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1、 BCT企管诊断 项目组汇报资料项目组二零一三年九月二十七日项目组汇报资料提纲汇报提纲项目策划项目实施综合分析改进建议一、项目概述及策划一、项目概述及策划项目各阶段进度设定：项目运作流程图附后一、项目概述及策划二、项目实施-调查访谈活动二零一三年八月三十日至九月十三日，由陈广荣、董晓丹、王晓良、张立君、史小鹏、袁丽娟、吴静、崔健组成的项目小组，对公司全部部门级单位进行了调查问卷的发填收调查问卷的发填收，期间对各部门中层领导和全部高管副职领导进行了面对面面对面的访谈的访谈。本次调查访谈活动得到了各部门和各级领导的大力支持和配合，按计划顺利的启动和结束。调查问卷的典型统计结典型统计结果果和访谈大致
2、印象大致印象见后。特别感谢信息部对调查问卷后期登录统计分析的系统支持特别感谢信息部对调查问卷后期登录统计分析的系统支持，这些支持大大提高了调查问卷后期工作的效率，还可以应用到以后类似的调查项目。三、调查问卷典型统计结果及分析本次调查问卷(45份)覆盖了88.2%的中高职领导覆盖了81.5%的职能管理人员(142份)一线员工的抽样覆盖了所有的带兵部门(78份)共发出和收回265份有效调查问卷。GALLUP Q12 调查得分调查得分全部人员75.8%中高职员78.3%职管人员74.9%一线工人76.0%部门最高分88.3%部门最低分68.3% ？ ！全球500强企业得分75%左右低于58%一般完不
3、成年度指标短期内会有严重危机。三、调查问卷典型统计结果及分析关于盖洛普关于盖洛普(GALLUP)Q12，全部受访人员中：有54%的人员不认可1.Q4;有44%的人员不认可1.Q11.这表明公司对员工的职业这表明公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有生涯规划和实现缺少应有的关心和帮助！的关心和帮助！后附中高职、一般职员和一线工人的图表。三、调查问卷典型统计结果及分析三、调查问卷典型统计结果及分析三、调查问卷典型统计结果及分析问题问题公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有的关心和帮助1Q121Q125W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W以人为本的管理思想未根深蒂固以人为本的管理
4、思想未根深蒂固相应相应纠预纠预 措施措施2 2ndndW W搬迁后工厂处于规范行为养成习搬迁后工厂处于规范行为养成习惯的管理阶段，尚未到文化层面惯的管理阶段，尚未到文化层面规章制度规章制度- -行为规范行为规范- -习惯养成习惯养成- -长期长期坚持坚持- -企业文化，需要约企业文化，需要约2020年的时间年的时间3 3ththW W企业和员工在价值观方面处于碰企业和员工在价值观方面处于碰撞磨合和互相选择的过程中撞磨合和互相选择的过程中应在社会普世价值观基础上发展公司应在社会普世价值观基础上发展公司特色的价值观，让更多的人接受特色的价值观，让更多的人接受4 4ththW W企业和员工各自都面临
5、生存、成企业和员工各自都面临生存、成长、发展的问题，无暇顾及长、发展的问题，无暇顾及在企业遇到重大变更时兼顾国家、企在企业遇到重大变更时兼顾国家、企业、员工三者利益。业、员工三者利益。5 5ththW W公司的愿景公司的愿景/ /规划规划/ /战略战略/ /目标尚目标尚未有效构建，远期的事没有考虑未有效构建，远期的事没有考虑构建企业中长期规划、制定企业发展构建企业中长期规划、制定企业发展战略、战略、根源根源 问题问题企业和员工各自都面临生存、成长、发企业和员工各自都面临生存、成长、发展的问题，无暇顾及展的问题，无暇顾及关键关键措施措施在企业遇到重大变更时兼顾国家、企在企业遇到重大变更时兼顾国家
6、、企业、员工三者利益。业、员工三者利益。公司的愿景公司的愿景/ /规划规划/ /战略战略/ /目标尚未有效目标尚未有效构建，远期的事没有考虑构建，远期的事没有考虑构建企业中长期规划、制定企业发展构建企业中长期规划、制定企业发展战略、战略、三、调查问卷典型统计结果及分析关于组织机构关于组织机构，全部受访人员中：53%的人员不认可2.Q4;48%的人员不反对2.Q8.表明公司组织机构在运表明公司组织机构在运行中发生了一些问题！行中发生了一些问题！后附中高职、一般职员和一线工人的图表。三、调查问卷典型统计结果及分析三、调查问卷典型统计结果及分析三、调查问卷典型统计结果及分析问题问题公司组织机构或运行
7、发生了问题(沟通不畅/合作困难/效能效率低)2Q102Q105W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W按流程更新的组织构架角色定位按流程更新的组织构架角色定位欠清晰，仍有一些条块分割捆绑欠清晰，仍有一些条块分割捆绑相应相应纠预纠预 措施措施三种角色定位应清晰三种角色定位应清晰( (主业增值型、主业增值型、基础支持支撑型、监督制约管控型基础支持支撑型、监督制约管控型) )2 2ndndW W组织构架内涵变更后沟通不足，组织构架内涵变更后沟通不足，有限的有限的(HR)(HR)资源难以有效利用资源难以有效利用新组织机构的设计内涵应有充分的沟新组织机构的设计内涵应有充分的沟通通/ /培
8、训，避免资源紧张培训，避免资源紧张/ /浪费并存浪费并存3 3ththW W新组织机构运行后的监督评估机新组织机构运行后的监督评估机制缺失，未能及时发现调整问题制缺失，未能及时发现调整问题利用管理例会等形式要求所有部门定利用管理例会等形式要求所有部门定期述职和报告工作绩效。期述职和报告工作绩效。4 4ththW W新组织构架未作双定基础工作，新组织构架未作双定基础工作，也未要求定期述职和绩效评估也未要求定期述职和绩效评估责成职能部门开展双定工作责成职能部门开展双定工作( (定岗定定岗定编定员定额定责定薪定目标定考核编定员定额定责定薪定目标定考核) )5 5ththW W新组织构架缺乏配套的考核
9、激励新组织构架缺乏配套的考核激励机制，造成慵懒淡漠机制，造成慵懒淡漠责成职能部门制定全覆盖的考核激励责成职能部门制定全覆盖的考核激励政策，奖勤罚懒，调动积极性。政策，奖勤罚懒，调动积极性。根源根源 问题问题新组织构架未作双定基础工作，也未要新组织构架未作双定基础工作，也未要求定期述职和绩效评估求定期述职和绩效评估关键关键措施措施责成职能部门开展双定工作责成职能部门开展双定工作( (定岗定定岗定编定员定额定责定薪定目标定考核编定员定额定责定薪定目标定考核) )新组织构架缺乏配套的考核激励机制，新组织构架缺乏配套的考核激励机制，造成慵懒淡漠造成慵懒淡漠责成职能部门制定全覆盖的考核激励责成职能部门制
10、定全覆盖的考核激励政策，奖勤罚懒，调动积极性。政策，奖勤罚懒，调动积极性。三、调查问卷典型统计结果及分析关于职能职责关于职能职责，全部受访人员中：44%的人员不认可3.Q1;50%的人员不反对3.Q6.这表明公司这表明公司/部门的职能部门的职能职责不够公开，内容偏职责不够公开，内容偏离原则或失去重心。离原则或失去重心。后附中高职、一般职员和一线工人的图表。三、调查问卷典型统计结果及分析三、调查问卷典型统计结果及分析三、调查问卷典型统计结果及分析问题问题公司/部门的职能职责不够公开，内容偏离原则或失去重心3Q123Q125W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W对职能职责等基础性
11、管理工作的对职能职责等基础性管理工作的重要性缺乏认识，没有认真对待重要性缺乏认识，没有认真对待相应相应纠预纠预 措施措施公司及内部的组织构架公司及内部的组织构架/ /职能职责职能职责/ /岗岗职书等基础管理工作应保持持续更新职书等基础管理工作应保持持续更新2 2ndndW W对按流程角色定位职能职责欠缺对按流程角色定位职能职责欠缺理解，增支管三角色关系未理清理解，增支管三角色关系未理清重新识别公司级流程的重新识别公司级流程的“增值增值/ /支持支持/ /管控管控”类别，更新定位职能职责角色类别，更新定位职能职责角色3 3ththW W运作模式由两级改为一级后未有运作模式由两级改为一级后未有效识
12、别流程的变更和角色的变更效识别流程的变更和角色的变更重新构建公司重新构建公司/ /部门的运行流程，更部门的运行流程，更新各部门的流程角色和职能职责新各部门的流程角色和职能职责4 4ththW W公司的管理模式反复变更使管理公司的管理模式反复变更使管理人员对流程角色的变更厌倦麻木人员对流程角色的变更厌倦麻木5 5ththW W公司远期管理模式的不确定性使公司远期管理模式的不确定性使员工对基础工作的热情大大降温员工对基础工作的热情大大降温根源根源 问题问题对按流程角色定位职能职责欠缺理解，对按流程角色定位职能职责欠缺理解，增支管三角色关系未理清增支管三角色关系未理清关键关键措施措施重新识别公司级流
13、程的重新识别公司级流程的“增值增值/ /支持支持/ /管控管控”类别，更新定位职能职责角色类别，更新定位职能职责角色运作模式由两级改为一级后未有效识别运作模式由两级改为一级后未有效识别流程的变更和角色的变更流程的变更和角色的变更重新构建公司重新构建公司/ /部门的运行流程，更部门的运行流程，更新各部门的流程角色和职能职责新各部门的流程角色和职能职责三、调查问卷典型统计结果及分析关于流程运行关于流程运行，全部受访人员中：仅有48%的人员认可4.Q1;仅有43%的人员认可4.Q2;表明员工（特别是管理人表明员工（特别是管理人员）在岗位培训时缺少员）在岗位培训时缺少QMS的内容。的内容。转下页三、调
14、查问卷典型统计结果及分析接上页，关于流程运行，全部受访人员中：仅有40%的人员认可4.Q3；有43%的人员不认可4.Q4；流程式管理的应用要流程式管理的应用要求缺失求缺失转下页三、调查问卷典型统计结果及分析接上页，关于流程运行，全部受访人员中：有55%的人员不认可4.Q5；仅有31%的人员不反对4.Q6；流程式管理与现行日流程式管理与现行日常管理常管理“两张皮两张皮”。转下页三、调查问卷典型统计结果及分析接上页，关于流程运行，全部受访人员中：仅有41%的人员不反对4.Q7；有33%的人员不认可4.Q8；各级人员的流程式管各级人员的流程式管理的意识或能力不足理的意识或能力不足。转下页三、调查问卷
15、典型统计结果及分析与调查的其它课题比较，流程运行方面存在的问题很普遍很严重：流程式管理的岗位培训缺失，以管理人员更为严重；流程式管理的日常应用缺失,未养成习惯；日常管理存在着（习惯与流程）“两张皮”；各级人员的流程式管理的意识/能力欠缺。三、调查问卷典型统计结果及分析问题问题流程运行的培训/应用/意识/能力缺失4Q105W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W公司各级人员对管理流程化的趋公司各级人员对管理流程化的趋势没有认识了解甚少势没有认识了解甚少相应相应纠预纠预 措施措施多学习多交流多学习多交流2 2ndndW W各级人员没有在日常工作中应用各级人员没有在日常工作中应用流程
16、方法的压力和动力流程方法的压力和动力各级领导大力推动和要求在日常工作各级领导大力推动和要求在日常工作中按流程模式开展和运行。中按流程模式开展和运行。3 3ththW W特别是管理人员的基础培训太少特别是管理人员的基础培训太少流程化管理工具缺失流程化管理工具缺失如如PDCAPDCA循环等流程化管理模式应当作循环等流程化管理模式应当作为各级管理人员的应知应会内容为各级管理人员的应知应会内容4 4ththW W5 5ththW W根源根源 问题问题培训少培训少关键关键措施措施列入管理人员岗位应知应会培训内容列入管理人员岗位应知应会培训内容无推动无推动各级领导率先垂范推动应用各级领导率先垂范推动应用三
17、、调查问卷典型统计结果及分析关于监督与制约关于监督与制约，全部受访人员中：有47%的人员完全认可5.Q1；仅有47%的人员认可5.Q5；表明监督与制约的执表明监督与制约的执行行/结果公示缺失。结果公示缺失。转下页三、调查问卷典型统计结果及分析接上页，关于监督制约，全部受访人员中：有71%的人员不反对5.Q6；有62%的人员不反对5.Q7；表明监督与制约的氛表明监督与制约的氛围很差围很差。转下页三、调查问卷典型统计结果及分析接上页，关于监督制约，全部受访人员中：有61%的人员不反对5.Q8；表明各级人员和部表明各级人员和部门的门的“自我监督、自我监督、自我审核、自我改自我审核、自我改善善”的能力
18、严重不的能力严重不足。足。“分层审核”是汽车行业普遍流行的“自我监督、自我审核、自我改善”的好方法，顾客和第三方的现场审核也常常涉及这方面的工作，目前我公司常常被减分。三、调查问卷典型统计结果及分析问题问题内部监督与制约的氛围/意识/能力缺失5Q105W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W公司普遍性公司普遍性/ /针对性监督与制约针对性监督与制约的机制不健全，仅存于例会汇报的机制不健全，仅存于例会汇报相应相应纠预纠预 措施措施构建内部监督与制约的机制构建内部监督与制约的机制2 2ndndW W对于工作流程中监督制约点的设对于工作流程中监督制约点的设计和执行计和执行/ /检查检
19、查/ /改进等尚不清晰改进等尚不清晰在流程设计中明确监督与制约的节点在流程设计中明确监督与制约的节点和节点上的相关内容，防范相关风险和节点上的相关内容，防范相关风险3 3ththW W没有利用公共资源开展普遍性监没有利用公共资源开展普遍性监督与制约的想法和办法督与制约的想法和办法有效利用公示栏有效利用公示栏/ /工作简报工作简报/ /管理例会管理例会等模式开展内部监督与制约等模式开展内部监督与制约4 4ththW W关于监督与制约的理论与实践的关于监督与制约的理论与实践的培训太少培训太少开展监督与制约的理论与实践方面的开展监督与制约的理论与实践方面的培训增强这方面的意识培训增强这方面的意识5
20、5ththW W根源根源 问题问题对于工作流程中监督制约点的设计和执对于工作流程中监督制约点的设计和执行行/ /检查检查/ /改进等尚不清晰改进等尚不清晰关键关键措施措施在流程设娿计中明确监督与制约的节在流程设娿计中明确监督与制约的节点和节点上的相关内容防范相关风险点和节点上的相关内容防范相关风险关于监督与制约的理论与实践的培训太关于监督与制约的理论与实践的培训太少少开展监督与制约的理论与实践方面的开展监督与制约的理论与实践方面的培训增强这方面的意识培训增强这方面的意识三、调查问卷典型统计结果及分析关于考核激励考核激励，全部受访人员中：有60%的人员不反对6.Q2；有60%的人员不认可6.Q9
21、；表明考核激励的设计表明考核激励的设计/执行执行/结果对员工的结果对员工的杠杆作用远远未达到杠杆作用远远未达到。三、调查问卷典型统计结果及分析中高职一般管理一线工人三、调查问卷典型统计结果及分析一线工人一般干部中高职三、调查问卷典型统计结果及分析问题问题考核激励的设计/执行/结果对员工的杠杆作用远远未达到6Q115W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W考核激励体系在设计和实施中与考核激励体系在设计和实施中与公司的发展不匹配公司的发展不匹配相应相应纠预纠预 措施措施考核激励体系应与时俱进与公司年度考核激励体系应与时俱进与公司年度如无匹配如无匹配2 2ndndW W对考核激励体系
22、的职责不清晰对考核激励体系的职责不清晰构建考核激励体系和职能职责归属构建考核激励体系和职能职责归属3 3ththW W对考核激励对员工积极性的调节对考核激励对员工积极性的调节作用想法不少办法不多作用想法不少办法不多变想法为办法抓落实重效果变想法为办法抓落实重效果4 4ththW W公司的绩效指标分解体系不健全公司的绩效指标分解体系不健全考核体系无法跟进考核体系无法跟进从构建公司的从构建公司的KPIKPI分解指标入手，跟分解指标入手，跟进考核激励办法进考核激励办法5 5ththW W岗位指标识别不足考核激励无法岗位指标识别不足考核激励无法落实，以管理岗位尤甚。落实，以管理岗位尤甚。深入进行岗位分
23、析深入进行岗位分析/ /识别岗位识别岗位KPIKPI，构，构建岗位基础指标库，配套考核跟进。建岗位基础指标库，配套考核跟进。根源根源 问题问题公司的绩效指标分解体系不健全考核体公司的绩效指标分解体系不健全考核体系无法跟进系无法跟进关键关键措施措施从构建公司的从构建公司的KPIKPI分解指标入手，跟分解指标入手，跟进考核激励办法进考核激励办法岗位指标识别不足考核激励无法落实，岗位指标识别不足考核激励无法落实，以管理岗位尤甚。以管理岗位尤甚。深入进行岗位分析深入进行岗位分析/ /识别岗位识别岗位KPIKPI，构，构建岗位基础指标库，配套考核跟进。建岗位基础指标库，配套考核跟进。三、调查问卷典型统计
24、结果及分析以上是本次调查问卷的基本情况。其所反映的典型问题汇总如下：一、员工敬业度公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有的关心和帮助。二、组织机构公司的组织机构在运行中发生了一些问题。三、职能职责不够公开，内容在一些原则问题上失重或偏心。转下页三、调查问卷典型统计结果及分析接上页 四、流程运行员工岗位培训时缺少此项内容，管理人员尤甚；日常工作中的应用要求缺失，或以“两张皮”的形式存在，流程管理意识和能力严重不足。五、监督与制约公开度差，缺少内部监督与制约的氛围，自我监督/审核/改善的能力严重缺失。六、考核与激励考核激励政策的设计/执行/结果对于调动员工的积极性大打折扣。三、调查问卷典型统计结果
25、及分析调查问卷典型问题的根源初探和纠预对策公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有的关心和帮助企业和员工各自都面临生存、成长、发展企业和员工各自都面临生存、成长、发展的问题，无暇顾及的问题，无暇顾及公司的愿景公司的愿景/ /规划规划/ /战略战略/ /目标尚未有效构建，目标尚未有效构建，远期的事没有考虑远期的事没有考虑在企业遇到重大变更时兼顾国家、企业、在企业遇到重大变更时兼顾国家、企业、员工三者利益员工三者利益构建企业中长期规划、制定企业发展战略构建企业中长期规划、制定企业发展战略三、调查问卷典型统计结果及分析公司组织机构或运行发生了问题(沟通不畅/合作困难/效能效率低)新组织构架未作双定基础
26、工作，也未要求新组织构架未作双定基础工作，也未要求定期述职和绩效评估定期述职和绩效评估新组织构架缺乏配套的考核激励机制，造新组织构架缺乏配套的考核激励机制，造成慵懒淡漠成慵懒淡漠责成职能部门开展双定工作责成职能部门开展双定工作( (定岗定编定员定岗定编定员定额定责定薪定目标定考核定额定责定薪定目标定考核) )责成职能部门制定全覆盖的考核激励政策，责成职能部门制定全覆盖的考核激励政策，奖勤罚懒，调动积极性。奖勤罚懒，调动积极性。三、调查问卷典型统计结果及分析公司/部门的职能职责不够公开，内容偏离原则或失去重心对按流程角色定位职能职责欠缺理解，增对按流程角色定位职能职责欠缺理解，增支管三角色关系未
27、理清支管三角色关系未理清运作模式由两级改为一级后未有效识别流运作模式由两级改为一级后未有效识别流程的变更和角色的变更程的变更和角色的变更重新识别公司级流程的重新识别公司级流程的“增值增值/ /支持支持/ /管控管控”类别，更新定位职能职责角色类别，更新定位职能职责角色重新构建公司重新构建公司/ /部门的运行流程，更新各部部门的运行流程，更新各部门的流程角色和职能职责门的流程角色和职能职责三、调查问卷典型统计结果及分析流程运行的培训/应用/意识/能力缺失有关流程的培训太少各级领导对流程化管控的推动太弱将流程化管理模式列入管理人员岗位应将流程化管理模式列入管理人员岗位应知应会培训内容知应会培训内容
28、各级领导率先垂范推动应用各级领导率先垂范推动应用三、调查问卷典型统计结果及分析内部监督与制约的氛围/意识/能力缺失对于工作流程中监督制约点的设计和执行对于工作流程中监督制约点的设计和执行/ /检查检查/ /改进等尚不清晰改进等尚不清晰关于监督与制约的理论与实践的培训太少关于监督与制约的理论与实践的培训太少在流程设娿计中明确监督与制约的节点和在流程设娿计中明确监督与制约的节点和节点上的相关内容防范相关风险节点上的相关内容防范相关风险开展监督与制约的理论与实践方面的培训开展监督与制约的理论与实践方面的培训增强这方面的意识增强这方面的意识三、调查问卷典型统计结果及分析考核激励的设计/执行/结果对员工
29、的杠杆作用远远未达到公司的绩效指标分解体系不健全考核体系公司的绩效指标分解体系不健全考核体系无法跟进无法跟进岗位指标识别不足考核激励无法落实，以岗位指标识别不足考核激励无法落实，以管理岗位尤甚管理岗位尤甚从构建公司的从构建公司的KPIKPI分解指标入手，跟进考核分解指标入手，跟进考核激励办法激励办法深入进行岗位分析深入进行岗位分析/ /识别岗位识别岗位KPIKPI，构建岗，构建岗位基础指标库，配套考核跟进位基础指标库，配套考核跟进三、调查问卷典型统计结果及分析从以上调查问卷反映出来的问题和分析出来的根源性原因来看，是不可能通过一次或几次暴风骤雨、大刀阔斧式的机构改革就能纠正和预防的建议以和风细
30、雨、循序渐进的方式对暴露出的问题和分析出来的根源性原因进行持续的纠正和预防在此期间着手对流程的识别和定位，成熟一个调整改造一个，避免整体工作失稳。四、中高职访谈大致印象关于组织构架关于组织构架绝大多数的中高职领导对目前公司组织构架表示认可，对于当前组织机构设置所要表达的管理意图表示认同；对于现组织机构运行两年来个别部门显现出的沟通不畅、合作困难、效能效率低下的个别现象，受访领导大多认为转变思想、强化大局意识、才是解决机构运行问题的根本，特别是中高层主官的思想意识是机构运行好坏的关键。四、中高职访谈大致印象接上页 项目组初诊意见：现版组织机构两年来的运行表明，完全体现了当初“稳定优先”的设计原则
31、，达到了稳定队伍、稳定运营、稳定调整、稳定过渡的目标；但稳定的同时也带来了机构臃肿、运行低效、管理不作为、服务于主线/服务于大局的意识差/行动迟、等弊端。上述弊端不是调机构能解决的，而是需要加强干部队伍的思想教育和经常性的工作沟通来避免。四、中高职访谈大致印象关于职能职责和流程运行关于职能职责和流程运行受访中高职领导基本认可依据流程设计/运行来调整/划分职能职责的模式；对于因履行职能职责所需的各种资源（HR）不足造成流程运行低效、管理功效缺失、问题久拖不决、损失日积月累的情况，大多数受访领导认为应从流程设计调整入手，解决职能职责问题，以提高运行效率、改善管理功效。四、中高职访谈大致印象接上页
32、项目组初诊意见首先应树立“顾客优先、主业优先”角色排序，即“各部门为供产销主业服务”、“供产销主业为顾客服务”的职能职责原则；根据流程运行中所处的角色定位各部门各岗位的职能职责，并配置相应的资源；当资源难以解决时，可适当调整流程角色，重新定位职能职责。如：设备系统、技术系统等。四、中高职访谈大致印象关于监督与制约关于监督与制约项目组经过望(查询公共信息平台)、闻(中高职人员的面对面访谈)、问(调查问卷统计分析)、切(典型事件和案例的剖析)得出初诊意见：目前公司受意识和能力的限制，仅表现为对个别点线的监督。如：公司级KPI/产销平衡的监督、财务/成本状况的监督、SMS/QMS的监督等。应当建立以
33、按部门“岗位述职”和按系统“分层审核”为模式、以KPI&CSF为主线的监督与制约机制。目前公司的现状是：“岗位述职”很少、“分层审核”完全缺失、KPI&CSF的构建缺乏系统性。四、中高职访谈大致印象关于考核与激励关于考核与激励目前公司仅存的绩效考核项目只有安保的安全考核/质管的质量考核/营管的销售承包兑现考核，覆盖生产和销售系统，其他部门基本考核缺失。应当建立以KPI分解指标、CSF项目指标和部门职能岗位职责基础指标相结合的考核体系。在员工激励内容上办法单一渠道偏少是员工长期以来意见较大的问题。如：对有一技之长和业务骨干人员的保护性激励办法至今缺失。五、公共信息平台的情况受内外QMS审核的推动
34、,公司各部门的组织构架、职能职责、岗位职责说明书基本上有一个雏形，但八成以上部门严重缺失管理岗位SOP、管理流程图、SWOT分析缺失严重、三成部门没有进行定期评价、四成以上部门没有年度计划和内外考核政策。在管理构架/规章制度/职能职责/岗职书等基础性工作上有一定的管理基础。但在管理流程图/管理岗位SOP/SWOT等管理方法上缺少框架性的管理支柱。特别是PDCA的管理原则在三成以上的部门表现为严重缺失。作为管理结果的年度KPI绩效差强人意。五、公共信息平台的情况基于公司信息平台的资料内容和典型案例分析，可见：公司目前的整体管理基础极其单薄脆弱，特别是各级管理人员的理论水平与实践能力亟需提高中高职
35、领导应努力率先垂范并要求下属提高职能职责范围内的理论水平与实践能力这些也不是大张旗鼓的管理重组/流程再造就可以一蹴而就的，需要日积月累的学习实践。六、典型管理状态和案例研讨一）、现场每天都有大量的长期悬而未决的质量问题，如混炼胶快检合格率波动过大、物机性能检测不达标、产品动平衡超标、外观鼓包等，已严重影响成品质量和顾客的信心，但长期没有公司级的质量攻关项目组来解决此类问题。六、典型管理状态和案例研讨续一）、质管部几次牵头想解决此类问题，但没有得到相关部门的支持和响应，问题仍在蔓延、损失仍在日积月累！车间技术人员虽有压力和动力整改现场问题，但限于能力和权限有限，只能修修补补基本上没有任何效果。六
36、、典型管理状态和案例研讨二）、在顾客和销售经理大喊“轮胎变形严重无法安装使用”的同时，物流每天都在“因库房资源不足”将大批的产品超高摞放，造成产品的严重变形无法正常销售，积压在库房无人问津。但在“库房资源不足轮胎大批超高摞放重压变形”的同时，大批的成品专用存放架荒废在马路边风吹日晒雨淋，而每个成品架子需要几千块钱的购置费用。六、典型管理状态和案例研讨三）、“以销定产以产促销”是公司一贯的经营原则。但在营销系统没有一套完整的顾客跟踪市场分析系统，没有公司级的市场定位和产品定位，使本来就能力不足的生产资源陷于频繁调整之中，内部调整的工时占到总工时的16%以上。全年的销售业务指标没有分解公示确认在公
37、司的目标体系内，产销平衡率和生产执行率、销售执行率的考核力度严重不足，导致产品超额压库，库存质量损失加重。六、典型管理状态和案例研讨四）、现公司的月度考核项目仅存于安保和质管两个部门，考核体系限于严重缺失。五）、公司的目标体系也仅见于公司KPI，未见到分解到各部门各岗位各月度的指标分解体系。六）、部室管理人员与车间管理人员的薪酬结果相差太悬殊，部室管理人员的工作积极性难以调动，车间管理人员（非生产定岗人员）的薪酬失去制约。六、典型管理状态和案例研讨七）、公司和各部门在内部公共信息平台上缺失必须的管理基础类信息资料，如：公司和部门组织构架、公司和部门/岗位职能职责、岗位职责说明书、管理流程图、管
38、理岗位作业指导书（SOP）、管理工作年月度计划、定期工作报告、SWOT报告、内外考核政策等。管理基础非常脆弱单薄，管理的PDCA循环的意识和应用及其欠缺。七、综合分析与改进建议从以上调查问卷数据分析/当面访谈印象/信息资料浏览感受/典型案例研讨等四个方面的情况可见：公司现有管理体系出色的实现了稳定队伍、稳定运营、稳定调整、稳定过渡的目标，充分体现了“稳定优先”的原则连续两年来的KPI指标全面达成、主要运营管理工作顺利实现的显著成绩表明，公司具有一定的管理基础、员工队伍(特别是领导班子)具有一定的管理能力，对于在大风大浪中求生存求稳定，具有较强的战斗力。七、综合分析与改进建议随着两年来“稳定优先
39、”带来正效应的同时，员工中逐渐滋生了负能量产生了负效应。如员工危机感淡漠、信念和斗志逐渐减退、慵懒麻木不是个别现象。导致公司经营管理机构臃肿、运行低效、管理不作为、为主业服务/为大局服务的意识差/行动迟、表现为公司KPI指标岌岌可危、现场大量的各种问题鲜有主动分析解决者、即使派到头上也是应付差事，把责任推出去了事。七、综合分析与改进建议冰冻三尺非一日之寒。上述各种问题是较长时间内逐渐演变而成的，要想解决它也不是一朝一夕一蹴而就的。项目组认为：在公司各种问题中，最重要最紧迫的问题是营销和市场，它事关公司在相当长的一段时间内能否保持正常运行的关键，也是二零一四年公司整体稳定和运营工作的先导。对营销
40、系统的问题整改可以集中资源大刀阔斧暴风骤雨式的实施和推进。七、综合分析与改进建议其他问题应采用和风细雨循序渐进的方式实施整改。项目组认为：无论突变式的和/或渐变式的整改，都需要按流程式管理的模式进行：从流程识别（更新）入手，重新确认“增值流程、支持流程、管控流程”的角色定位，确定流程节点内容和角色要求，形成新的部门构架和职能职责； （转下页）七、综合分析与改进建议（接上页）依据新的部门构架和职能职责配置相应的岗位编制和HR ，赋予新的“岗位职责说明书”；按部门/岗位的职能职责开始运行，定期报告运行绩效；定期进行持改效果跟踪评估和监控（分层审核或管理评审的方式）；整体运行绩效监控与持改。 （转下
41、页）七、综合分析与改进建议（接上页）以上管理诊断项目发现问题的后期整改工作，建议可以用如下的简图示意从公司的能力和资源上看，流程再造的工作应是影响公司整体管理整改进度的关键流程再造管理重组运行监控评估持改七、综合分析与改进建议建议公司构建管理重组项目专案组，从流程再造开始，识别和梳理公司级的“增值流程、支持流程、管控流程”，对各种流程的关键节点的内容进行识别和规定，以便作为公司管理重组/职能职责规划的基础。因公司内部关于流程管理的资源极度缺失，不妨考虑争取外部资源，为项目组的工作提供咨询/支持，也能缩短项目时间期限。七、综合分析与改进建议由于项目整体时间仅有约两个月，期间适逢公司停产放假，对调
42、查、访谈等项目工作的实施产生不利影响，本次企管诊断项目中“发现问题”的目标基本实现；“解决问题”的目标受项目组综合能力和资源的限制，仅提出一个“问题整改流程示意图”，未完成“两模拟”的任务目标；并提出成立“流程再造项目组”和“管理重组项目组”作为本项目发现问题后期整改的建议。七、综合分析与改进建议“两模拟”（模拟组织构架、模拟公司运营管理）的工作目标需要流程再造/管理重组的基础；而流程再造需要组织资源深入分析公司的各种流程（增值流程、支持流程、管控流程）、特别是七要素（输入/输出/流程图/谁负责/硬件资源/工具方法/绩效指标）的细节识别和分析；这一过程需持续很长（三个月以上）的时间；目前公司范围内没有真正“懂流程管理理论和实践”的人，基本上从“零基础”培训开始；后续整改工作之前应重点恶补一下“流程管理知识”项目组二零一三年九月底以上BCT2013企管诊断项目组汇报资料。
