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1、1呼叫中心感动教育呼叫中心感动教育2 一切的问题都是人的问题，一切人的问题都是人一切的问题都是人的问题，一切人的问题都是人心的问题，人心的问题要靠心的问题，人心的问题要靠 “建国君民，教学为先。建国君民，教学为先。”礼记礼记3关于压力关于压力4典故之韩愈的典故之韩愈的马说马说 世上有了善于相马的伯乐，然后才会有千里马。事实上，千里马是经常存在的，但伯乐却不常有。因此，即使是上等的好马，却因为它委屈地沦落于役马者手中，而跟平常的马一样老死马厩。 能日行千里的马，每餐要吃一石的粮食。养马的人不知道它为了要走千里而需要吃那么多的粮食。这种马，虽然具备走千里的能耐，但因为吃不饱，力气不足，致使才能无法
2、表现出来，甚至连普通的马都比不上，哪能要求它日行千里呢？ 养马者赶它奔驰，却不得其法；喂它粮食，却不让它尽量吃饱；呼唤它，却不懂它的脾性。在这种情况下，养马者偏偏手持马鞭走到它的跟前说：“这世界上并无好马存在！”唉！果真世界上没有好马吗？其实，说这种话的人真的不懂马啊！ 5典故之韩愈的典故之韩愈的马说马说 倘若将伯乐比喻成倘若将伯乐比喻成“一流的主管一流的主管”，而千里马比，而千里马比喻为喻为“一流的部属一流的部属”，那么整篇，那么整篇马说马说事实上是事实上是阐明这样的管理理念：阐明这样的管理理念：只有一流的主管才能保有一流的部属；只有一流的主管才能保有一流的部属；二流的主管只能保有三流或不入
3、流的部属。二流的主管只能保有三流或不入流的部属。6“狮率羊群，羊亦狮；羊率狮群，狮亦羊。狮率羊群，羊亦狮；羊率狮群，狮亦羊。”“强将手下无弱兵强将手下无弱兵”“兵随将转兵随将转”“将帅无能，累死三军将帅无能，累死三军” 基于以上四种状况，倘若你让自己停留在二流主管、班长之层次，基于以上四种状况，倘若你让自己停留在二流主管、班长之层次，就算你还能苟存于公司，你的手下将会是清一色的由三流或不入流的就算你还能苟存于公司，你的手下将会是清一色的由三流或不入流的下属构成。因此，你必须设法不断地透过自我学习、自我成长，把自下属构成。因此，你必须设法不断地透过自我学习、自我成长，把自己提升到一流的层次。唯有
4、这样，你的手下才会是清一色的一流部属；己提升到一流的层次。唯有这样，你的手下才会是清一色的一流部属；或将你的部属提升到一流的程度。或将你的部属提升到一流的程度。7 刘邦称帝后问百官：“你们老实告诉我，何以我能得天下，而项羽却失去天下，请不要保留！”底下的人答复说：“你平常虽然傲慢无礼，动不动就发脾气，但是你赏罚分明，属下攻城掠地之后，你都会论功行赏，所以将士都愿意为你效命。反观项羽，他虽然表面上非常仁慈，可是事实上他却是刚愎自用。他将所有的好处往自己身上揽，最后弄到众叛亲离。这是你得天下，项羽失天下的理由。” 刘邦说：“你们只知其一却不知其二。就运筹帷幄这类策略规划工作而言，我的能力远不如张良
5、；就安抚民心、提供粮饷供前线官兵作战这类行政作业而言，我的能力远不如萧何；再就统率大军、冲锋陷阵的带兵术而言，我的能力远不如韩信。这三人都是人中豪杰。我之所以能得天下，那是因为我能器重他们的专长。至于项羽，他连一个范增都不能重用，这是他失去天下的主要理由！”典故之刘邦之问典故之刘邦之问启示？8 纪省子替国王训练斗鸡。十天后，国王就问他：“鸡是否已经养到可以拼斗的程度？”纪省子答覆说：“还不行，因为它正处于虚张声势、骄狂不可一世之阶段。”又过十天，国王再问同样的问题。纪省子答覆说：“还不行，因为它一听到声音，一看到影像，就立刻做出强烈的回应。”又过十天。国王再问同样的问题。纪省子答覆道：“还不行
6、，因为它仍然怒目而视，盛气凌人。”又过十天，国王再问，纪省子答覆道：“现在差不多了！它听到敌对的鸡发出声响，已经不做出反应。外表看来，它好像木头做的鸡那样，它已全然做妥致胜的准备。没有任何一只鸡敢于跟它拼斗。它们一看到它就逃跑了！”典故之呆若木鸡典故之呆若木鸡启示？9 美国康奈尔大学的科学家做实验，把一只青蛙投进盛满沸水的铁锅里，结果那只青蛙就像被电击似的跳了出来接着，科学家又把它放进常温的水里，慢慢地加热，那只青蛙竟然在不知不觉中被煮熟了。由于这个实验具有某种不同寻常的意义，因此成了一个被人们广为传说的寓言故事。国外案例之温水煮青蛙国外案例之温水煮青蛙启示？10 有一个人家境极其贫寒，他生平
7、非常虔诚地供奉吕祖吕洞宾。吕洞宾被他的虔诚所感动，于是有一天忽然降临到他家。看到他赤贫如洗，吕洞宾怜悯之心油然而生，伸出一支手指头，指着庭院中的一块大而厚的石头，那块石头立即变成闪闪发光的黄金。 吕洞宾对那个人说：“你想不想要这块黄金？” 那个人叩拜着说：“我不想要。” 吕洞宾一听，很高兴地说：“你真诚到这个地步，我可以将仙道传授给你了！” 那个人进一步说：“我不是这个意思，我心里想要的是你那支可以点石成金的手指头！”典故之吕祖之手指头典故之吕祖之手指头启示？11 赵国某人家有鼠患，便养了只猫，不久家中老鼠被猫捉完了，但鸡也被猫吃光了。赵人之子很痛恨这只吃鸡的猫，便劝父亲去掉这只猫。他父亲说：
8、“这可是你所不懂的了！我们所担心的是老鼠猖獗，而不担心没有鸡。有了老鼠，它们将偷吃我们的食物，毁损我们的衣服，挖穿我们的墙壁，弄坏我们的器具。结果，我们将因此挨饿受冻。至于没有了鸡，我们会有什么祸害呢？没有鸡，最多我们不吃鸡肉而已，这与挨饿受冻之后果是无法以道理计的。你怎么可以去掉猫呢？典故之赵人患鼠典故之赵人患鼠启示？12 “问题”是指“理想”与“现状”之差距。当这个差距扩大到基本一程度，通常都会有一些症候出现，这些症候即是一般所谓的迹象。我们可以依据管理者对问题迹象之警觉与认知，将他们区分为四种等级：一、问题回避者一、问题回避者 这是等而下之的管理者。这种人虽在其位，却不谋其政。即使问题已
9、露端倪，甚至问题已昭彰在目，他们仍能视若无睹，充耳不闻。严格说来，这种人是企业的“杀手”。二、问题解决者二、问题解决者 许多人以为能够摆平或解决工作中的各种棘手问题的管理者是优秀的管理者。一个以解决问题为己任的管理者，充其量只能守成，因为他的所作所为只限于消极且被动地应付问题的发生。管理者的等级之管理者的等级之“问题问题”13三、问题预防者三、问题预防者 这种管理者价值取向是摆在“未来”，而非摆在“过去”。他们深悉“防患于未燃之前，胜于治乱已成之后”的道理。他们的视野广阔，对事情的考虑周详。他们有所为，也所不为。他们在采取任何一种行动之前，必预先作规划，他们能为置身于惊涛骇浪中的企业提供相当的
10、稳定力，但他们却不足以突破现状。四、机会探寻者四、机会探寻者 置身于眼前的这一个规则的、反复无常的与危机四伏的动荡时代里，管理者的首要任务，在于确保组织的生存能力，确保其结构上强度和稳健性，确保其承受打击、适应突发变动与把握新机会的能力。因此，那些足以在动荡环境中体认新的威胁，接受新的事实，与把握新的机会的管理者，才称得上是卓越的管理者。管理者的等级之管理者的等级之“问题问题”14第一步，对问题现象的警觉与认知，是解决问题的第一步。第二步，为了确切了解隐藏在问题迹象背后的原因，我们必须根据经验或专业素养进行信息搜集、分析与判断。第三步，找到问题原因后，才能进一步探索各种解决途径，并依照公司成本
11、和效益的要求，选择一个最佳的解决办法，并着手解决。第四步，我们应适时评估解决的成果。倘若在评估成果后发现，问题迹象不复存在，则可获知问题已获解决。第五步，若问题现象依然存在，则表示上述的解决问题过程中，可能有某一步或某几步出纰漏。这样，我们又得重新检讨整个步骤，纠正缺失，直到问题现象消失为止。管理者的等级之管理者的等级之“问题管理问题管理”15 魏文王向名医扁鹊问道：“你们家兄弟三人，都精于医术，哪一位是最好的呢？”扁鹊答复说：“长兄最好，中兄次好，我最差。”魏文王再问道：“可不可以请你说得更清楚一些？”扁鹊答复说“我长兄治病，是治之于病情发作之前。由于一般人不知道他能事先铲除病因，所以他的名
12、气无法传出去，只有我们家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之时。一般人以为他只能治理轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。至于我扁鹊治病，是治之于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿刺针管来放血、在皮肤上敷毒药以毒攻毒等大手术，所以名气响遍全国。”典故之扁鹊行医典故之扁鹊行医16典故之扁鹊行医典故之扁鹊行医管理水平管理水平p治疗疾病与处理运营问题一样治疗疾病与处理运营问题一样 ，有许多共通之处，有许多共通之处职业职业水平水平表现表现医生医术最佳治病于病情发作之前医生医术次佳治病于病情初起之时医生医术最差治病于病情严重之际职业职业水平水平表现表现管理人员技能最佳解决问题于问题发生之前管理人员
13、技能次佳解决问题于问题初露端倪时管理人员技能最差解决问题于问题恶化之际17统一认识：最好的控制便是避免失去控制。控制可区分为三个阶段：事前控制、事中控制与事后控制。就控制发挥的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。扭转忽视事前控制，讲究事后控制与事中控制的途径：加强宣导“预防胜于治疗”的观念。建立绩效评估制度或激励制度，以便为事前控制提供高度奖赏、为事中控制提供中度奖赏、为事后控制提供低度奖赏。典故之扁鹊行医典故之扁鹊行医事前控制事前控制18 严复小时候就很独特，天资聪颖，异于一般小孩。他在童稚时代，得到母亲之大力教诲。严复五岁时，某一天邻居因开凿深井，遂在地上搭起高的木架。严
14、复为了好玩，登上高架上，俯身往下望，见那井底水面好像一块镜子，煞是好玩，极感快乐。不过，此时他若不小心跌到井底，则必然粉身碎骨无疑。 严复的母亲在屋内听到笑声，走出一看，不禁大吃一惊。此时，她不敢严励地指责他，反而用温和的话语让严复慢慢地爬下来，不致跌下去。 等到严复平安地从高架上爬下来，走进屋里，她才严厉地斥责他。这种先宽后严的作法，不仅足以显现她用心之细腻，亦可展示母爱之伟大。典故之严复爬井架典故之严复爬井架19第一、一事件如果处理妥善，则将产生莫大之效益，但若处理第一、一事件如果处理妥善，则将产生莫大之效益，但若处理不妥，则将导致严重之祸害；不妥，则将导致严重之祸害；第二、该事件在很短的
15、时间之内必须采取行动。第二、该事件在很短的时间之内必须采取行动。应付危机的最佳对策便是事前规划。但，不论规划有多周详，应付危机的最佳对策便是事前规划。但，不论规划有多周详，总有百密一疏的时候。因此，一旦危机发生，负责处理危机的总有百密一疏的时候。因此，一旦危机发生，负责处理危机的决策者不但要能临危不乱，而且要能冷静的观察当时的情境，决策者不但要能临危不乱，而且要能冷静的观察当时的情境，并果断地采取对策。并果断地采取对策。典故之严复爬井架典故之严复爬井架危机？危机？ 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，他们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安，重
16、到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠，高入云霄的山岭，凌峰的冰雪，大海的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子惊叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的道路，我连想都不敢想。” 老马说，“我们跨过的距离是大体相同的，当我向西藏前进的时候，你一刻也没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地。”典故之马与驴的差距典故之马与驴的差距马与驴的差马与驴的差异？异？ 早年孟子求学于子思，子思曾是孔子家的管门人，但因好学而成为了孔子儒学的传道人。 一天，
17、孟子问子思的治民的方法，应该那一种为优先。 子思说：“先要以利给予之。”孟子说：“君子所以教育民众，应以仁义为本，为什么要用利呢？” 子思说：“仁义，固然先要以利为先。要是上面的人不施行仁德，则下面的人就要不得其所了；上面的人不以义为本，则下面的人就以诈为乐了。这就是不利于方面的大事了。所以易曰利益，义的根本。又曰：利益用于安身，以崇扬仁德。这就是利益作用的大处。”典故之孟子求学典故之孟子求学启示？ 孟子是齐国的邹人（即现在的山东邹县一带）。他是战国时期当时有名望的儒家人物。 一天，他周游到梁国，梁惠王得知后召见了孟子。 梁惠王一见到孟子就说：“你不远千里来到这里，应该有利于我国家的好主意吧。
18、” 孟子说：“国君何必要说利呢，应以仁义而已！ 国君问有什么可以有利于我国家；大夫说有什么可以有利于我家邦的；士人和百姓说有什么可以有利于我自己的。上层的人和下层的人都争利，国家岂不危险？没有因仁德而遗弃其亲人的，也没有因义性而怠慢其君主的。” 梁惠王说：“有道理，赞同。”典故之孟子见梁惠王典故之孟子见梁惠王启示？23二、自我管理二、自我管理职业观念职业观念在领导面前，做一个负责的下在领导面前，做一个负责的下属属 面对下属，你是引路人面对下属，你是引路人 面对同事、客户：协调、沟通，面对同事、客户：协调、沟通，以大局为重以大局为重25 楚庄王想要攻打越国，杜子劝说道：“君王为什么要攻打越国？”
19、楚庄王答复说：“越国的政局动乱，军队衰弱。” 杜子说：“为臣的我对这件事非常担心。人的聪明才智犹如眼睛那样，能够看到百步以外的东西，却看不见自己的眼睫毛。君王的军队自从败给秦、晋两国后，丧失了土地数百里，这表示军队已衰弱；庄跻在国内称寇，官府还没有逮捕到他，这表示政局已动乱。君王的兵弱政乱程度还不在越国之下，却仍想攻打越国，这种聪明才智就如同人的眼睛那样。 楚庄王听了杜子的劝说，于是放弃攻打越国的打算。典故之目不见睫典故之目不见睫26楚庄王之所以能够避免一场可能的灾难，除了得力于杜子的提醒，更重要的是得力于他有察纳谏言的雅量。可是，从我们生活体验中不难发现，多数人均欠缺楚庄王的雅量，因为他们一
20、旦遭遇困境或面对冲突，每每采取“先求诸人，后求诸己”的态度，试图推卸责任，甚至归咎他人。一般人的行为观察，我们不难发现一个有趣的事实：自己往往最看不清楚自己。换句话说，“自己常常成为自己认知上的死角”。 在家庭里，有相当多的问题儿童是问题父母造成的；在学校里，有相当多的问题学生是问题老师所造成的。同理，在企业界，有相当多的问题员工是问题主管所造成的。令人感到遗憾的是，许许多多的问题父母、问题老师与问题主管却搞不清楚，他们各自深感棘手的问题儿童、问题学生和问题员工，原是他们一手造成的。更令人感到遗憾的是，他们不但欠缺这一方面的自知之明，反而都习于怨天尤人！典故之目不见睫典故之目不见睫27“瓶颈总
21、是位于瓶的上端”典故之一目不见睫典故之一目不见睫瓶子瓶子28我们应该效法唐太宗，拥有三面镜子防止自己犯错。典故之目不见睫典故之目不见睫人生的三面镜子人生的三面镜子检视自己仪容与言行反射先人遗留的启示与教训观照别人的作为与经验29 有两个和尚，一个很穷，一个则很富。有一天，穷和尚对富和尚说：“我打算前往南海朝拜，你看可以吗？”富和尚说：“这里到南海路途遥远，你凭什么前往呢？”穷和尚说：“只要带一个盛水的瓶子，与一个用以装饭的钵子，就足够了。”富和尚说：“我数年来都计划买条船前往，如今尚未实现，你凭什么而敢前往呢？”过了一年，穷和尚已从南海朝拜回来，但富和尚还未出发。典故之欲往南海进香典故之欲往南
22、海进香30 某公司董事长准备从李姓与赵姓两位协理之中任命一人为该公司总经理。两位候选人的年资、忠诚度以及过往的工作表现均在伯仲之间。为了选拔具有因应变局与突破现状能力的人选，董事长心生一计，以赛马作为甄选总经理的手段。谁能让自己抽中的马以越慢的速度从起跑点抵达终点，谁就被任命为总经理。结果，李姓协理赢得了胜利。 向来，赛马的时候用以分辨胜负的规则，总是比快而非比慢。而今，董事长却不按牌理出牌，这使得习惯于传统比赛规则的人不知所措。李姓协理之所以能够获胜，是因为他能挣脱习惯性思维方式的局限。譬如说，他为了让自己的马能比对方的马较晚到达目的地，他跃上对手的马，快速地让它驰向目的地。而使自己的马被抛
23、在后面。当对手如梦乍醒时，恐怕他已经来不及挽回这个局面了。故事一则故事一则31 有一种小虫生性喜爱背东西。在它行走的时候，无论是遇到什么东西，总是仰起头设法将它背在身上。背上的负荷愈来愈重，它虽然感到困苦不堪，但却不停止背物。 它背负的东西多到让它仆倒在地上而起不来。人们见到了，可怜它，把它背上的东西拿掉。但是等到它能够爬行的时候，它捡东西来背。 它不仅喜爱背重物，而且又喜爱往高处爬，拼命爬个不停，最后终于坠地而死！典故之小虫背物典故之小虫背物32四、人群关系四、人群关系33 有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来
24、，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞的整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均。此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。 （一）故事之分粥（一）故事之分粥34典故之十五典故之十五宓子宓子贱论过 宓子贱的一位客人介绍他的朋友来见宓子贱。那人走后，宓子贱说：“你的朋友有三处不对的地方：看见我就笑，是轻浮
25、，不严肃；与我交谈时不称他老师的名号，是背叛他的老师；与我初次见面却无所不谈，是不懂礼貌。”客人说：“他看见你就笑，是正直坦然的表现；谈话不称自己老师名号，是师生交往融洽且无门户之见；初次见面就无所不谈，是忠厚老实的表现。” 这个人的言谈举止只有一样，但是有的人认为他是品行高尚的君子，有的人却认为他是品行低劣的小人。（二）典故之宓子贱（二）典故之宓子贱35 吴王想与老百姓一起去喝酒，伍子胥劝阻道：“不可以。以前白龙游入清爽寒冷的深水底处，变成一条鱼，被渔夫豫且射中了它的眼睛。白龙便跑到天帝那边去告状，天帝问：在那个时候，你是怎样显示出你的体形呢？白龙的答复是：我游到清爽寒冷的深水底处，变成一条
26、鱼。天帝说：鱼本来就是要被人捕杀的，如果是这样，那么豫且又有何罪呢？那白龙本是天帝养的庞物，而豫且则是宋国的渔夫。白龙若不变成鱼，豫且就不敢捕杀它。现在您想抛弃国君之位而与老百姓一起喝酒，我担心您会遭遇白龙那样的祸患！” 吴王听了这一段话之后，便不再与老百姓一起喝酒了。（二）典故之白龙上诉（二）典故之白龙上诉36在部队中，军官俱乐部与士兵的俱乐部是分开的，为什么？在学校里，教职员的餐厅与学生的餐厅是分开的，为什么？（三）人群关系之思考（三）人群关系之思考得下属得下属欢心心？得下属尊敬得下属尊敬？37（三）人群关系（三）人群关系你不可能取悦每一个人，你也没有必要去取悦每一个人。身为管理者，重要的
27、工作是什么？能够取悦大众的人，未必是好人；令大众都讨厌的人，未必是坏人；有本事取悦好人并且令坏人讨厌的人，才是好人。38 晋文公即将出兵攻打郑的时候，赵衰向他建议攻郑的战术。文公接纳之后，果然获胜。凯旋归来，文公要论功行赏，赵衰向晋文公说明攻郑战术是他从隙子虎那里听来的，并请文公奖赏他。 晋文公召见隙子虎说：“赵衰向寡人建议攻陷郑的战术，如今既已攻陷郑，寡人要奖赏他时，他却说该战术是从你那儿得来的，因此寡人要奖赏你。”隙子虎说：“凡事说说倒容易，做起来却很困难，臣下只不过是说说而已！”但晋文公坚持要奖赏他。 大凡实施奖赏，最好是能广被众人，因为广被众人则愿意辅佐的人就多。就像隙子虎那样，他并非
28、亲自进言给晋文公，而晋文公仍然能奖赏他，这就是促使疏远之臣也能竭尽智慧提供建言的原因所在。晋文公在外流亡多年，回国后又逢大乱，在这种情况下仍然能够称霸于诸侯，其关键恐怕就在于此！（三）典故之论功行赏（三）典故之论功行赏39五、用人五、用人40“人是任何组织最珍贵的资源人是任何组织最珍贵的资源”。这是一则颠扑不破的理念。这是一则颠扑不破的理念。 齐国的一位著名辩士淳于昆一天之内推荐了七个贤士给齐宣王，于是齐宣王就说：齐国的一位著名辩士淳于昆一天之内推荐了七个贤士给齐宣王，于是齐宣王就说：“寡人曾听寡人曾听说在千里之内倘若能找到一位贤士，贤士就很多了。如今，你在一天之内给我推荐了七个贤士，那说在千
29、里之内倘若能找到一位贤士，贤士就很多了。如今，你在一天之内给我推荐了七个贤士，那么贤士不就太多了吗？么贤士不就太多了吗？”淳于昆说：淳于昆说：“话不应该这么说。羽毛相同的鸟才会聚在一起，脚爪相同的话不应该这么说。羽毛相同的鸟才会聚在一起，脚爪相同的野兽才会走在一起。在低洼的地方去寻找柴胡和桔梗，则穷一辈子的时间都无法找到，但是到泽黍野兽才会走在一起。在低洼的地方去寻找柴胡和桔梗，则穷一辈子的时间都无法找到，但是到泽黍与梁父两座山之北面寻找，则柴胡与桔梗将多到必须用车来装载。天下的事物都是同类相聚。我也与梁父两座山之北面寻找，则柴胡与桔梗将多到必须用车来装载。天下的事物都是同类相聚。我也算是贤这
30、一类的，君王要举我荐贤士，这件事对我来说，就像到河里去汲水，用火石去打火一样容算是贤这一类的，君王要举我荐贤士，这件事对我来说，就像到河里去汲水，用火石去打火一样容易。易。” 这则典故给我们的启示是：不论是经营国家还是经营企业，只要经营者能够重视贤才的发掘、贤这则典故给我们的启示是：不论是经营国家还是经营企业，只要经营者能够重视贤才的发掘、贤才的网罗与贤才的重用，贤才将不断的引进贤才。而且贤才一经引进，庸才将被排斥在外。才的网罗与贤才的重用，贤才将不断的引进贤才。而且贤才一经引进，庸才将被排斥在外。典故之十九典故之十九淳于昆荐淳于昆荐贤管理智慧管理智慧 美国美国IBM公司的创办人托马斯公司的创
31、办人托马斯 华生曾经豪气万丈地说：华生曾经豪气万丈地说：“就算没收我的工厂，烧毁我的建筑就算没收我的工厂，烧毁我的建筑物，但留给我员工，我将重建我的王国。物，但留给我员工，我将重建我的王国。” 美国钢铁之父卡内基是被公认为最善于用人的人。他知道如何去发掘贤能的人；发掘了贤能的美国钢铁之父卡内基是被公认为最善于用人的人。他知道如何去发掘贤能的人；发掘了贤能的人之后，他会任用他们；任用之后，他会推心置腹地信赖他们。他的墓碑刻着这几个字：人之后，他会任用他们；任用之后，他会推心置腹地信赖他们。他的墓碑刻着这几个字：“安息于安息于此的是一位懂得借重比他更优秀的人来为他效力的人。此的是一位懂得借重比他更
32、优秀的人来为他效力的人。”41 任何组织（政府、企业、社团、医院、学校、基金会、慈善机构等）倘若无法对它所置身的环任何组织（政府、企业、社团、医院、学校、基金会、慈善机构等）倘若无法对它所置身的环境做出贡献，则在长期下该组织不但没有存在的必要，而且没有存在的可能。在此，所谓贡献，即指境做出贡献，则在长期下该组织不但没有存在的必要，而且没有存在的可能。在此，所谓贡献，即指一组织所提供的产品或服务，能够满足它周边的顾客之需要并赢得顾客之喜爱。一组织所提供的产品或服务，能够满足它周边的顾客之需要并赢得顾客之喜爱。任何一个组织若想对它所置身的环境做出贡献，首要之务莫过于进用并借重拥有潜力做出贡献的人才
33、。任何一个组织若想对它所置身的环境做出贡献，首要之务莫过于进用并借重拥有潜力做出贡献的人才。用人的基本原则：用人的基本原则： 第一、犹如有高峰必有深谷那样，有长处的人必有短处，而且才华愈出众的人，其短处愈趋严第一、犹如有高峰必有深谷那样，有长处的人必有短处，而且才华愈出众的人，其短处愈趋严重。在这世界上，我们根本找不到完美无瑕的人。基于此，要借重一个人的长处时，根本不可能不接重。在这世界上，我们根本找不到完美无瑕的人。基于此，要借重一个人的长处时，根本不可能不接纳（或不忍受）这人人的短处。纳（或不忍受）这人人的短处。 第二、一个人的长处能够发挥到卓越境界的，大概只有一样，或充其量只有两、三样罢
34、了。因此，第二、一个人的长处能够发挥到卓越境界的，大概只有一样，或充其量只有两、三样罢了。因此，严格说来，这世界上并没有所谓的严格说来，这世界上并没有所谓的“能干的人能干的人”，这世界上实际拥有的只是，这世界上实际拥有的只是“在某一方面或某些方面在某一方面或某些方面能干的人能干的人”！第三、用人的基本原则在于借重并发挥人之长处，而不在于回避人之短处。第三、用人的基本原则在于借重并发挥人之长处，而不在于回避人之短处。第四、人才是用来处事，而非用来投主管之所好。第四、人才是用来处事，而非用来投主管之所好。 第五、经营者会藉着组织这种机制，让人的长处得以充分发挥，并且让人的短处受到中和，从第五、经营
35、者会藉着组织这种机制，让人的长处得以充分发挥，并且让人的短处受到中和，从而减少其危害程度。而减少其危害程度。42成功是由能力、勤劳、运气与权术四种条件构成，亦即：成功是由能力、勤劳、运气与权术四种条件构成，亦即：成功成功=能力能力+勤劳勤劳+运气运气+权术权术 能力与勤劳被视为必要条件。这即是说，倘若你欠缺高超的能力与勤劳的工作习惯，无论你背能力与勤劳被视为必要条件。这即是说，倘若你欠缺高超的能力与勤劳的工作习惯，无论你背景有多好、人缘有多广，你终究无法获致成功。但是光凭高超的能力与勤劳的工作习惯，也不能担景有多好、人缘有多广，你终究无法获致成功。但是光凭高超的能力与勤劳的工作习惯，也不能担保
36、你一定获致成功，除非你能得到其他条件的配合，即运气与权术。运气是人力所无法掌控的，因保你一定获致成功，除非你能得到其他条件的配合，即运气与权术。运气是人力所无法掌控的，因此，我们最好坦然面对它。权术其实就是此，我们最好坦然面对它。权术其实就是“权谋术数权谋术数”的简称，权是指威势、谋是指策略、术是指的简称，权是指威势、谋是指策略、术是指技巧、数是指评估成败的机率。因此权术是指技巧、数是指评估成败的机率。因此权术是指“根据自己的实力规划策略，并且在成败在考量之下，根据自己的实力规划策略，并且在成败在考量之下，运用技巧，以达成目的。运用技巧，以达成目的。”由此可知，只要运用合法与符合伦理的手段，讲
37、求权术不仅是可以接受由此可知，只要运用合法与符合伦理的手段，讲求权术不仅是可以接受的，而且也是必要的。的，而且也是必要的。43六、六、领导统御御44 这则典故带来的启示与教训是：要确切地这则典故带来的启示与教训是：要确切地了解员工的需要，因为只有藉着满足员工的需要，了解员工的需要，因为只有藉着满足员工的需要，才有可能激励员工。才有可能激励员工。 有此管理者自以为对员工的需要了解得非有此管理者自以为对员工的需要了解得非常透彻。他们常说：常透彻。他们常说：“我也是从基层干起的，我我也是从基层干起的，我怎么不了解他们的需要是什么？怎么不了解他们的需要是什么？”、“以前我的以前我的职级跟他们一般高的时
38、候，我得不到的东西今天职级跟他们一般高的时候，我得不到的东西今天我全给他们了！我全给他们了！”、“以前我不希望上司加诸我以前我不希望上司加诸我身上的东西，我全然不会加诸他们身上！身上的东西，我全然不会加诸他们身上！”等等。等等。这些话所试图表达的是，只要建立这些话所试图表达的是，只要建立“己所不欲，己所不欲，毋施于人毋施于人”或或“以己所欲，施之于人以己所欲，施之于人”的心态，的心态，管理者即可切实了解员工的需要。管理者即可切实了解员工的需要。员工之需要员工之需要认知及赞赏认知及赞赏 第一第一 第七第七 富挑战性的工作富挑战性的工作 第二第二 第三第三 薪资福利薪资福利 第三第三 第一第一 善
39、解人意的主管善解人意的主管 第四第四 第五第五 升迁升迁 第五第五 第四第四 对私人问题之辅导对私人问题之辅导 第六第六 第八第八 工作环境工作环境 第七第七 第六第六 安全感安全感 第八第八 第二第二员工之评价员工之评价主管之评价主管之评价 倘若你想激励员工，则最有效之途径莫过倘若你想激励员工，则最有效之途径莫过于：了解员工切身利害之所在并设法让他们趋利于：了解员工切身利害之所在并设法让他们趋利避害。铖如你想让一匹饥肠辘辘的驴子往前走，避害。铖如你想让一匹饥肠辘辘的驴子往前走，你所能采行的最有效的手段，便是将能够满足它你所能采行的最有效的手段，便是将能够满足它的食欲的胡萝卜摆在它眼前。的食欲
40、的胡萝卜摆在它眼前。典故之二十典故之二十鲁侯养侯养鸟管理智慧管理智慧 从前，有一只海鸟飞到鲁国的郊外。鲁国的国王将它迎进太庙，献酒给它喝，奏从前，有一只海鸟飞到鲁国的郊外。鲁国的国王将它迎进太庙，献酒给它喝，奏“九韶九韶”的音乐给的音乐给它欣赏，并且宰牛羊来喂养它。面对这种招待，这支海鸟目眩心恐，连一块肉都不敢吃，一杯酒都不敢喝，它欣赏，并且宰牛羊来喂养它。面对这种招待，这支海鸟目眩心恐，连一块肉都不敢吃，一杯酒都不敢喝，三天之内就死了。三天之内就死了。 鲁国的国王是用养人的方法去养鸟，而不是用养鸟的方法去养鸟！鲁国的国王是用养人的方法去养鸟，而不是用养鸟的方法去养鸟！45 作为领导应该有所知
41、，也应该有所不知；应该有所为，也应该有所不为。有所知与有所为的，作为领导应该有所知，也应该有所不知；应该有所为，也应该有所不为。有所知与有所为的，应限于附加价值高的事务；有所不知与有所不为的则应属于附加价值低的事务。应限于附加价值高的事务；有所不知与有所不为的则应属于附加价值低的事务。 不仅仅是总经理才应该有所知与有所不知，有所为与有所不为。任何其他阶层的管理者照理不仅仅是总经理才应该有所知与有所不知，有所为与有所不为。任何其他阶层的管理者照理也应该如此。也应该如此。典故之二十一典故之二十一有所知，也有所不知有所知，也有所不知 西汉孝文帝一天问右丞相周勃：西汉孝文帝一天问右丞相周勃：“普天之下
42、，一年中金钱与谷物的进出有多少？普天之下，一年中金钱与谷物的进出有多少？”周勃惶恐地致周勃惶恐地致歉：歉：“我不知道。我不知道。”孝文帝又问：孝文帝又问：“普天之下，一年中判决的狱案有多少？普天之下，一年中判决的狱案有多少？”周勃再度惶恐地说：周勃再度惶恐地说：“我我不知道。不知道。” 孝文帝于是转而问左丞相陈平。陈平答覆说：孝文帝于是转而问左丞相陈平。陈平答覆说：“这些事都由专人负责，他们会了解详情。这些事都由专人负责，他们会了解详情。”孝文孝文帝又问道：帝又问道：“倘若每一件事都有专人负责，那么你们身为左右丞相，而你们掌管什么事呢？倘若每一件事都有专人负责，那么你们身为左右丞相，而你们掌管
43、什么事呢？”陈平欠身陈平欠身告罪说：告罪说：“宰相管理百官。宰相的任务，对上要辅佐天子，对外要镇服四夷，对内要亲和百姓，对下要宰相管理百官。宰相的任务，对上要辅佐天子，对外要镇服四夷，对内要亲和百姓，对下要使诸卿大夫适任。使诸卿大夫适任。” 孝文帝听了这番解说后，甚觉满意。孝文帝听了这番解说后，甚觉满意。管理智慧管理智慧46区域区域1：期待中的与可接纳表现：期待中的与可接纳表现 区域区域2：不寻常的表现：不寻常的表现区域区域3：无法接纳表现：无法接纳表现 区域区域4：严重越轨：严重越轨的表现的表现审视长程目标之达成是否受害审视长程目标之达成是否受害检讨已设定之标准检讨已设定之标准要验明要验明要
44、警惕要警惕要立即纠正要立即纠正请求专家协助请求专家协助1234123478910不不良良率率%时时间间 下面的图形显示产品不良率的控制方式。下面的图形显示产品不良率的控制方式。 倘若每个月的不良率介乎倘若每个月的不良率介乎4%与与7%被视为常态，亦即属于期待中的与可接纳的表现（区域被视为常态，亦即属于期待中的与可接纳的表现（区域1），则管），则管理者将不良率控制的工作全盘授权给部属处理。换句话说，只要每个月的不良率不高出理者将不良率控制的工作全盘授权给部属处理。换句话说，只要每个月的不良率不高出7%，也不低于，也不低于4%，则管理者对不良率控制工作采取不知与不为的态度。一旦不良率超出，则管理者
45、对不良率控制工作采取不知与不为的态度。一旦不良率超出7%，但不高过，但不高过8%，面对此种不寻，面对此种不寻常的表现（区域常的表现（区域2），部属必须立刻提醒管理者注意。假设不良率超出），部属必须立刻提醒管理者注意。假设不良率超出8%，但不高达，但不高达9%，面对此种无法接，面对此种无法接纳的表现（区域纳的表现（区域3），管理者应亲自设法予以纠正。再若不良率超出），管理者应亲自设法予以纠正。再若不良率超出9%，面对此种严重越轨表现（区域，面对此种严重越轨表现（区域4），管理者应立即请求专家协助解决。），管理者应立即请求专家协助解决。 图中的曲线代表每一个月不良率变动的图中的曲线代表每一个月不良
46、率变动的“时时间列数间列数”。不良率之变动除了可能呈现上述的。不良率之变动除了可能呈现上述的“恶化恶化”趋势，也可能呈现趋势，也可能呈现“善化善化”的趋势。倘若的趋势。倘若不良率低于不良率低于4%，但不低过，但不低过3%（区域（区域2），则部属），则部属应立即提醒管理者，并由管理者加以验明。一旦应立即提醒管理者，并由管理者加以验明。一旦不良率低于不良率低于3%，但不低过，但不低过2%（区域（区域3），则管理），则管理者应检讨原先设定不予过问的标准（者应检讨原先设定不予过问的标准（4%-7%）是）是否偏低，而须要往上调整。再若不良率降低到否偏低，而须要往上调整。再若不良率降低到2%以下（区域以下
47、（区域4），则管理者应审视公司的长程目标），则管理者应审视公司的长程目标之达成，是否因投入过多的资源从事不良率的控之达成，是否因投入过多的资源从事不良率的控制而蒙受不利的影响。制而蒙受不利的影响。 由不良率控制的实例可知，管理者将例内事件由不良率控制的实例可知，管理者将例内事件全权委诸部属处理，让自己处于全权委诸部属处理，让自己处于“既不知又不为既不知又不为”状态；至于例外事件则亲身掌控，让自己处于状态；至于例外事件则亲身掌控，让自己处于“既既知又为状态。这种处事态度与处事方法就是管理学知又为状态。这种处事态度与处事方法就是管理学领域中的领域中的“例外管理例外管理”。举例例说明明47 身为主管
48、，你对部属负有任用与督导之责任。倘若部属表现良好，你与有荣焉，因为这表示你知人身为主管，你对部属负有任用与督导之责任。倘若部属表现良好，你与有荣焉，因为这表示你知人善任，领导有方，或至少表示你提供给部属是的一个良好的工作环境，否则部属将不可能有良好的表现。善任，领导有方，或至少表示你提供给部属是的一个良好的工作环境，否则部属将不可能有良好的表现。反过来讲，一旦部属表现不佳甚或犯了过错，身为上司的你必须负起连带责任，因为这表示你用人不当反过来讲，一旦部属表现不佳甚或犯了过错，身为上司的你必须负起连带责任，因为这表示你用人不当或督导不周。这一种连带责任被称为管理责任或行政责任。或督导不周。这一种连
49、带责任被称为管理责任或行政责任。 如何对待存在于组织内的一些年长资深的员工？如何对待存在于组织内的一些年长资深的员工？ 反应及动作较慢反应及动作较慢普遍拥有的短处：普遍拥有的短处：体力及视力较弱体力及视力较弱较易产生倦怠感、无助感、甚至焦虑较易产生倦怠感、无助感、甚至焦虑倚老买老倚老买老对变革之抗拒较大对变革之抗拒较大为年轻及资浅的员工提供坏榜样为年轻及资浅的员工提供坏榜样普遍拥有的长处：普遍拥有的长处：较少出意外较少出意外平均出勤率较高平均出勤率较高较善于判断较善于判断较具忠心较具忠心技巧较精湛技巧较精湛48管理者在带领年长资深的员工之际，应特别着重以下五种举措：管理者在带领年长资深的员工之际，应特别着重以下五种举措：第一、尊重他们第一、尊重他们第二、切忌以双重标准对待他们及其他员工第二、切忌以双重标准对待他们及其他员工第三、借重他们的经验及技巧以培植其他员工第三、借重他们的经验及技巧以培植其他员工第四、鼓励他们继续追求个人成长第四、鼓励他们继续追求个人成长第五、指派专案工作给他们第五、指派专案工作给他们
