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1、MODERN ENTERPRISE MANAGEMENTMODERN ENTERPRISE MANAGEMENT 第七章：第七章：第七章：第七章：企业人力资源管理企业人力资源管理企业人力资源管理企业人力资源管理 Human Resource ManagementHuman Resource ManagementContents第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述第二节：第二节：第二节：第二节：HRMHRMHRMHRM的主要内容的主要内容的主要内容的主要内容n n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划 n n职岗分析职岗分析职岗分析职岗分析n
2、 n招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用 n n绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评 n n薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理 n n人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述一、一、一、一、人力资源管理的开拓者人力资源管理的开拓者人力资源管理的开拓者人力资源管理的开拓者 美密歇根大学罗斯商学院教授美密歇根大学罗斯商学院教授美密歇根大学罗斯商学院教授美密歇根大学罗斯商学院教授 戴维戴维戴维戴维尤里奇（尤里奇（尤里奇（尤里奇（Dave UlrichDave UlrichDave UlrichDave Ulrich）* *研究显示
3、研究显示研究显示研究显示：“只有大约只有大约只有大约只有大约50%50%50%50%的企业绩效处于管理层的企业绩效处于管理层的企业绩效处于管理层的企业绩效处于管理层的控制之内，其他的控制之内，其他的控制之内，其他的控制之内，其他50%50%50%50%可能是源自政府、天气等不可能是源自政府、天气等不可能是源自政府、天气等不可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，可控因素。在可控的企业绩效里，可控因素。在可控的企业绩效里，可控因素。在可控的企业绩效里，19%19%19%19%取决于取决于取决于取决于HRHRHRHR人人人人员的素质。员的素质。员的素质。员的素质。”* *超过半数超过
4、半数超过半数超过半数财富财富财富财富500500500500强请他做过咨询和指导。强请他做过咨询和指导。强请他做过咨询和指导。强请他做过咨询和指导。 二、二、 Human Resource 1.1.1.1.一般含义：一般含义：一般含义：一般含义：人力由体质、智力、知识、技能等四人力由体质、智力、知识、技能等四人力由体质、智力、知识、技能等四人力由体质、智力、知识、技能等四部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富的人力资源。的人力资源。的人力资源。的人力资源。n n能够
5、推动生产力发展、创造社会财富，能够进行能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行智力劳动和体力劳动的劳动者总称。智力劳动和体力劳动的劳动者总称。智力劳动和体力劳动的劳动者总称。智力劳动和体力劳动的劳动者总称。2.2.2.2.企业人力资源开发与管理企业人力资源开发与管理企业人力资源开发与管理企业人力资源开发与管理: : : :为实现企业的战略目标，为实现企业的战略目标，为实现企业的战略目标，为实现企业的战略目标，企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获企业利用现代科学技
6、术和管理理论，通过不断获企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以激励等手段有效利用之。激励等手段有效利用之。激励等手段有效利用之。激励等手段有效利用之。三、人力资源的特点三、人力资源的特点1.1.1.1.能动性能动性能动性能动性2.2.2.2.双重性双重性双重性双重性 ( ( ( (创造财富并消耗财富创造财富并消耗财富创造财富并消耗财富创造财富并消耗财富) ) ) ) 3.3.3.3.差异性差异性差异性差异性4.4.4.4.时
7、效性时效性时效性时效性5.5.5.5.再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展）再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展）再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展）再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展）6.6.6.6.可激励性可激励性可激励性可激励性四、企业对人力资源的认识阶段四、企业对人力资源的认识阶段n n人力成本阶段人力成本阶段人力成本阶段人力成本阶段n n人力资源阶段人力资源阶段人力资源阶段人力资源阶段n n人力资本阶段人力资本阶段人力资本阶段人力资本阶段第二节：第二节：HRMHRM的主要内容的主要内容n n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划 n n职岗分析职岗分析职岗分析职
8、岗分析n n招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用 n n绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评 n n薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理 n n人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发A:human resource planningn n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划一一一一、概概概概念念念念：根根根根据据据据企企企企业业业业战战战战略略略略目目目目标标标标，科科科科学学学学预预预预测测测测企企企企业业业业在在在在未未未未来来来来环环环环境境境境变变变变化化化化中中中中的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源需需需需求求求求情情情情况况况况，并并
9、并并通通通通过过过过相相相相应应应应的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程二、两个层次：二、两个层次：二、两个层次：二、两个层次：n n 总体规划与各项具体总体规划与各项具体总体规划与各项具体总体规划与各项具体HRHRHRHR计划计划计划计划n n 战略性的长期规划战略性的长期规划战略性的长期规划战略性的长期规划n n 策略性的中期规划策略性的中期规划策略性的中期规划策略性的中期规划n n 作业性的短期规划作业性的短期规划作业性的短期规划作业性的短期规划三、三、HRP的制定
10、程序的制定程序1.1.1.1.需求预测：需求预测：需求预测：需求预测：预测企业未来人力资源需求，确定各预测企业未来人力资源需求，确定各预测企业未来人力资源需求，确定各预测企业未来人力资源需求，确定各种类别和各类程度种类别和各类程度种类别和各类程度种类别和各类程度HRHRHRHR需求需求需求需求2.2.2.2.自我诊断：自我诊断：自我诊断：自我诊断：分析企业内部人力资源状况，提供开分析企业内部人力资源状况，提供开分析企业内部人力资源状况，提供开分析企业内部人力资源状况，提供开展人力资源自我诊断的科学依据。展人力资源自我诊断的科学依据。展人力资源自我诊断的科学依据。展人力资源自我诊断的科学依据。n
11、 n研究未来企业组织结构研究未来企业组织结构研究未来企业组织结构研究未来企业组织结构( ( ( (组织机构组织机构组织机构组织机构) ) ) )变革的可能性，变革的可能性，变革的可能性，变革的可能性，确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测HRHRHRHR需求的变动状况。需求的变动状况。需求的变动状况。需求的变动状况。3.3.3.3.比较分析比较分析比较分析比较分析: : : :企业内外部人力资源供求状况企业内外部人力资源供求状况企业内外部人力资源供求状况企业内外部人
12、力资源供求状况n n内部招聘，临时借调，返聘等内部招聘，临时借调，返聘等内部招聘，临时借调，返聘等内部招聘，临时借调，返聘等4.4.4.4.成本核算成本核算成本核算成本核算n n提出相关提出相关提出相关提出相关HRHRHRHR薪酬福利政策，进行薪酬福利政策，进行薪酬福利政策，进行薪酬福利政策，进行HRPHRPHRPHRP预算，核定人预算，核定人预算，核定人预算，核定人力资源成本。力资源成本。力资源成本。力资源成本。5.5.5.5.规划评估规划评估规划评估规划评估n n评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体评
13、估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体HRHRHRHR计划保持综合平衡，协调和衔接。计划保持综合平衡，协调和衔接。计划保持综合平衡，协调和衔接。计划保持综合平衡，协调和衔接。供求均衡供求均衡分析分析需求预测需求预测Delphi technique供给预测供给预测personnel replacement charts n n人力资源供求预测是人力资源供求预测是人力资源供求预测是人力资源供求预测是HRPHRPHRPHRP核心内容核心内容核心内容核心内容技术方法技术方法技术方法技术方法四、四、HRP技术方法技术方法 Delphi technique（一）起源演变（一）起源演变（一）起源演变（一）
14、起源演变（二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用（二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用（二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用（二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，匿名发表意见的方式，匿名发表意见的方式，匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相即团队成员之间不得互相即团队成员之间不得互相即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的
15、共识系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见及搜集各方意见及搜集各方意见及搜集各方意见n n可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。管理技术。管理技术。管理技术。（三）专家来源（三）专家来源n n组织内部员工组织内部员工组织内部员工组织内部员工n n组织外请专家组织外请专家组织外请专家组织外请专家n n组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情组织内专家的选择
16、标准是对组织及部门的基本情组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情况有深入了解的人员况有深入了解的人员况有深入了解的人员况有深入了解的人员（四）实施步骤（四）实施步骤1.1.1.1.组成专家小组组成专家小组组成专家小组组成专家小组n n按照项目所需要的知识范围，确定专家。按照项目所需要的知识范围，确定专家。按照项目所需要的知识范围，确定专家。按照项目所需要的知识范围，确定专家。n n专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过而定，一般不超过而定，一般不
17、超过而定，一般不超过20202020人。人。人。人。2.2.2.2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，附上有关这个问题的所有背景材料，附上有关这个问题的所有背景材料，附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家同时请专家同时请专家同时请专家提出还需要什么材料。提出还需要什么材料。提出还需要什么材料。提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。然后，由专家做书面答复。然后，由专家做书面答复。然后，由专家做书面答复。3.3.3.3.各个
18、专家根据所收到的材料，提出本人预测意见，各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见，各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见，各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见，并说明是怎样利用材料并提出预测值的。并说明是怎样利用材料并提出预测值的。并说明是怎样利用材料并提出预测值的。并说明是怎样利用材料并提出预测值的。4.4.4.4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同行对比，再分发给
19、各位专家，让专家比较自己同行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。他人的不同意见，修改自己的意见和判断。他人的不同意见，修改自己的意见和判断。他人的不同意见，修改自己的意见和判断。n n也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。以便他们
20、参考后修改自己的意见。以便他们参考后修改自己的意见。以便他们参考后修改自己的意见。n n专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资源管理部
21、门；源管理部门；源管理部门；源管理部门；前四步是关键步骤前四步是关键步骤前四步是关键步骤前四步是关键步骤5.5.5.5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。发给各位专家，以便做第二次修改。发给各位专家，以便做第二次修改。发给各位专家，以便做第二次修改。6.6.6.6.对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。n n经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致经过多次修改反馈后，
22、专家的意见趋于一致经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致通过通过通过通过n n汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果，汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果，汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果，汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果，若结果还有重大分歧若结果还有重大分歧若结果还有重大分歧若结果还有重大分歧保留少数人的意见保留少数人的意见保留少数人的意见保留少数人的意见高层决策高层决策高层决策高层决策personnel replacement charts n n人力资源供给人力资源供给人力资源供给人力资源供给= = = =内部供给内部供给内部供
23、给内部供给+ + + +外部供给外部供给外部供给外部供给( ( ( (招聘甄选招聘甄选招聘甄选招聘甄选) ) ) )（一）含义：（一）含义：（一）含义：（一）含义：亦称管理人员转换图，或职位转换卡亦称管理人员转换图，或职位转换卡亦称管理人员转换图，或职位转换卡亦称管理人员转换图，或职位转换卡n n通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给n n在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员在
24、人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作年限等信息。年限等信息。年限等信息。年限等信息。（二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。（二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。（二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。（二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。（三）形式：简约（三）形式：简约（三）形式：简约（三）形式：简约+ + + +复杂复杂复杂复杂简约形式简约形式A A部门经理部门经理王五王五 1 1赵六赵六 2 2B
25、B部门经理部门经理陈七陈七 0 0刘八刘八 2 2C C部门经理部门经理黄九黄九 2 2田十田十 2 2副总监副总监张三张三 0 0李四李四 2 2资格代码资格代码0 0：可马上提升：可马上提升1 1：1 1年内可提升年内可提升2 2：2 2年内可提升年内可提升 B : job analysis一、工作分析的含义与层次一、工作分析的含义与层次一、工作分析的含义与层次一、工作分析的含义与层次广义称谓：工作分析广义称谓：工作分析广义称谓：工作分析广义称谓：工作分析细致分类：细致分类：细致分类：细致分类：n n职岗分析职岗分析职岗分析职岗分析= = = =工作分析工作分析工作分析工作分析n n职岗评
26、价职岗评价职岗评价职岗评价= = = =岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价n n工作设计工作设计工作设计工作设计二、工作分析的程序二、工作分析的程序1.1.准备阶段：教材准备阶段：教材准备阶段：教材准备阶段：教材263263n n建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数据和资料据和资料据和资料据和资料n n明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样
27、本n n建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管），建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管），建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管），建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管）， 调查培训调查培训调查培训调查培训2.2.调查阶段：教材调查阶段：教材调查阶段：教材调查阶段：教材266266n n编制编制编制编制调查问卷和调查提纲，实地调查调查问卷和调查提纲，实地调查调查问卷和调查提纲，实地调查调查问卷和调查提纲，实地调查n n有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资料料料
28、料n n要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和 重要性作出等级评定重要性作出等级评定重要性作出等级评定重要性作出等级评定3.3.分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段n n归纳总结工作分析要点归纳总结工作分析要点归纳总结工作分析要点归纳总结工作分析要点n n尽可能发现样本在工作中存在的问题尽可能发现样本在工作中存在的问题尽可能发现样本在工作中存在的问题尽可能发现样本在工作中存在的问题n n对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进
29、对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进建议建议建议建议n n重新划分工作范围、内容、职责等重新划分工作范围、内容、职责等重新划分工作范围、内容、职责等重新划分工作范围、内容、职责等4.4.完成修正阶段完成修正阶段完成修正阶段完成修正阶段n n工作描述工作描述工作描述工作描述n n工作规范工作规范工作规范工作规范n n工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书教材教材教材教材268268n n报批报批报批报批修正：修正：修正：修正：n n将三个文件归档并应用将三个文件归档并应用将三个文件归档并应用将三个文件归档并应用n n动态评价，及时反馈，适时完善动
30、态评价，及时反馈，适时完善动态评价，及时反馈，适时完善动态评价，及时反馈，适时完善三、岗位分析的技术方法三、岗位分析的技术方法定性分析方法定性分析方法定性分析方法定性分析方法n n访谈法访谈法访谈法访谈法n n问卷法问卷法问卷法问卷法n n直接观察法直接观察法直接观察法直接观察法n n工作日志法工作日志法工作日志法工作日志法n n关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法n n定量分析方法定量分析方法定量分析方法定量分析方法n n调查问卷为基础调查问卷为基础调查问卷为基础调查问卷为基础n n职位分析问卷：职位分析问卷：职位分析问卷：职位分析问卷：PAQPAQn n管理职位描述问卷：管理职位描述问
31、卷：管理职位描述问卷：管理职位描述问卷：MPDQMPDQn n任务分析清单法：任务分析清单法：任务分析清单法：任务分析清单法：TIQTIQ工作日志法工作日志法( ( ( (一一一一) ) ) )也称工作日记法，借助任职者一定时期对所处岗也称工作日记法，借助任职者一定时期对所处岗也称工作日记法，借助任职者一定时期对所处岗也称工作日记法，借助任职者一定时期对所处岗位的工作活动进行完整、详细记录来研究任职者所位的工作活动进行完整、详细记录来研究任职者所位的工作活动进行完整、详细记录来研究任职者所位的工作活动进行完整、详细记录来研究任职者所处岗位情况的一种方法。处岗位情况的一种方法。处岗位情况的一种方
32、法。处岗位情况的一种方法。（二）操作流程：（二）操作流程：（二）操作流程：（二）操作流程：1.1.1.1.工作者本人详细记录工作内容：任职者将一定时期工作者本人详细记录工作内容：任职者将一定时期工作者本人详细记录工作内容：任职者将一定时期工作者本人详细记录工作内容：任职者将一定时期所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实记录所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实记录所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实记录所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实记录2.2.2.2.注意向任职者说明原因，并提出相应要求，同时注意向任职者说明原因，并提出相应要求，同时注意向任职者说明原因，并提出相应要求，同时
33、注意向任职者说明原因，并提出相应要求，同时要求得到任职者的全力配合；要求得到任职者的全力配合；要求得到任职者的全力配合；要求得到任职者的全力配合；3.3.3.3.工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录，工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录，工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录，工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录，来进行工作分析：归纳提炼。来进行工作分析：归纳提炼。来进行工作分析：归纳提炼。来进行工作分析：归纳提炼。n n注意：剔除冗余信息注意：剔除冗余信息注意：剔除冗余信息注意：剔除冗余信息+ + + +提取关键信息提取关键信息提取关键信息提取关键信息（三）示例（三）示
34、例（三）示例（三）示例702702702702关键事件法关键事件法 CITCIT（一）（一）（一）（一） critical incident techniquecritical incident techniquecritical incident techniquecritical incident techniquen n也称典型事例法，真实详细地记录直接影响员工工也称典型事例法，真实详细地记录直接影响员工工也称典型事例法，真实详细地记录直接影响员工工也称典型事例法，真实详细地记录直接影响员工工作作作作绩效优劣绩效优劣绩效优劣绩效优劣的的的的关键行为和事件关键行为和事件关键行为和事件关键行
35、为和事件为基础的评价方法。为基础的评价方法。为基础的评价方法。为基础的评价方法。n n在工作分析中具体是指借助岗位任职者对工作中在工作分析中具体是指借助岗位任职者对工作中在工作分析中具体是指借助岗位任职者对工作中在工作分析中具体是指借助岗位任职者对工作中 绩效好坏绩效好坏的关键事件或典型事例进行描述来分析的关键事件或典型事例进行描述来分析的关键事件或典型事例进行描述来分析的关键事件或典型事例进行描述来分析工作的一种方法。工作的一种方法。工作的一种方法。工作的一种方法。（二）具体做法：（二）具体做法：（二）具体做法：（二）具体做法：部门主管人员部门主管人员部门主管人员部门主管人员根据其下属员工的
36、根据其下属员工的根据其下属员工的根据其下属员工的工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表现工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表现工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表现工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表现出来的出来的出来的出来的好行为或不良行为好行为或不良行为（或事故）及后果，（或事故）及后果，（或事故）及后果，（或事故）及后果，如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。安全操作守则（驾驶员，制造业，高空作业等）安全操作守则（驾驶员，
37、制造业，高空作业等）安全操作守则（驾驶员，制造业，高空作业等）安全操作守则（驾驶员，制造业，高空作业等）（三）关键事件的描述内容通常包括：（三）关键事件的描述内容通常包括：（三）关键事件的描述内容通常包括：（三）关键事件的描述内容通常包括：n n导致该事件发生的背景、原因导致该事件发生的背景、原因导致该事件发生的背景、原因导致该事件发生的背景、原因n n任职人员有效的或多余的行为任职人员有效的或多余的行为任职人员有效的或多余的行为任职人员有效的或多余的行为n n关键行为的后果关键行为的后果关键行为的后果关键行为的后果n n任职人员控制上述后果的能力任职人员控制上述后果的能力任职人员控制上述后果
38、的能力任职人员控制上述后果的能力不同于绩效分析，参见绩效考评章节不同于绩效分析，参见绩效考评章节不同于绩效分析，参见绩效考评章节不同于绩效分析，参见绩效考评章节（四）采用关键事件法进行岗位分析时，注意：（四）采用关键事件法进行岗位分析时，注意：（四）采用关键事件法进行岗位分析时，注意：（四）采用关键事件法进行岗位分析时，注意：n n调查期限不宜过短（半年或一年）；调查期限不宜过短（半年或一年）；调查期限不宜过短（半年或一年）；调查期限不宜过短（半年或一年）；n n关键事件的数量不能太少，应能保证说明问题；关键事件的数量不能太少，应能保证说明问题；关键事件的数量不能太少，应能保证说明问题；关键事
39、件的数量不能太少，应能保证说明问题；n n正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。（五）关键事件法在绩效考评表格设计（五）关键事件法在绩效考评表格设计（五）关键事件法在绩效考评表格设计（五）关键事件法在绩效考评表格设计+ + + +确定培训需确定培训需确定培训需确定培训需求时非常具有应用价值。求时非常具有应用价值。求时非常具有应用价值。求时非常具有应用价值。四、岗位评价的技术方法四、岗位评价的技术方法定性分析方法定性分析方法定性分析方法定性分析方法n n排序法排序法排序法排序法n n分类法分
40、类法分类法分类法定量分析方法定量分析方法定量分析方法定量分析方法n n计点法：最复杂计点法：最复杂计点法：最复杂计点法：最复杂n n因素比较法：最实用因素比较法：最实用因素比较法：最实用因素比较法：最实用n n海氏评价法海氏评价法海氏评价法海氏评价法因素比较法因素比较法（一）（一）（一）（一）factor comparison methodfactor comparison methodfactor comparison methodfactor comparison method在排序法基础上改在排序法基础上改在排序法基础上改在排序法基础上改进发展而来的一种职位评价方法进发展而来的一种职位评
41、价方法进发展而来的一种职位评价方法进发展而来的一种职位评价方法n n尤金尤金尤金尤金本基（本基（本基（本基（Eugene BengeEugene BengeEugene BengeEugene Benge）1926192619261926年提出，目的在年提出，目的在年提出，目的在年提出，目的在于克服计点法的不足于克服计点法的不足于克服计点法的不足于克服计点法的不足（二）结合工作特征在确定出评价因素的基础上，通（二）结合工作特征在确定出评价因素的基础上，通（二）结合工作特征在确定出评价因素的基础上，通（二）结合工作特征在确定出评价因素的基础上，通过对工作岗位的分析和排序来评价各工作岗位价值过对工
42、作岗位的分析和排序来评价各工作岗位价值过对工作岗位的分析和排序来评价各工作岗位价值过对工作岗位的分析和排序来评价各工作岗位价值的一种方法。的一种方法。的一种方法。的一种方法。n n与计点法不同：计点法使用的评价尺度是点数或分与计点法不同：计点法使用的评价尺度是点数或分与计点法不同：计点法使用的评价尺度是点数或分与计点法不同：计点法使用的评价尺度是点数或分值，因素比较法所使用的评价尺度是货币值，因素比较法所使用的评价尺度是货币值，因素比较法所使用的评价尺度是货币值，因素比较法所使用的评价尺度是货币（三）一般步骤（三）一般步骤1.1.1.1.选定具有代表性的关键性工作岗位或职位。选定具有代表性的关
43、键性工作岗位或职位。选定具有代表性的关键性工作岗位或职位。选定具有代表性的关键性工作岗位或职位。2.2.2.2.结合关键工作岗位特征来确定评价因素。结合关键工作岗位特征来确定评价因素。结合关键工作岗位特征来确定评价因素。结合关键工作岗位特征来确定评价因素。n n一般选定的一般选定的一般选定的一般选定的“主要评价因素主要评价因素主要评价因素主要评价因素”=“=“=“=“报酬因素报酬因素报酬因素报酬因素”是智力是智力是智力是智力条件、技术、工作责任、身体条件和工作环境条件条件、技术、工作责任、身体条件和工作环境条件条件、技术、工作责任、身体条件和工作环境条件条件、技术、工作责任、身体条件和工作环境
44、条件3.3.3.3.权衡并比较每一关键岗位各权衡并比较每一关键岗位各权衡并比较每一关键岗位各权衡并比较每一关键岗位各“主要评价因素主要评价因素主要评价因素主要评价因素”，按，按，按，按由高到低的顺序进行排序。由高到低的顺序进行排序。由高到低的顺序进行排序。由高到低的顺序进行排序。n n如表如表如表如表: : : :某企业关键工作岗位的因素排序表某企业关键工作岗位的因素排序表某企业关键工作岗位的因素排序表某企业关键工作岗位的因素排序表n n1 1 1 1：最高；：最高；：最高；：最高；6 6 6 6：最差：最差：最差：最差4.4.4.4.为各评价因素建立以货币为单位的为各评价因素建立以货币为单位
45、的为各评价因素建立以货币为单位的为各评价因素建立以货币为单位的“评价尺度量评价尺度量评价尺度量评价尺度量表表表表”，并给各评价因素分配薪酬待遇。，并给各评价因素分配薪酬待遇。，并给各评价因素分配薪酬待遇。，并给各评价因素分配薪酬待遇。n n各评价要素薪酬的分配应在职位评价小组共同讨各评价要素薪酬的分配应在职位评价小组共同讨各评价要素薪酬的分配应在职位评价小组共同讨各评价要素薪酬的分配应在职位评价小组共同讨论、协商的基础上进行。论、协商的基础上进行。论、协商的基础上进行。论、协商的基础上进行。 n n表：某企业关键工作岗位的薪酬分配情况表：某企业关键工作岗位的薪酬分配情况表：某企业关键工作岗位的
46、薪酬分配情况表：某企业关键工作岗位的薪酬分配情况 ( ( ( (元元元元/ / / /月月月月) ) ) ) 5.5.5.5.比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺序。比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺序。比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺序。比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺序。 6.6.6.6.排列其余岗位排列其余岗位排列其余岗位排列其余岗位n n将组织中未评价的其余工作岗位与现有已评价完的将组织中未评价的其余工作岗位与现有已评价完的将组织中未评价的其余工作岗位与现有已评价完的将组织中未评价的其余工作岗位与现有已评价完的关键工作岗位进行比较，按相近条件的关键岗位
47、的关键工作岗位进行比较，按相近条件的关键岗位的关键工作岗位进行比较，按相近条件的关键岗位的关键工作岗位进行比较，按相近条件的关键岗位的薪酬待遇计算其余岗位中某岗位的各因素的薪酬，薪酬待遇计算其余岗位中某岗位的各因素的薪酬，薪酬待遇计算其余岗位中某岗位的各因素的薪酬，薪酬待遇计算其余岗位中某岗位的各因素的薪酬，n n而后累计该岗位所有因素的薪酬，最终得出该非关而后累计该岗位所有因素的薪酬，最终得出该非关而后累计该岗位所有因素的薪酬，最终得出该非关而后累计该岗位所有因素的薪酬，最终得出该非关键岗位的薪酬待遇键岗位的薪酬待遇键岗位的薪酬待遇键岗位的薪酬待遇五、工作设计的技术方法五、工作设计的技术方法
48、Title:1Title:2Title:3Title:4 工作专业化工作专业化工作专业化工作专业化将工作分解将工作分解将工作分解将工作分解为单一化，标为单一化，标为单一化，标为单一化，标准化的工作内准化的工作内准化的工作内准化的工作内容和程序容和程序容和程序容和程序员工分工与员工分工与员工分工与员工分工与培训培训培训培训工作轮换制工作轮换制工作轮换制工作轮换制适用高度适用高度适用高度适用高度专业化流水专业化流水专业化流水专业化流水线操作人员线操作人员线操作人员线操作人员和管理人员和管理人员和管理人员和管理人员工作扩大化工作扩大化工作扩大化工作扩大化横向扩大，横向扩大，横向扩大，横向扩大，部分承
49、担相邻部分承担相邻部分承担相邻部分承担相邻岗位的工作岗位的工作岗位的工作岗位的工作不能长期使不能长期使不能长期使不能长期使用用用用270270270270工作丰富化工作丰富化工作丰富化工作丰富化纵向扩大纵向扩大纵向扩大纵向扩大: : : :与消费者接与消费者接与消费者接与消费者接触；弹性工作触；弹性工作触；弹性工作触；弹性工作制；参与项目制；参与项目制；参与项目制；参与项目管理管理管理管理内部环境内部环境组织策略组织策略企业文化企业文化组织结构组织结构外部环境外部环境法律法律政府政策政府政策HR市场市场其他人力资源职能其他人力资源职能人力资源规划人力资源规划职务分析职务分析绩效评估绩效评估培训
50、开发培训开发工资奖金工资奖金人人力力资资源源净净需需求求招招聘聘计计划划计计划划审审批批发发布布信信息息外部外部招聘招聘内部内部招聘招聘应应聘聘者者申申请请预审、发布面试通知预审、发布面试通知面试面试笔试笔试体检、资料核实体检、资料核实甄甄选选报报到到试试用用正正式式录录用用评评估估招聘的招聘的备选方案：加班、备选方案：加班、劳务派遣、外包劳务派遣、外包C:招聘、甄选与录用D: Performance Appraisal绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评n n一、绩效的内涵与特点一、绩效的内涵与特点n n二、绩效考评的含义与内容二、绩效考评的含义与内容二、绩效考评的含义与内容二、绩效考评的含义与
51、内容n n三、绩效考评技术方法三、绩效考评技术方法一、绩效的内涵与特点一、绩效的内涵与特点（一）绩效的内涵（一）绩效的内涵（一）绩效的内涵（一）绩效的内涵员工的工作结果员工的工作结果员工的工作结果员工的工作结果影响员工工作结果的的行为、表现和素质等影响员工工作结果的的行为、表现和素质等影响员工工作结果的的行为、表现和素质等影响员工工作结果的的行为、表现和素质等（二）绩效的特点（二）绩效的特点（二）绩效的特点（二）绩效的特点1. 1.多因性多因性多因性多因性P = f ( A ,O , M , E )P = f ( A ,O , M , E )n n能力：能力：能力：能力：abilityabil
52、ityn n激励：激励：激励：激励：motivationmotivationn n机会：机会：机会：机会：opportunityopportunityn n环境：环境：环境：环境：environmentenvironment2.2.2.2.多维性多维性多维性多维性n n多方面考察，不能只看一个方面多方面考察，不能只看一个方面多方面考察，不能只看一个方面多方面考察，不能只看一个方面n nNBANBANBANBA球员球员球员球员3.3.3.3.动态性动态性动态性动态性n n发展眼光发展眼光发展眼光发展眼光n n绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评n n培训和职业生涯培训和职业生涯培训和职业生涯培训和职
53、业生涯二、绩效考评的含义与内容二、绩效考评的含义与内容（一）又称绩效评价、绩效考核或考绩等（一）又称绩效评价、绩效考核或考绩等（一）又称绩效评价、绩效考核或考绩等（一）又称绩效评价、绩效考核或考绩等n n在一定时期内，企业根据一定的原则、运用一定在一定时期内，企业根据一定的原则、运用一定在一定时期内，企业根据一定的原则、运用一定在一定时期内，企业根据一定的原则、运用一定的方法和技术，对其所属员工的工作结果和影响的方法和技术，对其所属员工的工作结果和影响的方法和技术，对其所属员工的工作结果和影响的方法和技术，对其所属员工的工作结果和影响结果因素（行为、表现和素质）进行考查、测量结果因素（行为、表
54、现和素质）进行考查、测量结果因素（行为、表现和素质）进行考查、测量结果因素（行为、表现和素质）进行考查、测量和评价的过程。和评价的过程。和评价的过程。和评价的过程。（二）绩效考评的内容（二）绩效考评的内容（二）绩效考评的内容（二）绩效考评的内容国内：德能勤绩国内：德能勤绩国内：德能勤绩国内：德能勤绩国外：个人特征国外：个人特征国外：个人特征国外：个人特征+ +工作行为工作行为工作行为工作行为+ +工作结果：工作结果：工作结果：工作结果：教材教材教材教材272272三、绩效考评技术方法三、绩效考评技术方法n n比较类比较类比较类比较类n n行为类行为类行为类行为类n n特征类特征类特征类特征类n
55、 n结果类结果类结果类结果类n n描述类描述类描述类描述类n n综合类综合类综合类综合类A:A:描述类描述类描述是一种传统的绩效考评方式，主要包括描述是一种传统的绩效考评方式，主要包括描述是一种传统的绩效考评方式，主要包括描述是一种传统的绩效考评方式，主要包括1.1.1.1.短文法短文法短文法短文法 essay method essay method essay method essay method2.2.2.2.关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 critical incident technique critical incident technique critical inci
56、dent technique critical incident technique CIT CIT CIT CITB:比较类比较类1.1.技术内核：考评者通过将一个员工的工作绩效与其技术内核：考评者通过将一个员工的工作绩效与其技术内核：考评者通过将一个员工的工作绩效与其技术内核：考评者通过将一个员工的工作绩效与其他员工的工作绩效进行比较来确定员工绩效水平的他员工的工作绩效进行比较来确定员工绩效水平的他员工的工作绩效进行比较来确定员工绩效水平的他员工的工作绩效进行比较来确定员工绩效水平的方法。方法。方法。方法。2. 2. 优点：优点：优点：优点：设计简易、操作容易设计简易、操作容易设计简易、操
57、作容易设计简易、操作容易3. 3. 缺点：缺点：缺点：缺点：员工对由这种方法得出的绩效结果的接受度员工对由这种方法得出的绩效结果的接受度员工对由这种方法得出的绩效结果的接受度员工对由这种方法得出的绩效结果的接受度较低，且比较法的信度和效度水平不是很高。较低，且比较法的信度和效度水平不是很高。较低，且比较法的信度和效度水平不是很高。较低，且比较法的信度和效度水平不是很高。4.4.4.4.常见的比较法：常见的比较法：常见的比较法：常见的比较法：n n简单排序法简单排序法简单排序法简单排序法n n交替排序法交替排序法交替排序法交替排序法: : : :教材教材教材教材273273273273n n配对
58、比较法配对比较法配对比较法配对比较法n n强制分布法强制分布法强制分布法强制分布法: : : :教材教材教材教材274274274274C:C:行为类行为类n n行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 BARSBARSn n行为观察法行为观察法 BOSBOSn n组织行为矫正术组织行为矫正术 OB OB n n评价中心评价中心 ACACD:D:特性类特性类1.1.1.1.技术内核：技术内核：技术内核：技术内核：用来衡量员工所具备的对组织发展来讲非常有用来衡量员工所具备的对组织发展来讲非常有用来衡量员工所具备的对组织发展来讲非常有用来衡量员工所具备的对组织发展来讲非常有利的特征或特点的方法利的特征
59、或特点的方法利的特征或特点的方法利的特征或特点的方法n n通过对一系列特征或特点，如主动性、领导能力、竞争通过对一系列特征或特点，如主动性、领导能力、竞争通过对一系列特征或特点，如主动性、领导能力、竞争通过对一系列特征或特点，如主动性、领导能力、竞争力等的界定，以此评价员工的绩效水平。力等的界定，以此评价员工的绩效水平。力等的界定，以此评价员工的绩效水平。力等的界定，以此评价员工的绩效水平。2.2.2.2.优点：优点：优点：优点：容易开发，且对不同工作、不同战略和不同容易开发，且对不同工作、不同战略和不同容易开发，且对不同工作、不同战略和不同容易开发，且对不同工作、不同战略和不同 组织均具有普
60、遍适用性组织均具有普遍适用性组织均具有普遍适用性组织均具有普遍适用性3.3.3.3.主要类型主要类型主要类型主要类型n n图评价尺度法：图评价尺度法：图评价尺度法：图评价尺度法：GRSGRSGRSGRSn n混合标准尺度法：混合标准尺度法：混合标准尺度法：混合标准尺度法：MSSMSSMSSMSSE:结果类结果类1.1.1.1.技术特点：技术特点：技术特点：技术特点：根据员工的工作结果或工作行为表现根据员工的工作结果或工作行为表现根据员工的工作结果或工作行为表现根据员工的工作结果或工作行为表现来评价员工绩效的方法。来评价员工绩效的方法。来评价员工绩效的方法。来评价员工绩效的方法。n n有利于促使
61、员工对其工作行为和结果负责，从而有利于促使员工对其工作行为和结果负责，从而有利于促使员工对其工作行为和结果负责，从而有利于促使员工对其工作行为和结果负责，从而使员工慎重地选择工作方法。使员工慎重地选择工作方法。使员工慎重地选择工作方法。使员工慎重地选择工作方法。2.2.2.2.最具代表性的方法：最具代表性的方法：最具代表性的方法：最具代表性的方法：目标管理法目标管理法目标管理法目标管理法 management by objective management by objective management by objective management by objectiveF:F:综合类综合
62、类1.1.1.1.主要类别：主要类别：主要类别：主要类别：n n360360360360度绩效评价法度绩效评价法度绩效评价法度绩效评价法n n主观臆断评价法主观臆断评价法主观臆断评价法主观臆断评价法n n述职考评法述职考评法述职考评法述职考评法360360360360度绩效评价法，又称多方考评者评价法度绩效评价法，又称多方考评者评价法度绩效评价法，又称多方考评者评价法度绩效评价法，又称多方考评者评价法n n集主管评价、同级评价、自我评价、下级评价（如集主管评价、同级评价、自我评价、下级评价（如集主管评价、同级评价、自我评价、下级评价（如集主管评价、同级评价、自我评价、下级评价（如果有下级的话）
63、、客户评价，有时甚至还包括专家果有下级的话）、客户评价，有时甚至还包括专家果有下级的话）、客户评价，有时甚至还包括专家果有下级的话）、客户评价，有时甚至还包括专家评价等多方评价于一体的绩效考评方法评价等多方评价于一体的绩效考评方法评价等多方评价于一体的绩效考评方法评价等多方评价于一体的绩效考评方法n n目前最流行的绩效考评方法之一。目前最流行的绩效考评方法之一。目前最流行的绩效考评方法之一。目前最流行的绩效考评方法之一。四、绩效考评具体方法选讲四、绩效考评具体方法选讲n n行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 Behaviorally Anchored Ra
64、ting Scale Behaviorally Anchored Rating Scale Behaviorally Anchored Rating Scale Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS BARS BARS BARS n n评价中心技术评价中心技术评价中心技术评价中心技术n nAssessment CenterAssessment CenterAssessment CenterAssessment Center，ACACACACBARSn nBehaviorally Anchored Rating ScaleBehaviorally Anc
65、hored Rating ScaleBehaviorally Anchored Rating ScaleBehaviorally Anchored Rating Scale 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法1.1.1.1.建立在建立在建立在建立在“关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法”基础上，由美学者史密斯基础上，由美学者史密斯基础上，由美学者史密斯基础上，由美学者史密斯（P. C. SmithP. C. SmithP. C. SmithP. C. Smith）和肯德尔（）和肯德尔（）和肯德尔（）和肯德尔（L. KendallL. KendallL.
66、 KendallL. Kendall）1963196319631963提提提提出出出出2.2.2.2.核心思想：核心思想：核心思想：核心思想：通过一张标示出某一职位各个考评维通过一张标示出某一职位各个考评维通过一张标示出某一职位各个考评维通过一张标示出某一职位各个考评维度评分等级的评价表，并附以描述关键事件的说度评分等级的评价表，并附以描述关键事件的说度评分等级的评价表，并附以描述关键事件的说度评分等级的评价表，并附以描述关键事件的说明词与量表上的一定评分等级相对应，供考评者明词与量表上的一定评分等级相对应，供考评者明词与量表上的一定评分等级相对应，供考评者明词与量表上的一定评分等级相对应，供
67、考评者对被考评者的实际表现进行评分时参考。对被考评者的实际表现进行评分时参考。对被考评者的实际表现进行评分时参考。对被考评者的实际表现进行评分时参考。3.3.具体操作步骤具体操作步骤(1)(1)(1)(1)组建两个专家小组（组建两个专家小组（组建两个专家小组（组建两个专家小组（A&B:A&B:A&B:A&B:工作承担者或主管人工作承担者或主管人工作承担者或主管人工作承担者或主管人 员，员，员，员，HRHRHRHR专家）专家）专家）专家）(2)(2)(2)(2)进行岗位分析，进行岗位分析，进行岗位分析，进行岗位分析，获取关键事件：行为锚，获取关键事件：行为锚，获取关键事件：行为锚，获取关键事件：
68、行为锚，以便对以便对以便对以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。述。述。述。(3)(3)(3)(3)建立评价等级。一般分为建立评价等级。一般分为建立评价等级。一般分为建立评价等级。一般分为5-95-95-95-9级，将关键事件归级，将关键事件归级，将关键事件归级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。并为若干绩效指标，并给出确切定义。并为若干绩效指标，并给出确切定义。并为若干绩效指标，并给出确切定义。 （4 4 4 4）对关键事件重新加以分配）对关
69、键事件重新加以分配）对关键事件重新加以分配）对关键事件重新加以分配n n由由由由另一组专家另一组专家另一组专家另一组专家对关键事件作出重新分配，把它们归对关键事件作出重新分配，把它们归对关键事件作出重新分配，把它们归对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出位置，并确定出位置，并确定出位置，并确定出绩效考评指标体系绩效考评指标体系绩效考评指标体系绩效考评指标体系。（5 5 5 5）对关键事件进行评定。）对关键事件进行
70、评定。）对关键事件进行评定。）对关键事件进行评定。n n审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件从优到差，从高到员将绩效指标中包含的重要事件从优到差，从高到员将绩效指标中包含的重要事件从优到差，从高到员将绩效指标中包含的重要事件从优到差，从高到低进行排列。低进行排列。低进行排列。低进行排列。（6 6 6 6）建立最终的工作绩效评价体系）建立最终的工作绩效评价体系）建立最终的工作绩效评价体系）建立最终的工作绩效评价体系: : : :行
71、为锚定等级行为锚定等级行为锚定等级行为锚定等级评价表评价表评价表评价表n n图图7037034.4.4.4.优点：优点：优点：优点：n n工作绩效评价标准比较明确，绩效容易计量；工作绩效评价标准比较明确，绩效容易计量；工作绩效评价标准比较明确，绩效容易计量；工作绩效评价标准比较明确，绩效容易计量；n n反馈功能良好：可向员工提供组织对于他们绩效反馈功能良好：可向员工提供组织对于他们绩效反馈功能良好：可向员工提供组织对于他们绩效反馈功能良好：可向员工提供组织对于他们绩效的期望水平和反馈意见的期望水平和反馈意见的期望水平和反馈意见的期望水平和反馈意见n n具有良好的连贯性和较高的信度：行为锚定等级
72、具有良好的连贯性和较高的信度：行为锚定等级具有良好的连贯性和较高的信度：行为锚定等级具有良好的连贯性和较高的信度：行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。起来，兼具两者之长。起来，兼具两者之长。起来，兼具两者之长。 5.5.5.5.缺点：缺点：缺点：缺点：n n设计锚定标准比较复杂；设计锚定标准比较复杂；设计锚定标准比较复杂；设计锚定标准比较复杂；n n考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行
73、考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。 Assessment CenterAssessment Center一、评价中心历史一、评价中心历史一、评价中心历史一、评价中心历史二、原理和含义二、原理和含义二、原理和含义二、
74、原理和含义二、评价中心主要测评方法二、评价中心主要测评方法二、评价中心主要测评方法二、评价中心主要测评方法n n情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟n n文件筐测试文件筐测试文件筐测试文件筐测试n n无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论n n管理游戏管理游戏管理游戏管理游戏n n案例分析案例分析案例分析案例分析n n即席演讲即席演讲即席演讲即席演讲1.1.1.1.信度（信度（信度（信度（reliabilityreliabilityreliabilityreliability）是指各种甄选方法在不同时）是指各种甄选方法在不同时）是指各种甄选方法在不同时）是指各种甄选方法在不同时间
75、进行测评时，其结果所表现出的一致性程度。间进行测评时，其结果所表现出的一致性程度。间进行测评时，其结果所表现出的一致性程度。间进行测评时，其结果所表现出的一致性程度。n n申论申论申论申论文件筐测试：写作能力文件筐测试：写作能力文件筐测试：写作能力文件筐测试：写作能力2.2.2.2.效度（效度（效度（效度（validityvalidityvalidityvalidity）是指一种甄选方法与用这种方）是指一种甄选方法与用这种方）是指一种甄选方法与用这种方）是指一种甄选方法与用这种方法所测得的工作表现间的相关程度。法所测得的工作表现间的相关程度。法所测得的工作表现间的相关程度。法所测得的工作表现间
76、的相关程度。n n文件筐测试文件筐测试文件筐测试文件筐测试无领导小组：演讲组织能力无领导小组：演讲组织能力无领导小组：演讲组织能力无领导小组：演讲组织能力n n一种测试方法如果是有效的，首先它必须是可信一种测试方法如果是有效的，首先它必须是可信一种测试方法如果是有效的，首先它必须是可信一种测试方法如果是有效的，首先它必须是可信的，即具有较高信度。的，即具有较高信度。的，即具有较高信度。的，即具有较高信度。五、绩效管理五、绩效管理绩效考评的实施绩效考评的实施绩效考评的实施绩效考评的实施n n（一）成立（一）成立（一）成立（一）成立多元考评组多元考评组多元考评组多元考评组n n（二）明确考评目的（
77、二）明确考评目的（二）明确考评目的（二）明确考评目的n n（三）可续合理确定考评方式方法（三）可续合理确定考评方式方法（三）可续合理确定考评方式方法（三）可续合理确定考评方式方法n n（四）考评反馈（四）考评反馈（四）考评反馈（四）考评反馈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈E:compensation Management薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理一、报酬与薪酬一、报酬与薪酬一、报酬与薪酬一、报酬与薪酬（一）报酬：（一）报酬：（一）报酬：（一）报酬：rewardsrewardsrewardsrewards，概念广泛，是指劳动者因付，概念广泛，是指劳动者因付，概念广泛，是指劳动者因付，概念广
78、泛，是指劳动者因付出劳动（体力和脑力）而获得的物质与精神的各出劳动（体力和脑力）而获得的物质与精神的各出劳动（体力和脑力）而获得的物质与精神的各出劳动（体力和脑力）而获得的物质与精神的各种类型的酬劳。种类型的酬劳。种类型的酬劳。种类型的酬劳。（二）薪酬（二）薪酬（二）薪酬（二）薪酬compensationcompensationcompensationcompensation ：员工因为劳动贡献而从：员工因为劳动贡献而从：员工因为劳动贡献而从：员工因为劳动贡献而从雇主那里获得的货币和实物形式的补偿雇主那里获得的货币和实物形式的补偿雇主那里获得的货币和实物形式的补偿雇主那里获得的货币和实物形式的
79、补偿二、报酬系统与薪酬体系二、报酬系统与薪酬体系硬硬 报报 酬酬薪薪酬酬主主体体系系薪薪酬酬辅辅体体系系 工资工资工资工资 奖金奖金奖金奖金 津贴、补贴津贴、补贴津贴、补贴津贴、补贴 利润分享利润分享利润分享利润分享 净资产增值分享净资产增值分享净资产增值分享净资产增值分享 股票增值分享股票增值分享股票增值分享股票增值分享 股票增值股票增值股票增值股票增值 职位消费货币化职位消费货币化职位消费货币化职位消费货币化 福利及福利措施福利及福利措施福利及福利措施福利及福利措施 教育培训教育培训教育培训教育培训 劳动保护劳动保护劳动保护劳动保护 医疗保障医疗保障医疗保障医疗保障 社会保险社会保险社会保
80、险社会保险 离退休保障离退休保障离退休保障离退休保障 带薪休假带薪休假带薪休假带薪休假 旅游休假旅游休假旅游休假旅游休假 职业指导职业指导职业指导职业指导软报酬系统软报酬系统 工作有趣、愉快工作有趣、愉快工作有趣、愉快工作有趣、愉快 工作具有挑战性工作具有挑战性工作具有挑战性工作具有挑战性 有成就感有成就感有成就感有成就感 能发挥才华能发挥才华能发挥才华能发挥才华 有发展的机会和空间有发展的机会和空间有发展的机会和空间有发展的机会和空间 有晋升和奖励的机会有晋升和奖励的机会有晋升和奖励的机会有晋升和奖励的机会 有相当的社会地位有相当的社会地位有相当的社会地位有相当的社会地位 有荣耀的头衔有荣耀
81、的头衔有荣耀的头衔有荣耀的头衔 能力强且公正的领导能力强且公正的领导能力强且公正的领导能力强且公正的领导 合理的政策合理的政策合理的政策合理的政策 融洽的工作氛围融洽的工作氛围融洽的工作氛围融洽的工作氛围 志趣相投的同事志趣相投的同事志趣相投的同事志趣相投的同事 恰当的地位标志恰当的地位标志恰当的地位标志恰当的地位标志 舒适的工作条件舒适的工作条件舒适的工作条件舒适的工作条件 弹性的工作制弹性的工作制弹性的工作制弹性的工作制 便利的交通通讯便利的交通通讯便利的交通通讯便利的交通通讯 社会效益好社会效益好社会效益好社会效益好 企业有品牌企业有品牌企业有品牌企业有品牌 企业文化和企业文化和企业文化
82、和企业文化和价值观被社会认可价值观被社会认可价值观被社会认可价值观被社会认可 企业规模大企业规模大企业规模大企业规模大 经济效益好经济效益好经济效益好经济效益好 企业的产品企业的产品企业的产品企业的产品 受到社会公认受到社会公认受到社会公认受到社会公认 企业的产品和企业的产品和企业的产品和企业的产品和 服务属于前沿服务属于前沿服务属于前沿服务属于前沿工作本身工作本身工作环境工作环境企业形象企业形象三、薪酬的构成三、薪酬的构成n n奖金奖金奖金奖金n n股权股权股权股权n n工资工资工资工资n n福利福利福利福利n n津补贴津补贴津补贴津补贴四、薪酬制度基本类型四、薪酬制度基本类型基本类型：基本
83、类型：基本类型：基本类型：n n技术等级薪酬制技术等级薪酬制技术等级薪酬制技术等级薪酬制n n结构薪酬制结构薪酬制结构薪酬制结构薪酬制n n职务级别薪酬制职务级别薪酬制职务级别薪酬制职务级别薪酬制n n岗位技能薪酬制岗位技能薪酬制岗位技能薪酬制岗位技能薪酬制辅助类型：辅助类型：辅助类型：辅助类型：n n职务制；职等制职务制；职等制职务制；职等制职务制；职等制n n宽带制；年薪制宽带制；年薪制宽带制；年薪制宽带制；年薪制n n浮动制：教材浮动制：教材浮动制：教材浮动制：教材280280280280A:技术等级薪酬制技术等级薪酬制1.1.1.1.根据劳动技术的复杂程度、繁重程度、精确程度和根据劳动
84、技术的复杂程度、繁重程度、精确程度和根据劳动技术的复杂程度、繁重程度、精确程度和根据劳动技术的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种工资制度。资标准的一种工资制度。资标准的一种工资制度。资标准的一种工资制度。n n员工无论其担任什么等级的工作，均按本人的级别员工无论其担任什么等级的工作，均按本人的级别员工无论其担任什么等级的工作，均按本人的级别员工无论其担任什么等级的工作，均按本人的级别工资标准给付工资；工资标准给付
85、工资；工资标准给付工资；工资标准给付工资；n n本人如果技能提高，经考核合格即可晋升更高等级，本人如果技能提高，经考核合格即可晋升更高等级，本人如果技能提高，经考核合格即可晋升更高等级，本人如果技能提高，经考核合格即可晋升更高等级，并按新的工资标准给付工资。并按新的工资标准给付工资。并按新的工资标准给付工资。并按新的工资标准给付工资。B:结构薪酬制结构薪酬制1.1.1.1.含义：也称分解薪酬制或组合薪酬制含义：也称分解薪酬制或组合薪酬制含义：也称分解薪酬制或组合薪酬制含义：也称分解薪酬制或组合薪酬制n n依据薪酬的各种职能，将构成薪酬的诸要素分别规依据薪酬的各种职能，将构成薪酬的诸要素分别规依
86、据薪酬的各种职能，将构成薪酬的诸要素分别规依据薪酬的各种职能，将构成薪酬的诸要素分别规定薪酬数额，而后通过将各部分汇总，得到员工的定薪酬数额，而后通过将各部分汇总，得到员工的定薪酬数额，而后通过将各部分汇总，得到员工的定薪酬数额，而后通过将各部分汇总，得到员工的薪酬标准。薪酬标准。薪酬标准。薪酬标准。n n1985-19931985-19931985-19931985-1993：政府和事业单位统一实行结构工资制，：政府和事业单位统一实行结构工资制，：政府和事业单位统一实行结构工资制，：政府和事业单位统一实行结构工资制，但因未按工作性质分别制定结构工资，无法体现不但因未按工作性质分别制定结构工资
87、，无法体现不但因未按工作性质分别制定结构工资，无法体现不但因未按工作性质分别制定结构工资，无法体现不同工作性质工作人员的劳动差别，于同工作性质工作人员的劳动差别，于同工作性质工作人员的劳动差别，于同工作性质工作人员的劳动差别，于1993199319931993年废止。年废止。年废止。年废止。2.2.结构薪酬制构成结构薪酬制构成n n基础工资基础工资n n职务工资职务工资n n工龄工资工龄工资n n绩效工资绩效工资a:a:a:a:基础工资：基础工资：基础工资：基础工资：保障劳动者基本生活的部分，是维持劳保障劳动者基本生活的部分，是维持劳保障劳动者基本生活的部分，是维持劳保障劳动者基本生活的部分，
88、是维持劳动者劳动力再生产所必需的部分，标准应根据各地动者劳动力再生产所必需的部分，标准应根据各地动者劳动力再生产所必需的部分，标准应根据各地动者劳动力再生产所必需的部分，标准应根据各地区区区区“薪资调查薪资调查薪资调查薪资调查”而定，且不同层次的劳动者应有所而定，且不同层次的劳动者应有所而定，且不同层次的劳动者应有所而定，且不同层次的劳动者应有所差别。差别。差别。差别。b:b:b:b:职务工资：职务工资：职务工资：职务工资：按各职务（或岗位）的业务技术要求、按各职务（或岗位）的业务技术要求、按各职务（或岗位）的业务技术要求、按各职务（或岗位）的业务技术要求、劳动复杂程度、繁重程度、精确程度和责
89、任大小等劳动复杂程度、繁重程度、精确程度和责任大小等劳动复杂程度、繁重程度、精确程度和责任大小等劳动复杂程度、繁重程度、精确程度和责任大小等因素确定工资因素确定工资因素确定工资因素确定工资n n结构薪酬的主要组成部分，是体现劳动差别、贯彻结构薪酬的主要组成部分，是体现劳动差别、贯彻结构薪酬的主要组成部分，是体现劳动差别、贯彻结构薪酬的主要组成部分，是体现劳动差别、贯彻按劳分配原则的关键环节按劳分配原则的关键环节按劳分配原则的关键环节按劳分配原则的关键环节c:c:c:c:工龄工资：工龄工资：工龄工资：工龄工资：也称年功工资，年资或工龄津贴，是对也称年功工资，年资或工龄津贴，是对也称年功工资，年资
90、或工龄津贴，是对也称年功工资，年资或工龄津贴，是对员工工作经验和劳动贡献积累所给予的补偿，在工员工工作经验和劳动贡献积累所给予的补偿，在工员工工作经验和劳动贡献积累所给予的补偿，在工员工工作经验和劳动贡献积累所给予的补偿，在工资构成所占比例较小资构成所占比例较小资构成所占比例较小资构成所占比例较小n n适当的论资排辈也有道理：组织的忠诚度适当的论资排辈也有道理：组织的忠诚度适当的论资排辈也有道理：组织的忠诚度适当的论资排辈也有道理：组织的忠诚度n n老员工也是一笔财富老员工也是一笔财富老员工也是一笔财富老员工也是一笔财富d:d:d:d:绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资: : : :也称业绩工资
91、或浮动工资，是根据组织也称业绩工资或浮动工资，是根据组织也称业绩工资或浮动工资，是根据组织也称业绩工资或浮动工资，是根据组织经济效益好坏、个人业绩优劣来确定的经济效益好坏、个人业绩优劣来确定的经济效益好坏、个人业绩优劣来确定的经济效益好坏、个人业绩优劣来确定的n n在薪酬构成中的比例随着组织对员工绩效的日益重在薪酬构成中的比例随着组织对员工绩效的日益重在薪酬构成中的比例随着组织对员工绩效的日益重在薪酬构成中的比例随着组织对员工绩效的日益重视有不断提高之势。视有不断提高之势。视有不断提高之势。视有不断提高之势。C:C:职务级别薪酬制职务级别薪酬制1.1.1.1.又称职级薪酬制，又称职级薪酬制，又
92、称职级薪酬制，又称职级薪酬制，1993199319931993年后机关工作人员（工勤人年后机关工作人员（工勤人年后机关工作人员（工勤人年后机关工作人员（工勤人员除外）所实行的工资制度。员除外）所实行的工资制度。员除外）所实行的工资制度。员除外）所实行的工资制度。2.2.2.2.构成：构成：构成：构成：1993199319931993n n职务工资职务工资职务工资职务工资n n级别工资级别工资级别工资级别工资n n基础工资基础工资基础工资基础工资n n工龄工资工龄工资工龄工资工龄工资3.3.职务级别薪酬制的优点职务级别薪酬制的优点改变了工资构成，增强了工资的灵活性改变了工资构成，增强了工资的灵活
93、性改变了工资构成，增强了工资的灵活性改变了工资构成，增强了工资的灵活性拓宽了增资渠道拓宽了增资渠道拓宽了增资渠道拓宽了增资渠道: : : :n n在职务级别工资制下，晋升职务不再是增加工资的在职务级别工资制下，晋升职务不再是增加工资的在职务级别工资制下，晋升职务不再是增加工资的在职务级别工资制下，晋升职务不再是增加工资的唯一途径唯一途径唯一途径唯一途径n n员工提升职务可以增加工资，不提升职务，也可通员工提升职务可以增加工资，不提升职务，也可通员工提升职务可以增加工资，不提升职务，也可通员工提升职务可以增加工资，不提升职务，也可通过晋升工资档次、晋升级别和调整工资标准增加工过晋升工资档次、晋升
94、级别和调整工资标准增加工过晋升工资档次、晋升级别和调整工资标准增加工过晋升工资档次、晋升级别和调整工资标准增加工资。资。资。资。工资性补贴被纳入薪酬：物价补贴，煤、燃气补贴，工资性补贴被纳入薪酬：物价补贴，煤、燃气补贴，工资性补贴被纳入薪酬：物价补贴，煤、燃气补贴，工资性补贴被纳入薪酬：物价补贴，煤、燃气补贴，交通补贴，住房补贴，流动施工补贴等。交通补贴，住房补贴，流动施工补贴等。交通补贴，住房补贴，流动施工补贴等。交通补贴，住房补贴，流动施工补贴等。 D:岗位技能薪酬制岗位技能薪酬制1.1.1.1.含义：含义：含义：含义：以劳动技能、劳动责任、劳动强度和工作环以劳动技能、劳动责任、劳动强度和
95、工作环以劳动技能、劳动责任、劳动强度和工作环以劳动技能、劳动责任、劳动强度和工作环境等基本要素评价为基础，以岗位和技能工资为主境等基本要素评价为基础，以岗位和技能工资为主境等基本要素评价为基础，以岗位和技能工资为主境等基本要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要单元的薪酬等级制度。要单元的薪酬等级制度。要单元的薪酬等级制度。要单元的薪酬等级制度。2.2.2.2.组成：岗位工资组成：岗位工资组成：岗位工资组成：岗位工资+ + + +技能工资，并辅以年功工资和效技能工资，并辅以年功工资和效技能工资，并辅以年功工资和效技能工资，并辅以年功工资和效益工资等。益工资等。益工资等。益工资等。3.3.3.3.
96、岗位工资：岗位工资：岗位工资：岗位工资：根据员工所在岗位或所任职务的劳动复根据员工所在岗位或所任职务的劳动复根据员工所在岗位或所任职务的劳动复根据员工所在岗位或所任职务的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小、工作环杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小、工作环杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小、工作环杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小、工作环境好坏等因素确定的，是岗位技能工资的主要组成境好坏等因素确定的，是岗位技能工资的主要组成境好坏等因素确定的，是岗位技能工资的主要组成境好坏等因素确定的，是岗位技能工资的主要组成部分，所占比重较大。部分，所占比重较大。部分，所占比重较大。部分，所占比
97、重较大。F:Human Resource DevelopmentF:Human Resource Developmentn n人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发HRDHRDHRDHRD三个层次：三个层次：三个层次：三个层次：n n员工导向活动：洗脑：企业文化员工导向活动：洗脑：企业文化员工导向活动：洗脑：企业文化员工导向活动：洗脑：企业文化n n员工培训活动：技术性培训和管理性培训员工培训活动：技术性培训和管理性培训员工培训活动：技术性培训和管理性培训员工培训活动：技术性培训和管理性培训n n员工职业生涯管理员工职业生涯管理员工职业生涯管理员工职业生涯管理课程小结第一节：人力资源
98、概述第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述一、一、一、一、人力资源管理的开拓者人力资源管理的开拓者人力资源管理的开拓者人力资源管理的开拓者二、人力资源的含义二、人力资源的含义二、人力资源的含义二、人力资源的含义三、人力资源的特点三、人力资源的特点三、人力资源的特点三、人力资源的特点四、企业对人力资源的认识阶段四、企业对人力资源的认识阶段四、企业对人力资源的认识阶段四、企业对人力资源的认识阶段第二节：第二节：HRMHRM的主要内容的主要内容n n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划 human resource planninghuman resource pl
99、anninghuman resource planninghuman resource planningn n职岗分析：工作分析，职位评价职岗分析：工作分析，职位评价职岗分析：工作分析，职位评价职岗分析：工作分析，职位评价+ + + +工作设计工作设计工作设计工作设计 job description job description job description job description EvaluationEvaluationEvaluationEvaluation & design & design & design & designn n招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用招聘、甄选与
100、录用招聘、甄选与录用 recruitment & selectionrecruitment & selectionrecruitment & selectionrecruitment & selectionn n绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评 Performance Performance Performance Performance AppraisalAppraisalAppraisalAppraisaln n薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理 Compensation ManagementCompensation ManagementCompensation ManagementComp
101、ensation Managementn n人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发 Human Resource DevelopmentHuman Resource DevelopmentHuman Resource DevelopmentHuman Resource DevelopmentAssessment CenterAssessment Center（重点）（重点）一、评价中心历史一、评价中心历史一、评价中心历史一、评价中心历史二、原理和含义二、原理和含义二、原理和含义二、原理和含义二、评价中心主要测评方法二、评价中心主要测评方法二、评价中心主要测评方法二、评价中心主要测评方
102、法n n情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟n n文件筐测试文件筐测试文件筐测试文件筐测试n n无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论n n管理游戏管理游戏管理游戏管理游戏n n案例分析案例分析案例分析案例分析n n即席演讲即席演讲即席演讲即席演讲薪酬的构成薪酬的构成n n奖金奖金奖金奖金n n股权股权股权股权n n工资工资工资工资n n福利福利福利福利n n津补贴津补贴津补贴津补贴薪酬制度基本类型（重点）薪酬制度基本类型（重点）基本类型：重点基本类型：重点基本类型：重点基本类型：重点n n技术等级薪酬制技术等级薪酬制技术等级薪酬制技术等级薪酬制n n结构薪酬制结构薪酬制结构薪酬制结构薪酬制n n职务级别薪酬制职务级别薪酬制职务级别薪酬制职务级别薪酬制n n岗位技能薪酬制岗位技能薪酬制岗位技能薪酬制岗位技能薪酬制辅助类型：辅助类型：辅助类型：辅助类型：n n职务制；职等制职务制；职等制职务制；职等制职务制；职等制n n宽带制；年薪制宽带制；年薪制宽带制；年薪制宽带制；年薪制n n浮动制：教材浮动制：教材浮动制：教材浮动制：教材280280280280 谢谢 谢！谢！
