埃森哲通过协同战略培训讲义

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1、Transforming manpower to human capital through Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategyaligning corporate strategy、system and people system and people 化人力为资本通过协同战略、系统和人化人力为资本通过协同战略、系统和人 WIGC人力资源部经理 OSCAR 2005年5月28日目录目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块组织

2、是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程 组织是一个活的生态系统战略组织架构工作流程价值观与行为准则绩效标准激励制度组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程业务流程业务流程123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理对外关系管理对外关系管理环境管理环境管理人力资源管理人力资源管理789111

3、2固定资产管理固定资产管理10 管理是一个有步骤的过程目录目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统与组织战略的协同人力资本战略的考虑要人力资本战略的考虑要点包括：点包括：公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么样的人？么样的人？如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？司绩效挂钩？怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司目标而努力？目标而努力？根据人力资本战略，根据人力资本战略，设计以下企业人力资设计以下

4、企业人力资本管理体系：本管理体系：人力资本人力资本战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资本战企业的人力资本战略和实施必须与其略和实施必须与其愿景、使命和价值愿景、使命和价值观保持高度一致才观保持高度一致才能实现企业的战略能实现企业的战略目标目标愿景愿景使命使命价值观价值观战略目标战略目标通过构建核心能力，通过构建核心能力，企业达到制定的战略企业达到制定的战略目标：目标：使命、价值观使命、价值观使命、价值观使命、价值观 、愿景、愿景、愿景、愿景战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资本战略人力资本战略

5、人力资本战略人力资本战略人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系目录目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架能力素质模型能力素质模型组织架构与工作流程组织架构与工作流程人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统变革管理变革管理人力资源人力资源战略规划战略规划人员配置人员配置绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利人员发展人员发展企业战略企业战略企业战略企业战略组织核心能力组织核心能力企业战略企业战略人力资源战略规划人力资源战略规划能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训

6、人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构组织架构业务流程业务流程经营目标经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理绩效管理人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架营销营销战略战略组织与绩效管理组织与绩效管理信息系统信息系统人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架信息系统支持信息系统支持信息系统支持信息系统支持流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能力个人发展.工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核.部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作.岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常

7、工作月度工作.流程图流程图薪酬体系薪酬体系.工资奖金福利期权战略战略蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型能力模型人事部总监人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部门部门A A人力资本项目实施方法人力资本项目实施方法评估企业人力评估企业人力资本改进需求、资本改进需求、客户期望和未客户期望和未来可能的交付来可能的交付品，决定收集品，决定收集数据的方法数据的方法根据企业目前状根据企业目前状况，结合行业最况，结合行业最佳实践，开展评佳实践，开展评估与比较估与比较阶段阶段 II

8、I: III: 评估与比较评估与比较根据未来状态根据未来状态要求，识别所要求，识别所存在的问题，存在的问题，进行差异分析，进行差异分析，并提出改进建并提出改进建议议阶段阶段 IV: IV: 差异分析与建议差异分析与建议对员工进行对员工进行培训，实施培训，实施新方案新方案阶段阶段VI: VI: 培训与实施培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助以协助阶段阶段 VII: VII: 进一步优化和维护进一步优化和维护根据项目范围收根据项目范围收集各种数据集各种数据阶段阶段 II: II: 收集基础数据收集基础数据阶

9、段阶段V: V: 设计与发展设计与发展阶段阶段 I: I: 总体需求评估总体需求评估设计方案与实设计方案与实施计划，并说施计划，并说明对未来培训明对未来培训和员工配置的和员工配置的要求要求目录目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划人力资源战略规划1.组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划惠普公司（惠普公司（H&PH&P）鼓励其他部门参与人力资源的管理项目和人力资源规划的编写过程中。IBM公司公司认为人力资源战略应适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构

10、，与企业的整体战略一致，被全员理解与实施。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作。小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。人力资源战略规划人力资源战略规划2.谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJETAEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 公司采用了Total Quite Management (TQM) 哲学, 使公司文化从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理

11、的开放气氛。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公司内部目前的经营理念、价值观。将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明确未来的行动计划，以缩短上述差异。调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施计划以支持新的企业目标。通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支持企业目标与战略的实现。人力资源战略规划人力资源战略规划3.明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（惠普公司（H&PH&P）越来越多地将生产线管理和人力资源发展和管理结合，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，将多余的人力资源流程集中到公司和区

12、域层面上。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业务。在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业务部门的平等合作伙伴。人力资源战略规划人力资源战略规划4.组织行为现状与未来发展目标作差异性比较分析并制定缩短差距的具体策略一项为IBMIBM公司公司所作的调查显示：人力资源功能必须从独立的部门转变为整个公司的竞争力，这些功能必须和战略结合得更紧密。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力资源的优势和不足。根据现行的模式设计

13、并发展出理想的模型，同时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需求。设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程序。人力资源战略规划人力资源战略规划5.提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能AEROJET公司公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队的培训。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，完成人力资源的需求分析。根据人力资源需

14、求分析，明确并制定为实现战略目标的人力资源预算要求。成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工工作态度上的要求是 “我们能承受不把工作做好的损失吗?”。人力资源战略规划人力资源战略规划6.发展核心竞争力管理人力资源信息，促成人力资源战略在公司全员范围的共识国内一家大型证券公国内一家大型证券公司司人力资源部分三步进行人力资源规划设计：建立和维护公司现有人力资源；分析公司内的人力资源流动情况；根据分析结果对公司未来一段时期内可供的人力资源作预测性计算。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源

15、战略和政策方面的研究和关键指标的考量。关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。组织架构设计与管理组织架构设计与管理人力资源管理系统功能模块组织架构设计模型组织架构设计模型公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程提出要求提出要求提出要求提出要求优化岗优化岗优化岗优化岗 位职责位职责位职责位职责奖惩影响奖惩影响奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责规范规范规范规

16、范制定框架制定框架制定框架制定框架制定和决策制定和决策制定和决策制定和决策限制限制限制限制细细细细 化化化化落落落落 实实实实限限限限 制制制制五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势以职能转向以以职能转向以流程为基础的流程为基础的架构架构运作职责授权运作职责授权公司总部的公司总部的战略角色战略角色信息技术运用信息技术运用虚拟化组织虚拟化组织 公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通

17、相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接 从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架构构构构以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中管理管理管理管理通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公司目标司目标司目标司目标更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织架构架构架构架构 将运作的职责授权给战将运作的职

18、责授权给战将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战略业务单位略业务单位略业务单位略业务单位/ / / /资产拥有资产拥有资产拥有资产拥有单位单位单位单位但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任度度度度 (accountability)(accountability)(accountability)(accountability) 虚拟化组织虚拟化组织虚拟化组织虚拟化组织/ / / /业务外包业务外包业务外包业务外包确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务确定核心和非核心业

19、务业务外包业务外包业务外包业务外包适当的组织规模适当的组织规模适当的组织规模适当的组织规模/ / / /减员减员减员减员 通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造真实的效益真实的效益真实的效益真实的效益总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式价值价值价值价值来源来源来源来源核心关键核心关键核心关键核心关键的职责

20、的职责的职责的职责我们是谁我们是谁我们是谁我们是谁（公司核心）（公司核心）（公司核心）（公司核心）模式模式模式模式1 1 1 1 财务控股型财务控股型财务控股型财务控股型模式模式模式模式2 2 2 2 战略控制型战略控制型战略控制型战略控制型模式模式模式模式3 3 3 3 专家介入型专家介入型专家介入型专家介入型由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业务单位识别低估的机务单位识别低估的机务单位识别低估的机务单位识别低估的机会来创造价值会来创造价值会来创造价值会来创造价值生成生成生成生成/ / / /强制生成规范强制生成规范强制生成规范强制生成规范的管理模式的管理

21、模式的管理模式的管理模式识别并购候选人识别并购候选人识别并购候选人识别并购候选人我们是投资公司我们是投资公司我们是投资公司我们是投资公司由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业务单位创造价值务单位创造价值务单位创造价值务单位创造价值还通过管理各业务单还通过管理各业务单还通过管理各业务单还通过管理各业务单位的链接来创造价值位的链接来创造价值位的链接来创造价值位的链接来创造价值在业务单位之间的链在业务单位之间的链在业务单位之间的链在业务单位之间的链接中增加价值，推动接中增加价值，推动接中增加价值，推动接中增加价值，推动战略日程的进行战略日程的进行战略日程的进行战略日

22、程的进行我们是一家管理共同我们是一家管理共同我们是一家管理共同我们是一家管理共同体的战略领导者体的战略领导者体的战略领导者体的战略领导者业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来创造价值创造价值创造价值创造价值通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单位提供指导位提供指导位提供指导位提供指导我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领顾问，也是它

23、的战略领导者导者导者导者公司的专家意见公司的专家意见公司的专家意见公司的专家意见和控制创造价值和控制创造价值和控制创造价值和控制创造价值共同做出关键决定共同做出关键决定共同做出关键决定共同做出关键决定我们是所有业务我们是所有业务我们是所有业务我们是所有业务单位的关键领导单位的关键领导单位的关键领导单位的关键领导者者者者公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以

24、及发展阶段相适应模式模式模式模式4 4 4 4 运营介入型运营介入型运营介入型运营介入型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点流程关注点公司价值公司价值理念理念架构特点架构特点功能部制功能部制 关注关注于于这类公司相这类公司相信总部通过信总部通过积极和深入积极和深入地参与操作地参与操作层面的决策层面的决策制定工作，制定工作，将会产生显将会产生显著的价值著的价值促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配大量参与业务单位的决策制定大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理当

25、大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。运作的自主性降低。这个架构常用于单一这个架构常用于单一业务、市场稳定和技业务、市场稳定和技术发展变化不大的公术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处默生电器以及一些处于管制的行业，如电于管制的行业，如电力行业公司力行业公司适用公司适用公司矩阵式矩阵式 关注关注于于这类公司坚这类公司坚信公司总部信公司总部专家参与业专家参与业务单位决策务单位决策将会提升业将会提升业务单位的绩务单位的绩效。总部和效。总部和业务单位共业务单位共同对业务成同对业务成果负责果负责由于业务单位需要总部专家的由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规

26、模较大支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务这个架构常用于业务单位风险较高以及业单位风险较高以及业务单位之间业务界限务单位之间业务界限比较模糊的公司，例比较模糊的公司，例如如, , 埃克森石油和埃克森石油和 美孚石油等美孚石油等管理模式管理模式促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配运运营营介介入入型型专专家家介介入入型型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式管理模式流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点适用公司适用公司战略协作战略协作关注于关注于价值的创

27、造在于价值的创造在于两个方面：业务两个方面：业务单位更贴近客户；单位更贴近客户；公司总部与业务公司总部与业务单位的联接。公单位的联接。公司总部只参与设司总部只参与设立公司战略和政立公司战略和政策，创建和实行策，创建和实行严格规范的绩效严格规范的绩效管理模型来进行管理模型来进行管理管理拥有规模小而集中的公司总部拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协这个模型中，业务单位间的协调非常重要调非常重要这个架构适用于业务这个架构适用于业务性质完全不同的公司，性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等电气、朗讯科技等财务控股财务控股关注于关注于价值的创造在于价值

28、的创造在于投资于正确的公投资于正确的公司，将正确的人司，将正确的人员放在关键的管员放在关键的管理岗位上，并创理岗位上，并创建和实行严格规建和实行严格规范的绩效管理模范的绩效管理模型来进行管理型来进行管理公司总部只有很少员工公司总部只有很少员工。下属下属的各个业务单位几乎完全独立的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决一些决策，

29、而不必参与这些决策的执行策的执行适用于投资公司，如适用于投资公司，如安然和安然和Kohlberg Kohlberg Kravis Roberts Kravis Roberts &Company&Company等公司等公司促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配战战略略控控制制型型财财务务控控制制型型以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构优点优点优点优点 消除组织缝隙消除组织缝隙消除组织缝隙消除组织缝隙 改进合作与协调改进合作与协调改进合作与协调改进合作与协调 缩短响应时间缩短响应时间缩短响应时间缩短响应时

30、间 增加可信度增加可信度增加可信度增加可信度 增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念 丰富工作内容丰富工作内容丰富工作内容丰富工作内容 缺点缺点缺点缺点 经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性

31、组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发物流产品开发客户关系管理客户关系管理仓库的管理仓库的管理财务管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会首席执行官首席执行官客客户户基础架构和支持流程基础架构和支持流程项目管理项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率职能式架构职能式架构职能式架构职能式架构 类似活动聚合类似活动聚合类似活动聚合类似活动聚合 功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强功能卓

32、越，专业型强 不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协调调调调矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式 不同分类的整合不同分类的整合不同分类的整合不同分类的整合 提高整合性和协作性提高整合性和协作性提高整合性和协作性提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系水平式水平式水平式水平式 组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运作作作作 流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加价值价值价值价值 失去了集权化的优势失去了集权化

33、的优势失去了集权化的优势失去了集权化的优势网络式网络式网络式网络式 内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值管理为客户提供价值管理为客户提供价值管理为客户提供价值 具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性 难以转换难以转换难以转换难以转换启动启动启动启动增长增长增长增长成熟成熟成熟成熟延续延续延续延续功能驱动运营功能驱动运营功能驱动运营功能驱动运营职能式职能式职能式职能式采采采采购购购购收收收收款款款款付付付付款款款款流程已被

34、认知，但流程已被认知，但流程已被认知，但流程已被认知，但功能仍占优势功能仍占优势功能仍占优势功能仍占优势矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式采采采采购购购购收收收收款款款款付付付付款款款款水平式水平式水平式水平式关键流程驱动运营关键流程驱动运营关键流程驱动运营关键流程驱动运营付款申请付款申请付款申请付款申请与现金相联系与现金相联系与现金相联系与现金相联系由于退休引起的招由于退休引起的招由于退休引起的招由于退休引起的招聘聘聘聘公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系被

35、简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构u外包采购采购维护维护集中服务集中服务集中服务集中服务共享服务共享服务共享服务共享服务分散服务分散服务分散服务分散服务高高高高低低低低高高高高外包外包外包外包内部服务内部服务内部服务内部服务规规规规模模模模影影影影响响响响 集中服务集中服务集中服务集中服务战略战略战略战略绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理资源配置资源配置资源配置资源配置 共享服务共享服务共享服务共享服务财务财务财务财务 法务法务法务法务人力资本人力资本人力资本人力资本ITITITIT 分散服务分散服务分散

36、服务分散服务项目项目项目项目新投资新投资新投资新投资经济价值经济价值经济价值经济价值( ( ( (业务和流程的业务和流程的业务和流程的业务和流程的) ) ) )信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置提高公司总提高公司总体管理能力体管理能力和运作效率和运作效率组织架构组织架构管理效率管理效率管理创新管理创新 建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行

37、管理 建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务 通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构 缩短业务流程缩短业务流程缩短业务流程缩短业务流程( ( ( (单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等) ) ) )处理时间处理时间处理时间处理时间 减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作减少不

38、必要的重复性数据处理工作 信息传递速度快信息传递速度快信息传递速度快信息传递速度快 建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才

39、能实现资源的优化利用利用利用利用 对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控岗位基于发展战略和关键流程设置岗位基于发展战略和关键流程设置部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A流程图流程图流程流程流程流程 战略战略蓝图蓝图岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位的概念：一个岗位的概念：一个岗位的概念：一个岗位的概念：一个“ “岗位岗位岗位岗位” ”是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群qq核心岗位基于战略和关

40、键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置qq岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则原则说明“因事设岗”原则设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则岗位的设置应

41、确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力人员配置人员配置人力资源管理系统功能模块不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同中高级干部中高级干部中高级干部中高级干部普通员

42、工普通员工普通员工普通员工广告广告内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司广告广告人才市场人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐 刊登统一、有企业形刊登统一、有企业形刊登统一、有企业形刊登统一、有企业形象，针对性很强的广象，针对性很强的广象，针对性很强的广象，针对性很强的广告告告告 建立高级干部人才电建立高级干部人才电建立高级干部人才电建立高级干部人才电脑数据库脑数据库脑数据库脑数据库 与几家知名度高，信与几家知名度高，信与几家知名度高，信与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立誉好的猎头公司建立誉好的猎头公司建立誉好的猎头公司建立长期关系长期关系长期关系长期关系 刊登统一、有企业形象，刊登统一、有企业

43、形象，刊登统一、有企业形象，刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告针对性很强的广告针对性很强的广告针对性很强的广告 与大城市人才市场建立合与大城市人才市场建立合与大城市人才市场建立合与大城市人才市场建立合作关系作关系作关系作关系 与杰出的，针对性强的大与杰出的，针对性强的大与杰出的，针对性强的大与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系学建立长期合作关系学建立长期合作关系学建立长期合作关系 建立总行与分行资源共享建立总行与分行资源共享建立总行与分行资源共享建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库的人才电脑数据库的人才电脑数据库的人才电脑数据库企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常

44、有其基本原则“能力优先能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。“协作沟通能力优先协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作

45、能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来自业务来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。务部门的抽调。示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录

46、用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则 对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则人员配置原则人员配置原则10%70%20%表现优良表现优良表现优良表现优良不能胜任不能胜任不能胜任不能胜任不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况根据员工表现划分出不同区间区别对待根据员工表现划分出不同区间区别对待根据员工表现划分出不同区间区别对待根据员工表现划分出不同区间区别对待 找出在岗位上表现最佳的找出在岗

47、位上表现最佳的20%20%员工，给予晋升的奖励员工，给予晋升的奖励 淘汰或转岗最差的淘汰或转岗最差的10%10% 鼓励中间的鼓励中间的70%70%，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力人员配置原则（续）人员配置原则（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗1 1分分4 4分分4 4分分能力素质能力素质能力素质能力素质转岗转岗转岗转岗保留保留保留保留业绩指标业绩指标业绩指标业绩指标经营业务利润预经营业务利润预算完成率算完成率业务业务开发预算完开发预算完成率成率开发业务现金流开发业务现金流出预算完成率出预算完成率目标值目标值目标值目标值实际值实际值实际值实际值比值

48、比值比值比值能力能力能力能力开拓创新开拓创新诚实自律诚实自律客户导向客户导向团队合作团队合作人员发展人员发展行业知识行业知识规划开发能力规划开发能力分数分数分数分数分数分数分数分数3 32 22 24 42 23 33 3100%100%100%100%100%100%95%95%105%105%75%75%95%95%105%105%75%75%3 34 42 23 3 3 32.72.72.72.7晋升晋升晋升晋升业业绩绩绩效管理绩效管理人力资源管理系统功能模块战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理战略性的绩效管理战略性的绩效管理战略性的绩效管理体系把企业的经营体系把企业

49、的经营体系把企业的经营体系把企业的经营战略分解为可操作战略分解为可操作战略分解为可操作战略分解为可操作的方法和衡量标准。的方法和衡量标准。的方法和衡量标准。的方法和衡量标准。这一体系能够驱动这一体系能够驱动这一体系能够驱动这一体系能够驱动操作层和组织层的操作层和组织层的操作层和组织层的操作层和组织层的行为都致力于实现行为都致力于实现行为都致力于实现行为都致力于实现公司的整体绩效目公司的整体绩效目公司的整体绩效目公司的整体绩效目标。平衡分数卡就标。平衡分数卡就标。平衡分数卡就标。平衡分数卡就是战略性绩效管理是战略性绩效管理是战略性绩效管理是战略性绩效管理体系的有效工具之体系的有效工具之体系的有效

50、工具之体系的有效工具之一。一。一。一。战略层的绩效贡献战略层的绩效贡献战略层的绩效贡献战略层的绩效贡献战略评估战略评估平衡分数卡平衡分数卡战略反馈战略反馈组织层的绩效贡献组织层的绩效贡献组织层的绩效贡献组织层的绩效贡献员工发展员工发展个人绩效评估个人绩效评估个人目个人目标设定标设定薪酬体系薪酬体系运营层的绩效贡献运营层的绩效贡献运营层的绩效贡献运营层的绩效贡献计划与预算计划与预算基于网络的绩基于网络的绩效报告效报告目标与行目标与行动计划动计划战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略性的绩效管理体系的绩效贡献 战略层面战略层面战略层面战略层面: : : :前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性- - - -关注驱动

51、价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性基于价值的模型基于价值的模型基于价值的模型基于价值的模型- - - -注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益集中集中集中集中- - - -要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现要求管理者集中资源完成指标，以推

52、动战略实现要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现 运营层面运营层面运营层面运营层面: : : :将业务单元目标与战略目标紧密相连将业务单元目标与战略目标紧密相连将业务单元目标与战略目标紧密相连将业务单元目标与战略目标紧密相连把战略分解为业务单位的行动把战略分解为业务单位的行动把战略分解为业务单位的行动把战略分解为业务单位的行动根据战略上的轻重缓急安排相应的预算根据战略上的轻重缓急安排相应的预算根据战略上的轻重缓急安排相应的预算根据战略上的轻重缓急安排相应的预算 组织层面组织层面组织层面组织层面: : : :沟通沟通沟通沟通- - - -在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标在组织内通

53、过有效沟通，明确各级经理职责和目标在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标把业务单位、个人目标与战略联系起来把业务单位、个人目标与战略联系起来把业务单位、个人目标与战略联系起来把业务单位、个人目标与战略联系起来提供学习和改进战略的反馈机制提供学习和改进战略的反馈机制提供学习和改进战略的反馈机制提供学习和改进战略的反馈机制平衡分数卡价值驱动模型平衡分数卡价值驱动模型平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素平衡计分卡平衡计分卡财务财务绩效绩效

54、客户客户满意满意 内部内部管理管理 员工与员工与学习学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Wor

55、kshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes

56、Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final

57、 Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop

58、with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmar

59、k AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsC

60、ommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16

61、 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Pro

62、totype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data R

63、equirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard

64、 DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Un

65、it KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks战略行动战略行动愿景愿景愿景愿景( ( ( (Vision)Vision)Vision)Vision)企业未来发展的方向？企业未来发展的方向？企业未来发展的方向？企业未来发展的方向？平衡计分卡的价值驱动模型平衡计分卡的价值驱动模型平衡计分卡的价值驱动模型平衡计分卡的价值驱动模型 战略战略战略战略( (

66、 ( (Strategy)Strategy)Strategy)Strategy)企业需企业需企业需企业需要怎样的战略来达成这样的要怎样的战略来达成这样的要怎样的战略来达成这样的要怎样的战略来达成这样的愿景？愿景？愿景？愿景？ 关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素( ( ( (Critical Critical Critical Critical Success Factors)Success Factors)Success Factors)Success Factors)企业企业企业企业需要做好哪些工作，具备需要做好哪些工作，具备需要做好哪些工作，具备需要做好哪些工作，具备哪些因素

67、来达成这样的战哪些因素来达成这样的战哪些因素来达成这样的战哪些因素来达成这样的战略？略？略？略？ 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡( ( ( (BSC)BSC)BSC)BSC)企业企业企业企业怎样来衡量部门与员工完怎样来衡量部门与员工完怎样来衡量部门与员工完怎样来衡量部门与员工完成这些工作和达成这些因成这些工作和达成这些因成这些工作和达成这些因成这些工作和达成这些因素的状况？素的状况？素的状况？素的状况？ 平衡分数卡四大维度之间的关系平衡分数卡四大维度之间的关系 团队建设团队建设团队建设团队建设高素质高素质高素质高素质的队伍的队伍的队伍的队伍高效率的高效率的高效率的高效率的产品开发产品

68、开发产品开发产品开发高质量的高质量的高质量的高质量的管理体系管理体系管理体系管理体系高效果的高效果的高效果的高效果的经营活动经营活动经营活动经营活动满意的客户满意的客户满意的客户满意的客户高盈利高盈利高盈利高盈利充足的充足的充足的充足的现金流量现金流量现金流量现金流量提高员工提高员工提高员工提高员工 劳动生产劳动生产劳动生产劳动生产力力力力财务绩效财务绩效客户满意客户满意内部管理内部管理员工员工学习学习/ /发展发展为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我们应该

69、如何持续改进员工的绩效与技能水平？绩效管理循环绩效管理循环设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明客户客户 营运营运 服务服务需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评估表现表现 表扬表扬 承认承认平衡分数卡平衡分数卡异常异常报告报告行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员 技术技术 企业流程企业流程绩效管理流程绩效管理流程持

70、续的学习持续的学习工作设计工作设计/ /职业道路规划职业道路规划愿愿景景使命使命 人员人员 技术技术 企业流程企业流程企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆法

71、以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏必要的态度缺乏必要的态度、技术技术和和行行为为职责的明确度职责的明确度绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系环体系业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI考核频率考核频率每日每日每周每周每月每

72、月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行个人绩效与个人绩效与奖金分配奖金分配 个人绩效管理工作方法个人绩效管理工作方法你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？绩效期望书绩效期望书绩效期望书绩效期望书期期 望望你存在些什么困难？你存在些什么困难？你存在些什么困难？你存在些什么困难？定期的沟通和交流定期的沟通和交流定期的沟通和交流定

73、期的沟通和交流反反 馈馈你做的怎么样？你做的怎么样？你做的怎么样？你做的怎么样？绩效期望书绩效期望书绩效期望书绩效期望书评评 估估你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？日常工作指导和监督日常工作指导和监督日常工作指导和监督日常工作指导和监督行行 动动一个持续不断的过程一个持续不断的过程一个持续不断的过程一个持续不断的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的

74、期望强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与个人绩效指标建立的主要考虑因素个人绩效指标建立的主要考虑因素优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型1.1.1.1.可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较客观客观客观客观1.1.1.1.只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位2.2.2.2.单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对

75、工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用指导作用指导作用指导作用1.1.1.1.定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主观观观观1.1.1.1.组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表现要求现要求现要求现要求2.2.2.2.员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作

76、方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现的绩效表现的绩效表现的绩效表现个人绩效管理个人绩效管理* *对能力素质要求对能力素质要求达成情况的评价达成情况的评价对业绩指标达成对业绩指标达成情况的评价情况的评价对员工个人职业对员工个人职业生涯设计的考虑生涯设计的考虑*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行岗位职责的履行状况状况薪酬管理薪酬管理人力资源管理系统功能模块薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素能力素质能力素质能力素质能力素质总总总总体体体体绩效绩效绩效绩效岗位岗位岗位岗位价值价值价值价值市场市场市场市场定定定定位位位位岗位价值指在企

77、业内岗位价值指在企业内的相对重要性，应直的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联接与其薪酬水平相联系系相关人才市场的相应相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪岗位的供求情况与薪酬水平酬水平员工的量化绩效目标员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来中直接体现出来能力素质是描述员工怎能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬

78、挂钩关，因而也须与薪酬挂钩薪酬战略薪酬战略基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系优势优势/ /劣势劣势示例示例 确保关注公司整体的绩效；确确保关注公司整体的绩效；确确保关注公司整体的绩效；确确保关注公司整体的绩效；确保公司个业务单元的效益保公司个业务单元的效益保公司个业务单元的效益保公司个业务单元的效益 营造公司的竞争氛围营造公司的竞争氛围营造公司的竞争氛围营造公司的竞争氛围 确保绩效奖励的资金源与公司确保绩效奖励的资金源与公司确保绩效奖励的资金源与公司确保绩效奖励的资金源与公司增长的利润增长的利润增长的利润增长的利润 如果

79、个体绩效与整体绩效相差如果个体绩效与整体绩效相差如果个体绩效与整体绩效相差如果个体绩效与整体绩效相差较大，可能会影响激励的效果较大，可能会影响激励的效果较大，可能会影响激励的效果较大，可能会影响激励的效果 将目标细分至个体的层面将目标细分至个体的层面将目标细分至个体的层面将目标细分至个体的层面 增加团队合作，鼓励并奖励协增加团队合作，鼓励并奖励协增加团队合作，鼓励并奖励协增加团队合作，鼓励并奖励协作行为作行为作行为作行为 避免单独的行为避免单独的行为避免单独的行为避免单独的行为 提供了清晰的个人绩效考核方提供了清晰的个人绩效考核方提供了清晰的个人绩效考核方提供了清晰的个人绩效考核方案，如果工作

80、性质缺乏相互的案，如果工作性质缺乏相互的案，如果工作性质缺乏相互的案，如果工作性质缺乏相互的依赖性，则效果最好依赖性，则效果最好依赖性，则效果最好依赖性，则效果最好 是员工绩效的直接驱动力是员工绩效的直接驱动力是员工绩效的直接驱动力是员工绩效的直接驱动力 利于公司局部目标的实现利于公司局部目标的实现利于公司局部目标的实现利于公司局部目标的实现NucorNucorNucorNucor 总是利用高一级的指标考核下属总是利用高一级的指标考核下属总是利用高一级的指标考核下属总是利用高一级的指标考核下属部门部门部门部门 部门负责人：部门负责人：部门负责人：部门负责人：Nucor ROENucor ROE

81、Nucor ROENucor ROE 处经理：处经理：处经理：处经理： 所属处的所属处的所属处的所属处的ROAROAROAROA 计时员工：计时员工：计时员工：计时员工： 整个班组的整个班组的整个班组的整个班组的工作质量工作质量工作质量工作质量Emerson ElectricEmerson ElectricEmerson ElectricEmerson Electric 部门负责人和部门经理部门负责人和部门经理部门负责人和部门经理部门负责人和部门经理 部门产出（如：销售）部门产出（如：销售）部门产出（如：销售）部门产出（如：销售） 个人的目标个人的目标个人的目标个人的目标 公司的整体绩效公司的

82、整体绩效公司的整体绩效公司的整体绩效PepsiCoPepsiCoPepsiCoPepsiCo 每个员工有每个员工有每个员工有每个员工有3-53-53-53-5个业务指标同时还个业务指标同时还个业务指标同时还个业务指标同时还有有有有7 7 7 7个针对员工个体的目标个针对员工个体的目标个针对员工个体的目标个针对员工个体的目标 年终奖基于每个业务单位的绩效年终奖基于每个业务单位的绩效年终奖基于每个业务单位的绩效年终奖基于每个业务单位的绩效表现表现表现表现公司公司公司公司业务单位业务单位业务单位业务单位/ / / /团队团队团队团队个人个人个人个人绩效关注点绩效关注点绩效关注点绩效关注点薪酬战略薪酬

83、战略基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系总体能力级别一总体能力级别一 总体能力级别二总体能力级别二 总体能力级别三总体能力级别三 总体能力级别四总体能力级别四明白客户的需求明白客户的需求明白客户的需求明白客户的需求和面临的问题和面临的问题和面临的问题和面临的问题负责解决问题负责解决问题负责解决问题负责解决问题评估潜在的客户评估潜在的客户评估潜在的客户评估潜在的客户需求需求需求需求成为客户所信任成为客户所信任成为客户所信任成为客户所信任的顾问的顾问的顾问的顾问客户服务客户服务客户服务客户服务发展团队发展团队发展团队发展团队在

84、团队的绩效表在团队的绩效表在团队的绩效表在团队的绩效表现中发挥领导角现中发挥领导角现中发挥领导角现中发挥领导角色色色色带领团队解决日带领团队解决日带领团队解决日带领团队解决日常问题常问题常问题常问题支持团队不断达支持团队不断达支持团队不断达支持团队不断达成目标成目标成目标成目标能组织团队解决能组织团队解决能组织团队解决能组织团队解决复杂的问题复杂的问题复杂的问题复杂的问题客户服务付总监客户服务付总监客户服务付总监客户服务付总监 47,70047,70047,70047,700付总监付总监付总监付总监 51,000 51,000 51,000 51,000客户服务总监客户服务总监客户服务总监客户

85、服务总监 47,70047,70047,70047,700生产总监生产总监生产总监生产总监 51,000 51,000 51,000 51,000销售经理销售经理销售经理销售经理 63,100 63,100 63,100 63,100生产经理生产经理生产经理生产经理 58,200 58,200 58,200 58,200区域经理区域经理区域经理区域经理 70,60070,60070,60070,600工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理 75,00075,00075,00075,000工资增长工资增长工资增长工资增长42424242，00000000000054545454，00000000000

86、066666666，00000000000078787878，000000000000无增长无增长无增长无增长Yr 3Yr 3Yr 3Yr 3Yr 4Yr 4Yr 4Yr 4Yr 1Yr 1Yr 1Yr 1Yr 2Yr 2Yr 2Yr 2工资增长工资增长工资增长工资增长 每个岗位群的能力每个岗位群的能力每个岗位群的能力每个岗位群的能力素质模型素质模型素质模型素质模型 (5 (5 (5 (5 8 8 8 8 能力素质）能力素质）能力素质）能力素质） 必须受业务战略和必须受业务战略和必须受业务战略和必须受业务战略和核心组织能力的驱核心组织能力的驱核心组织能力的驱核心组织能力的驱动动动动 薪酬区间薪

87、酬区间薪酬区间薪酬区间 一个岗位的整体区一个岗位的整体区一个岗位的整体区一个岗位的整体区间；每一类能力表现间；每一类能力表现间；每一类能力表现间；每一类能力表现各有一个子区间各有一个子区间各有一个子区间各有一个子区间 个人薪酬个人薪酬个人薪酬个人薪酬 评估每个员工的评估每个员工的评估每个员工的评估每个员工的能力以决定其在薪能力以决定其在薪能力以决定其在薪能力以决定其在薪酬区间的位置酬区间的位置酬区间的位置酬区间的位置不同行业的薪酬战略不同行业的薪酬战略行业行业行业行业业务战略所需业务战略所需业务战略所需业务战略所需的主要能力的主要能力的主要能力的主要能力人才战略人才战略人才战略人才战略薪酬战略

88、薪酬战略薪酬战略薪酬战略 个人财务服务个人财务服务个人财务服务个人财务服务 私人银行私人银行私人银行私人银行 投资银行投资银行投资银行投资银行 分销分销分销分销 提高员工的分销技巧提高员工的分销技巧提高员工的分销技巧提高员工的分销技巧 固定工资以及越区销售固定工资以及越区销售固定工资以及越区销售固定工资以及越区销售的奖励的奖励的奖励的奖励 建立与绩效挂钩的指标建立与绩效挂钩的指标建立与绩效挂钩的指标建立与绩效挂钩的指标体系并给达到体系并给达到体系并给达到体系并给达到/ / / /超越绩效超越绩效超越绩效超越绩效标准的团队给予激励标准的团队给予激励标准的团队给予激励标准的团队给予激励 对能与客户

89、构建良好业对能与客户构建良好业对能与客户构建良好业对能与客户构建良好业务关系，并以此获取利务关系，并以此获取利务关系，并以此获取利务关系，并以此获取利润的员工给予补偿润的员工给予补偿润的员工给予补偿润的员工给予补偿 提供高额的总体薪酬以提供高额的总体薪酬以提供高额的总体薪酬以提供高额的总体薪酬以吸引并挽留稀缺的人才吸引并挽留稀缺的人才吸引并挽留稀缺的人才吸引并挽留稀缺的人才 运用高额的激励方案奖运用高额的激励方案奖运用高额的激励方案奖运用高额的激励方案奖励绩效表现最优异的员励绩效表现最优异的员励绩效表现最优异的员励绩效表现最优异的员工工工工 内务工作效率内务工作效率内务工作效率内务工作效率 与

90、个人构建长期、与个人构建长期、与个人构建长期、与个人构建长期、深远的业务关系深远的业务关系深远的业务关系深远的业务关系 业务开发业务开发业务开发业务开发 具具具具备及时、深入的备及时、深入的备及时、深入的备及时、深入的分析能力分析能力分析能力分析能力 提供各种工具、系统提供各种工具、系统提供各种工具、系统提供各种工具、系统和流程以帮助员工提和流程以帮助员工提和流程以帮助员工提和流程以帮助员工提高操作效率高操作效率高操作效率高操作效率 提高员工的客户关系提高员工的客户关系提高员工的客户关系提高员工的客户关系管理能力管理能力管理能力管理能力 发展员工的特定能力发展员工的特定能力发展员工的特定能力发

91、展员工的特定能力（分析能力，谈判技（分析能力，谈判技（分析能力，谈判技（分析能力，谈判技巧，结果预判等）巧，结果预判等）巧，结果预判等）巧，结果预判等） 提高员工的交易成功提高员工的交易成功提高员工的交易成功提高员工的交易成功率并促使利润最大化率并促使利润最大化率并促使利润最大化率并促使利润最大化的能力的能力的能力的能力不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合Nucor Nucor Nucor Nucor 公司管理层和部门负责人公司管理层和部门负责人公司管理层和部门负责人公司管理层和部门负责人注重公司绩效和团队协作注重公司绩效

92、和团队协作注重公司绩效和团队协作注重公司绩效和团队协作PepsiCo Frito PepsiCo Frito PepsiCo Frito PepsiCo Frito Lay executives Lay executives Lay executives Lay executives 公司公司公司公司ROEROEROEROE股票期权股票期权股票期权股票期权（1/31/31/31/3奖金奖金奖金奖金）部门部门部门部门ROAROAROAROA现金奖励现金奖励现金奖励现金奖励（2/32/32/32/3奖金奖金奖金奖金）个人绩效评估个人绩效评估个人绩效评估个人绩效评估工资增长工资增长工资增长工资增长公

93、司绩效公司绩效公司绩效公司绩效股票期权股票期权股票期权股票期权业务单位绩效业务单位绩效业务单位绩效业务单位绩效现金奖励现金奖励现金奖励现金奖励 25 25 25 25 75 % 75 % 75 % 75 %个人绩效评估个人绩效评估个人绩效评估个人绩效评估工资增长工资增长工资增长工资增长（0-12%0-12%0-12%0-12%）个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人行为个人行为个人行为个人行为/ / / /能力能力能力能力奖金可为基本奖金可为基本奖金可为基本奖金可为基本工资的工资的工资的工资的2-32-32-32-3倍倍倍倍薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励薪酬与奖励可由固定收入、可变

94、收入和一次性奖励等构成等构成薪酬与奖励薪酬与奖励薪酬与奖励薪酬与奖励全面现金薪酬全面现金薪酬全面现金薪酬全面现金薪酬一次性奖励一次性奖励一次性奖励一次性奖励固定收入固定收入固定收入固定收入可变收入可变收入可变收入可变收入基本工资基本工资基本工资基本工资 (12 (12 (12 (12个月个月个月个月) ) ) )固定奖金固定奖金固定奖金固定奖金 ( ( ( (X X X X个月个月个月个月) ) ) )午餐午餐午餐午餐/ / / /交通津贴交通津贴交通津贴交通津贴变动奖金变动奖金变动奖金变动奖金 ( ( ( (平平平平均均均均X X X X个月个月个月个月) ) ) )业务佣金业务佣金业务佣金

95、业务佣金专项奖金专项奖金专项奖金专项奖金公司业绩异常好公司业绩异常好公司业绩异常好公司业绩异常好 突出的贡献突出的贡献突出的贡献突出的贡献 其它特殊情况其它特殊情况其它特殊情况其它特殊情况 岗位补贴岗位补贴岗位补贴岗位补贴强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合年终薪金调整不同地区薪金级别行政专业薪金级别设制固定固定落实到部门落实到个人浮动浮动长期长期薪酬薪酬短期短期长期长期公司股票养老金住房薪酬薪酬升降职升降职奖励奖励薪酬、奖励薪

96、酬、奖励表彰表彰企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置公司在市场中的位置公司在市场中的位置公司在市场中的位置薪酬市场竞薪酬市场竞薪酬市场竞薪酬市场竞争压力争压力争压力争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMBRMBRMBRMB基本年薪基本年薪基本年薪基本年薪岗位等级每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽最小值最小值中位值中位值最大值最大值11390013090014800017080021350025620

97、0145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分以区分 根据员工的能力素质根据员工的能力素质根据员工的能力素质根据员工的能力素质和绩效直接决定其所和绩效直接决定其所和绩效直接决定其所和绩效直接决定其所在管理级在管理级在管理级在管理级 在同一管理级中，根在同一管理级中，根在同一管理级中，根在同一管理级中，根据员工服务年限、学据员工服务年限、学据员工服务年限

98、、学据员工服务年限、学历、对企业的贡献不历、对企业的贡献不历、对企业的贡献不历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，同有相应的递升区间，同有相应的递升区间，同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为把薪酬范围划分为把薪酬范围划分为把薪酬范围划分为8 8 8 8级级级级区间区间区间区间 当员工的表现达到提当员工的表现达到提当员工的表现达到提当员工的表现达到提升到上一级标准时，升到上一级标准时，升到上一级标准时，升到上一级标准时，工资的基础中位值也工资的基础中位值也工资的基础中位值也工资的基础中位值也提高了提高了提高了提高了每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同

99、的打分权重权重人员发展人员发展人力资源管理系统功能模块人员发展的多种方式人员发展的多种方式主管和主管和主管和主管和员工本人制定个人员工本人制定个人员工本人制定个人员工本人制定个人发展计划明确发展发展计划明确发展发展计划明确发展发展计划明确发展方向方向方向方向年终评估衡量每年终评估衡量每年终评估衡量每年终评估衡量每位干部位干部位干部位干部/ / / /员工能员工能员工能员工能力力力力/ / / /技能技能技能技能针对员工针对员工针对员工针对员工需求所设计的培需求所设计的培需求所设计的培需求所设计的培训，让员工获得训，让员工获得训，让员工获得训，让员工获得更多专业更多专业更多专业更多专业/ / /

100、 /管理知管理知管理知管理知识识识识干部工作轮换，干部工作轮换，干部工作轮换，干部工作轮换，让他们获得不同让他们获得不同让他们获得不同让他们获得不同的工作经验的工作经验的工作经验的工作经验职业生涯设计让职业生涯设计让职业生涯设计让职业生涯设计让专业员工了解进专业员工了解进专业员工了解进专业员工了解进一步的发展方向，一步的发展方向，一步的发展方向，一步的发展方向，同时可保留人才同时可保留人才同时可保留人才同时可保留人才指导指导指导指导/ / / /辅导进一辅导进一辅导进一辅导进一步指明发展方向步指明发展方向步指明发展方向步指明发展方向和提供反馈和提供反馈和提供反馈和提供反馈重点培养重点培养重点培

101、养重点培养人才，为各级人才人才，为各级人才人才，为各级人才人才，为各级人才提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道计划加强对关键计划加强对关键计划加强对关键计划加强对关键职位管理，进一职位管理，进一职位管理，进一职位管理，进一步促进人员发展步促进人员发展步促进人员发展步促进人员发展根据岗位体系建立职业生涯发展通道根据岗位体系建立职业生涯发展通道建议岗位等级结构建议岗位等级结构设计培训系统设计培训系统一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的

102、开展与实施可以通过以下步骤来描绘：企业需求分析企业需求分析培训需求分析培训需求分析培训计划的培训计划的设计与开发设计与开发培训实施培训实施培训效果培训效果的加强与转移的加强与转移培训的培训的评估与反馈评估与反馈分析从岗位的角度出发，针对分析从岗位的角度出发，针对分析从岗位的角度出发，针对分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距企业的需求，员工的技能差距企业的需求，员工的技能差距企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合在哪里，是什么阻碍员工符合在哪里，是什么阻碍员工符合在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从岗位要求，达成绩效目标，从岗位要求，达成绩效目标，从

103、岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。而挖掘培训的需求。而挖掘培训的需求。而挖掘培训的需求。根据培训需求分析根据培训需求分析根据培训需求分析根据培训需求分析的结果，设计和开的结果，设计和开的结果，设计和开的结果，设计和开发培训计划。发培训计划。发培训计划。发培训计划。分析企业面临的挑战、达分析企业面临的挑战、达分析企业面临的挑战、达分析企业面临的挑战、达成企业运营目标的障碍。成企业运营目标的障碍。成企业运营目标的障碍。成企业运营目标的障碍。以多种培训的方式以多种培训的方式以多种培训的方式以多种培训的方式和手段进行培训工和手段进行培训工和手段进行培训工和手段进行培训工作的实施。作的实施。作

104、的实施。作的实施。加强培训的效果，指导员加强培训的效果，指导员加强培训的效果，指导员加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工将培训中的知识学习向工将培训中的知识学习向工将培训中的知识学习向工作中进行转移。工作中进行转移。工作中进行转移。工作中进行转移。对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，了解培训工作的反馈，以了解培训工作的反馈，以了解培训工作的反馈，以了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。改进未来的工作。改进未来的工作。改进未来的工作。培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合职业生涯职业生涯岗位能力需求岗位能力需求分行行长分行行

105、长信贷部经理信贷部经理信贷主管信贷主管信贷员信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分 安排在总经安排在总经安排在总经安排在总经理岗位的干理岗位的干理岗位的干理岗位的干部轮换部轮换部轮换部轮换 观察在不同观察在不同观察在不同观察在不同部门工作表部门工作表部门工作表部门工作表现现现现培养机会培养机会 提供更多的培提供更多的培提供更多的培提供更多的培训时间训时间训时间训时间 安排辅助他们安排辅助他们安排辅助他们安排辅助他们参加一些由他参加一些由他参加一些由他参加一些由他们自己选择的们自己选择的们自己选择

106、的们自己选择的培训培训培训培训 如有可能，他如有可能，他如有可能，他如有可能，他们可以参加企们可以参加企们可以参加企们可以参加企业管理硕士夜业管理硕士夜业管理硕士夜业管理硕士夜校培训校培训校培训校培训培训培训 安排符合条件安排符合条件安排符合条件安排符合条件的干部作为重的干部作为重的干部作为重的干部作为重点培养人才的点培养人才的点培养人才的点培养人才的辅导员辅导员辅导员辅导员 辅导员需要经辅导员需要经辅导员需要经辅导员需要经常性与重点培常性与重点培常性与重点培常性与重点培养人才进行个养人才进行个养人才进行个养人才进行个人发展计划的人发展计划的人发展计划的人发展计划的讨论讨论讨论讨论指导指导/

107、/辅导辅导 根据具体情根据具体情根据具体情根据具体情况可以发给况可以发给况可以发给况可以发给股权股权股权股权薪金薪金/ /奖金奖金人力资本部统筹安排人力资本部统筹安排人力资本部统筹安排人力资本部统筹安排胜任素质模型胜任素质模型人力资源管理系统功能模块能力素质模型的定义能力素质模型的定义能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了

108、解信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的关的经验积累来获得的品质指个人的特质指个人的特质，如天分、才智或理念。品如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的可以改善的行为表现行为表现行为表现行为表现知识知识知识知识技能技能技能技能品质品质品质品质以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资源管理体系产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的核心竞争力组织的核心竞争力组

109、织的核心竞争力组织的核心竞争力个人能力素质个人能力素质个人能力素质个人能力素质基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系企业愿景、使企业愿景、使企业愿景、使企业愿景、使命、战略目标、命、战略目标、命、战略目标、命、战略目标、价值观价值观价值观价值观配置配置配置配置发展发展发展发展考核考核考核考核奖惩奖惩奖惩奖惩以能力素质模型为核心的人力资本管理体系以能力素质模型为核心的人力资本管理体系培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组根据能力模型，组根据能

110、力模型，组根据能力模型，组织培训和职业发展织培训和职业发展织培训和职业发展织培训和职业发展设计，从而加强企设计，从而加强企设计，从而加强企设计，从而加强企业的核心竞争力业的核心竞争力业的核心竞争力业的核心竞争力通过对员工关键行通过对员工关键行通过对员工关键行通过对员工关键行为表现的评估，确为表现的评估，确为表现的评估，确为表现的评估，确保其具备期望的技保其具备期望的技保其具备期望的技保其具备期望的技能和知识能和知识能和知识能和知识员工的薪酬以及员工的薪酬以及员工的薪酬以及员工的薪酬以及升职应基于个人升职应基于个人升职应基于个人升职应基于个人能力评估结果能力评估结果能力评估结果能力评估结果评估员

111、工是否达到评估员工是否达到评估员工是否达到评估员工是否达到个人能力模型设定个人能力模型设定个人能力模型设定个人能力模型设定的行为表现的行为表现的行为表现的行为表现“ “目标目标目标目标” ”能力能力能力能力素质素质素质素质模型模型模型模型变革管理变革管理人力资源管理系统功能模块变革管理框架变革管理框架未来未来未来未来状况状况状况状况目前目前目前目前 状况状况状况状况设计设计设计设计实现实现实现实现探索探索探索探索领导能力领导能力领导能力领导能力个人和团队能力个人和团队能力个人和团队能力个人和团队能力转变架构转变架构转变架构转变架构沟通与交流沟通与交流沟通与交流沟通与交流绩效管理绩效管理绩效管理

112、绩效管理企业文化企业文化企业文化企业文化实现实现实现实现 - - - - 进行所期望的转变，进行所期望的转变，进行所期望的转变，进行所期望的转变， 评估结果并确定变革计划评估结果并确定变革计划评估结果并确定变革计划评估结果并确定变革计划的调整的调整的调整的调整设计设计设计设计 - - - - 制定变革计划来缩短差距。制定变革计划来缩短差距。制定变革计划来缩短差距。制定变革计划来缩短差距。确定在变革过程中的主要任务和确定在变革过程中的主要任务和确定在变革过程中的主要任务和确定在变革过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机活动。决定所需的架构和管理机活动。决定所需的架构和管理机活动。决定所需

113、的架构和管理机制制制制导入导入导入导入 - - - - 设计和推行设计和推行设计和推行设计和推行明确的、符合企业愿明确的、符合企业愿明确的、符合企业愿明确的、符合企业愿景的成果景的成果景的成果景的成果结束结束结束结束 - - - - 理解变革对个人造成的理解变革对个人造成的理解变革对个人造成的理解变革对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜影响，总结过去的经验，为潜影响，总结过去的经验，为潜影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备在的损失作好准备在的损失作好准备在的损失作好准备探索探索探索探索 - - - - 克服恐惧和抗拒心克服恐惧和抗拒心克服恐惧和抗拒心克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新

114、的角理，尝试变革并确认新的角理，尝试变革并确认新的角理，尝试变革并确认新的角色色色色开始开始开始开始 - - - - 建立新的建立新的建立新的建立新的价值观、态度和识价值观、态度和识价值观、态度和识价值观、态度和识别标志，并了解变别标志，并了解变别标志，并了解变别标志，并了解变革实施所带来的切革实施所带来的切革实施所带来的切革实施所带来的切实益处实益处实益处实益处织织织织组组组组转转转转变变变变人人人人个个个个转转转转变变变变结束结束结束结束入入入入导导导导开开开开始始始始了解人们对于变革的反映了解人们对于变革的反映不了解情况不了解情况不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观盲目乐观盲目乐观漠视漠

115、视漠视漠视抵触抵触抵触抵触 反感反感反感反感寻求退路寻求退路寻求退路寻求退路绝望绝望绝望绝望了解现状了解现状了解现状了解现状 悲观悲观悲观悲观尝试尝试尝试尝试体会理解体会理解体会理解体会理解产生希望产生希望产生希望产生希望接受接受接受接受了解现状了解现状了解现状了解现状 乐观乐观乐观乐观主动完成主动完成主动完成主动完成持续发展持续发展持续发展持续发展可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象

116、是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的的的的。变革管理目标的实施完成变革管理目标的实施完成时间时间时间时间 业业业业绩绩绩绩实施开始实施开始实施开始实施开始A AB B使使使使 A A A A最小化最小化最小化最小化: : : : 初试尝试适初试尝试适初试尝试适初试尝试适应的业绩下降时期应的业绩下降时期应的业绩下降时期应的业绩下降时期使使使使 B B B B最小化最小化

117、最小化最小化: : : : 最初阶段的最初阶段的最初阶段的最初阶段的业绩下降程度业绩下降程度业绩下降程度业绩下降程度使使使使 C C C C最大化最大化最大化最大化: : : : 实施之后业实施之后业实施之后业实施之后业绩上升高度绩上升高度绩上升高度绩上升高度使使使使 D D D D最大化最大化最大化最大化: : : : 业绩的持续业绩的持续业绩的持续业绩的持续提供提供提供提供C CD D变革管理方法论总体架构变革管理方法论总体架构了解变革准了解变革准备度现状备度现状分析变革准分析变革准备度现状备度现状归纳分析归纳分析变革要素变革要素拟定变拟定变革计划革计划推进变推进变革计划革计划检验变检验变

118、革效果革效果了解现状有三了解现状有三种方式：变革种方式：变革管理调查问卷管理调查问卷（CM Survey），），焦焦点小组点小组（Focus Group），），访访谈谈（Interview）；）；每种方式各有每种方式各有其优缺点，最其优缺点，最终采用何种方终采用何种方式要根据公司式要根据公司的具体情况来的具体情况来决定。决定。三种方式对现三种方式对现状的分析结果状的分析结果有所区别，调有所区别，调查问卷得出的查问卷得出的是定量分析结是定量分析结果，焦点小组果，焦点小组和访谈得出的和访谈得出的都是定性分析都是定性分析结果；结果；焦点小组得出焦点小组得出的是对特定群的是对特定群体的定性分析，体的定

119、性分析，而访谈是汇总而访谈是汇总个人意见的定个人意见的定性分析。性分析。编制变革计划，编制变革计划，包括变革管理包括变革管理促成计划，沟促成计划，沟通计划，和培通计划，和培训计划；训计划；采用调查问卷采用调查问卷的方式需要根的方式需要根据最终定量分据最终定量分析的分值高低析的分值高低来拟定变革计来拟定变革计划；划；焦点小组和访焦点小组和访谈要根据访谈谈要根据访谈的进行是否顺的进行是否顺利及被访者的利及被访者的态度来拟定变态度来拟定变革计划。革计划。将拟定好将拟定好的变革计的变革计划推进到划推进到项目的实项目的实施中去，施中去，组织相关组织相关的系列活的系列活动；动；利用多种利用多种方式包括方式

120、包括研讨会、研讨会、座谈会、座谈会、培训等等，培训等等，以促成变以促成变革计划在革计划在项目中的项目中的贯彻推进。贯彻推进。在项目结束在项目结束后或是项目后或是项目进行的各主进行的各主要阶段，再要阶段，再次通过三种次通过三种方式对变革方式对变革效果进行检效果进行检验，查看计验，查看计划拟定是否划拟定是否准确，计划准确，计划的推进是否的推进是否顺利；顺利；将检验结果将检验结果反馈到拟定反馈到拟定变革计划的变革计划的阶段，对变阶段，对变革计划作出革计划作出适当调整。适当调整。促成变革有六促成变革有六大要素：管理大要素：管理层的认同和承层的认同和承担，交流与沟担，交流与沟通，个人及团通，个人及团队能

121、力，绩效队能力，绩效管理，架构和管理，架构和流程变革，文流程变革，文化协调；化协调；这一阶段的任这一阶段的任务是将阶段二务是将阶段二中得出的分析中得出的分析结果归纳到这结果归纳到这六大变革要素六大变革要素中去并进行分中去并进行分析。析。阶段一：了解变革准备度现状阶段一：了解变革准备度现状三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM Survey）、焦点小组（Focus Group）、访谈（Interview）。变革管理调查问卷（CM Survey）焦点小组（Focus Group）访谈（Interview）概念调查问卷的目的是为了收集有关整个公司变革准备度的一些定量数据，一

122、般由以下几个方面构成：公司管理层的领导能力及对变革的支持度、内部沟通的有效性、个人能力与发展、实现变革的架构、组织变革准备度、企业文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目的看法。 焦点小组一般由8-12人组成，在一名主持人的引导下对某一主题或观念进行深入讨论。焦点小组调研的目的：在于了解和理解某个特定群体的想法及其原因。调研的关键是，使参与者对主题进行充分和详尽的讨论。参与者之间的互动作用可以激发新的思考和想法。 对个人的一对一的访谈，了解个人对变革的想法心态及其原因。特点人数覆盖面较为全面得到的结论客观性最高总参与时间成本比较高，但是容易取得有效的覆盖技术要求中等（需要抽样技巧

123、，问题设计技巧，但可以依赖标准方法论）组织难度较高结论比較客觀（但是參與者的個別參與表現可能會影響得到的結果）總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技术要求高（需要抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组的技巧，平衡各参与者的参与，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧）组织难度高结论比較主觀（續後工作安排的理據支持相對薄弱）總參與時間在參與人數少時，成本比較低，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技术要求中等（需要访谈技巧，控制访谈的内容和时间，较多地倚重个人技巧）组织难度中等了解现状到分析现状了解现状到分析现状变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey）焦点小组焦点小组（F

124、ocus Group）访谈访谈（Interview）阶段一：阶段一：了解变革准备度现状了解变革准备度现状对问卷的分值结果进行对问卷的分值结果进行分析比较，最终得出定分析比较，最终得出定量的分析结果，是对公量的分析结果，是对公司情况的总体把握司情况的总体把握定性分析，总结调研发定性分析，总结调研发现，提出建议，掌握特现，提出建议，掌握特定群体的心态想法定群体的心态想法对访谈结果进行整理和对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结变革要求的差距分析结果果焦点小组访谈报告访谈记录阶段一的成果阶段一的成果主持人编写焦点小组访谈报告，主持人编写焦点小组访谈报告，解释

125、调研目的，描述小组参与者解释调研目的，描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程，总结归类小组成员的交的过程，总结归类小组成员的交谈内容和观点，最后使用小组成谈内容和观点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句的记录）员的真实记录（逐字逐句的记录）进一步阐明主要观点。进一步阐明主要观点。发放调查问卷给公司相关人发放调查问卷给公司相关人员，完整正确填写后回收有员，完整正确填写后回收有效问卷。效问卷。阶段二：阶段二：分析变革准备度现状分析变革准备度现状预先设定访谈内容框架，在预先设定访谈内容框架，在访谈的过程中记录下被访者访谈的过程中记录下被访者的想法。的想法。阶段

126、二：分析变革准备度现状阶段二：分析变革准备度现状调查问卷调查问卷（CM Survey）焦点小组焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一

127、些定量的数字得出的分析结果，客观性较强。定量的数字得出的分析结果，客观性较强。根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析，性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析，并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群体的心态和想法。体的心态和想法。对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果。要求的差距分析结果。分析现状到变革要素最佳实践和评估分析现状到变革要素最佳实践和评估变革管理调查变革管理调查问卷（问卷

128、（CM Survey）焦点小组焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）阶段二：阶段二：分析变革准备度现状分析变革准备度现状将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果阶段二的成果阶段二的成果特定群体的分析结特定群体的分析结果和建议果和建议定量的分值统计和分定量的分值统计和分析结果析结果阶段三：阶段三：归纳分析变革要素归

129、纳分析变革要素汇总个人的意见，汇总个人的意见，得出分析结果和得出分析结果和建议建议阶段三：归纳分析变革要素阶段三：归纳分析变革要素促成变革有六大要素，分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调。变革要素最佳实践要素的影响管理层的认同和承担高级行政人员层拥有成功实施变革的能力，并对变革计划设计与实施有足够的参与和承担提供带领人交流与沟通制定沟通计划以提高员工对变革目标的认识，在推行进程中进行即时交流，并建立员工对变革成功的使命感排除疑虑，确立共同方向个人及团队能力采取足够的措施以提高个人及团队的能力，使之可以在新的工作环境下有效工作，促成变革愿景的

130、实现配备实行能力绩效管理构建针对变革项目的绩效考评体系，提升员工对项目实施的参与程度和热情，确保时间、人力资源和其他资源的保障诱发目标行为架构和流程变革制定明晰的变革架构与计划，对变革流程中的各项工作与所需资源进行合理规划建立系统化的解决方案文化协调对现有企业文化与未来文化的差异进行评估，推行新的价值取向和行为规范以推动变革的成功确立一体化的企业文化无论是问卷调查的方式，还无论是问卷调查的方式，还是焦点小组和访谈，在设计是焦点小组和访谈，在设计问题的最初阶段就必须考虑问题的最初阶段就必须考虑问题要涵盖六大变革要素中问题要涵盖六大变革要素中的内容的内容将阶段二中得出的分析结果将阶段二中得出的分析

131、结果归纳到这六大变革要素中去，归纳到这六大变革要素中去，所不同的是，问卷调查的分所不同的是，问卷调查的分析结果是定量结果，焦点小析结果是定量结果，焦点小组和访谈的分析结果均为定组和访谈的分析结果均为定性分析性分析变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey）焦点小组焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）阶段三：阶段三：归纳分析变革要素归纳分析变革要素将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践

132、进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果阶段三的成果阶段三的成果将定量的调查分析将定量的调查分析结果归总到六大变结果归总到六大变革要素中并进行分革要素中并进行分析析阶段四：阶段四：拟定变革计划拟定变革计划将定性的调查分析将定性的调查分析结果归总到六大变结果归总到六大变革要素中并进行分革要素中并进行分析析将定性的调查分析将定性的调查分析结果归总到六大变结果归总到六大变革要素中并进行分革要素中并进行分析析分析报告分析报告阶段四：变革计划的拟定阶段四：变革计划的拟定根据变革准备度现

133、状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革计划，毕博设计了变革管理计划、项目沟通计划以及项目培训计划，具体如下：变革计划计划内容内容说明变革管理计划公司现存问题目标主要变革管理活动活动实施者、时间等公司现存问题：细化变革准备度调查结果中较为突出的各方面问题目标：具体问题解决后的理想状态主要变革管理活动：为达成理想目标，解决具体问题所采取的措施活动实施者：相应变革管理活动的实施方项目沟通计划沟通渠道形式运作频率与时间活动实施者、时间等沟通渠道：项目双方日常进行沟通和交流的主要途径形式：沟通为双向或单向的方式运作频率与时间：根据项目情况，沟通渠道的有效性以及变革管理准备度结果分析，制

134、定沟通的频率和进行时间项目培训计划培训内容形式培训资料培训反馈或掌握度检验培训参与人员、时间培训内容：根据项目需要，对关键技术使用人员进行培训培训反馈：对培训结果通过测验等方式进行检验，是否达到了知识转移的有效性变革计划推行的准备工作变革计划推行的准备工作项目启动项目启动后续支持后续支持项目收尾项目收尾项目执行项目执行项目里程项目里程碑碑变革管理计划培训计划沟通计划根据项目不同阶段的工作内容以根据项目不同阶段的工作内容以及时间的具体安排，合理的将变及时间的具体安排，合理的将变革管理计划、沟通计划和培训计革管理计划、沟通计划和培训计划中设计的行动安排在项目的不划中设计的行动安排在项目的不同阶段推

135、行，最大程度实现其效同阶段推行，最大程度实现其效能，达到计划制定的预期效果能，达到计划制定的预期效果阶段五：变革计划的推进阶段五：变革计划的推进项目变革贯穿于整个项目的过程中，变革计划的制定需要根据项目具体情况和不同阶项目变革贯穿于整个项目的过程中，变革计划的制定需要根据项目具体情况和不同阶段的特点而定段的特点而定项项 目目 管管 理理变革管理计划变革管理计划项目启动项目启动后续支持后续支持项目收尾项目收尾项目执行项目执行项目里程碑项目里程碑项目培训计划项目培训计划项目沟通计划项目沟通计划变革计划变革计划变革计划变革计划进行项目变革管理准进行项目变革管理准备度调研、沟通计划备度调研、沟通计划以

136、及培训计划的制定以及培训计划的制定工作工作识别主要项目风险识别主要项目风险制定规避风险的相应制定规避风险的相应策略策略项目日常沟通，如：项目日常沟通，如：项目收益交流等项目收益交流等完成项目关键技术完成项目关键技术的知识转移的知识转移变革管理成果检验变革管理成果检验汇总变革管理准备度调研结汇总变革管理准备度调研结果，分析对组织变革成熟度，果，分析对组织变革成熟度，明确现状分析重点明确现状分析重点项目关键技术技能培训，进项目关键技术技能培训，进行知识转移行知识转移项目日常沟通，如：例会、项目日常沟通，如：例会、团队建设等团队建设等变革计划的不断调整变革计划的不断调整根据项目后续支持根据项目后续支

137、持活动，相应进行补活动，相应进行补充访谈充访谈变革计划推进过程中的信息收集变革计划推进过程中的信息收集在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验沟通沟通与交流与交流变革变革管理行动管理行动培训培训项目变革项目变革项目进行过程中公司项目进行过程中公司日常产生的问题日常产生的问题问题包括组织、管理、问题包括组织、管理、人员、运作等各方面人员、运作等各方面不同沟通渠道的有效不同沟通渠道的有效性分析性分析沟通过程中了解到的沟通过程中了解到的项目相关信息项目相关信息通过各种途径了解客户对项目培训

138、通过各种途径了解客户对项目培训内容的意见和建议内容的意见和建议项目培训效果测试结果的汇总分析项目培训效果测试结果的汇总分析阶段六：变革效果的检验与反馈阶段六：变革效果的检验与反馈变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey）焦点小组焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）对比较结果进行分析，对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划以此为依据对变革计划进行调整进行调整对比较结果进行分析，对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划以此为依据对变革计划进行调整进行调整对比较结果进行分析，对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划以此为依据对变革计划进行调整进行调整将调查

139、结果与前期将调查结果与前期调研结果进行比较调研结果进行比较分析报告分析报告项目各阶段结束，需要再次采用前期进行的变革管理调查、焦点小组以及访谈方式对变革行动的效项目各阶段结束，需要再次采用前期进行的变革管理调查、焦点小组以及访谈方式对变革行动的效果进行阶段性检验。将检验结果进行汇总分析，并同前期调研结果作对比分析，在此基础上对变革果进行阶段性检验。将检验结果进行汇总分析，并同前期调研结果作对比分析，在此基础上对变革计划进行不断调整。计划进行不断调整。将调查结果与前期将调查结果与前期调研结果进行比较调研结果进行比较将调查结果与前期将调查结果与前期调研结果进行比较调研结果进行比较阶段六：变革效果的

140、检验与反馈阶段六：变革效果的检验与反馈 推行变革计划推行变革计划 拟定拟定变革计划变革计划检验检验变革计划变革计划在项目某阶段完成或进行到某在项目某阶段完成或进行到某里程碑时，再次通过变革管理里程碑时，再次通过变革管理调研、焦点小组和个人访谈等调研、焦点小组和个人访谈等方式，了解企业变革效果，并方式，了解企业变革效果，并进行结果分析进行结果分析根据再次进行的变革管理调研、焦点小组以根据再次进行的变革管理调研、焦点小组以及访谈结果，重新审视变革计划，对有效性及访谈结果，重新审视变革计划，对有效性差的计划内容作相应调整并及时运用，在项差的计划内容作相应调整并及时运用，在项目后续阶段进行有效推行目后续阶段进行有效推行项目变革计划的制定和执行不是一次性的过程，而是在项目运作过程中不断修改和调项目变革计划的制定和执行不是一次性的过程，而是在项目运作过程中不断修改和调整的整的不以物喜，不以己悲不以物喜，不以己悲千淘万碌虽辛苦，吹尽黄沙始到金千淘万碌虽辛苦，吹尽黄沙始到金WIGC WIGC 人力资源部经理人力资源部经理 OSCAROSCAR20052005年年8 8月月2828日日 武汉武汉