21A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 33草稿注： （1）总体节省比例为各采购类别的过去十二月的外部采购总量基础上按采购节省空间加权平均获得（2）机加件与冲压件的节省比例在市场询价的基础上，
48、根据零件标准化程度调整后得出（3）铸件与锻件的节省比例在市场询价的基础上，根据以往项目经验和零件标准化程度调整后得出（4）注塑件的节省比例以机加件和冲压件市场询价为基础，根据科尔尼采购数据库推导，并按零配件标准化程度调整后得出来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；市场询价结果；科尔尼分析项目组根据市场询价结果可进一步推算出所有外部采购量的节省项目组根据市场询价结果可进一步推算出所有外部采购量的节省比例比例（1）约为约为1216%，改进潜力约为，改进潜力约为1.42.0亿元亿元 机加件（2）铸件（3）锻件（3）冲压件（2）注塑件（4）6.92.01.61.50.015.761.71
49、.81.41.21.30.0081218%1012%1012%1218%1419%外部采购总金额外部采购总金额=12亿元亿元总采购金额总采购金额=1010.6亿元亿元目前外部采购价格市场最优价格通过对外部采购实行市场最佳价格，可节省采购费用1.42.0亿元，占外部采购总金额的1216各类别节省空间各类别节省空间A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 34草稿注： （1）总节省比例为各采购类别的过去十二月的内部采购总量经内外部价格统一后按采购节省空间加权平均获得，已考虑内部价低于外部价的情况在内（2）机加件与冲压件的节省比例在市场询价的
50、基础上，根据零件标准化程度调整后得出（3）铸件与锻件的节省比例在市场询价的基础上，根据以往项目经验和零件标准化程度调整后得出（4）注塑件和粉末冶金件的节省比例以机加件和冲压件市场询价为基础，根据科尔尼采购数据库推导，并按零配件标准化程度调整后得出来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；市场询价结果；科尔尼分析同样地，可得出集团内部采购在内外价统一的基础上，运用战略同样地，可得出集团内部采购在内外价统一的基础上，运用战略采购的方法，节省比例采购的方法，节省比例（1）可达到可达到1013%，改进潜力约为，改进潜力约为11.3亿亿元元 机加件（2）铸件（3）锻件（3）冲压件（2）粉末冶金
51、件（4）内部采购内部采购总金额总金额=10.4亿元亿元实施战略采购后实施战略采购后总采购金额总采购金额=8.68.9亿元亿元目前内部采购价格市场最优价格可节省内部采购费用11.3亿元，占内部采购总金额的1013内外部统一价格后内外部统一价格后采购总金额采购总金额=9.9亿元亿元注塑件（4）1218%1012%1012%1218%1419%1419%4.23.51.90.60.20.0023.93.41.90.50.20.0023.43.53.01.61.70.41.50.160.170.0019内部采购价格降至目前外部最优水平A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First
52、 Interim Report 35草稿在制造方面，目前存在的改进机会主要集中在如下在制造方面，目前存在的改进机会主要集中在如下4个方面个方面存在的改进机会存在的改进机会描述描述对企业的影响对企业的影响生产资源重复投资缺乏厂与厂之间对生产资源的有效协调和合理分配仅热处理炉一项可以减少重复投资265万元，每年的能耗费用可以节省296万元生产线产品种类复杂销售预测不精确生产线的产品复杂，换装频繁每月初的生产计划无法包含该月外销的生产计划以车桥厂5吨前桥总装线为例，年产值损失超过627万元产品返修率高缺乏对待装件的质量检查缺乏对产品的返修率进行考核按车桥厂5吨前桥总装线估计，车桥厂年成本损失节省约为
53、353万元设备故障高生产第一的观念造成无法对设备进行正常的管理和维护减少设备的故障发生率和产量损失总体财务影响超过总体财务影响超过1,500万元万元 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 36草稿设备名称设备名称投资投资金额金额主要生产的主要生产的产品产品车桥厂引进双排气体渗碳炉自动线（炉1）559万元主、从动锥齿轮，差速器齿轮压直淬型单排气体渗碳炉自动线（炉2）190万元主、从动锥齿轮，差速器齿轮压直淬型单排气体渗碳炉自动线（炉3）108万元 主、从动锥齿轮，差速器齿轮轮毂厂压直淬型单排气体渗碳炉自动线（炉4）280万元主、从动锥
54、齿轮，差速器齿轮2002年4月轮毂厂又追加投资265万元万元购买了一台料盘推进式渗碳炉（炉5）进行齿轮生产注: (1) 车桥厂另有5台主要的热处理炉，其中4台为压淬型双排气体渗碳炉自动线，1台引进双排气体渗碳炉自动线； （2）2002年5个炉1-7月利用率的简单平均来源：车桥厂热处理车间；轮毂厂热处理车间； 车桥厂三个热处理炉的产量车桥厂三个热处理炉的产量轮毂厂的产量轮毂厂的产量仍旧剩余的产能仍旧剩余的产能如果将轮毂厂的生产需求进行集中生产，如果将轮毂厂的生产需求进行集中生产，车桥厂的三个热处理炉还有相当大的产能剩余车桥厂的三个热处理炉还有相当大的产能剩余（炉4)的产能（炉5)的产能(炉3)的
55、产能车桥厂车桥厂 另外还有个炉子另外还有个炉子(1)平均利用率低于平均利用率低于53%（2）由于缺乏厂与厂间的协调，生产资源投资重复导致设备产能过剩由于缺乏厂与厂间的协调，生产资源投资重复导致设备产能过剩（炉1)的产能（炉2)的产能122%147%案例案例车桥厂的产量轮毂厂的产量A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 37草稿如果能够有效地协调，合理地分配生产资源，仅在热处理炉这一如果能够有效地协调，合理地分配生产资源，仅在热处理炉这一项就可避免重复投资项就可避免重复投资265万元和每年节省能耗费用超过万元和每年节省能耗费用超过296
56、万元万元热处理炉能耗的节省热处理炉能耗的节省（1）（单位：万元）注: (1) 按照每天的能耗*365天计算，假设投产后每个炉都处于运转状态； (2) 假设炉5 的能耗费用与炉相同；（3）根据2002年-7月的实际产量估计，当炉投产后，如可以关闭炉2炉和炉集中在炉和炉进行生产,仍旧能够满足生产任务来源：车桥厂热处理车间；轮毂厂热处理车间；9326093现状现状炉投产后炉投产后110（2）炉1炉2炉3炉4炉5110炉4炉2炉39393110炉炉,3,4停产停产集中在炉集中在炉,5进行生产进行生产260炉1炉5110总能耗费用节省总能耗费用节省超过超过296（3）万元万元 现状现状优化后的状况优化后
57、的状况A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 38草稿在生产效率方面，车桥厂因为各种不同的因素导致了生产效率低在生产效率方面，车桥厂因为各种不同的因素导致了生产效率低于襄樊于襄樊造成车桥厂生产效率造成车桥厂生产效率偏低的因素偏低的因素 生产线效率低 产品种类复杂 销售预测不精确产品返修率高 缺乏对待装件的检查 缺乏对产品返修率的考核设备故障造成的停工时间长 缺乏对设备的日常维护直接生产人员人均年产值直接生产人员人均年产值（单位：万元/人； 2002年1-7月）来源：客户数据，科尔尼分析 A.T. Kearney 71/SH0182_D
58、FAB_ First Interim Report 39草稿造成生产线效率偏低的重要原因是由于产品品种复杂和销售预测造成生产线效率偏低的重要原因是由于产品品种复杂和销售预测不精确不精确生产线产品种类的变更生产线产品种类的变更车桥厂车桥厂5吨前桥总装线举例吨前桥总装线举例（单位：个， 2002年1-8月）产品品种复杂（1）销售预测不准确（2）根本原因根本原因月末所增加的产品种类基本都为外销经营桥注: (1) 生产线为合线，产品种类复杂; (2) 由于销售预测无法包含外销经营桥，月初的生产计划只能根据东风路线进行生产安排；来源：车桥厂装配1工段数据，科尔尼分析月初生产计划中的产品种类月末实际生产的
59、产品种类 案例案例A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 40草稿以至于换装次数增加，最终导致了产能的浪费以至于换装次数增加，最终导致了产能的浪费换装次数换装次数（次， 2002年1-8月）注: (1）与车桥厂装1工段的生产工人访谈发现，平均而言每次换装会在装配线的始点，留有1.5个装配夹具以提供物料准备的时间; (2) 以该生产线每根前桥30D-0005的价格2855元计，并按照1-8月的产能损失估计年损失金额；来源：车桥厂装配1工段；车桥厂车桥厂5吨前桥总装线举例吨前桥总装线举例换装次数的增加造成的产能浪费换装次数的增加造成的产能
60、浪费(1）（单位：根桥， 2002年1-8月）该月实际的换装次数月初计划的换装次数 年产值年产值损失超过损失超过627（2）万元万元案例案例A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 41草稿另外，产品返修率较高主要是由于缺乏对待装件的质量检查以及另外，产品返修率较高主要是由于缺乏对待装件的质量检查以及对产品返修率的考核对产品返修率的考核总装线返修率比较总装线返修率比较（2001年）总装线质量合格率比较总装线质量合格率比较（2001年）主要原因主要原因车桥厂总装线缺乏对前道工序/外购待装件的有效质量检查缺乏对产品返修率的考核注: (1)
61、车桥厂的总装线为装1工段的前桥总成装配线； （2）襄桥厂的总装线为10吨后桥总装线；（3）该数字由车桥厂自己提供; (4) 仅列举车桥厂的主要总装线；来源：车桥厂访谈，车桥厂、轮毂厂和襄桥厂数据（1）（2）100%（3）99.89% 车桥厂装配线举例车桥厂装配线举例车桥厂装配线车桥厂装配线(4)5吨前桥装配线3吨前桥装配线10吨后桥装配线13吨后桥装配线8吨后桥装配线案例案例A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 42草稿如果以内部产品最佳返修率为改进目标，可以减少成本损失达如果以内部产品最佳返修率为改进目标，可以减少成本损失达353
62、万元万元5吨前桥装配线车桥厂装配线举例车桥厂装配线举例返修率优化返修率优化7%返修率下降6.6%车桥厂现状车桥厂现状内部最佳为目标内部最佳为目标0.40%成本损失的节省成本损失的节省(1)（单位：元）成本损失节省31（2）万元注: （1）根据车桥厂的自己估计，单位返修成本占产品成本的； (2) 车桥厂5吨前桥装配线，2001年总共返修数量为2461根，返修成本以按照2002年1月该生产线的30D-0005产品的销售成本每根桥成本2673元 * 5%计算.； (3) 假设所有装配线的返修率与5吨前桥装配线相同，以车桥厂年产桥50万根计，并按照30D-0005桥的成本估计；来源：车桥厂的估计，轮毂
63、厂，襄樊车桥厂装配线车桥厂装配线33万万内部最佳为目标内部最佳为目标2万万车桥厂现状车桥厂现状车桥厂装配线车桥厂装配线减少减少成本损失为成本损失为353（3）万元万元车桥厂所有装配线车桥厂所有装配线3吨前桥装配线10吨后桥装配线13吨后桥装配线8吨后桥装配线5吨前桥装配线3吨前桥装配线10吨后桥装配线13吨后桥装配线8吨后桥装配线A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 43草稿造成的造成的故障故障时间时间（单位：小时， 2002年1-8月）以车桥厂以车桥厂齿轮加工车间生产线为例齿轮加工车间生产线为例原先的保养和检原先的保养和检修安排修
64、安排每周六下午的全厂维修保养停工的时间项修、大修计划的安排最后，在生产第一的观念下，生产负荷大的设备往往丧失了正常最后，在生产第一的观念下，生产负荷大的设备往往丧失了正常的检修和保养，反而造成了较大的故障时间和产量损失的检修和保养，反而造成了较大的故障时间和产量损失实际的保养和检实际的保养和检修安排修安排注： (1) 数字为与工厂车间设备管理人员的访谈；来源：车桥厂齿轮车间,设备部，科尔尼分析造成的造成的产量损失产量损失（单位：件，2002年1-8月）维修时间受到生产任务的占用为了保证生产任务，大修计划取消除了有记录的故障和停工时间外，还有超过除了有记录的故障和停工时间外，还有超过60%（1）
65、的故障时间没有得到统计的故障时间没有得到统计 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 44草稿在运输方面，目前存在的改进机会主要集中在以下两个方面在运输方面，目前存在的改进机会主要集中在以下两个方面存在的改进机会存在的改进机会描述描述对企业的影响对企业的影响实际运输效率差,自有运输成本高由于运输结构的限制、缺乏司机的激励和考核以及工位器具的回程运输，自有车队效率低运输成本高车桥厂的单位运输成本可以降低22%，有45万元的节省空间外包运输价格缺乏优化厂与厂间外包运输价格存在差异通过优化外包价格，有32万元的节省空间总体财务影响约为总体财
66、务影响约为77万元万元 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 45草稿2001年三个厂的运输费用总共超过年三个厂的运输费用总共超过1千千2百万百万运输费用比较运输费用比较（单位：万元，2001）外包外包运输费用运输费用自有自有运输费用运输费用52278襄桥厂襄桥厂车桥厂车桥厂126轮毂厂轮毂厂331200运输结构比较运输结构比较（吨公里）10,669,353外包外包运输量运输量自有自有运输量运输量17%1%短途短途长途长途12,982,6049%74%1%84%14%襄桥厂襄桥厂车桥厂车桥厂98%2%轮毂厂轮毂厂注: (1) 轮毂厂
67、自有车队实行半承包制，轮毂厂的运输量仅计算自有车队的厂方运输量； （2）轮毂厂的自有运输费用不包括自有车队上缴的收入来源： 访谈;车桥厂运输队、襄樊运输队、轮毂运输队数据，科尔尼分析(1)(2)896,240 A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 46草稿初步的评估结果显示，目前三个厂自有车队的效率偏低初步的评估结果显示，目前三个厂自有车队的效率偏低最佳可用运输时间（1）实际有效运输时间运输时间的损失理论运输能力时间 (小时)实际运输能力（吨公里）实际运输能力（吨公里）装载率的损失实际平均装载量理论装载量自有车队效率自有车队效率（%
68、，2001年）车队效率计算框架车队效率计算框架（%，2001年）注: (1)最佳可运输时间=每天15小时（访谈) *各厂实际工作天数； (2) 轮毂厂车辆效率中包括以半承包承担的运输任务；资料来源：车桥厂运输队、襄樊运输队、轮毂运输队数据和访谈; 科尔尼分析（2) A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 47草稿自有车队较低的运输效率是由三方面原因造成的自有车队较低的运输效率是由三方面原因造成的自有车队实际有效运输时间比较自有车队实际有效运输时间比较（单位小时：小时/天， 2001年）自有车队装载率比较自有车队装载率比较（单位 ,%，
69、 2001年）自有车队效率低的主要原因自有车队效率低的主要原因运输结构的限制车桥厂自有车队市内运输需求大，基本是白天运输，时间效率低襄桥厂自有车队主要当天往返于十堰和襄樊，车辆实际运行时间较长缺乏对运输队司机的激励和考核车桥厂缺乏对长途运输司机的激励车桥厂对司机的考核只是油耗和成本方面襄樊队对司机的空载率也进行考核工位器具的回程运输对于工位器具，车桥厂每次送货完成后都进行回运，载重率下降；襄桥厂自有车队的工位器具会进行集中拼车带回，或在当地进行直接采购，车辆装载率高注： (1) 根据襄樊上报的运输队模板计算； (2) 根据车桥厂上报的运输队模板按照长途去程8.5吨回程1.5吨，短途去程6.5吨
70、回程2吨估算 （3）轮毂厂自有车队开展半承包，在此不作为考虑来源：车桥厂运输队，襄樊运输队访谈，科尔尼分析（1）（2） A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 48草稿自有车队较低的效率直接导致了单位运输成本的上升自有车队较低的效率直接导致了单位运输成本的上升0.72元元/吨公里吨公里0.56元元/吨公里吨公里固定成本变动成本不同效率下不同效率下车桥厂的单位运输成本车桥厂的单位运输成本（单位：元/吨公里）解释解释较低的效率无法分摊巨大的固定成本，如人员工资等较低的效率无法优化每吨公里的单位变动成本注： (1) 以襄樊的效率为标准；（2
71、）轮毂厂自有车队开展半承包，在此不作为考虑来源：车桥厂运输队，襄樊运输队访谈，科尔尼分析（1） A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 49草稿通过内部最佳的效率比较，自有车队的费用节省空间可达通过内部最佳的效率比较，自有车队的费用节省空间可达45万元万元注：轮毂厂自有车队开展承包，在此不作为考虑; (1) 按照车桥厂现在的自有车队的吨公里数乘以单位运输成本的节省0.16元/吨公里计算来源：车桥厂运输队，襄樊运输队访谈，科尔尼分析自有车队效率的提升自有车队效率的提升节省空间节省空间约为约为45万万（1） A.T. Kearney 71
72、/SH0182_DFAB_ First Interim Report 50草稿此外，通过内部最佳外包运输价格的比较，外包运输费用节省空此外，通过内部最佳外包运输价格的比较，外包运输费用节省空间可达间可达32万元万元现在的外包运输价格现在的外包运输价格（1）比较比较（单位：元/吨公里）注： 轮毂厂自有车队开展承包，在此不作为考虑; （1）由于襄樊和车桥厂的外包运输基本位外包运输，所以仅以长途计算 (2) 按照按照车桥厂现在的外包车队的吨公里数乘以单位运输成本的节省0.04元/吨公里计算来源：车桥厂运输队，襄樊运输队访谈，科尔尼分析节省空间节省空间约为约为32万万 (2) A.T. Kearney
73、 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 51草稿在库存管理方面，目前存在的问题主要是三家厂的原材料、在制在库存管理方面，目前存在的问题主要是三家厂的原材料、在制品和成品库存水平存在一定差异品和成品库存水平存在一定差异存在改进机会存在改进机会描述描述对企业影响对企业影响原材料的库存水平高生产计划变更频繁导致原材料储备量较高缺乏与供应商的及时沟通，为满足临时订单的需求压了一定量的库存保守估计，三家厂达到内部最佳，可以提供多余流动资金158万元；乐观估计，根据国际先进企业水平，可提供2,651万元在制品库存水平高生产设备效率低，对生产线上的在制品控制不力不同工序之
74、间、不同车间之间衔接不流畅生产计划安排不合理，导致在制品积压保守估计，三家厂达到内部最佳，可以提供多余流动资金达2,236万元；乐观估计，根据国际先进企业水平标准，可提供2,488万元成品库存水平高自身销售计划准确性较差导致成品库存较高（车桥厂的两年以上的积压库存比例达到7%）由于集团临时改变对路线内产品的需求，积压了下游厂家（轮毂厂）的成品库存保守估计，三家厂达到内部最佳，可以提供多余流动资金945万元；乐观估计，根据国际先进企业水平标准，可提供4,330万元保守估计：保守估计：总体财务影响达总体财务影响达3,339万元万元乐观估计：乐观估计：总体财务影响达总体财务影响达9,469万元万元
75、来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产部、供应部、财务部，襄桥厂物流部、采购部访谈，科尔尼分析A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 52草稿由于各厂产品结构和库存管理水平不同，造成目前库存结构比例由于各厂产品结构和库存管理水平不同，造成目前库存结构比例相差甚远相差甚远库存结构比例库存结构比例(1) （2001年）年）单位：天销售价值产成品在制品（2)原材料（3）100%=24100%=31.5100%=23.9评述评述襄桥厂由于生产任务繁重，没有按月定期对在制品进行详细盘点；对库存数据的准确性重视不够车桥厂的所有在制品均堆放在生产线上，占
76、用大量流动资金；另有一批委托加工材料占用1700万的账面流动资金轮毂厂为满足路线外生产经营需要，经常多存放内采的原材料以弥补临时外购需求，导致原材料库存较高注： （1）产成品库存计算=年末产成品库存价值/天销售价值；以此类推（2)在制品包括在制品仓库内和生产线上的在制品，因年底清算和利润考核指标需要，在制品账面金额与实际数据有较大差异，不作为数据分析论证的基础，取去年在制品的月末平均值为比较依据（3）与三家厂的财务和物流部门相关人员核实，原材料含生产用直接原材料、辅料和燃料来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部，科尔尼分析10.93.99.28.912.610.0襄桥厂车桥厂轮毂厂
77、9.04.210.7A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 53草稿与国际先进企业水平比较，各厂的原材料的库存周转率均较高；与国际先进企业水平比较，各厂的原材料的库存周转率均较高；如果达到内部最佳表现可以提供多余流动资金如果达到内部最佳表现可以提供多余流动资金158万元，达到国际万元，达到国际先进企业水平则有先进企业水平则有2,651万元万元原材料库存天数原材料库存天数(1)总共提供多余流动资金总共提供多余流动资金（2） （百万元（百万元）以国际先进企业水平为标准的资金盈余注： （1）原材料库存周转率=年末原材料库存水平/（年销售总价
78、值/365天），销售价值均不含税（2）流动资金盈余计算方法：总流动资金盈余=各厂流动资金盈余之和；各厂流动资金盈余=库存水平与最优操作差距*本厂日原材料成本来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部；科尔尼全球最佳运营数据库；科尔尼分析9.28.910.74以内部最佳为标准的流动资金盈余内部内部最优最优 1.5826.51襄桥厂车桥厂轮毂厂国际先进企业水平A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 54草稿在制品库存各厂差距较大，如果达到内部最佳表现，可提供多余在制品库存各厂差距较大，如果达到内部最佳表现，可提供多余流动资金流动资金
79、2,236万元，达到国际先进企业水平则有万元，达到国际先进企业水平则有2,488万元万元在制品库存天数在制品库存天数(1)注： （1）在制品库存周转率=年末在制品库存水平/（年销售总价值/365天），销售价值均不含税，在制品库存数据为2001年月平均水平（2）流动资金盈余计算方法：总流动资金盈余=各厂流动资金盈余之和；各厂流动资金盈余=库存水平与最优操作差距*本厂日生产转化成本来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部；科尔尼全球最佳运营数据库；科尔尼分析3.912.63 总共提供多余流动资金总共提供多余流动资金（2） （百万元（百万元）24.8822.36以内部最佳为标准的流动资金盈余
80、襄桥厂车桥厂轮毂厂国际先进企业水平4.2内部内部最优最优以国际先进企业水平为标准的资金盈余A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 55草稿各厂的产成品库存周转率表现较平均，如果达到内部最佳表现可各厂的产成品库存周转率表现较平均，如果达到内部最佳表现可以提供多余流动资金以提供多余流动资金945万元，达到国际先进企业水平则有万元，达到国际先进企业水平则有4,330万元万元产成品库存天数产成品库存天数(1)10.910.09.04注： （1）产成品库存周转率=年末产成品库存水平/（年销售总价值/365天），销售价值均不含税（2）流动资金盈余
81、计算方法：总流动资金盈余=各厂流动资金盈余之和；各厂流动资金盈余=库存水平与最优操作差距*本厂本厂日销售价值来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部；科尔尼全球最佳运营数据库；科尔尼分析内部内部最优最优 总共提供多余流动资金总共提供多余流动资金（2） （百万元（百万元）43.39.45以内部最佳为标准的流动资金盈余襄桥厂车桥厂轮毂厂国际先进企业水平以国际先进企业水平为标准的资金盈余A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 56草稿实现三家厂在原材料、在制品和产成品库存管理的内部最佳表现，实现三家厂在原材料、在制品和产成品库存管理
82、的内部最佳表现，可以产生多余流动资金超过可以产生多余流动资金超过3,300万元万元8,1707,4104,140成品在制品原材料襄桥厂现有库存水平达到内部最佳的库存水平达到世界先进的库存水平9,3106,7904,070成品在制品原材料车桥厂现有库存水平达到内部最佳的库存水平达到世界先进的库存水平1,020950551成品在制品原材料轮毂厂现有库存水平达到内部最佳的库存水平达到世界先进的库存水平库存水平改进库存水平改进(1)总共提供多余流动资金总共提供多余流动资金（2） （亿元（亿元）（万元）（万元）（万元）0.330.95以内部最佳为标准的流动资金盈余注： （1）原材料与成品现有水平均取20
83、01年末水平，但在制品因年底数据问题取去年各月平均值计算（2）流动资金盈余计算方法：总流动资金盈余=各厂流动资金盈余之和，为四舍五入数来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部；科尔尼全球最佳运营数据库；科尔尼分析 以国际先进企业水平为标准的资金盈余A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 57草稿在销售管理方面，目前存在的问题主要是外销市场的订单丢失和在销售管理方面，目前存在的问题主要是外销市场的订单丢失和同一客户的内部竞争同一客户的内部竞争总体财务影响达总体财务影响达1.4(1)亿元亿元 单位客户平均利润损失为5%左右，共达7
84、39万元三个厂销售相对独立，市场开发无统一规划和协调，导致价格竞争对同一个客户的内部竞争浪费有限销售资源，减少了企业盈利 276万通过提高现有生产线的效率,可以减少总订单流失的50%，增加1.36 (1)亿元60% 的订单流失是由于生产能力的限制所造成销售订单丢失对企业影响对企业影响描述描述存在改进机会存在改进机会缺乏关键客户的管理 在供货、价格及售后服务等方面对关键客户支持力度不够注： （1）其中包括了在生产部分提到的由于返修率、生产计划和换装原因造成的产值损失980万元A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 58草稿2000年至年
85、至2001年襄桥厂的市场销售以年襄桥厂的市场销售以109%快速增长，远远高于全快速增长，远远高于全国重型卡车市场的增长比率国重型卡车市场的增长比率原因原因西部大开发、进入WTO、经济的持续健康发展刺激重型卡车市场快速发展襄樊车桥和康明斯发动机是东风重型载重车的核心竞争力襄樊载重车桥的质量和技术水平在国内属领先地位影响影响利用现有市场机遇迅速发展，建立和巩固在重型车桥市场的地位来源：科尔尼访谈；科尔尼分析 增长率：77%82,869146,98520002001增长率：42%76,746109,17720002001增长率：109%18,12337,80820002001增长率：153%14,8
86、3837,59520002001全国重型卡车市场 （辆）非东风市场销售 （辆）东风集团市场销售 （辆）襄桥厂市场销售（辆份）A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 59草稿但目前襄桥厂和车桥厂现有生产能力不能满足重型桥和大型客车但目前襄桥厂和车桥厂现有生产能力不能满足重型桥和大型客车桥的市场需求，导致大量订单损失桥的市场需求，导致大量订单损失现状现状现有双方总体生产能力只能满足路线内销售，不能完全满足路线外的销售，导致大量的订单损失现在襄桥厂和车桥厂都有对内和对外的销售，生产和销售组织消耗比较大，缺乏沟通和相互支持，影响生产和销售效率
87、来源：科尔尼访谈； 科尔尼分析 2002 (2）200288,00015,00036,000139,000市场对东风重型桥和大型客车桥的需求车桥厂车桥厂襄桥厂襄桥厂全年销售订单损失(1)实际生产能力2002年重型桥和大型客车桥的销售订单损失（单位：辆份）注:（1）订单损失是客户有实际的订单要求，但又由于生产能力有限不能满足的需求，此处没有考虑由于其它原因造成的损失和轻型车桥、中型车桥的订单损失，因此实际需求将远大于此； （2）2002年订单预测是按2002年1-7月的实际数据推算出来示意示意2002年1月-7月实际损失18,000辆份A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ F
88、irst Interim Report 60草稿对车桥厂来说，引起订单损失具体原因是多方面的，其中生产能对车桥厂来说，引起订单损失具体原因是多方面的，其中生产能力不足、价格偏高、研发周期长是造成损失的三个主要原因力不足、价格偏高、研发周期长是造成损失的三个主要原因 8002,0001,0001,00012,0003,0005005001,0005003吨轻卡能力不够153双桥3-6月损失严重轻型卡车中型卡车重型卡车中客车大客车案例说明2,5001,000500配件生产能力限制生产能力限制价格偏高价格偏高研发周期长研发周期长 客户攻关不够客户攻关不够技术壁垒技术壁垒售后服务差售后服务差15,30
89、04,5003,0002,0001,000500单位：万元车桥厂2002年1-7月份外销订单损失主要原因分析订订单单损损失失总总量量同竞争对手产品比，价格偏高EQ153桥的设计开发周期长，错过了销售旺季公司缺乏相应的公关手段，不利于产品的进一步推广大型客车主要受技术原因的限制主要由于退赔标准、服务周期长等原因，影响了配件的销售失去潜在的关键客户群错过市场发展的大好机遇影响企业的市场竞争能力影响案例：车桥厂案例：车桥厂车桥类别来源：科尔尼访谈；科尔尼分析26,300近近60%的订单损失是由于生产能力的限制的订单损失是由于生产能力的限制A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ Fi
90、rst Interim Report 61草稿而襄桥厂订单损失原因则突出表现在生产能力的限制而襄桥厂订单损失原因则突出表现在生产能力的限制 370602913831153系列保路线，销量逐渐减少大型客车桥能力有限重型卡车大客车案例说明配件生产能力限制生产能力限制技术壁垒技术壁垒 客户攻关不够客户攻关不够价格偏高价格偏高研发周期长研发周期长售后服务差售后服务差972913831单位：万元单位：万元襄桥厂2002年1-7月份外销订单损失主要原因分析订订单单损损失失总总量量因装配和减速启齿轮精度达不到要求造成损失销售业务繁忙，销量增加，攻关力度不够新产品定价偏高，导致订单流失失去潜在的关键客户群错过
91、市场发展的大好机遇影响市场竞争能力影响案例：襄桥厂案例：襄桥厂车桥类别来源：科尔尼访谈；科尔尼分析；襄桥厂市场部1,132近近86%的订单损失是由于生产能力的限制的订单损失是由于生产能力的限制A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 62草稿以车桥厂为例，如能解决解决生产上诸多问题进一步提高生产效以车桥厂为例，如能解决解决生产上诸多问题进一步提高生产效率，不但能减少订单损失率，不但能减少订单损失1.36亿元，还有多余生产能力供应市场亿元，还有多余生产能力供应市场需求需求 注：(1) 生产线的设计能力能满足订单需求，但由于前轴、转向节、桥
92、客、减壳等外构件不能及时供应问题，装配线工艺设计不合理和生产线运作未达完全成熟，以及在前面生产部分提到的返修率，换装，故障等种种原因造成客户需求不能完全满足，导致了订单损失 (2) 车桥厂中、后桥销售占前桥、中桥、后桥总销售的85% (3) 2002全年预测是根据1-7月实际数据推算而来 （4）订单损失的95%以上集中在10吨桥总成，并以后桥单价11,470元计算订单流失总金额来源：车桥厂和襄桥厂市场部统计，科尔尼访谈；科尔尼分析订单损失（4）实际销量潜在的订单损失潜在的订单损失达达1.36亿元亿元车桥 厂 10吨 中、后桥销售和生产能力（1）（2） （3）剩余的生产能力案例案例实际销售6,1
93、76根订单损失订单损失11,916根根20,836根30%57%13%2002年设计生产能力2002年销售需求(预测)2,744根18,092根2002年剩余生产能力A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 63草稿此外，车桥厂与襄桥厂在市场上竞争同一个客户，相互压价的结此外，车桥厂与襄桥厂在市场上竞争同一个客户，相互压价的结果导致销售收入的损失果导致销售收入的损失 来源：车桥厂和襄桥厂市场部统计，科尔尼访谈；科尔尼分析注：（1）根据车桥厂和襄桥厂提供的价格差别来计算销售收入的损失，由于竞争导致价格下降10%左右的水平 （2）在过去一年
94、间，同一客户竞争主要发正在广州骏威客车厂 （3）数据为2001年7月至2002年7月期间的统计，51厂和襄桥厂相互竞争导致降价 (1) (2)（2001年7月-2002年7月）案例：广州骏威客车厂案例：广州骏威客车厂目前的损失目前的损失广州骏威: 88 万元万元导致的潜在损失（举例）导致的潜在损失（举例）(3)广州骏威: 88 万元常州依维克: 100万元东风杭汽公司：162万元安凯汽车：57万元郑州宇通：73万元厦门绍兴公司：238万元上海申沃客车 ：21万元重要假设重要假设相互竞争将继续扩大到其他客户车桥厂将分享襄桥现有客车客户50%的销售，导致价格平均下降5%712800降价前降价后价格
95、降低：10%88万万销售收入损失（万元）总计总计739 万元万元这7个客户的销售额占襄桥全部客车客户总销售的90%以上案例案例A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 64草稿在生产能力限制的情况下，由于未优先满足利润率高的关键客户在生产能力限制的情况下，由于未优先满足利润率高的关键客户订单，导致潜在盈利损失订单，导致潜在盈利损失 要点失去潜在的盈利机会车桥厂对关键客户缺乏有效的销售管理注: (1) 假定销售利润率差别主要是由于价格差别引起的 (2) 3吨车这两个客户销售统计额共占3吨车客户总体实际销售额的94% （3）10吨车这两个客
96、户销售统计额共占10吨车客户总体实际销售额的98% (4）潜在利润损失是根据通过低利润率客户向高利润率客户转移的可能销售额来推算的，假设下半年需求不变来源: 科尔尼访谈; 科尔尼分析苏州金龙公司东风客车地盘公司毛利率：7%毛利率：9%1,2781,278700新疆汽车湖北三环毛利率：27%毛利率：37%2,5003,2097,7001,074订单损失 （万元）实际销售额 （万元）订单损失（万元）实际销售额（万元）10 吨3 吨1-7月潜在利润损失 （万元）总计16114714销售转移销售转移3吨车客户（2002年1-7月）10吨车客户（2002年1-7月）车桥厂案例：车桥厂案例：（1）（2）预
97、测全年预测全年276万元万元（3）（4）案例案例A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 65草稿未来市场发展和车桥业务重未来市场发展和车桥业务重点的确认点的确认A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 66草稿以往东风车桥业务发展快速；在过去三年中，襄桥厂和车桥厂年以往东风车桥业务发展快速；在过去三年中，襄桥厂和车桥厂年复合增长率达复合增长率达91%和和9复合年增长率：91%襄桥厂销售收入 （百万人民币）1,275439347来源：襄桥厂销售部，车桥厂财会部；科尔尼分析车桥厂销
98、售收入 （百万人民币）复合年增长率：9%1,079903904A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 67草稿然而为了达到未来愿景，除了推动前述然而为了达到未来愿景，除了推动前述价值链主要改进机会价值链主要改进机会，还，还必须明确市场发展和自身的战略方向，以保证大车桥计划的成功必须明确市场发展和自身的战略方向，以保证大车桥计划的成功实施实施市场发展方向市场发展方向销售销售库存库存管理管理物流物流运输运输 制造制造采购采购研发研发未来大车桥战略方向未来大车桥战略方向愿景愿景1建成国内最大最强的汽车车桥总成及零部件开发、生产及经营企业愿景
99、愿景2跻身国内企业500强，初步参与国际大循环，融入全球采购体系来源：科尔尼分析A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 68草稿我们以去年东风汽车整体发展战略咨询项目中商用车的产品分类我们以去年东风汽车整体发展战略咨询项目中商用车的产品分类框架来评估目前各细分市场框架来评估目前各细分市场大中型客车轻型车商用车中重型卡车微型车*轻型客车(3.5 米 长度 7米)轻型卡车(1.8 吨 总重 长度 7米)大型客车(客车)(长度 10米)中型卡车(6 吨 总重 14 吨)来源:2001年科尔尼东风汽车发展战略第一次中期报告；科尔尼分析A.T.
100、 Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 69草稿并基于对细分市场的吸引力和东风竞争力综合评估来决定未来并基于对细分市场的吸引力和东风竞争力综合评估来决定未来业务重点发展方向业务重点发展方向目前市场份额产品利润贡献技术研发品牌评估原则评估原则东风竞争力东风竞争力我们对各细分市场进行综合评估，确定东风最终应该优先发展的细分市场我们对各细分市场进行综合评估，确定东风最终应该优先发展的细分市场市场领导者的市场份额产能利用率行业集中程度市场竞争程度市场大小市场增长市场吸引力市场吸引力市场需求市场需求竞争环境竞争环境来源:2001年科尔尼东风汽车发展战略
101、第一次中期报告；科尔尼分析A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 70草稿首先在重新审视各细分市场需求发展状况后发现，重型卡车和轻首先在重新审视各细分市场需求发展状况后发现，重型卡车和轻型客车市场机会较大型客车市场机会较大细分市场细分市场原预测原预测20052005年市场规模年市场规模( (亿元亿元) )原预测市场原预测市场增长率增长率(00-05)原综合评估原综合评估修正后修正后20052005年市场规模年市场规模( (亿元亿元) )修正后市场修正后市场增长率增长率(02-05)修正后综合修正后综合评估评估重卡500+22%5130
102、4+30%5中卡138-1%2166+2%2轻卡362+6.7%3371+7.5%3大客90+72164+18%3中客235+124203+5%3轻客380+8%3490+10%45 市场提供较好的机会1 市场机会较小注解: 假设轻型卡车市场平均价6.6万元，中型卡车9.2万元，重型卡车21.7万元；轻型客车市场平均价12.2万元，中型客车37.6万元，大型客车78.2万元来源:2001年科尔尼东风汽车发展战略最终报告，东风市场部对2002年市场预测；科尔尼分析A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 71草稿而竞争环境而竞争环境分析显
103、示，中型卡车、轻型卡车和中型客车市场竞分析显示，中型卡车、轻型卡车和中型客车市场竞争争最最激烈激烈细分细分市场市场主要竞争对手的主要竞争对手的市场份额市场份额市场集中度市场集中度原综合评估原综合评估产能利用率产能利用率重卡一汽：60%东风：24%前2家市场份额84%中卡一汽：47%东风：47%前2家市场份额94%轻卡北汽：25%跃进：10%前7家市场份额67%大客东风：20%黄海：15%上海客车：12%中客一汽：34%东风：19%亚星：16%前5家市场份额65%4中5低4低4中4中轻客前5家市场份额50%4较低5 竞争环境对东风有利1 竞争环境对东风不利前5家市场份额70%来源:2001年科尔
104、尼东风汽车发展战略最终报告；车桥分公司副总及企管科访谈结果分析；科尔尼分析金杯：28.7%跃进：14.8%江淮：12.8%市场竞争程度市场竞争程度中强强低强中修正后综合修正后综合评估评估433534A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 72草稿其次，根据对车桥产品核心竞争能力评估显示，东风在重型卡车、其次，根据对车桥产品核心竞争能力评估显示，东风在重型卡车、中型卡车和中型客车的竞争力最强中型卡车和中型客车的竞争力最强 关键指标关键指标细分市场细分市场市场份额市场份额产品利润贡献产品利润贡献技术研发技术研发品牌品牌综合评估综合评估重卡
105、4.4%39.3%中强4中卡33.5%23.7%强强4轻卡0.3%6.7%中中1大客5.9%19.3弱中3中客17.5%10.9%中中3轻客4.3%5.8%弱弱15 竞争能力最强1 竞争能力最弱科尔尼公司对主要车桥产品竞争能力评估科尔尼公司对主要车桥产品竞争能力评估 来源:2001年车桥厂车桥外销产品利润分析，2002年车桥厂对未来三年车桥产品市场份额预测，车桥分公司副总及企管科访谈结果分析；科尔尼分析A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 73草稿综合考虑各细分市场的吸引力和自身竞争力，我们认为东风应重综合考虑各细分市场的吸引力和自
106、身竞争力，我们认为东风应重点发展重型卡车和大、中型客车车桥市场点发展重型卡车和大、中型客车车桥市场细分市场细分市场市场吸引力市场吸引力东风竞争力东风竞争力综合评估综合评估市场需求市场需求竞争环境竞争环境综合平均综合平均重卡5444重点发展中卡2324维持市场轻卡3331伺机而动大客3543重点发展中客3333重点发展轻客4441伺机而动5 竞争能力最强1 竞争能力最弱科尔尼公司对主要车桥产品竞争能力评估科尔尼公司对主要车桥产品竞争能力评估 来源:科尔尼分析A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 74草稿同时维持原有中型卡车车桥市场份额
107、并需求机会进一步拓展轻同时维持原有中型卡车车桥市场份额并需求机会进一步拓展轻型卡车和客车市场型卡车和客车市场市市场场吸吸引引力力东风竞争力东风竞争力重点发展重点发展注解: 圆圈代表2005年市场预估价值来源:科尔尼分析重卡重卡1304中卡中卡166轻卡轻卡371大客大客164中客中客203轻客轻客490维持市场维持市场伺机而动伺机而动单位：亿元A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 75草稿此外，由于现有的关键客户正重点拓展重型卡车和大、中型客车此外，由于现有的关键客户正重点拓展重型卡车和大、中型客车整车市场，东风车桥应配合其需求重点
108、发展相关业务整车市场，东风车桥应配合其需求重点发展相关业务东风集团其它外销重要客户关键客户襄樊车桥东风车桥积极配合关键客户需求、提升产品整体竞争力将成为未来成功的关键积极配合关键客户需求、提升产品整体竞争力将成为未来成功的关键轮毂厂重型卡车大、中型客车重点发展业务供应关系来源:科尔尼分析A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 76草稿改进措施实施顺序的确认和改进措施实施顺序的确认和分工分工A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 77草稿项目组通过包含六个选择标准的两大指标来评
109、估所有存在的改进项目组通过包含六个选择标准的两大指标来评估所有存在的改进措施措施描述描述标准标准收益增加或成本削减财务对战略的重要性长期竞争力战略 3个月 6个月 见效时间内部能力/竞争力面对变革的准备状况借助外部帮助的可能性内部能力来自组织结构的压力内部/政治因素合同/法令/其他制约因素执行风险人员 软件及硬件配合资源业业务务影影响响实实施施难难易易A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 78草稿我们在价值链的诊断中已确认了我们在价值链的诊断中已确认了40 40 项可行的改进措施，其中研发项可行的改进措施，其中研发共有共有7 7项项
110、业务影响程度业务影响程度5 为最大为最大1 为最小为最小实施难易程度实施难易程度5 为最容易为最容易1 为最困难为最困难存在的改进存在的改进机会机会目标目标可行的改进可行的改进措施措施财务影响财务影响业务的影响程业务的影响程度度实施的难易实施的难易程度程度研发研发缺乏开发高附加值产品的能力研发投入较少研发产品重复投入 建立集中的、具有自主开发高附加值产品的专职部门R1 建立专职产品技术规划部门（规划、监督、推行）564万万43R2 整合现有研发力量-44R3 加大研发投入-33R4 通过对研发人员的培训、招聘及防止高级研发人才的流失，以提高研发队伍的总体素质-24R5 优化开发流程-44R6
111、引进国外技术-42R7 建立研发人员激励机制-25A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 79草稿采购方面共有采购方面共有11项可行的改进措施项可行的改进措施业务影响程度业务影响程度5 为最大为最大1 为最小为最小实施难易程度实施难易程度5 为最容易为最容易1 为最困难为最困难存在的改进存在的改进机会机会目标目标可行的改进措施可行的改进措施财务财务影响影响业务业务的的影响影响程度程度实施的实施的难易程难易程度度采购采购集团内部采购价格高于外部采购价格本厂内对同一零件没有进行集中采购三家厂没有对同一零件进行集中采购缺乏对外部供应商市场的
112、广泛了解集团内部采购没有利用外部市场实行战略采购降低10%-15%的整体采购成本，达到国内同行业的最好水平建立集中、高效和具有协调性的采购组织P1 统一集团内外部采购价格4,900万万32P2 协调本厂内对同一零件的采购价格2,587万万35P3 协调三家厂间对同一零件的采购价格538万万24P4 通过战略采购方法，进一步降低外部采购价格1.4-2.0亿亿51P5 对内部采购实行战略采购1.0-1.3亿亿52P6 建立规范的采购流程-32P7 建立内部信息网络加强采购信息交流-33P8 优化采购人员配置-25P9 建立采购人员激励机制-25P10 加强采购人员招募、培训和保留机制-33P11通
113、过建立严格的供应商选择和评估系统-42A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 80草稿生产方面共有生产方面共有7项可行的改进措施项可行的改进措施业务影响程度业务影响程度5 为最大为最大1 为最小为最小实施难易程度实施难易程度5 为最容易为最容易1 为最困难为最困难存在的改进存在的改进机会机会目标目标可行的改进措施可行的改进措施财务财务影响影响业务业务的的影响影响程度程度实施的实施的难易程难易程度度生产生产生产资源重复投资生产线品种复杂，销售预测不准确产品返修率高设备故障率高提高生产设备利用率提高有效产出率M1 建立设备利用率的监控职能
114、-24M2 建立设备投资规划职能561万万34M3 建立对关键设备的集中管理和维护职能-24M4 加强对待装件的质量检查、提高产品的一次通过率353万万32M5 加强各部门对生产计划的协调627万万44M6 加强对生产人员的技能和责任心的培训-23M7 提高生产线的利用率减少订单流失1.3亿亿（1）54注： （1）其中包括了在生产部分提到的由于返修率和生产计划及换装原因造成的产值损失980万元A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 81草稿运输方面共有运输方面共有2项可行的改进措施项可行的改进措施业务影响程度业务影响程度5 为最大为最
115、大1 为最小为最小实施难易程度实施难易程度5 为最容易为最容易1 为最困难为最困难存在的改进机存在的改进机会会目标目标可行的改进措可行的改进措施施财务财务影响影响业务业务的的影响影响程度程度实施的难易实施的难易程度程度运输运输实际运输能力效率差，自有车队成本高外包运输价格缺乏优化降低22%的车桥厂自有车队单位运输成本建立集中、高效和具有协调性的运输管理组织T1 统一襄桥与车桥的外包运输价格32万万24T2 加强车辆的调度和协调能力45万万22A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 82草稿库存方面共有库存方面共有6项可行的改进措施项可
116、行的改进措施业务影响程度业务影响程度5 为最大为最大1 为最小为最小实施难易程度实施难易程度5 为最容易为最容易1 为最困难为最困难存在的改进存在的改进机会机会目标目标可行的改进措施可行的改进措施财务影响财务影响业务业务的的影影响程度响程度实施实施的难的难易程易程度度库存库存原材料的库存水平高在制品库存水平高成品库存水平高降低总体库存水平至22天建立集中、高效和具有协调性的库存管理组织I1加强供应商采购部门与生产部门的沟通，降低原材料库存水平158-2,651万万23I2 加强生产部门对在制品的管理，降低在制品的库存水平2,236-2,488万万32I3 加强生产部门与销售部门的沟通，降低成品
117、的库存水平945-4,330万万33I4 制定严格完备的仓库管理流程-23I5建立统一、高效的计算机库存管理信息系统-22I6 为相关部门建立明确的库存考核指标-24A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 83草稿销售方面共有销售方面共有7项可行的改进措施项可行的改进措施业务影响程度业务影响程度5 为最大为最大1 为最小为最小实施难易程度实施难易程度5 为最容易为最容易1 为最困难为最困难存在的改进机存在的改进机会会目标目标可行的改进措可行的改进措施施财务影财务影响响业务业务的的影响影响程度程度实施的难易实施的难易程度程度销售销售销售
118、订单丢失对同一客户内部相互竞争缺乏对关键客户的管理建立集中、高效和具有协调性的销售组织S1 提高销售计划的准确性-43S2 制定规范的定价流程-23S3 建立市场营销职能-22S4 加强产品规划与管理职能739万万43S5 建立专门的关键客户管理队伍，进行统筹管理276万万23S6 完善销售人员激励机制-23S7 强化销售人员培训、提高专业技能-24A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 84草稿此此40项改进措施主要集中在组织架构规划项改进措施主要集中在组织架构规划/改善、人员技能、考核改善、人员技能、考核与激励改善、流程与信息优化
119、以及具体业务能力提升方面与激励改善、流程与信息优化以及具体业务能力提升方面组织架构规划组织架构规划/改善改善人员技能、考核与激励改善人员技能、考核与激励改善流程与信息优化流程与信息优化具体业务能力提升具体业务能力提升研发建立专职产品技术规划部门（规划、监督、推行）整合现有研发力量采购 统一集团内外部采购价格协调三家厂间对同一零件的采购价格生产建立设备利用率的监控职能建立设备投资规划职能建立对关键设备的集中管理和维护职能研发通过对研发人员的培训、招聘及防止高级研发人才的流失，以提高研发队伍的总体素质建立研发人员激励机制采购优化采购人员配置建立采购人员激励机制加强采购加强采购人员招募、培训和保留机
120、制生产加强对生产人员的技能和责任心的培训研发优化开发流程采购建立规范的采购流程建立严格的供应商选择和评估系统建立内部信息网络加强采购信息交流生产加强各部门对生产计划的协调研发加大研发投入引进国外技术采购 协调本厂内对同一零件的采购价格通过战略采购方法，进一步降低外部采购价格对内部采购实行战略采购生产加强对待装件的质量检查、提高产品的一次通过率提高现有生产线的利用率减少订单流失A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 85草稿此此40项改进措施主要集中在组织架构规划项改进措施主要集中在组织架构规划/改善、人员技能、考核改善、人员技能、考核
121、与激励改善、流程与信息优化以及具体业务能力提升方面（续）与激励改善、流程与信息优化以及具体业务能力提升方面（续）运输 统一襄桥和车桥的外包运输价格销售加强产品规划与管理职能建立专门的关键客户管理队伍，进行统筹管理建立市场营销职能库存为相关部门建立明确的库存考核指标销售完善销售人员激励机制强化销售人员培训、提高专业技能库存加强供应商采购部门与生产部门的沟通，降低原材料库存水平加强生产部门与销售部门的沟通，降低成品的库存水平制定严格完备的仓库管理流程建立统一、高效的计算机库存管理信息系统销售制定规范的定价流程运输加强车辆的调度和协调能力库存加强生产部门对在制品的管理，降低在制品的库存水平销售提高销
122、售计划的准确性组织架构规划组织架构规划/改善改善人员技能、考核与激励改善人员技能、考核与激励改善流程与信息优化流程与信息优化具体业务能力提升具体业务能力提升A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 86草稿我们以对业务的影响大小和实施难易度来决定改进措施具体的实我们以对业务的影响大小和实施难易度来决定改进措施具体的实施顺序和分工施顺序和分工 注释：图中图案的大小表示财务影响的大小来源: 科尔尼分析 东风长期改善推进工作整合推进工作东风速赢推进工作对对业业务务的的影影响响程程度度实施的难易程度实施的难易程度难易大小A.T. Kearney
123、 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 87草稿分析结果显示，我们可以将所有推进措施归总成为分析结果显示，我们可以将所有推进措施归总成为3大类大类东风速赢推进工作东风速赢推进工作整合推进工作整合推进工作东风长期改善推进工作东风长期改善推进工作采购 协调本厂内对同一零件的采购价格研发建立专职产品技术规划部门（规划、监督、推行）整合现有研发力量加大研发投入通过对研发人员的培训、招聘及防止高级研发人才的流失，以提高研发队伍的总体素质优化开发流程建立研发人员激励机制采购协调三家厂间对同一零件的采购价格通过战略采购方法，进一步降低外部采购价格研发 引进国外技术采购 统
124、一集团内外部采购价 格A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 88草稿分析结果显示，我们可以将所有推进措施归总成为分析结果显示，我们可以将所有推进措施归总成为3大类（续）大类（续）东风速赢推进工作东风速赢推进工作整合推进工作整合推进工作东风长期改善推进工作东风长期改善推进工作生产提高现有生产线的利用率减少订单流失采购建立规范的采购流程优化采购人员配置建立采购人员激励机制加强采购人员招募、培训和保留机制生产建立设备利用率的监控职能建立设备投资规划职能建立对关键设备的集中管理和维护职能采购对内部采购实行战略采购通过建立严格的供应商选择和评
125、估系统建立内部信息网络加强采购信息交流生产 加强对待装件的质量检查、提高产品的一次通过率加强各部门对生产计划的协调加强对生产人员的技能和责任心的培训A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 89草稿分析结果显示，我们可以将所有推进措施归总成为分析结果显示，我们可以将所有推进措施归总成为3大类（续）大类（续）东风速赢推进工作东风速赢推进工作整合推进工作整合推进工作东风长期改善推进工作东风长期改善推进工作运输 统一襄桥厂和车桥厂的外包运输价格库存为相关部门建立明确的库存考核指标销售制定规范的定价流程加强产品规划与管理职能建立专门的关键客户管
126、理队伍，进行统筹管理完善销售人员激励机制强化销售人员培训、提高专业技能运输加强车辆的调度和协调能力库存加强供应商采购部门与生产部门的沟通，降低原材料库存水平加强生产部门对在制品的管理，降低在制品的库存水平加强生产部门与销售部门的沟通，降低成品的库存水平制定严格完备的仓库管理流程建立统一、高效的计算机库存管理信息系统销售提高销售计划的准确性建立市场营销职能A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 90草稿其中第一类和第二类的推进措施应争取在其中第一类和第二类的推进措施应争取在3至至6个月内实现个月内实现东风速赢推进工作东风速赢推进工作（2
127、项改进机会）项改进机会）整合推进工作整合推进工作（ 22项改进机会）项改进机会）东风长期改善东风长期改善推进工作推进工作（16项改进机会）项改进机会）03个月个月36个月个月长期长期总体财务影响总体财务影响可能的推进时间可能的推进时间1.61.61) )亿亿-2.2-2.2(2)亿亿1 1.8 .8 (1)亿亿-2.7 -2.7 (2)亿亿1 1.5 .5亿亿注释：(1) 为保守估计是以内部最佳表现或市场保守价格比较得出 (2) 为乐观估计是基于国际先进企业水平或市场最佳价格比较得出A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 91草稿下一
128、步的工作下一步的工作A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 92草稿在接下来的整合工作中在接下来的整合工作中，科尔尼，科尔尼项目小组项目小组将集中关注并推动将集中关注并推动包含包含组织结构重组及运营改进组织结构重组及运营改进的整合方案的整合方案总部定位总部和各分厂各业务单元的结构设计总部各职能部门各业务单元功能界定各主要功能关键业务流程所需的职位和职责及相应人员素质技能组织结构重组组织结构重组清晰的业务覆盖范围和分工各业务单元和子公司的定址和初步的产品/子公司分配考虑到地理、设备重新安装、人员流动等约束条件优化可行方案改进措施的整体实
129、施计划运营整合和优化运营整合和优化A.T. Kearney 71/SH0182_DFAB_ First Interim Report 93草稿项目小组也会制定一个切实可行的行动计划和时间表并具体设计项目小组也会制定一个切实可行的行动计划和时间表并具体设计整合小组的结构和职能整合小组的结构和职能整合指导委员会、各整合小组的设立及职责设计明确任务及关键行动项目完成任务的总时间表实际步骤，也即给出完整的整合实施网络计划初步估计资源需求及预算科尔尼的配合方案整合小组的设计整合小组的设计第第 1 步骤步骤 列出整体时间表，列出整体时间表，设计实施步骤设计实施步骤第第 2步骤步骤 制定详细运行制定详细运行蓝图蓝图任务任务9任务任务6任务任务4任务任务1Step 1 2 3 4所需资源所需资源节约的时间节约的时间任务任务Q1 Q2 Q3 Q4任务任务1任务任务4任务任务6任务任务9
