专案管理概论课件

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1、課 程 提 要n本單元主要是本單元主要是說說明專案管理的整體結構與基明專案管理的整體結構與基本概念本概念。首先描述專案管理發展的歷程、詮首先描述專案管理發展的歷程、詮釋專案、專案管理的定義的概念，再探釋專案、專案管理的定義的概念，再探討以專案管理知識體系導讀指南（討以專案管理知識體系導讀指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 簡稱簡稱PMBOK）為主的各知識領域與相關之邏）為主的各知識領域與相關之邏輯與概念。尤其對專案管理的九大知識與五輯與概念。尤其對專案管理的九大知識與五大程序作一整體性簡介。大程序作一整體性簡介。n其次

2、其次，就就專案生命週期與專案組織型態等重要專案生命週期與專案組織型態等重要專專案管理案管理入門知識入門知識進行深入淺出之講授與研討。進行深入淺出之講授與研討。課 程 大 綱n甚麼是專案管理甚麼是專案管理n專案管理結構與九大知識領域專案管理結構與九大知識領域n專案管理五大程序組專案管理五大程序組n專案生命週期專案生命週期n專案組織型態與利害關係人專案組織型態與利害關係人課 程 大 綱n甚麼是專案管理甚麼是專案管理n專案管理結構與九大知識領域n專案管理五大程序組n專案生命週期n專案組織型態與利害關係人甚麼是專案？n專案是一種暫時性的努力以創造出一項獨一無二專案是一種暫時性的努力以創造出一項獨一無二

3、的的產產品、服務或結果。品、服務或結果。（A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.）- PMBOKn廣義而言，所謂專案係指一個特定而有一定廣義而言，所謂專案係指一個特定而有一定限度的任務，或由一群具相互關聯性的工作所共限度的任務，或由一群具相互關聯性的工作所共同組合起來的任務，而該任務是以獲得特定結果同組合起來的任務，而該任務是以獲得特定結果或圓滿達成某種成就為目標。或圓滿達成某種成就為目標。甚麼是專案？（續一）n基本上，專案工作所需付出努力的多少並非

4、決定基本上，專案工作所需付出努力的多少並非決定其特性的主要因素（一個專案的大小雖被視為重其特性的主要因素（一個專案的大小雖被視為重要，但它並不影響其特性）而所謂的專案具要，但它並不影響其特性）而所謂的專案具有下列共通性：有下列共通性：l暫時性（暫時性（Temporary）：無論執行時間的長短，一個）：無論執行時間的長短，一個專案具有一定的時程與起始及終止點專案具有一定的時程與起始及終止點。l獨特性獨特性（Uniqueness）：）：任何的專案都是要創造出獨任何的專案都是要創造出獨特的特的產產品、服務與結果；且它是獨一無二而未曾發生品、服務與結果；且它是獨一無二而未曾發生過的。過的。甚麼是專案？

5、（續二）l細節愈來愈明細節愈來愈明 （Progressive Elaboration）：專案）：專案發展的概念是先按部就班地進行、次持續與穩定地增發展的概念是先按部就班地進行、次持續與穩定地增進、續逐步仔細地推敲、再全力地發展完成進、續逐步仔細地推敲、再全力地發展完成n其次，專案還有以下之特性：其次，專案還有以下之特性：l通常專案都是在資源有限的環境下運作通常專案都是在資源有限的環境下運作l專案專案內內部間各任務具有相互依賴、部間各任務具有相互依賴、 介面及介面及 相互關係而亦與外部環境息息相關，彼此間需密切相互關係而亦與外部環境息息相關，彼此間需密切合作、按一定順序執行及要有高度整合性合作、

6、按一定順序執行及要有高度整合性l在組織在組織內內外專案之間經常隱含著資源爭奪的衝突性外專案之間經常隱含著資源爭奪的衝突性作業 vs. 專案n共同性l均是靠人來完成l均受到有限資源的限制l都必須經過計劃、執行和控制的流程n相異性作業（Operations）持續性、重覆性的工作不斷執行例行性的任務專案（Projects）暫時性、獨特性的工作在達成專案目標後結束無所不在的專案n在工作上在工作上l公司上市計畫公司上市計畫l特定特定產產品行銷品行銷l資訊系統建置資訊系統建置l科技科技產產品研發品研發l國國內內外建遷廠外建遷廠l土木營建工程土木營建工程l無所不在的專案（續）n在生活上在生活上l全家假日出遊

7、全家假日出遊l家庭用品採購家庭用品採購l過年清潔掃除過年清潔掃除l擇偶約會結婚擇偶約會結婚l論文寫作評審論文寫作評審l專案管理在知識經濟時代亦無所不包n資訊與通訊系統之發展資訊與通訊系統之發展n消費與工業消費與工業產產品研發、金融市場開發管理、房品研發、金融市場開發管理、房地地產產促銷促銷n選舉政治活動選舉政治活動n學術研究、生化技術與製藥學術研究、生化技術與製藥n交通及運輸系統規劃與建設交通及運輸系統規劃與建設n大型體育活動舉辦大型體育活動舉辦n工業工業科學園區之開發與建廠管理科學園區之開發與建廠管理專案管理在知識經濟時代亦無所不包(續)n聯合國及相關世界性組織跨國合作管理聯合國及相關世界性

8、組織跨國合作管理nWTO談判、入會與新市場進入開發談判、入會與新市場進入開發n所有知識新技術所有知識新技術產產品的研發品的研發n各種服務業的企劃與執行各種服務業的企劃與執行n恐怖與反恐怖作戰行動恐怖與反恐怖作戰行動何謂專案管理 ?n專案管理是將管理知識、技術、工具和方法綜合運用專案管理是將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到專案活動上，期能符合專案的需求到專案活動上，期能符合專案的需求n專案管理是經由專案起始、計劃、執行、監控及結案專案管理是經由專案起始、計劃、執行、監控及結案等五大程序的運作，方得以完成。專案經理負責帶領等五大程序的運作，方得以完成。專案經理負責帶領專案團隊達成專案的目標，而

9、管理專案的工作基本上專案團隊達成專案的目標，而管理專案的工作基本上包含包含：l辨識需求辨識需求l建立清楚而且可以達成的目標建立清楚而且可以達成的目標l平衡品質、範疇、時程、成本間之競爭需求平衡品質、範疇、時程、成本間之競爭需求l調整規格、計畫書、工作手法以滿足各個利害關係人的關調整規格、計畫書、工作手法以滿足各個利害關係人的關切與期望切與期望何謂專案管理? （續）n簡言之，專案管理是一既有效率又有效簡言之，專案管理是一既有效率又有效能地將專案成功完成的一種程序與方法，能地將專案成功完成的一種程序與方法，而其所關切的是如何將一項任務能而其所關切的是如何將一項任務能l如期如期l如質如質l如預算如預

10、算 地達成目標並充分滿足需求。地達成目標並充分滿足需求。課 程 大 綱n甚麼是專案管理n專案管理結構與九大知識領域專案管理結構與九大知識領域n專案管理五大程序組n專案生命週期n專案組織型態與利害關係人專案團隊需要的專業知識領域專案管理知識體系應用領域知識標準與規範理解專案環境一般管理知識與技能PMBOK專案管理知識體系指南人際關係技能來源：PMBOK 3rd, Fig. 1-2 專案管理架構起始專案起始專案監控專案監控專案結束專案結束專案範疇管理時程管理成本管理品質管理人力管理溝通管理風險管理採購管理計劃專案計劃專案執行專案執行專案Earned Value AnalysisC/SCSCCCBC

11、MPERT/CPMPDM/ADMPMISPMPWBSSOWB/CAFlowchartingCause-EffectStatistics RAMTeam BuildingSAIDSPRMIGTASDTP/IRAMDPAM/BAContract TypesS/SAPerformance Report整合管理專案整合管理n乃是識別、定義、結合、統一與協調各專案乃是識別、定義、結合、統一與協調各專案管理流程組中所需進行的各種專案管理流程管理流程組中所需進行的各種專案管理流程與活動與活動n就專案管理而言，整合管理具有統一、合併就專案管理而言，整合管理具有統一、合併與結合等特性；且整合性的活動對專案之完與

12、結合等特性；且整合性的活動對專案之完成、對客成、對客戶戶及其他利害關係人需求之滿足與及其他利害關係人需求之滿足與其期望之管理極為重要。它包含：其期望之管理極為重要。它包含：l發展專案核准證發展專案核准證l發展初步專案範疇聲明發展初步專案範疇聲明l發展發展專案管理計畫書專案管理計畫書專案整合管理（續）l指導及管理專案執行指導及管理專案執行l監視與控制專案工作監視與控制專案工作l整合變更控制整合變更控制l結束專案結束專案專案整合管理發展專案核准證發展專案核准證以正式獲得專案之授權發展初步範疇聲明發展專案管理計畫書指導管理專案執行監控專案工作發展初步範疇聲明以提供先期對範疇之敘述編撰、定義、準備與協

13、調所有專案附屬計畫，並將其整合於專案計畫中執行專案計畫中所定義的工作以達成專案範疇聲明所確認之需求監控專案在五大程序之執行以滿足專案計畫所定義的之成效目標整合變更控制審查所有的變更申請、核准及控制交付標的及組織流程資產之變更結束專案將所有專案流程組之各專案活動完成以正式結束專案專案整合管理範圍 專案整合管理 專案成本管理專案時間管理專案人力管理專案品質管理專案溝通管理專案風險管理專案採購管理專案範籌管理專案範疇管理 n乃係用以確保專案所必需執行的工作均能乃係用以確保專案所必需執行的工作均能包含在專案包含在專案內內，以利其成功的完成。，以利其成功的完成。n它主要關切的是定義與控制甚麼是及甚麼它主

14、要關切的是定義與控制甚麼是及甚麼不是整個專案所含蓋之範圍不是整個專案所含蓋之範圍。它包含：。它包含：l範疇規劃範疇規劃 （Scope Planning）l範疇定義範疇定義 （Scope Definition）l構建工作分解結構（構建工作分解結構（Create WBS）l範疇驗證範疇驗證 （Scope Verification）l範疇控制範疇控制 （Scope Control）專案範疇管理構建WBS範疇規劃範疇定義範疇驗證範疇控制發展範疇管理計畫以說明專案範疇之定義、確認與控制及如何構建WBS發展更詳盡的專案範疇聲明以作為未來專案決策之基礎正式認可完成之專案交付標的控制專案範疇之所有變更將專案之

15、主要交付標的分割成小而更易於管理的元素專案時間管理n乃係確保能如期完成專案所需工作與活動的一系乃係確保能如期完成專案所需工作與活動的一系列程序。它包含：列程序。它包含：l活動定義活動定義 （Activity Definition） l活動排序活動排序 （Activity Sequencing）l活動資源估算活動資源估算 （Activity Resource Estimating）l活動期程估算活動期程估算 （Activity Duration Estimating）l時程發展時程發展 （Schedule Development）l時程控制時程控制 （Schedule Control）專案時間管

16、理活動定義辨識要完成專案所有交付標的所需執行之特定計劃活動活動排序活動資源估算時程發展時程控制辨識及記載各活動間之相互關聯性估算要完成每一個計劃活動所需之資源類型與數量分析活動順序、期程、資源需求、時程限制等以排定專案時程控制專案時程變更活動期程估算估算要完成個別的計劃活動所需之工作期程專案成本管理 n乃係用以確保專案能乃係用以確保專案能如預算如預算完成，所需涉及完成，所需涉及之規劃、估算、預算編制及成本控制等一之規劃、估算、預算編制及成本控制等一系列之程序與活動。它包含：系列之程序與活動。它包含：l成本估算成本估算 （Cost Estimating）l預算編列預算編列 （Cost Budge

17、ting）l成本控制成本控制 （Cost Control）專案成本管理成本估算預算編列成本控制估算要完成所有專案活動所需資源之最接近成本值總計所有單一活動或工作包所預估之成本以建立專案之成本基準影響造成成本變異之因素並控制專案成本之變更專案品質管理 n乃係確保執行組織為了滿足專案所應有的需求而乃係確保執行組織為了滿足專案所應有的需求而決定的品質政策、目標與責任，並使其能決定的品質政策、目標與責任，並使其能如質如質完完成的一系列程序及方法成的一系列程序及方法n它經由品質政策與一定的程序、適當而持續性流它經由品質政策與一定的程序、適當而持續性流程改善的活動來落實專案品質管理系統；它包含：程改善的活

18、動來落實專案品質管理系統；它包含：l品質規劃品質規劃 （Quality Planning） l實施品質確保實施品質確保 （Perform Quality Assurance）l實施品質控制實施品質控制 （Perform Quality Control）專案品質管理品質規劃決定何種品質標準適用於專案之所需及如何滿足該品質要求執行品質確保執行品質控制運用計劃性及系統性的品質活動以確保專案採用可滿足需求之所有程序監控特殊專案結果以決定其是否符合相關品質標準並辨識消除造成品質不良原因之方式專案人力資源管理 n乃係用以乃係用以最有效的方式最有效的方式組織及管理專案團隊的一組織及管理專案團隊的一系列程序系

19、列程序n專案團隊是由一群被賦予責任職掌的人所組成，專案團隊是由一群被賦予責任職掌的人所組成，而每一團隊成員需參與專案之計劃、決策等相關而每一團隊成員需參與專案之計劃、決策等相關運作，並透過其所提供之技能與承諾以完成專案。運作，並透過其所提供之技能與承諾以完成專案。它包含：它包含：l人力資源規劃人力資源規劃 （Human Resources Planning）l獲得專案團隊獲得專案團隊 （Acquire Project Team）l發展專案團隊發展專案團隊 （Develop Project Team）l管理專案團隊管理專案團隊 （Manage Project Team）專案人力資源管理確認專案任

20、務與角色、規劃功能職掌與成員間相互權責與關係人力資源規劃獲得達成專案任務所需之人力資 源獲得專案團隊發展專案團隊改善專案團隊成員之能力與彼此互動以提昇專案成效管理專案團隊追蹤專案成員工作表現、提供回饋、解決問題及協調改變以提昇專案成效專案溝通管理 n乃係用以確保能乃係用以確保能適時妥當適時妥當地將專案相關資訊地將專案相關資訊予以蒐集、彙總、發佈、保存及傳送給所予以蒐集、彙總、發佈、保存及傳送給所有專案利害關係人的一系列程序；它需提有專案利害關係人的一系列程序；它需提供人員之間關鍵性的連結及充分意見與資供人員之間關鍵性的連結及充分意見與資訊交換的機制，其訊交換的機制，其內內容包含：容包含：l溝通

21、規劃溝通規劃 （Communication Planning） l資訊發佈資訊發佈 （Information Distribution）l成效報告成效報告 （Performance Reporting）l利害關係人管理利害關係人管理 （Manage Stakeholders）專案溝通管理決定每一專案利害關係人的資訊與溝通需求、時機與方式溝通規劃將資訊適時地提供給需要的專案利害關係人綜合及發送進度報告、成效評估及預測分析等相關資訊資訊發佈成效報告利害關係人管理管理專案溝通以滿足專案利害關係人之需求與問題之解決專案風險管理 n乃係用以進行風險管理規劃、辨識、分析、回應乃係用以進行風險管理規劃、辨識

22、、分析、回應和控管專案風險的一系列程序和控管專案風險的一系列程序n其目的是其目的是增加正面風險事件發生的機率與影響增加正面風險事件發生的機率與影響及及降低負面風險事件發生的機率與衝擊降低負面風險事件發生的機率與衝擊。它包含：。它包含：l風險管理規劃（風險管理規劃（Risk Management Planning） l風險辨識（風險辨識（Risk Identification） l定性風險分析（定性風險分析（Qualitative Risk Analysis）l定量風險分析（定量風險分析（Quantitative Risk Analysis） l風險回應規劃（風險回應規劃（Risk Respon

23、se Planning） l風險監控風險監控 （Risk Monitoring and Control） 專案風險管理決定採用何種方法如何規劃與執行專案的風險管理活動風險管理規劃 決定何種風險最有可能會影響專案，並記載各項風險的特性追蹤已知風險、監控殘留風險、辨識新風險、執行風險回應計畫並評估成效風險辨識 定性風險分析 風險監控以計量方式分析所辨識出之風險對專案整體目標所造成的影響定量風險分析 排定風險等級以利後續進一步分析其機率、結果及應採取之行動發展解決方案與行動以提高對專案目標達成的機會及降低其威脅 風險回應規劃 專案採購管理 n乃是從委外的專案團隊所執行的工作中獲得所需乃是從委外的專案

24、團隊所執行的工作中獲得所需的的產產品、服務或結果的一系列程序。它包含：品、服務或結果的一系列程序。它包含：l採購與獲得規劃（採購與獲得規劃（Plan Purchases and Acquisition）l合約發包規劃（合約發包規劃（Plan Contracting）l要求賣方回應要求賣方回應 （Request Seller Response）l選擇賣方選擇賣方 （Select Sellers）l履約管理履約管理 （Contract Administration）l合約終結合約終結 （Contract Closure）專案採購管理決定何時要採購或獲得何物採購與獲得規劃製作所需採購產品、服務及結果

25、之需求文件並辨識潛在商源獲得賣方適當的資訊、估價、投標、出價或建議書合約發包規劃要求賣方回應選擇賣方履約管理審查提案、從潛在供商中選出一賣方並就書面合約進行談判管理合約與買賣雙方間之關係、審查記載賣方執行合約之成效並實施改善合約終結完成並解決每一合約所包含的未決事項，並結束每一個合約課 程 大 綱n甚麼是專案管理n專案管理結構與九大知識領域n專案管理五大程序組專案管理五大程序組n專案生命週期n專案組織型態與利害關係人P-D-C-A 循環Plan 計劃檢查ActDO執行行動Check起始程序計劃程序監控程序執行程序結束程序專案管理之主要程序起始結束計劃執行監視與控制專案管理流程組與P-D-C-A

26、循環的對應關係來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-2 Plan 計劃檢查Act起始程序計劃程序執行程序DO監控程序執行行動結束程序Check專案管理流程組與P-D-C-A循環的對應關係 （續）不同階段管理與程序關連示意圖起始計劃監控執行結束起始計劃監控執行結束起始計劃監控執行結束概念階段計劃階段執行階段起始程序群組：定義及授權一專案或專案階段之開始規劃執行監控發展專案核准證發展初步範疇聲明書來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-6 計劃程序群組起始程序群組範籌規劃活動資源估算活動排序活動期程估算活動定義定性風險分析風險識別風險管理規劃製作工作分解結構定量風險分析風險回應規劃成本估算溝

27、通規劃品質規劃人力資源規劃採購規劃合約發包規劃監視與控制程序群組執行程序群組結案程序群組發展專案管理計畫書範籌定義預算編列時程發展定義及修正目標，並規劃應採取的行動以維持一所需執行專案的目標與範疇來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-7 實施品質確保發展專案團隊要求賣方回應選擇賣方資訊發佈穫得專案團隊指導與管理專案執行監視與控制程程群組結案程序群組計劃程序群組起始程序群組執行程序群組：整合人及相關資源以執行專案之專案計畫來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-8 控制程序群組範籌確認時程控制範籌控制履約管理實施品質控制成本控制管理利害關係者成效報告管理專案團隊風險監視與控制監視與控制專案

28、工作整體變更控制結案程序群組計劃程序群組起始程序群組執行程序群組定期監控及評量進度以辨識與專案計畫間之差異，並視情況採取改進措施使確保專案目標之達成來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-9 結案程序群組：正式接受專案或專案階段之產品、服務或結果並依序終結所有作業結束專案合約終結計劃程序群組起始程序群組執行程序群組來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-10 專案的界限起始結案規劃執行監控專案投入專案發起人業主專案產出專案記錄最終使用者流程資產專案界限來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-5 專案管理流程群組金字塔起始結案規劃執行監控起始結案規劃執行監控起始結案規劃執行監控起始結案規劃

29、執行監控專案流程群組起始結案規劃執行監控專案生命週期階段階段階段階段來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-12 專案管理整體架構圖專案專案 執行執行結案結案 管理管理計畫計畫 作業作業專案控制管理專案控制管理採購管理採購管理風險管理風險管理範疇管理範疇管理溝通管理溝通管理人力資源管理人力資源管理時程時程、成本成本、品質管理品質管理概念概念 形成形成專案專案管理管理組織組織文化文化專專案案辦辦公公室室及及專專案案管管理理資資訊訊統統系系依依顧顧客客需需求求如如期期如如質質如如預預算算完完成成課 程 大 綱n甚麼是專案管理n專案管理結構與九大知識領域n專案管理五大程序組n專案生命週期專案生命週

30、期n專案組織型態與利害關係人專案生命週期定義工作量（成本、資源使用量）開始 結束時間n專案生命週期可視為是對專案付出的努力（工作專案生命週期可視為是對專案付出的努力（工作量、資源使用量）對時間曲線之比；因此，專案量、資源使用量）對時間曲線之比；因此，專案開始於工作量與時間皆為零時，其工作付出隨時開始於工作量與時間皆為零時，其工作付出隨時間而增加以至到最高點，再逐漸隨接近尾聲而降間而增加以至到最高點，再逐漸隨接近尾聲而降低工作量至專案結束低工作量至專案結束 。初始階段中間階段最後階段專案生命週期定義(續一)n專案生命週期定義專案自開始至結束之各階段過專案生命週期定義專案自開始至結束之各階段過程，

31、並決定專案程，並決定專案產產品自結束至爾後正常運用之轉品自結束至爾後正常運用之轉換過程。換過程。n專案生命週期基本上是用以定義：專案生命週期基本上是用以定義：l每一階段有那些工作要做每一階段有那些工作要做l每一階段何時要每一階段何時要產產出交付標的，如何審出交付標的，如何審查查、驗證、驗證與確認交付標的與確認交付標的l每一階段有誰應該參與每一階段有誰應該參與l每一階段如何控制與核准每一階段如何控制與核准專案生命週期定義(續二)n專案生命週期亦可定義為一項專案所包含各種階專案生命週期亦可定義為一項專案所包含各種階段段 （Phase） 的集合；而由於不同性質的專案的集合；而由於不同性質的專案及不同

32、的組織有不同的需求，故採用不同的階段及不同的組織有不同的需求，故採用不同的階段名稱；基本上，可區分為名稱；基本上，可區分為 ：概念、發展、執行、：概念、發展、執行、結束等四大階段。結束等四大階段。Phase 0Phase IPhase IIPhase III概念階段發展階段執行階段結束階段專案生命週期專案生命週期特性n每個專案階段都以完成一項以上的每個專案階段都以完成一項以上的交付標的交付標的（Deliverables）（註一）（註一）作為任務結束的標記作為任務結束的標記l交付標的和階段都是前後順序與邏輯關係的一部交付標的和階段都是前後順序與邏輯關係的一部份，以確保專案份，以確保專案產產品可被

33、適當的定義。品可被適當的定義。n一般一般說說來，一個專案階段的結束是以審來，一個專案階段的結束是以審查查主要交主要交付標的和專案績效作為註記付標的和專案績效作為註記（註二）（註二） ，並，並l決定專案是否應進行到下一階段，決定專案是否應進行到下一階段，l檢定和更正成本效益上的錯誤。檢定和更正成本效益上的錯誤。何謂交付標的？n根據根據PMBOK：l交付標的是一項可度量的（交付標的是一項可度量的（Measurable）、有形）、有形的（的（Tangible）且可驗證的（）且可驗證的（Verifiable）工作）工作產產品品（Work Product）、結果或項目）、結果或項目l在一個程序、階段或專

34、案完成之後所必須在一個程序、階段或專案完成之後所必須產產生的任何生的任何一個特殊及可驗證的一個特殊及可驗證的產產品、結果或提供服務之能力品、結果或提供服務之能力n按照以上抽象的定義，您是否可具體描述按照以上抽象的定義，您是否可具體描述Deliverable 到底是甚麼？到底是甚麼？ 何謂審查主要的交付標的？n意指這就是意指這就是Milestone 里程碑，而里程碑，而Milestone 又是甚麼？又是甚麼？ 專案生命週期特性（續一）n因此，專案各階段必須因此，專案各階段必須產產生有形之生有形之產產出以評出以評量執行結果。量執行結果。l專案是否有必要繼續專案是否有必要繼續l專案是否必須進行修正專

35、案是否必須進行修正n各階段各階段產產出通常必須經過核定後始開始次一出通常必須經過核定後始開始次一階段，否則必須承擔風險。階段，否則必須承擔風險。專案生命週期特性（續二）投入過程產出投入過程產出投入過程產出需求階段計畫階段執行階段專案管理生命週期與各階段工作量（資源使用量）階段開始階段結束初始計畫執行控制結案專案生命週期共通特性n各階段一般是有順序性的及通常是由某種技術各階段一般是有順序性的及通常是由某種技術資訊移轉或技術組件的交接來定義資訊移轉或技術組件的交接來定義n成本及人員等資源之需求初期較低，爾後逐漸成本及人員等資源之需求初期較低，爾後逐漸升高，至結束期急速減低。升高，至結束期急速減低。

36、n利害關係人影響專案之程度在起始階段為最高，利害關係人影響專案之程度在起始階段為最高，隨專案進展而逐漸減低。隨專案進展而逐漸減低。n專案失敗風險及不確定性在起始階段為最高，專案失敗風險及不確定性在起始階段為最高，然隨專案之進展逐漸減低。然隨專案之進展逐漸減低。專案生命週期階段的典型順序完成中間初始輸入階段專案管理產出專案交付產品概念專案管理團隊核准證範疇聲明書計畫書基準進度接收核准交付產品結案審查來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-3 產品與專案生命週期的關係完成中間初始專案生命週期運作汰除產品概念商業計劃升級產品生命週期來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-4 時間工作量（資源使用

37、量）1Concept概念2Development發展3Implementation執行4Termination結束蒐集資料確認需求建立目標分析風險擬定策略爭取資源律定備案提出建議獲得核准建立團隊執行研究訂定標準決定範疇擬定計畫估算經費排定時程分解任務設計流程完成組織帶動團隊詳列技需建立資訊執行任務採購物品指導模擬控制成本掌握品質完成任務審查結果接受產品移轉責任評估品質結案報告繳回資源解編歸建經驗學習專案管理生命週期各階段之相關活動軟體開發專案生命週期Source: Richard Murch, “Project managementBest Practices for IT Professio

38、nals”課 程 大 綱n甚麼是專案管理n專案管理結構與九大知識領域n專案管理五大程序組n專案生命週期n專案組織型態與利害關係人專案組織型態與利害關係人專案組織編成之基本原則n專案組織成員必須具有足專案組織成員必須具有足夠夠專業知識專業知識n從專案需求、專案計畫階段至執行階段之從專案需求、專案計畫階段至執行階段之組織成員變動不宜過大組織成員變動不宜過大n專案組織形態必須考量因素包含專案組織形態必須考量因素包含l內內外環境外環境l資源可用度資源可用度l系統複雜度系統複雜度l管理之技術等管理之技術等專案組織編成策略目標界定決定組織型式內部環境外部環境顧客分析競爭者分析資源分析工作分類主要任務分析組

39、織之基本型態區分n純功能組織（純功能組織（Functional Organization）n純專案組織（純專案組織（Projectized Organization）n矩陣組織（矩陣組織（Matrix Organization）l強矩陣（強矩陣（Strong Matrix）l平衡矩陣（平衡矩陣（Balanced Matrix）l弱矩陣（弱矩陣（Weak Matrix）n其他組織其他組織l混合型組織混合型組織 （Mixed Organization）l集中型組織集中型組織 （Centralized Organization）l任務型編組（任務型編組（Task Force Organization

40、）純功能式組織之特性n主要原則是將同類型之功能或活動特性的事及任主要原則是將同類型之功能或活動特性的事及任務編組在組織務編組在組織內內同一個單位裡同一個單位裡n乃是人類社會中最古老的組織型態乃是人類社會中最古老的組織型態n亦一直是世界上最被廣泛使用亦一直是世界上最被廣泛使用的組織型態的組織型態n專案係放在某一特定的功能單位專案係放在某一特定的功能單位內內由其負責執行由其負責執行純功能式組織專案協調純功能式組織之優點n符合專業分工之原則符合專業分工之原則n可維持功能特性並強調專業能力可維持功能特性並強調專業能力n提供一良好垂直溝通之管道提供一良好垂直溝通之管道n具備功能組織具備功能組織內內運作之

41、一致性（制度、程序、職運作之一致性（制度、程序、職掌）掌）n指揮協調明確直接、紀律維繫容易指揮協調明確直接、紀律維繫容易n功能經理易快速掌握及解決問題功能經理易快速掌握及解決問題n人員可充分運用、具歸屬感無忠誠度問題人員可充分運用、具歸屬感無忠誠度問題n技術具連續性、易傳承及訓練技術具連續性、易傳承及訓練n人員可充分瞭解組織法規及任務人員可充分瞭解組織法規及任務純功能式組織之缺點n面對急遽變化的環境及需求較缺乏應變彈性面對急遽變化的環境及需求較缺乏應變彈性n較強調功能專業特性而乏對專案執行之認知與能力較強調功能專業特性而乏對專案執行之認知與能力n置重點於功能性任務之達成而不專注於對客置重點於功

42、能性任務之達成而不專注於對客戶戶需求需求之滿足及對專案執行之要求之滿足及對專案執行之要求n易易產產生專案與功能性單位目標之衝突生專案與功能性單位目標之衝突n缺乏整體觀與整合專案之能力缺乏整體觀與整合專案之能力n缺乏激勵執行專案的誘因缺乏激勵執行專案的誘因n組織缺少整體目標規劃且成員缺乏廣泛通識性執行組織缺少整體目標規劃且成員缺乏廣泛通識性執行專案之背景專案之背景純專案式組織之特性n主要設立原則是基於專案的需要而非功能主要設立原則是基於專案的需要而非功能n專案本身就是主要及獨立的單位，包含其專案本身就是主要及獨立的單位，包含其自己的技術人員、管理人員及預算；它與自己的技術人員、管理人員及預算；它

43、與母組織間係靠定期進度報告及審母組織間係靠定期進度報告及審查查會議等會議等方式予以維繫方式予以維繫n它與混合型（它與混合型（Mixed）及混血型及混血型（hybrid）之組織有若干程度之重疊，端）之組織有若干程度之重疊，端視專案之重要性及分割性在運用上改變彈視專案之重要性及分割性在運用上改變彈性的大小而定性的大小而定純專案式組織專案協調純專案式組織之優點nPM是是專責且擁有完整之指揮職權專責且擁有完整之指揮職權n所有或大多數成員是直接向所有或大多數成員是直接向PM負責負責n專案與管理高層間及專案成員間溝通直接簡易且專案與管理高層間及專案成員間溝通直接簡易且反應迅速反應迅速n顧客及其他業務組織均

44、有明確的對口單位顧客及其他業務組織均有明確的對口單位n對專案之品質、時程及成本等均有一致與集中的對專案之品質、時程及成本等均有一致與集中的目標且技術累積容易目標且技術累積容易n任務單一，結構簡單，決策迅捷任務單一，結構簡單，決策迅捷n專案專案內內成員任務明確、協調容易、合作緊密、士成員任務明確、協調容易、合作緊密、士氣激勵較高昂氣激勵較高昂純專案式組織之缺點n各不同之專案造成資源運用與活動的重疊對整體各不同之專案造成資源運用與活動的重疊對整體組織而言使成本增加而效益降低組織而言使成本增加而效益降低n各專案以其各自目標為重易使整體組織之目標模各專案以其各自目標為重易使整體組織之目標模糊糊n各不同

45、專案間資源、技術與人力難以分享各不同專案間資源、技術與人力難以分享n專案成員僅能累積較狹隘的技術與經驗而乏功能專案成員僅能累積較狹隘的技術與經驗而乏功能專業與全貌觀，生涯發展易受限專業與全貌觀，生涯發展易受限n專案間缺乏一致性及標準性且彼此為爭資源而易專案間缺乏一致性及標準性且彼此為爭資源而易生衝突（專案成員會被緊綁不放）生衝突（專案成員會被緊綁不放）n專案結案後之未來充滿不確定性專案結案後之未來充滿不確定性矩陣式組織之特性n源自於源自於1960年代當科技迅速發展，以純功能性年代當科技迅速發展，以純功能性或純專案性之組織架構均無法順利完成任務，故或純專案性之組織架構均無法順利完成任務，故就以矩

46、陣式編組取代就以矩陣式編組取代n主要設計原則是要兼顧功能性專業技術品質的維主要設計原則是要兼顧功能性專業技術品質的維繫與專案集中化作業的需要繫與專案集中化作業的需要-看似單純實際運作看似單純實際運作則困難則困難nPM保持以全時全職方式主導專案並要確保專業保持以全時全職方式主導專案並要確保專業技術之要求標準且全權負責專案成敗技術之要求標準且全權負責專案成敗矩陣式組織之特性（續）n矩陣組織可區分為強、平衡及弱等三種型式：強矩陣組織可區分為強、平衡及弱等三種型式：強矩陣趨近於純專案組織而弱矩陣則接近於功能型矩陣趨近於純專案組織而弱矩陣則接近於功能型編組編組純功能純專案弱矩陣強矩陣角力均衡專案影響決策

47、之下達功能影響決策之下達決策之下達採均衡方式強矩陣式組織平衡矩陣式組織弱矩陣式組織矩陣式組織之優點n專案有明確的單點聯絡、對顧客可作快速專案有明確的單點聯絡、對顧客可作快速的反應且仍能確保專業功能技術之保存的反應且仍能確保專業功能技術之保存n人員對專案結束後的工作具安全感（可回人員對專案結束後的工作具安全感（可回到原功能組織）到原功能組織）n整個專案有較強的一致性與更佳的標準化整個專案有較強的一致性與更佳的標準化n當許多專案同時進行時組織當許多專案同時進行時組織內內資源能整體資源能整體有效益的運用與分享有效益的運用與分享n對專案之運作能提供最大的彈性、較低的對專案之運作能提供最大的彈性、較低的

48、成本且成本且PM具有較大之執行權力具有較大之執行權力矩陣式組織之優點（續）n專案之特殊專業人力能長期留用以支援各不同專案專案之特殊專業人力能長期留用以支援各不同專案n專案領導者能將其大部份關注及精力用於複雜的協專案領導者能將其大部份關注及精力用於複雜的協調及整合上，而將執行細節與技術性問題交由他人調及整合上，而將執行細節與技術性問題交由他人處理，高階管理則專心於問題與衝突的化解處理，高階管理則專心於問題與衝突的化解n可適用範圍廣且專案成員可藉由專案累積經驗而不可適用範圍廣且專案成員可藉由專案累積經驗而不喪失功能專業喪失功能專業矩陣式組織之缺點n權力職責通常在複雜及缺乏穩定情況下被切割且權力職責

49、通常在複雜及缺乏穩定情況下被切割且易造成控制權的混淆與衝突的發生易造成控制權的混淆與衝突的發生n管理高層需付出許多時間與努力去管理高層需付出許多時間與努力去說說明政策、規明政策、規劃程序、定義目標並需經常與相關人員溝通方能劃程序、定義目標並需經常與相關人員溝通方能使矩陣編組功能得以發揮使矩陣編組功能得以發揮n既使有高層的支持若功能經理對專案有偏見或態既使有高層的支持若功能經理對專案有偏見或態度抵制亦會對專案造成負面影響度抵制亦會對專案造成負面影響n面對劇變環境，矩陣編組亦可能反應遲緩或雖快面對劇變環境，矩陣編組亦可能反應遲緩或雖快速卻作出最差的決策速卻作出最差的決策矩陣式組織之缺點（續）n各專

50、案間對資源相互的爭奪且彼此間常缺乏適當協各專案間對資源相互的爭奪且彼此間常缺乏適當協調調n許多成員必須同時為不只一個老闆工作，違反傳統許多成員必須同時為不只一個老闆工作，違反傳統管理理論上統一指揮的原則管理理論上統一指揮的原則nPM必須具備良好的協調與談判的能力，且有效的必須具備良好的協調與談判的能力，且有效的溝通技術及系統乃極為重要溝通技術及系統乃極為重要n以長期而言專案與功能性單位之地位不易清楚劃分以長期而言專案與功能性單位之地位不易清楚劃分n能力強者累死，能力弱者閒死能力強者累死，能力弱者閒死!專案與功能主管在矩陣組織之責任區分負責決定由誰執行專業工作及如何執行負責專案工作的管制與執行達

51、成三大目標：性能時程預算其它組織：混合式組織其它組織：專案集中式組織特性：公司高階主管主導專案執行而每一功 能單位中的特殊專業則直接為其工作其它組織：任務型編組n專案組織目的在於達成專案目標，任務編組專案組織目的在於達成專案目標，任務編組目的較偏重於評估現有問題以決定是否要目的較偏重於評估現有問題以決定是否要採取行動（專案）。採取行動（專案）。n依據任務編組的報告，一個新的專案可能因依據任務編組的報告，一個新的專案可能因此此產產生。生。n任務編組可以依需要迅速任務編組可以依需要迅速產產生以因應環境需生以因應環境需求，不必過於考量成本或組織等問題。求，不必過於考量成本或組織等問題。n任務時間較短

52、暫，成員多為兼職。任務時間較短暫，成員多為兼職。組織架構對專案之影響組織型態專案特性功能式矩陣式專案式弱平衡強專案經理權限低或無有限低至中中至高高至全部可用資源少或無有限少至中中至多多至全部專案預算控制者功能經理功能經理都有專案經理專案經理專案經理角色兼職兼職專職專職專職專案行政人員兼職兼職兼職專職專職來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-6 專案利害關係人n專案利害關係人（專案利害關係人（Stakeholders）係指所）係指所有積極參與專案的個人和組織，或利益會有積極參與專案的個人和組織，或利益會受到專案執行的結果或完成後正面或負面受到專案執行的結果或完成後正面或負面影響的個人和組織，

53、而他們亦可能對專案影響的個人和組織，而他們亦可能對專案及其最終結果及其最終結果產產生影響。生影響。專案利害關係人（續）n專案經理人：負責管理專案的個人專案經理人：負責管理專案的個人 n顧客：顧客： 使用專案使用專案產產品的個人或組織品的個人或組織 n執行專案的組織：執行專案的組織： 一個大多數員工均直接參與專一個大多數員工均直接參與專案工作的企業體案工作的企業體 n專案團隊與成員：執行專案工作的團體專案團隊與成員：執行專案工作的團體n贊助者（贊助者（Sponsor）：在執行專案組織）：在執行專案組織內內，提供，提供現金或其他財務資源的個人或團體現金或其他財務資源的個人或團體 n專案辦公室：專案辦公室：在組織在組織內內直接或間接負責專案的結直接或間接負責專案的結果果利害關係人與專案之間的關係專案贊助人專案發起人專案經理專案管理團隊專案團隊專案利害關係人專案來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-5 品質成本時程資源專案內及專案外利害關係人課程結束敬請指教！謝謝！