《方太销售及市场营销管理现状分析ppt110》由会员分享，可在线阅读，更多相关《方太销售及市场营销管理现状分析ppt110（110页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1TextLines方太销售与市场营销管理现状分析方太销售与市场营销管理现状分析 项目中期报告 慈溪, 2002年8月19日2TextLines内容内容页码页码A.报告概述报告概述 3B.方太销售与市场营销战略管理现状分析方太销售与市场营销战略管理现状分析 7C.方太销售与市场营销组织管理现状分析方太销售与市场营销组织管理现状分析 22D.方太销售与市场营销运作管理现状分析方太销售与市场营销运作管理现状分析 391.品牌管理 402.销售运作管理 513.物流运作管理 694.服务运作管理 80E.整体厨房业务单元现状分析整体厨房业务单元现状分析 99F.咨询的方案设计思路咨询的方案设计思路
2、107本文档只限为咨询客户所用,只有在咨询顾问口头陈述之下方为完整. 除非事先征得咨询的明确同意,本文档不得传阅与任何其他第三方3A. 报告概述报告概述4TextLines方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程, 选择正确产品选择正确产品战略和渠道战略战略和渠道战略, 优化资源配置优化资源配置方太的产品战略整体有较清晰的在中高档市场的定位, 但由于缺乏对消费者市场的透彻分析, 产品线的战略定位需要进一步明确, 同时方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色方太已定义核心品牌价值定位为设计领先, 但存在品牌定位的整体统一与进
3、一步丰富品牌价值定位内容的机会方太的现行定价策略以内部成本为导向, 缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会, 方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做简单划分, 尚未形成整体的销售渠道管理统一规划由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位, 方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则, 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注方太尚未界定满足未来业务发展需求的物流配送模式和全国售后服务网络发展的整体规划5TextLines方太在销售与市场营销组织层面需要重点关注现有组织结构与职能设计的优化方太在销售与市场
4、营销组织层面需要重点关注现有组织结构与职能设计的优化, 有效的有效的KPI体系建立以及双向深入互动的沟通与决策体系的完善体系建立以及双向深入互动的沟通与决策体系的完善方太现有销售与市场营销的组织结构能维持现有的基本运作, 但现有部分职责(特别是重叠部分以及部门间“界面关联”部分)设置缺乏清晰的界定, 存在进一步优化的机会如何加强横向(部门间,中心间)与纵向(自上而下,自下而上)的双向互动的沟通, 并通过有效的沟通渠道让员工参与更多的决策以及部署、传达决策是方太组织管理中需要关注的问题销售与市场营销组织的现有绩效管理体系在总部层面需要考虑如何真正通过有效的绩效考核与管理系统让核心管理层承担起相应
5、的责任, 同时赋予与之匹配的权力; 在实地销售组织层面, 方太需要关注如何结合以长期持续提高为目的的正面激励与控制短期“负面”行为为目的的激励办法, 同时, 更多考虑过程相关衡量指标现有销售与市场营销组织已建立起职业化程度较高的管理队伍, 在核心管理层面方太需要重点加强“领导力”的培养与训练, 在实地销售组织中需要尽快建立组织能力发展相关体系(如培训发展计划、职业规划等、建立相应考核指标等)6TextLines在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程, 并加强并加强总部对实地的销售管理总部对实地的销售管理方太市场部
6、的主要功能角色仍只是费用控制与支持角色, 建立品牌管理、产品管理流程是方太营销管理首要面临的机会方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程方太现行的财务体系只衡量企业总体利润, 或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线, 建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现方太的销售管理只体现在总部对区域销售的目标与费用控制, 缺乏对实地运作的管理. 实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖的管理模式, 实地销售管理的唯一衡量标准是全国的零售终端表现水平, 而方太尚未建立完整的全国零售终端网络档案与零售终端表现标准, 也没有对零售终端表现水平跟踪衡量销售员制逐
7、渐无法满足方太建立长远的系统化的销售与市场营销管理体系的要求. 而现行的分公司体系潜在运作有效性、销售费用与财务控制风险等问题随着外部渠道环境的变化, 建立渠道管理模式与针对战略重点客户建立重点客户管理模式已成为方太营销管理必须面临的题目7B. 方太销售与市场营销战略管理现状分析方太销售与市场营销战略管理现状分析8TextLines营销战略需要清晰描绘营销管理要实现的远景营销战略需要清晰描绘营销管理要实现的远景, 并制定实现远景的策略并制定实现远景的策略今日的方太营销管理营销战略营销组织营销运作产品品牌市场份额/销售渠道方太营销管理远景9TextLines正确的营销战略应是方太领导层首要关注的
8、题目正确的营销战略应是方太领导层首要关注的题目为什么需要正确的营销战略为什么需要正确的营销战略?给企业提供正确的方向与明确的目标最大程度优化资源使用提供获取成功最有效的途径赢取市场竞争战战略略的的特特点点是一种选择与取舍指出方向引导集中关注点领导层关注与承诺创造性挑战性目标10TextLines为为制定正确的战略制定正确的战略, 企业企业需要需要建立正式的战略管理流程建立正式的战略管理流程企业的远景企业的远景与使命定义与使命定义战略分析战略分析内部分析外部分析战略制定战略制定以理性分析为基础创造性业务目标、预算与业务目标、预算与计划的制定计划的制定战略管理的定期回顾与控制战略管理的定期回顾与控
9、制11TextLines咨询从营销的核心功能战略与支持功能战略来审视方太的营销战略管理现状咨询从营销的核心功能战略与支持功能战略来审视方太的营销战略管理现状支持功能战略支持功能战略核心营销战略产品战略品牌战略定价战略渠道战略优秀的销售与市场营销基本指标物流战略服务战略是否有清晰的战略界定?是否具有理性的战略分析支持?12TextLines方太的产品战略方太的产品战略整体整体有较清晰的有较清晰的在在中高档市场的定位中高档市场的定位, 但但由于由于缺乏对缺乏对消费者消费者市场市场的透彻分析的透彻分析, 产品线的战略定位有进一步明确的机会产品线的战略定位有进一步明确的机会?产品品类产品品类单品类多品
10、类品类扩张高中低方太产品总体战略定位方太产品总体战略定位每品类的市场容量?市场细分?未满足消费者需求?输入分析输入分析产品延伸战略产品战略定位产品线战略输出战略定位输出战略定位细细分分市市场场方太定位现状13TextLines油烟机油烟机无疑为方太的战略重点品类业务无疑为方太的战略重点品类业务, 但方太需要仔细定位各业务单元在总体但方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色业务中的角色业务单元战略定位业务单元战略定位+-+-企业竞争力市场吸引力灶具消毒柜油烟机新进入单元消毒柜消毒柜灶具灶具油烟机油烟机2001年年2002上半年上半年万元人民币万元人民币38224方太业务组成方太业务组成210
11、48+-+-企业资源投入业务重要性?资料来源: 汉彬州咨询分析14TextLines方太已定义核心品牌价值定位为设计领先方太已定义核心品牌价值定位为设计领先, 但存在品牌定位的整体统一与进一步但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会丰富品牌价值定位内容的机会核心核心价值定位价值定位对品牌价值内容设定简短的、易记忆的、富有灵感的、独特的定义, 能激发目标消费者对品牌的倾向性, 如: 大众甲壳虫: 有趣可靠的小汽车迪斯尼: 有趣的家庭娱乐. 方太: 设计领先战略价值定位战略价值定位核心价值定位的组成部分, 通常包含3-5 点品牌价值内容, 陈述品牌的功能性、情感性、经历过程的好处
12、, 以及品牌的可信理由, 如:潘婷: 深入发根的原维他命 方太: ? 进一步丰富定位内容的机会品牌气质品牌气质品牌长久的独特的个性、气质特点, 能长久激发目标消费者的倾向性, 如:品客: 年轻,向上,不受约束方太: 30-35岁,知性而有气质,有良好教育背景的女性品牌执行内容品牌执行内容品牌标识品牌标识少数几项(一般不超过3项)长久固定品牌形式, 可引起消费者对品牌强烈的认知,通常有品牌广告语、背景形象和音乐等方太: 方太,让家的感觉更好!独特的持续的品牌标识能让消费者直接地认识品牌, 包括品牌标志、背景色、图案等方太: 已制定鲜明的品牌标识品牌战略层面品牌操作层面15TextLines品牌价
13、值定位是方太品牌的灵魂品牌价值定位是方太品牌的灵魂, 对方太的长远发展具有战略重要意义对方太的长远发展具有战略重要意义, 有进一有进一步基于对市场与消费者研究作出战略界定的机会步基于对市场与消费者研究作出战略界定的机会功能性需求+-重要性数据来源: 深圳兰邦公司方太品牌研究报告消费者需求分析消费者需求分析情感性需求安全售后服务使用效果材料耐用功能设计外观设计技术含量实用可靠方便环保意识健康实惠科技家庭氛围个性化方太品牌定位方太品牌定位品牌积累分析消费者品牌认知现状企业远景: 厨具第一品牌竞争品牌定位+=设计领先设计领先方太品牌战略规划背景方太品牌战略规划背景?16TextLines方太的方太的
14、现行现行定价策略定价策略以以内部成本内部成本为为导向导向, 缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑考虑定价策略定价策略方法方法分析分析方太现状：方太现状：变动成本导向变动成本导向以产品的变动成本为基数, 预算50%的毛利率, 推导出产品定价计算方法简单确保毛利率缺乏对消费者与竞争产品的考虑, 潜在较大风险利润率导向利润率导向设定利润率目标 (税前净利润), 基于对市场销售预测, 固定成本, 变动成本结构的财务分析, 推导出产品定价充分运用财务预测分析以净利率为目标常适用于创新产品推出定价外部市场导向外部市场导向比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费
15、者对价格敏感程度测试成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法通常结合利润率测算的财务分析模型17TextLines市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会, 方太制定中档产品定价策略时需更方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境加关注外部市场与竞争的环境2002消费者预期价格过去一年1)方太销售收入分布2002消费者预期价格过去一年1)方太销售收入分布300元以下元以下701-1000元元1000元以上元以上501-700元元301-500元元300元以下元以下701-1000元元1000元以上元以上501-700元元301-500
16、元元347116%油烟机的消费者预期价格分析油烟机的消费者预期价格分析灶具的消费者预期价格分析灶具的消费者预期价格分析万元7833万元1): 2001, 6- 2002, 7资料来源: 国务院发展研究中心, 汉彬州咨询分析18TextLines方太现行方太现行的的渠道管理渠道管理模式模式只是对只是对片区片区基于基于历史成因做历史成因做简单划分简单划分, 尚未尚未形成形成整体的整体的销售销售渠道管理渠道管理统一统一规划规划外部渠道环境变化外部渠道环境变化方太渠道现状方太渠道现状基于历史成因对全国作44个区划分销售员, 分公司, 合资销售公司与总经销等多种形式并存20-30%业务来自于二三级市场(
17、销售员与分公司所在城市之外的市场)无具体的渠道业务数据, 但据咨询分析估算, 80%业务来自500-600家全国重点零售商尚无针对不同渠道的业务发展战略与管理模式家电专业大卖场连锁业态的迅猛发展家居超市连锁业态的发展传统渠道的衰退各区域市场的巨大差异渠道创新的机会, 如厨柜商, 工程销售等销售体制转变战略?渠道发展战略?销售组织结构?资源分配?渠道战略思考渠道战略思考19TextLines渠道战略方太现行的物流管理运作只是简单的定单处理与配送服务等基本角色方太现行的物流管理运作只是简单的定单处理与配送服务等基本角色, 尚未界定尚未界定满足未来业务发展需求的物流配送模式满足未来业务发展需求的物流
18、配送模式成本有效型(高,中,低)高度创新型(高,中,低)快速反应型(高,中,低)方太现在的模式符合业务发展需要的未来模式? 物流配送战略/模式库存战略 (补货周期设定, 库存分布水平) 物流运作外包选择 (第三方物流, 运输外包/仓储自我管理等)计划战略 (按库存补货, 按预测补货等)物理网络结构20TextLines售后服务是厨具家电业务价值链中的重要环节售后服务是厨具家电业务价值链中的重要环节, 方太尚欠缺对全国服务网络发展方太尚欠缺对全国服务网络发展的整体规划的整体规划支持公司未来支持公司未来整体战略的服整体战略的服务战略务战略服务战略在整体战略中的定位?服务战略选择?差异化战略低成本战
19、略领先战略跟随战略服务战略目标/远景?战略定位战略定位独立/非独立部门?自营/外包?自营/外包方式?集中/分散管理?管理模式管理模式网络层次?网络覆盖的深度?网络覆盖的广度?不同层次组织定义?网络分布?服务网络服务网络服务系统定位?核心流程服务文化团队能力服务质量服务设施定位?IT技术基础设施服务工具服务系统服务系统方太管理层对售后服务的战略选择已有初步的思路, 但需要进一步系统化和明确化, 保证服务战略与公司整体战略的一致性21TextLines由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位, 方太的营销资源使用总体采取各区域均方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的
20、原则衡投入的原则, 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注方太资源分配现状方太资源分配现状资源分配战略优化需求资源分配战略优化需求尚未建立产品管理流程, 对各产品线的资源投入缺乏战略规划尚未建立渠道管理流程, 没有在各渠道的资源投入现状分析与战略规划对全国区域市场基本上按照销售贡献比重均衡分配资源, 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注与灵活性产品线产品线资源配置资源配置渠道渠道资源配置资源配置区域区域资源配置资源配置对不同产品线在各时间段上, 在各区域, 在各渠道的资源投入定位战略关注点, 如在某些机会市场对灶具与消毒柜的重点关注对全国市场与方太产品整体,或对不同
21、区域, 不同产品线的销售渠道定位战略关注重点, 如对100家大客户战略重点发展定义区域重点机会市场与战略重点市场, 增加资源投入. 如武汉市场、上海市场等实地区域销售管理与总部相对独立的体制限制资源战略分配的可执行性22C. 方太销售与市场营销组织管理现状分析方太销售与市场营销组织管理现状分析23TextLines方太已初步建立起较为完整的组织模式方太已初步建立起较为完整的组织模式, 比较方太业务发展需求和业务结果比较方太业务发展需求和业务结果, 方太在组织模式的各个要素存在进一步提升的机会方太在组织模式的各个要素存在进一步提升的机会咨询组织诊断模式咨询组织诊断模式决策决策决策流程赋权信息与沟
22、通信息与沟通汇报流程会议组织架构组织架构功能部门设置管理层次设置绩效管理与激励绩效管理与激励业绩衡量系统激励系统职责职责/ /角色角色岗位设置职责定义人员人员组织能力价值观方太组织方太组织模式模式方太业务发展需求方太业务发展需求客户/消费者需求公司要求和期望社会/法律/法规的要求竞争压力员工期望方太业务发展战略方太业务发展战略目的/使命/远景竞争战略目标设定运作战略和原则背后的价值观, 假定条件等方太组织文化方太组织文化对待战略/目标的态度实际权力和薪酬/奖励的配置 员工实际在做或不做的工作其他可以解释事情如何被搞定或无法搞定的范例方太业务结果方太业务结果市场结果公司要求被满足的程度与竞争相关
23、的职位设置员工期望被实现的程度24TextLines方太现有销售部方太现有销售部(包含实地销售包含实地销售)组织结构中组织结构中, 可以看到按渠道管理的销售组织架构可以看到按渠道管理的销售组织架构雏形雏形, 但各个中心的设置在不同程度上存在职能优化的机会但各个中心的设置在不同程度上存在职能优化的机会销售部组织结构图销售部组织结构图营销品牌助理销售行政部长助理 1部长助理 2全国重点客户管理中心全国客户管理中心配送中心销售支持分公司经理销售控制销售行政服务中心监察中心分公司管理中心配件组服务主管统计员800小组 市场主管业务主管服务主管财务经理行政后勤22 家分公司家分公司实地销售组织“1对22
24、”的分公司管理是否能有效支持地区业务和客户发展战略?全国重点客户管理中心的核心职能到底是什么?全国客户管理中心的职能是什么?由分管重点客户的销售经理分管所有区域分销点的配送在组织发展和业绩衡量等方面是否合理?如何合理设置重点客户与区域管理的重叠部分的组织职能?现有外部渠道和客户的发展以及竞争压力对现有组织结构和职能的设置意味着什么?未来供应链战略对现有组织的影响是什么?需要思考的问题和机会需要思考的问题和机会25TextLines?方太销售部的组织结构设置中方太销售部的组织结构设置中缺乏对渠道管理与区域管理重叠职能部分的清晰界缺乏对渠道管理与区域管理重叠职能部分的清晰界定定, 其结果会导致总部
25、与实地销售间的沟通与决策效率降低其结果会导致总部与实地销售间的沟通与决策效率降低重点客户管理重点客户管理管理范围的设置 重点客户销售政策分公司管理分公司管理区域网络发展地区经销商发展地区重点客户发展销售员销售员区域网络发展地区经销商发展地区重点客户发展年度销售计划和目标制定终端管理/促销支持财务结算/信用控制成品配送售后服务其他 26TextLines目前目前22个分公司销售管理主要由总部分公司销售助理统一协调个分公司销售管理主要由总部分公司销售助理统一协调, 管理幅度大且地管理幅度大且地区组织能力水平差异较大区组织能力水平差异较大, 不利于针对实地组织提供细致、有效的支持不利于针对实地组织提
26、供细致、有效的支持销售助理 1 人分公司经理 22 人下属员工 近900人跨越20个省组组织织支支持持战战略略支支持持运运作作支支持持参与整体战略制定战略部署与实地销售战略制定分公司销售目标制定参与分公司的整体业务计划制定分公司销售政策的制定与实施其他 分公司经理职责/角色设置分公司经理的定期工作计划回顾分公司经理的业绩表现评估与激励分公司经理的职业发展规划分公司经理的培训与发展其他 实地拜访和检查 (分公司, 客户, 市场/终端等)与其他渠道管理/部门和领导层的沟通与协调重大问题的处理其他 地区市场发展水平差异较大分公司组织机构人数庞大分公司整体组织能力-尤其是基层人员差异较大地域覆盖面广,
27、 不易全面掌握市场和客户信息27TextLines方太现有配送中心的组织结构设置不能充分地利用内部相关资源方太现有配送中心的组织结构设置不能充分地利用内部相关资源(知识、技能等知识、技能等), 不利于未来整体供应链的整合和组织的发展不利于未来整体供应链的整合和组织的发展组织设计的基本原则组织设计的基本原则满足业务发展的需要尽可能地扁平化以减少与客户(内部/外部)间的层次 考虑组织的长远发展 (职业路径规划, 能力发展等)方太现有配送中心的设置方太现有配送中心的设置不利于未来整体供应链的整合 (与销售预测、生产计划等信息流, 以及仓储/运输和订单处理等运作流程的整合)其关键业绩考核标准应为: 分
28、销点缺货率, 外库存水平, 响应时间等, 与现上级汇报组织的核心衡量指标(如销售额, 铺货率, 终端表现等)有较大的差异, 不利于中心组织人员的长远职业规划和发展28TextLines市场部现有职能中心的设置较为复杂且交叉功能较多市场部现有职能中心的设置较为复杂且交叉功能较多, 不利于实地市场管理人员不利于实地市场管理人员与总部间与总部间“单点单点”有效的沟通有效的沟通公关新闻中心展览展示中心整合传播中心促销培训中心市场信息中心整合营销企划中心展台/展示设计审批展台/展示材料采购管理广宣品采购管理促销计划审批市市场场部部下下设设主主要要职职能能中中心心存在的机会存在的机会 部分非核心职能的分离
29、 (如外包等)部分职能整合为“单点”与实地销售组织沟通, 以简化流程提升效率实地销售终端管理促销相关培训29TextLines方太现有的纵向沟通方太现有的纵向沟通(总部与实地销售间总部与实地销售间)侧重于费用审批和工作汇报侧重于费用审批和工作汇报(通过季度营通过季度营销会议销会议), 缺乏全面、双向的沟通与反馈缺乏全面、双向的沟通与反馈资料来源: 销售/市场部-方太企业内部调查问卷统计自下而上的反馈整体战略的制定组织机构设置和职能设置资源配置的原则与计划新产品计划促销计划销售收入(应收帐款)管理分公司费用控制公司企业文化建设其他 总部销售总部销售实地销售实地销售实地销售战略与计划制定费用预算与
30、计划市场信息/客户/竞争对手信息促销执行情况分析月度工作计划回顾/1-1回顾存在问题寻求总部支持应收帐款报表月度费用报表自上而下的反馈有关公司信息了解程度的评价反馈有关公司信息了解程度的评价反馈 对新产品开发计划(短期)了解甚少或一般公司发展目标/计划了解甚少或一般管理层重要决策/公司重要事件了解甚少或一般较差或一般较差或一般的比率的比率0%20%40%60%80%100%80 %65 %63 %30TextLines方太现有的纵向沟通机制不利于总部高层对基层运作及时、深入地了解方太现有的纵向沟通机制不利于总部高层对基层运作及时、深入地了解, 以及基以及基层反馈及时有效地向上传递层反馈及时有效
31、地向上传递必要的信息了解和必要的信息了解和“双向双向”沟通渠道沟通渠道定期的营销会议 (季度)定期市场拜访和实地工作 (客户/分公司/终端等)定期与实地基层人员的沟通一对一的谈话: 表现和工作计划回顾年度战略/营销计划部署会人力资源部组织的定期组织健康问卷调查其他: 如网站上与总经理沟通的专栏有, 但缺乏总部对问题的具体解决措施/行动计划指导很少很少较少 (与分公司经理/财务经理)有, 但主要是任务分配, 较少战略和具体销售工作计划部署刚开始, 但问卷设计有待改进没有实地销售组织访谈反馈实地销售组织访谈反馈31TextLines方太内部横向沟通方太内部横向沟通(销售部与市场部、市场销售部与市场
32、部、市场/销售与其他部门之间销售与其他部门之间)存在的主要机会存在的主要机会在于如何在总部层面充分协调达成一致的计划在于如何在总部层面充分协调达成一致的计划, 并以一个并以一个“声音声音”向下传达向下传达销售市场管理职能的要求销售市场管理职能的要求充分了解实地销售运作和市场信息 (渠道、客户、实地组织能力、资源等), 能够对整体促销计划的可执行性“把关”能与总部销售/市场部人员充分协调, 领导制定整体新产品销售计划、大型促销计划、渠道促销计划等能领导并协调实地销售的计划执行方太现状方太现状负责审批实地促销计划的组织无法了解各个地区的渠道/客户/现有资源和组织能力等确切信息, 较难充分考虑实地的
33、现实情况作出合理的判断整合传播中心缺乏对实地销售的领导力和执行力, 很难有效地确保实地执行效果缺乏销售市场管理职能来协调市场部与销售部对于相关新产品销售计划和促销计划的沟通并达成一致合理的计划合理的计划, 统一的统一的“声音声音”32TextLines方太目前的决策体系将部分权力和责任直接下放到分公司层面方太目前的决策体系将部分权力和责任直接下放到分公司层面, 总部核心管理层总部核心管理层所承担责任的相应衡量标准不完全所承担责任的相应衡量标准不完全, 其承担责任与所赋权力间的关联界定不明确其承担责任与所赋权力间的关联界定不明确设置赋权的程度设立所承担责任的相应衡量标准建立明确的决策流程建立决策
34、沟通传达的渠道充分利用、发挥员工的能力清晰地界定责任人/影响人/执行人良好的决策体系良好的决策体系方太现状方太现状赋权的程度与责任不匹配总部核心领导层缺乏完全的所承担责任的相应衡量标准 (如销售费用控制目标等)缺乏明确的决策流程部分决策不能很好地沟通传达给相关人员和组织现有个人的知识、经验和技能没有被充分利用对比分析对比分析33TextLines方太目前的决策体系无法充分发挥公司中层和基层员工的参与度方太目前的决策体系无法充分发挥公司中层和基层员工的参与度, 反映在决策的反映在决策的有效性上存在进一步提高的机会有效性上存在进一步提高的机会营销系统目前的决策体系的评价反馈营销系统目前的决策体系的
35、评价反馈 销售目标的制定促销战略的制定2/3级市场发展战略/拓展计划年度地区销售计划的制定服务网络发展计划其他 高层中层基层决策的结果与员工沟通的程度决策的速度和及时性反馈较差或一般的比率反馈较差或一般的比率50%55%60%65%70%67%62%58%中层和基层员工参与重要决策的程度资料来源: 销售/市场部-方太企业内部调查问卷统计34TextLines方太现有业绩方太现有业绩考核和激励体系导致销售组织更多以短期利益或个人利益为导向考核和激励体系导致销售组织更多以短期利益或个人利益为导向,只重结果不重过程只重结果不重过程举例举例方太现状方太现状 - 举例举例由于考核分公司经理利息, 对于有
36、条件采用承兑的客户, 分公司宁愿采用代销制, 增加了公司整体资金风险分公司不愿意在售后服务上投入更多资源, 原因是费用计入分公司成本, 服务质量也相对较差销售员制的售后服务根据实际发生项目次数计算, 所以愿意更多投入服务, 甚至是重复服务发展客户/渠道时侧重考虑短期的投资回报 (占用库存资金等与销量产出), 忽略长期的客户发展意识过多地注重短期销量刺激手段 (如一些短期促销行为等) , 忽略品牌的长期建设意识利息激励体系造成销售员“垫付”资金, 获得额外机会利润 (利息奖励高于银行利息)销量/回款额利息考核费用考核铺货率终端表现衡量促销有效性结果衡量结果衡量过程衡量过程衡量35TextLine
37、s分公司组织的考核体系分公司组织的考核体系(如雷区负激励体系、利息考核体系等如雷区负激励体系、利息考核体系等)能较为有效地控制能较为有效地控制部分部分“负面负面”行为行为, 但并不利于激发但并不利于激发“正面正面”的、长期的持续改进的、长期的持续改进“负面”行为短期控制为目的“正面”行为长期激励为目的“雷区”负激励利息考核退货率超额罚款其他罚款政策等“活力”曲线分级评估 (多面反馈)正面奖励体系联系职业发展/升迁机会, 股票期权计划等36TextLines方太销售与市场营销组织整体已具备良好的基础方太销售与市场营销组织整体已具备良好的基础, 但部分关键职位缺乏具有强有但部分关键职位缺乏具有强有
38、力的核心领导力制定有效的远景和战略规划力的核心领导力制定有效的远景和战略规划, 激励并引导组织的发展激励并引导组织的发展数据来源: 咨询评估分析领导力领导力”3E”模型评估模型评估评估反馈评估反馈: 评估你观察到的这些行为出现的频率总是 几乎经常 有时 很少 从不 没有数据10-9 8-7 6-5 4-3 2-1 N亲自参与对公司有利的彻底改变现状的业务战略发展制定 规划未来远景以激励创新, 致力于可能性的实现, 而非局限的约束 个人承担解决最困难和高层次问题的责任 在公司内部和外部不断寻求可借鉴之经验 以身作则, 树立公司的整体价值和原则的典范以共同的目标把许多复杂的组织联结起来成为一个亲密
39、无间的团队 不断发展组织能力以更快的速度传递创新成果给我们的客户和消费者 重视并运用多元的技能, 并充分发挥个人带给组织的宝贵经验奖励和庆祝成果以及贡献 把” 领导力行为技巧” 传授给组织, 使之具有相同的能力 高瞻远瞩高瞻远瞩: 创造未来并”改变现状” 设立突破性的、有挑战性的目标, 并使整个组织参与目标实施 具有强烈的主人翁意识和紧迫感并能鼓励他人发展同样的素质 开放坦诚的交流并鼓励他人同样如此 创造积极的工作环境和相互信任的氛围以鼓励员工勇于承担风险和不断学习 在组织中对业务和员工都显示出真正的热情 激励员工激励员工: 鼓励员工积极参与并获得承诺小计小计/平均平均总计总计/平均平均发展能
40、力发展能力: 培养组织达到结果的能力评估分值评估分值小计小计/平均平均小计小计/平均平均435355543343333443437TextLines方太的基层销售组织能力相对薄弱方太的基层销售组织能力相对薄弱, 各地区差异较大各地区差异较大, 缺乏系统的培训支持发展基缺乏系统的培训支持发展基层的能力层的能力分公司经理的职业化背景相对总部销售经理较弱, 个体差异较大对基层 (分公司主管, 业务人员, 促销员, 服务人员等) 招聘流程不规范, 对所招人员的能力要求不十分明确, 个体能力差距较大 缺乏系统的组织培训发展没有相应的评估/反馈系统和流程了解基层组织能力状况, 并定期回顾调整组织发展计划缺
41、乏有效的、长期的基层组织激励体系, 促销员和服务人员流动性较高 (平均年流失率大于20%), 不利于组织能力的稳定发展方太基层组织能力现状方太基层组织能力现状清晰界定基层 (分公司主管, 业务人员, 促销员, 服务人员等) 的能力(知识/技能等)要求建立规范的招聘流程系统的组织培训发展计划长期的职业发展规划定期的评估/反馈系统了解基层组织能力状况, 并定期回顾调整组织发展计划衡量并设立人员流失率控制目标, 制定相应的措施改善激励系统方太基层组织发展远景方太基层组织发展远景38TextLines方太尚未建立定期的组织能力相关评估和考核指标方太尚未建立定期的组织能力相关评估和考核指标, 以及定期的
42、组织能力回顾系以及定期的组织能力回顾系统统(如按部门、如按部门、 一对一的定期回顾一对一的定期回顾)业绩考核指标组织能力指标其他: 如行为指标方太考核指标方太考核指标对于高层/中层管理人员建立相关组织能力考核指标:人员流失率人均培训时间 /月指导完成直接下属的工作/发展计划(人数) 参与招聘和培训组织的时间/年部门/一对一地定期回顾组织能力相关衡量指标和个人发展计划:设立相应的目标, 列入主要管理人员的考核指标中建立定期回顾的流程和制度制定相应的行动计划, 持续提高39D. 方太销售与市场营销运作管理现状分析方太销售与市场营销运作管理现状分析40D.1. 品牌管理品牌管理41TextLines
43、方太方太市场部市场部的主要角色仍为费用控制与支持角色的主要角色仍为费用控制与支持角色, 尚未建立以品牌管理为核心功尚未建立以品牌管理为核心功能角色的运作能角色的运作方太市场部方太市场部公关新闻中心展览展示中心市场信息中心促销培训中心内务帐务管理整合营销企划中心整合传播中心职能角色现状公关媒体支持角色支持角色销售支持角色参加展会费用控制较量支持角色费用控制销售支持角色全国广告促销管理品牌管理核心功能品牌管理核心功能品牌与产品战略制定新产品推广产品外观/包装广告管理媒体计划定价促销管理其他市场推广活动管理消费者与市场研究42TextLines品牌战略管理流程包含四个步骤品牌战略管理流程包含四个步骤
44、市场分析市场分析战略制定战略制定市场营销执行市场营销执行流程回顾流程回顾消费者研究竞争态势分析渠道分析业务目标制定界定目标消费者界定品牌价值定位品牌沟通战略品牌媒介制作品牌媒体推广与代理商合作及管理业务跟踪管理控制回顾产品产品推广推广价格价格渠道渠道43TextLines市场部已设立市场信息中心市场部已设立市场信息中心, 但中心的职能仍只局限在较独立的分析功能但中心的职能仍只局限在较独立的分析功能, 未建立未建立完整的融入品牌管理的市场与消费者研究流程完整的融入品牌管理的市场与消费者研究流程市场信息中心现状市场信息中心现状市场信息中心运作市场信息中心运作信息收集与分析的内容?信息收集与分析的方
45、法与渠道?市场信息中心运作的衡量标准?统计分析商情管控内部运作的问题内部运作的问题 ?整合营销企划中心整合营销传播中心销售部尚未融入完整的品牌管理, 产品管理流程44TextLines方太需要进一步清晰界定市场信息中心的职能为市场与消费者的研究支持角色方太需要进一步清晰界定市场信息中心的职能为市场与消费者的研究支持角色市场研究功能角色内容市场研究功能角色内容市场指数研究市场指数研究消费者研究消费者研究购物者与渠道研究购物者与渠道研究宏观市场信息, 中国市场数据市场容量, 细分市场信息数据产品、品牌市场表现指数市场份额品牌知名度铺货率零售终端监察数据中国家庭分布信息数据竞争对手信息数据消费者对产
46、品评价的测试研究消费者对广告评价的测试研究消费者对品牌认知的测试研究消费者对促销反应的测试研究消费者对价格敏感的测试研究消费者对产品外观、包装的测试研究消费者行为研究购物者研究购物者行为研究品类分析渠道研究渠道现状、结构分析渠道演变趋势方太零售表现跟踪铺货店内形象促销价格45TextLines品牌价值定位的制定是基于对消费者的深入的认知品牌价值定位的制定是基于对消费者的深入的认知, 并需要富有创意并需要富有创意. 方太已制定方太已制定品牌规划品牌规划, 但仍有机会进一步明确并全面贯彻品牌价值定位但仍有机会进一步明确并全面贯彻品牌价值定位创意创意品牌核心价值定位和战略价值定位是明确的、针对目标消
47、费者需求的、相互关联的、显著的和可持续的品牌价值定位不能频繁变换,如果变换,需要与品牌的过去相联品牌特点是显著的、能激发消费者倾向的消费者分析消费者分析46TextLines品牌价值定位需要通过品牌的沟通战略转变为消费者接受的品牌信息品牌价值定位需要通过品牌的沟通战略转变为消费者接受的品牌信息, 方太需要方太需要在品牌信息沟通中持续陈述方太的品牌价值定位在品牌信息沟通中持续陈述方太的品牌价值定位品牌品牌沟通沟通战略战略一个简单的陈述关于品牌承诺与消费者的好处告诉消费者相信品牌所承诺的给予消费者的好处的理由一个关于持续建设的品牌特点的陈述是否准确是否准确表达品牌表达品牌价值定位价值定位?是否简练
48、是否简练与精确与精确?品牌沟通战略表品牌沟通战略表品牌价值定位品牌价值定位好处好处相信的理由相信的理由品牌气质品牌气质品牌总体品牌总体分类分类 1分类分类 247TextLines制定统一的品牌推广战略制定统一的品牌推广战略, 媒体发布计划应是品牌经理、产品经理的主要职责之媒体发布计划应是品牌经理、产品经理的主要职责之一一, 方太现行的运作模式是分散在整合传播中心方太现行的运作模式是分散在整合传播中心品牌推广途径品牌推广途径直接消费者推广直接消费者推广媒体推广媒体推广广告印刷派送产品包装设计消费者价格/购物券促销公共组织认同、认证公共关系活动推广专业人士形象代表、认同证明电视媒体广播媒体印刷媒
49、体Internet 媒体促销海报推广店内促销活动促销员推广渠道价格/ 购物券促销公共推广公共推广渠道推广渠道推广48TextLines方太需要建立正式的品牌战略管理回顾流程对战略的正确性和执行的有效性进行方太需要建立正式的品牌战略管理回顾流程对战略的正确性和执行的有效性进行评估并及时修订评估并及时修订品牌品牌价值价值定位定位产品战略与执行推广战略与执行价格战略与执行渠道战略与执行？品牌指数时间品牌知名度品牌知名度？品牌购买率品牌购买率品牌忠诚度品牌忠诚度？品牌市场品牌市场占有率占有率49TextLines方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产方太需要建立以产品经理
50、为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程品管理流程方太新产品推出管理模式现状方太新产品推出管理模式现状以产品经理为核心的管理流程以产品经理为核心的管理流程产品概念技术设计产品模型测试上市推广总经理研发部市场部研发部销售部生产部销售部产品经理财务部生产部总经理深层次参与项目,担当产品概念设计角色,总决策角色,由研发部门主导对产品概念负责缺乏全面的新产品上市计划流程缺乏财务分析支持以产品经理为项目团队的核心,担当产品概念设计角色,汇报给营销总监或总经理,由上级提供决策支持制定全面的新产品上市计划流程缺提供充分的财务分析支持50TextLines方太现行的财务体系只衡量企业总体利润方
51、太现行的财务体系只衡量企业总体利润, 或简单按产品销售数量分摊固定成本或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线给每个产品线, 建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现销售收入产品销售成本毛利固定成本税前利润方太财务分析现状方太财务分析现状 (2001年年) 万元人民币万元人民币方太总体油烟机灶具消毒柜332111660816603111025501? ? ?支持产品管理的财务分析支持产品管理的财务分析 (2001年年)万元人民币万元人民币销售收入产品销售成本毛利品牌支持费用渠道支持费用物流费用服务费用销售/行政/研发费用税前利润方太总体油
52、烟机灶具消毒柜33211166081660311892338105885356645501? ? ?100%50%50%3.6%7.0%3.2%2.6%17%16.6%资料来源: 咨询分析51D.2. 销售运作管理销售运作管理52TextLines方太的销售管理主要体现在总部对各区域销售目标与费用控制的管理上方太的销售管理主要体现在总部对各区域销售目标与费用控制的管理上, 实地区实地区域销售管理相对独立域销售管理相对独立, 从总部角度看从总部角度看, 基本不管理基本不管理方太销售渠道总视图方太销售渠道总视图1): 2002年上半年数据销售员销售员分公司分公司广东广东上海上海方太方太47%1)3
53、7%12%4%消费者消费者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场连锁大卖场其他渠道办事处二三级点经销商二三级点布置销售目标, 控制费用严格管理回款方太总部销售管理方太总部销售管理方太区域销售形式方太区域销售形式总部基本不管理总部基本不管理消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者53TextLines方太尚缺乏以实地销售为核心角色的销售预测制定流程方太尚缺乏以实地销售为核心角色的销售预测制定流程, 对各区域销售目标制对各区域销售目标制定以历史销售数据为主要参照定以历史销售数据为主要参照, 较少考虑各区域市场的销售潜力分析较少考虑各区域市场的销售潜力分析区域市场容量区域市场容量区区
54、域域市市场场占占用用率率25%5%10万台150万台方太销售目标制定现状方太销售目标制定现状提升准确性与合理性的机会提升准确性与合理性的机会区域区域销售销售潜力潜力分析分析销售销售预测预测制定制定流程流程总部根据各区域上年度的历史销售数据, 结合对各区域市场变化趋势的经验判断, 确定总体销售目标, 根据总体任务按季度和区域进行比例分配市场信息包括:区域市场容量区域消费水平品牌认知度市场占有率主要竞争对手表现和预期市场营销策略市场信息销售潜力分析历史销售数据市场信息历史销售数据区域A区域B销售潜力分析确定总体销售目标公司市场营销策略54TextLines销售员制管理模式具有灵活与有效激励等显著特
55、点销售员制管理模式具有灵活与有效激励等显著特点, 但这种无法实施管理的管但这种无法实施管理的管理模式不能满足方太建立长远的、系统化的销售与市场营销管理体系的要求理模式不能满足方太建立长远的、系统化的销售与市场营销管理体系的要求销售员制的昨天销售员制的昨天销售员制的今天销售员制的今天销售员制的明天销售员制的明天机制灵活, 快速市场反应市场开拓能力强管理简单销售员的企业主精神总部对其的管理控制能力弱缺乏系统化管理仍然具有机制灵活的特点对销售员个人的激励机制总部对其的管理难度加大, 战略执行力与政策贯彻力弱总部对区域市场难以控制短期利益/个人利益导向, 忽视中长期发展销售员逐渐褪去企业主精神, 安于
56、现状, 缺乏冒险与进取精神?不能满足系统化的销售与市场营销体系的要求激化的利益冲突销售员个人的自主经营习性与职业经理人特质的差距潜在的资金风险销售员个人在区域市场建立的个人关系与对当地市场的精通销售员制的转变销售员制的转变机会与关键要素机会与关键要素55TextLines方太分公司相对独立运作方太分公司相对独立运作, 而总部对分公司管理支持欠缺而总部对分公司管理支持欠缺, 导致潜在的分公司运导致潜在的分公司运作效率与有效性、运作费用与成本问题作效率与有效性、运作费用与成本问题, 及管理控制风险及管理控制风险分公司营运有效性分公司营运有效性分公司营运费用分公司营运费用分公司管理控制风险分公司管理
57、控制风险总部对分公司的指导与管理支持欠缺, 分公司的营运有效性与效率过于依赖分公司经理的个人有效性各地分公司经理的个人有效性相差较大总部对分公司经理的导向为费用控制导向, 而缺乏对营运有效性的具体衡量销售运作费用销售运作费用/ 销售收入销售收入(%)5%10%15%8.9%12.36%12.18%2001上半年分公司2002上半年分公司2002上半年销售员39%相对独立的运作导致潜在管理控制风险分公司财务经理的职业化程度与个人有效性较低, 同时缺乏系统化的营销的财务控制系统现依赖于审计部门的实地工作, 有较高的管理复杂程度相对去年同期, 分公司营运费用增长39%, 现略高与销售员费用水平存在费
58、用使用效率的提升机会资料来源: 咨询分析56TextLines方太尚未建立与外部渠道环境快速变化相应的渠道管理流程方太尚未建立与外部渠道环境快速变化相应的渠道管理流程, 这将是方太销售这将是方太销售与市场营销管理必须面对的机会与问题与市场营销管理必须面对的机会与问题渠道管理模式渠道管理模式外部市场环境需求外部市场环境需求传统百货商场 家电市场全国性及地方性家电联锁 国际性超市大卖场建材市场, 家居连锁 工程机市场 方太必须面临的渠道管理问题方太必须面临的渠道管理问题?销售渠道定义与划分渠道销售组织渠道销售经理角色渠道促销经理角色渠道产品/品类管理渠道销售政策渠道促销管理渠道运作流程管理渠道创新
59、功能管理渠道冲突管理57TextLines方太已建立与国美等现代渠道重点客户协调内部关系的重点客户管理职能方太已建立与国美等现代渠道重点客户协调内部关系的重点客户管理职能, 但但重点客户管理模式与方太现行的销售管理体制有直接冲突重点客户管理模式与方太现行的销售管理体制有直接冲突, 管理流程尚未建立管理流程尚未建立方太现状方太现状重点客户业务需求重点客户业务需求区域市场价格体系不统一日常业务管理由各区域负责重点客户管理中心与驻外机构的职能, 存在双重管理缺乏管理重点客户的相关流程统一价格统一结算统一配送高度职业化的客户管理经理特殊支持58TextLines实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖
60、的管理模式实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖的管理模式, 实地销售管理的唯实地销售管理的唯一衡量标准是全国的零售终端表现水平一衡量标准是全国的零售终端表现水平零售终端覆盖模式零售终端覆盖模式零售终端表现零售终端表现 (销售基本指标销售基本指标)分销水平分销水平 (铺货率铺货率)店内形象店内形象店内促销店内促销/ 助销助销零售价格零售价格59TextLines方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案方太方太广东广东福建浙江广州广州深圳珠海A 渠道渠道B 渠道C 渠道A 终端终端B 终端C 终端终端基本信息油烟机灶具消毒柜?60TextLines方太尚未建
61、立完整的全国零售覆盖网点档案方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案完整的零售覆盖网点档案完整的零售覆盖网点档案方太现状方太现状/分析分析对销售员区域与总部有直接业务往来的客户, 方太已建立部分档案, 但信息并不完整对与分公司直接结算的客户, 总部尚未建立其档案对各区域尚未开展业务的重要客户的资料未进行收集和研究缺乏完整的零售覆盖网点档案, 将导致在信息不充分的情况下, 难以评估方太的市场覆盖率是否合理及分析市场变化动态总部不能全面掌握全国销售网点信息, 存在一定的客户流失风险失去与潜在客户建立业务关系的机会所在区域公司名称/地址营业面积/职工总数联系电话/负责人财务信息财务信息基本信息基本信息
62、业务信息业务信息税号/帐号公司历史业态类型年总销售额相关产品线销售额当地零售份额/排名商品品类/数量经营相关产品线品牌经营作风辐射能力注册资本资信评级资产负债率非零售产业投资61TextLines从全国范围看从全国范围看, 方太现已建立的零售覆盖主要是在分公司与销售员所在的城市方太现已建立的零售覆盖主要是在分公司与销售员所在的城市市场市场, 对这些城市之外的二、三级市场覆盖尚无明确管理模式对这些城市之外的二、三级市场覆盖尚无明确管理模式典型的二三级市场覆盖模式典型的二三级市场覆盖模式区域市场一级市场二三级市场模式A模式B分公司/区域代理商零售商零售商代理商分公司/区域代理商零售商零售商办事处模
63、式C分公司/区域代理商零售商零售商郑州分公司模式杭州分公司, 厦门销售员模式福州销售员模式62TextLines方太尚未建立各区域市场方太尚未建立各区域市场, 各渠道市场与各产品线的零售表现标准各渠道市场与各产品线的零售表现标准, 也没有对全也没有对全国零售终端表现水平跟踪衡量国零售终端表现水平跟踪衡量各区域市场各区域市场零售表现标准零售表现标准各渠道市场各渠道市场零售表现标准零售表现标准各产品线各产品线零售表现标准零售表现标准分销水平店内形象促销/助销水平零售价格分销水平店内形象促销/助销水平零售价格分销水平店内形象促销/助销水平零售价格标准标准现状现状?63TextLines?方太的各分公
64、司与销售员办事处没有明确的产品分销水平目标方太的各分公司与销售员办事处没有明确的产品分销水平目标, 没有对此销售没有对此销售基本指标的衡量跟踪基本指标的衡量跟踪, 是方太销售管理的直接机会所在是方太销售管理的直接机会所在销售管理的陷阱销售管理的陷阱铺货太多会导致渠道价格竞争, 导致商家不愿销售此产品, 所以不要多卖, 所以不要看铺货率只要能实现目标就行, 不要看铺货率方太产品分销水平的提升机会方太产品分销水平的提升机会1) (106家零售终端家零售终端)80%60%40%20%0%75%65%70%68%油烟机油烟机塔型机塔型机灶具灶具消毒柜消毒柜1): 咨询顾问走访的终端以分公司经理与销售员
65、引 导为主, 但仍然发现销售机会的存在资料来源: 咨询分析64TextLines方太的店内形象在零售终端表现的现状与竞争对手相比没有明显优势方太的店内形象在零售终端表现的现状与竞争对手相比没有明显优势, 不够突不够突出方太品牌定位相对竞争对手定位的领先出方太品牌定位相对竞争对手定位的领先2%20%58%15%3%远远领先具有优势没有优势处于劣势极差方太店内形象评价方太店内形象评价(80家终端家终端)1)方太零售终端店内形象管理现状方太零售终端店内形象管理现状方太在各地零售终端的展台质量差异很大制作质量差异大展台新旧程度差异大有方太产品分销的零售终端内, 店内形象水平表现不一, 均衡看, 与竞争
66、对手相比基本无优势, 在有的地方甚至不如竞争对手产品线表现看, 总是突出油烟机, 灶具与消毒柜相对更弱缺乏店内形象衡量标准定义资料来源: 咨询分析65TextLines方太管理层已经关注促销员的有效性对销售的战略重要意义方太管理层已经关注促销员的有效性对销售的战略重要意义, 需进一步建立正需进一步建立正式的促销员培训与激励体系以发展强大的促销员队伍式的促销员培训与激励体系以发展强大的促销员队伍资料来源: 咨询分析促销员劳动关系促销员劳动关系促销员培训促销员培训促销员激励促销员激励基于方太销售管理体制的现状, 绝大部分方太促销员与方太没有正式的劳动雇佣关系, 最终影响促销员的工作稳定性与长期激励
67、市场部促销员培训中心具有专职的促销员训练的功能角色, 但顾问设计使促销员培训中心不能为促销员的技能水平负责. 而实地销售经理通常又缺乏促销员训练的职业化方法与衡量标准各地在促销员训练实施上差异很大方太管理层已经关注在促销员队伍的整体激励上, 如进行“回家看看”活动等, 建议坚持实施需要更完善的系统化的促销员激励体系, 如解决劳动关系问题, 提供三金, 出色激励等.现各地对促销员的报酬计算方法差异很大, 缺乏持续性, 对促销员激励有很大负面影响.在许多分公司经理, 尤其是销售员的概念里, 促销员仍然只是一种非稳定的,非正式的工作角色, 这是激励的根本问题66TextLines方太现行的渠道促销支
68、持管理是由市场部的整合传播中心担当方太现行的渠道促销支持管理是由市场部的整合传播中心担当, 在促销的设计在促销的设计与实地执行方面都有提升的机会与实地执行方面都有提升的机会促销设计促销设计促销执行促销执行实地经理与传播中心的沟通困难导致促销执行的困难促销反应速度的机会无法衡量促销的结果缺乏整体促销方案的策划各地自行设计促销方案, 整合传播中心重要担当费用控制的角色, 中心与实地的角色有直接的冲突, 导致沟通的困难传播中心的市场主管的角色定义与衡量标准不清晰, 导致工作两难. 对中心工作方向不明, 对实地工作不力.市场主管的个人职业化技能有较高要求, 往往与现状有较大差距. 市场主管的工作内容需
69、要对实地市场非常熟悉, 往往不能.各实地经理与销售员缺乏市场促销的专业技能实地经理与销售员以个人利益导向作促销设计促销费用预算与使用缺乏灵活性 (以月度算)67TextLines方太没有进行零售终端价格管理方太没有进行零售终端价格管理, 各地零售价格差异悬殊各地零售价格差异悬殊, 无法执行总部的定价无法执行总部的定价战略战略方太零售价格现状方太零售价格现状05001000150020002500300035004000D5G4T2深圳深圳沈阳沈阳南京南京杭州杭州代表机型在各地的零售价格各地区零售价格差异悬殊,部分地区零售价奇高. 以下图代表机型为例：价格管理现行实施价格管理现行实施总部不介入对
70、各地零售价格管理销售员为个人利益加价地域商业实施差异巨大潜在的风险潜在的风险定价战略无法执行抑制销量, 降低市场占有率区域间窜货的可能性增大不利于维护品牌形象68TextLines方太对于现有零售终端的相关信息缺乏有效的收集渠道统一整理并充分地加以方太对于现有零售终端的相关信息缺乏有效的收集渠道统一整理并充分地加以分析利用分析利用零售终端信息收集的目的零售终端信息收集的目的方太信息收集处理现状方太信息收集处理现状已设置一些终端信息反馈表, 但对数据的收集方法无明确规范, 各地重视程度不一, 数据的可靠性难以保证无规范的数据传递流程, 导致总部不能及时全面掌握所有区域的市场信息如何分析大量的数据
71、, 提炼出有价值信息, 是方太应该考虑的问题决策者要对变化莫测的市场做出快速反应,需要:及时了解竞争对手的营销政策的变化及时了解竞争对手的产品信息和发展变化及时了解消费者需求的变化和消费心理的变化及时了解客户的经营状况及时了解自身产品的质量状况和竞争力零售终端往往是一个重要的信息收集途径69D. 3. 物流运作分析物流运作分析70TextLines分销体系相关物流运作管理总视图分销体系相关物流运作管理总视图运输管理仓库管理计划流程 （调货计划， 销售与运作计划等)订单管理库存管理IT系统支持支持整体渠道战略支持整体渠道战略支持整体供应链管理战略支持整体供应链管理战略71TextLines调货计
72、划流程方太现有的物流配送中心的实际职能仍主要是安排出货方太现有的物流配送中心的实际职能仍主要是安排出货, 而不是根据各个分销点而不是根据各个分销点的实际库存水平和销售趋势制定调货计划和控制外库存水平的实际库存水平和销售趋势制定调货计划和控制外库存水平各分销点单品库存数据(天)基本参数(调货运输时间, 各分销点单品日销售量历史数据, 补货周期, 单品日销量波动比率等)各分销点日销售订单各销售点的特殊订单(如客户促销, 新店开张, 样机等)各分销点的“断货”数量各分销点的库存水平 (金额/天数)主要衡量指标主要衡量指标方太现状方太现状没有准确的各分销点的库存数据 (日)各地区自行设置库存水平标准
73、(最低库存/最高库存), 缺乏统一科学的设置没有专人维护相关参数, 在参数变化时无法及时有效的调整库存水平设置整体外库存天数约20天 (不包括样机), 输入输入输出输出各分销点的日调货计划72TextLines方太尚未建立有效的月度销售与运作计划流程以帮助协调销售计划和给予计划的方太尚未建立有效的月度销售与运作计划流程以帮助协调销售计划和给予计划的平衡平衡, 及时回顾整体销售进展和核心业务指标及时回顾整体销售进展和核心业务指标, 并采取有效行动方案解决问题并采取有效行动方案解决问题 销售需求计划月度销售与运作会议财务分析供应计划提升业绩表现提升业绩表现优化资源配置优化资源配置提高客户服务水平降
74、低成本改善库存(现金流)提高销售业绩提供更有效的数据支持战略计划和日常决策提升组织能力回顾上月销售/生产/库存和财务结果销售需求预测更新生产供应计划更新更新财务分析/影响讨论存在问题和对策决策/统一意见讨论存在问题和对策按产品线73TextLines现有定单处理流程在分公司层面进行现有定单处理流程在分公司层面进行, 但缺乏统一的相关信用额设置和管理流程但缺乏统一的相关信用额设置和管理流程,各地实际操作不一致各地实际操作不一致方太现有订单管理模式方太现有订单管理模式下单经销商经销商零售客户零售客户分公司分公司/办事处办事处下单确认库存审批发货各地分公司审批订单的过程不一致: 有些地方要求分公司经
75、理与财务经理同时批准才可以发货, 一些地方只需其中一人签名即可没有明确的客户额度设置, 有时分公司经理与财务经理看法不一致需要统一的信用额设置及相关管理政策的支持需要建立一定的信用状况评估体系, 并定期作出评估存存在在的的机机会会74TextLines现有工厂成品库存现有工厂成品库存(天数天数)整体控制在较好的水平整体控制在较好的水平, 但单品库存但单品库存(天数天数)的月度波动较的月度波动较大大, 存在较大的机会合理地设置生产周期和单品库存水平分布存在较大的机会合理地设置生产周期和单品库存水平分布单品单品/ /产品类库存分析产品类库存分析举例举例010203040506070809001/7
76、01/801/901/1001/1101/1202/102/202/302/402/502/6Q973深色JZ20Y2-TAZ不锈钢J2浅色T2银灰色油烟机灶具库存天数库存天数月份月份75TextLines现有的现有的“外库存数据外库存数据”无法分解得到各分销点准确的实际成品无法分解得到各分销点准确的实际成品(单品单品)库存和应收帐库存和应收帐款额款额, 分公司无法衡量实际库存与帐面库存的差异分公司无法衡量实际库存与帐面库存的差异(库存准确率库存准确率)方方太太现现有有“外外库库存存”数数据据实际成品库存应收帐款额管理方法管理方法准确记录所有单品库存的变动 (进、出、转移、核销等)定期盘点检查
77、库存的准确率 (实际库存与帐面库存的差异)设立合理库存目标 (最低库存/最高库存)IT系统支持与分析、控制帐龄分析信用额度管理报告体系应有帐款相应政策制定营销审计应变措施库存准确率库存水平应收帐款额帐龄 衡量标准衡量标准76TextLines现有分公司外库存中约有现有分公司外库存中约有20%以上的以上的滞销产品与转换产品的库存滞销产品与转换产品的库存, 现有的处理流现有的处理流程仅能控制整体占用资金水平程仅能控制整体占用资金水平, 无法有效地促使新产品的推广和分销和避免脱销无法有效地促使新产品的推广和分销和避免脱销方太现有方太现有“呆滞呆滞”库存库存“滞销”产品新品转换之后的旧库存破损、退货产
78、品样机其他方太现行处理办法方太现行处理办法通过库存利息罚款控制整体库存、应收帐款额控制退货比率 (0.5%) 强制分公司处理“呆滞”库存在“旧产品”库存没有消化完以前不能发货新产品潜在的问题与机会潜在的问题与机会实际“呆滞”库存水平太高, 占用资金缺乏相应的渠道和方法加快产品流动为避免利息罚款, 分公司会“虚报”库存量, 或消极等待“特殊处理”政策影响新产品的上市和造成广告/促销计划与实地分销产品线不配套为控制整体库存水平, 可能会降低其他产品的库存水平, 存在潜在的“脱销”风险77TextLines现有仓库管理现有仓库管理( (各分销点各分销点) )缺乏统一的、标准操作流程管理进仓、出仓、库
79、存转移缺乏统一的、标准操作流程管理进仓、出仓、库存转移和以及库存盘点和以及库存盘点/ /核销等日常操作核销等日常操作记录和数据维护IT系统支持仓库环境/质量管理库库存存管管理理进仓出仓库存转移库存盘点/核销装卸货管理退货处理报废处理统统一一规规范范的的流流程程安全管理78TextLines从工厂到各分销点的运输管理较为灵活从工厂到各分销点的运输管理较为灵活, 但较难控制运输过程中的质量但较难控制运输过程中的质量, 缺乏对运缺乏对运输环节中的损坏率的细致分析和控制输环节中的损坏率的细致分析和控制退货比例分析退货比例分析分析地区破损的比例分析不同运输商的破损数据跟踪运输环节的破损情况新产品的运输测
80、试/分析定期的抽查检测可能的机会可能的机会20%的退货较少 = 50万70万/年的节约用户退货 (破损/变形/划伤等原因)运输损耗及其他店内样机老化70%20%10%79TextLines现有分销网络没有整合的现有分销网络没有整合的IT支持系统支持系统, 总部无法整体、及时地控制各地总部无法整体、及时地控制各地/在途的库在途的库存水平和调整调货计划存水平和调整调货计划总部信息系统分公司信息系统维护各分销点库存数据了解工厂成品库存、在途库存信息维护工厂成品库存数据了解各分销点库存, 在途库存信息及时调整成品调货计划平衡”系统“整体库存水平信息系统沟通IT 系统支持系统支持80D. 4. 服务运作
81、管理服务运作管理81TextLines方太已基本建立售后服务系统方太已基本建立售后服务系统, 但在服务网络管理、服务组织能力发展、配件但在服务网络管理、服务组织能力发展、配件管理和财务结算管理和财务结算/预算等方面存在机会预算等方面存在机会售后服务系统涵盖的内容售后服务系统涵盖的内容方太现状方太现状/分析分析已建立已建立售后服务网点管理制度和规范流程顾客服务流程体系配件发放与控制制度与流程800电话呼叫中心系统初步的费用预算与控制管理尚需建立尚需建立/完善完善服务网络计划与管理体系服务组织能力发展的管理基础集成的呼叫中心系统配件管理的细化财务预算控制的合理化服务网络管理服务网络发展计划服务网点
82、选择与评估服务网点管理服务系统的业绩衡量服务组织能力发展服务人员招聘服务人员培训服务人员考核/激励顾客服务核心流程实地顾客服务流程呼叫中心工作流程配件管理财务结算与预算控制82TextLines方太需重点关注服务网络管理、组织能力发展和财务结算方太需重点关注服务网络管理、组织能力发展和财务结算/ /预算控制方面存在的预算控制方面存在的核心问题核心问题, 寻求提升服务系统的潜在机会寻求提升服务系统的潜在机会问题与机会问题与机会重要度重要度财务结算财务结算/预算控制预算控制销售员与分公司服务费用预算与结算方式不同, 导致各自的服务满意度、资源配置和服务成本存在明显差异分公司费用预算依据历史销售回款
83、确定, 对于不同区域市场缺乏相应的政策倾斜配件管理配件管理各区域市场配件库存水平和补货计划的制定缺乏指导, 仅凭经验判断总部对配件消耗的控制仅限于主要配件, 而其它配件不能得到有效控制顾客服务顾客服务缺乏有效提升服务满意度的主动性服务流程800呼叫中心与各区域市场服务电话不能有效集成缺乏服务网点发展规划流程与分析方法, 不能指导服务网点建设的具体实施对现有服务网点的信息掌握不完整各区域市场的服务网点建设与管理运作缺乏统一性缺乏对服务网点和整体服务系统的业绩衡量系统服务网络服务网络管理管理组织能力组织能力发展发展服务人员的培训支持不足, 培训方法不合理服务人员的考核与激励只有指导性原则, 各地具
84、体实施的灵活性太大, 人员流失率较高83TextLines方太尚未建立完整的服务网络管理系统方太尚未建立完整的服务网络管理系统, 导致服务资源投入的盲目性导致服务资源投入的盲目性, 不利于方不利于方太服务系统的长期发展与持续提高太服务系统的长期发展与持续提高服务网络计划服务网络计划总部客户服务中心偏重于服务费用控制和服务质量监督, 缺乏对服务网络发展的规划与管理职能缺乏服务网络发展计划缺乏对服务网点分布的理性分析网点选择与评估网点选择与评估8名服务主管负责对各区域服务网点的管理控制与培训支持各区域市场的服务网点建设与运作方式存在明显差异总部对现有网点设立与撤销处于被动管理状态售后服务系统衡量售
85、后服务系统衡量现有的系统衡量指标单一, 主要是客户满意度, 服务人员达标率和配件发放率方太服务网络管理现状方太服务网络管理现状评价评价方太基本没有服务网络计划的相关职能和流程, 将导致:服务网点建设缺乏长远规划服务资源投入的盲目性较大服务网点的布局不合理网点设立与撤销由区域市场自行决定对服务网点的管理控制与培训支持不足, 导致各区域实际运作能力和管理方式的明显差异售后服务系统的衡量指标体系不完整, 缺乏服务响应时间, 服务准确率, 单位人员生产率, 配件缺货率和服务成本效率等过程衡量指标 84TextLines方太缺乏服务网点发展规划流程与分析方法方太缺乏服务网点发展规划流程与分析方法, 不能
86、指导服务网点建设的具体实不能指导服务网点建设的具体实施施方太现状方太现状评价评价由于方太没有建立服务网点发展计划的系统化方法与流程, 没有设立相应的功能岗位, 将导致:公司整体服务系统发展的盲目性不能有效指导各区域市场的服务网点建设步骤和实施方太未来的服务网络模式是: 在44个中心城市要求自建地区服务中心, 其他二三级城市或县城设立特约维修站, 原有的经销商提供服务模式将考虑逐步退出总部客户服务中心没有设立相应的岗位负责服务网点发展规划的分析、计划与执行、执行回顾等工作没有制定年度/月度的服务网点发展计划没有系统的分析方法来确定区域市场的服务网点分布缺乏支持服务网点发展计划与分析的基础信息,
87、如: 区域市场的产品销售量、保有量、服务量、服务成本与结构、地理分布与交通状况等85TextLines服务网络发展规划的有效性必须基于对现有服务网点的现状及销售服务量的分服务网络发展规划的有效性必须基于对现有服务网点的现状及销售服务量的分析析,但方太对现有服务网点的信息掌握并不完整但方太对现有服务网点的信息掌握并不完整方太现状方太现状评价评价方太对服务网点的数量和地理分布的掌握只覆盖到部分二类城市, 对于三类城市/县的服务网点了解更少销售员管辖区域的二三级市场具体的服务网点数量、类型和地理分布信息难以收集缺乏现有服务网点信息的支持和分析, 将无法制定正确的服务网络发展计划总部总部地区服务地区服
88、务中心中心二级城市二级城市三级城市三级城市/县县销售员区域销售员区域分公司区域分公司区域800中心44个?86TextLines方太已经建立服务网点的管理制度和相关流程等统一规定方太已经建立服务网点的管理制度和相关流程等统一规定, 但由于管理控制与但由于管理控制与支持没有跟上支持没有跟上, 导致各区域市场的服务网点建设与管理运作方式并不一致导致各区域市场的服务网点建设与管理运作方式并不一致举例举例评价评价公司制定并颁布了星级服务管理手册, 明确了服务网点设立和日常管理的相关制度, 以及运作流程. 但是, 各区域市场实际管理模式与运作方式存在较大差异, 可能的原因在于:历史形成的管理模式没有完全
89、转型总部制定的制度未能充分考虑各区域市场的实际情况, 而不切合实际管理控制与管理支持没有跟上沈阳沈阳西安西安经销商自建服务网点地区地区服务服务中心中心二级二级城市城市三级三级城市城市/县县沈阳地区服务中心西安地区服务中心经销商经销商87TextLines由于缺乏服务网络发展规划的指引由于缺乏服务网络发展规划的指引, 总部客户服务中心对现有网点建设基本处总部客户服务中心对现有网点建设基本处于被动接受的状态于被动接受的状态网点设立与撤销审批流程网点设立与撤销审批流程评价评价经销商/特约维修站客户服务中心主任地区服务主管提交申请签订合同批准审核结束现有网点设立与撤销流程是客户服务中心制定, 但实际上
90、并没有得到实施各区域市场自行决定和处理设立与撤销服务网点总部客户服务中心对网点选择、设立与撤销基本没有管理, 处于被动接受的状态88TextLines方太缺乏针对服务网络的业绩衡量系统方太缺乏针对服务网络的业绩衡量系统, 导致总部不能及时准确地掌握各服务导致总部不能及时准确地掌握各服务网点的服务水平网点的服务水平, 以及整体服务系统运作的健康程度以及整体服务系统运作的健康程度售后服务系统业绩衡量的基本要素售后服务系统业绩衡量的基本要素方太现状方太现状/问题问题服务满意度服务人员素质服务人员业务水平服务态度服务运作质量服务平均响应时间服务准确率配件库存水平效率/效益服务量与服务收入单位人员的产出
91、率每单服务成本与收益按时上门服务收费合理配件缺货率服务人员技能方太对服务系统的衡量指标主要是客户服务满意度, 人员达标率和配件发放率目前的衡量指标需要进行科学设计与进一步丰富只注重结果衡量, 缺乏服务运作质量、系统效率和效率等过程衡量指标89TextLines总部对各区域市场服务人员的培训支持不足总部对各区域市场服务人员的培训支持不足, 培训方法不合理培训方法不合理, 导致各地服务水导致各地服务水平有较大的差异平有较大的差异2002 年年 一季度各区域市场客户服务满意度分析一季度各区域市场客户服务满意度分析28248205101520253070%以下7175%7680%8185%85%以上客
92、客户户服服务务满满意意度度销售区域的数量销售区域的数量分析结果分析结果客户服务满意度指数在66.62%87.33%之间一个较大的区域内波动, 峰值相差20%以上有近一半的公司服务满意度指数在76%80%之外上述数据说明: 由于服务水平差异大, 导致各地的服务满意度参差不齐可能的原因在于: 总部对培训支持不足, 导致各地自我管理与提升组织能力各地对服务的投入与重视程度不一致资料来源: 方太内部资料分析90TextLines总部对各区域市场服务人员的培训支持不足总部对各区域市场服务人员的培训支持不足, 培训方法不合理培训方法不合理, 导致各地服务水导致各地服务水平有较大的差异平有较大的差异方太现状
93、方太现状评价评价培训密度培训密度培训方式培训方式培训内容培训内容/方法方法对各区域市场的实地培训少于3次/年, 销售员区域几乎没有培训总部培训每年进行一次, 主要对象是各区域市场的服务人员代表总部培训每年为期6天, 其中: 灶具培训5天, 烟机和消毒柜1天实地培训由各服务主管到各区域进行, 主要针对服务活动以产品技术参数和设计原理培训为主总部对各区域市场的培训支持强度不够各区域市场以内部自我培训和定期交流为主方太没有建立完善的培训体系, 导致:对服务人员的培训需求不了解培训方式和方法单一培训内容仍以研发为导向, 而非易维修技术为导向91TextLines总部对各区域市场的服务人员考核与激励只有
94、指导性的原则总部对各区域市场的服务人员考核与激励只有指导性的原则, 导致各地服务人导致各地服务人员考核和激励没有统一的标准员考核和激励没有统一的标准, 服务人员的流动性较大服务人员的流动性较大方太各区域市场服务人员考核方太各区域市场服务人员考核/激励现状激励现状评价评价总部要求总部要求各地实际各地实际方太星级服务管理手册中规定各区域市场服务人员管理办法和考核内容服务人员业务操作准则服务质量检查考核办法分公司经理和销售员可自行确定服务人员考核/激励标准, 没有统一的标准各区域市场对服务的重视程度不一, 导致服务人员的收入有很大差异一般的做法是底薪+奖金(提成)服务人员考核与激励没有统一的、具体的
95、标准, 难以指导和管理各区域市场的操作各分公司经理和销售员对服务人员的考核与激励有很大的灵活性, 不利于服务组织能力发展的一致性现行做法将导致较高的服务人员流动性, 服务队伍的不稳定92TextLines方太已建立顾客服务的核心流程体系方太已建立顾客服务的核心流程体系, 但服务流程多是被动形式但服务流程多是被动形式, 缺乏有效提升缺乏有效提升服务满意度的主动服务流程服务满意度的主动服务流程维修流程维修流程安装流程安装流程清洗流程清洗流程现有流程基本是被动式的服务流程, 对提高顾客体验的作用有限缺乏主动性服务项目, 例如: 依据顾客购机时间推算的定期清洗计划顾客安装工信息员申请确定时间和地点派工
96、单用户回访上门安装通知12 1) 到货安装; 2) 带货安装顾客清洗工信息员申请确定时间和地点派工单用户回访上门清洗通知顾客维修工信息员申请确定时间和地点派工单用户回访上门维修通知93TextLines总部总部800800呼叫中心系统与各区域市场服务网点服务电话不能集成于一个信息平台呼叫中心系统与各区域市场服务网点服务电话不能集成于一个信息平台, 电话服务系统协同运作与服务跟踪存在机会电话服务系统协同运作与服务跟踪存在机会方太现状方太现状存在机会存在机会总部800福州武汉沈阳服务数据库评价评价各区域市场的服务信息不能集成到总部800呼叫中心的服务数据库中难以跟踪和控制每单服务的状态和结果信息中
97、心开发的服务系统没有得到有效推行理想构架理想构架总部服务中心Call center信息平台服务网点Browser端集中式数据库评价评价全面、准确、及时的获取服务业务数据, 为评价和提升服务能力提供决策依据总部的管理控制可以覆盖到所有区域市场统一服务质量和服务效率, 有效提高顾客满意度94TextLines由于总部没有相应的配件管理控制指导由于总部没有相应的配件管理控制指导, 各区域市场无法确定合理的配件库存各区域市场无法确定合理的配件库存水平和补货计划水平和补货计划, 仅凭经验确定配件补货计划仅凭经验确定配件补货计划方太配件库存管理现状方太配件库存管理现状评价评价现状描述现状描述各地区服务中心
98、自己确定配件库存水平, 库存参数和补货计划总部接受配件补货申请后, 凭经验判断确定其合理性一般情况下, 按照地区服务中心申请数量进行配送总部不掌握地区服务中心的配件库存和出库情况客户服务中心北京杭州郑州广州配件申请配件发运库存水平库存水平 ?安全库存安全库存 ?计划准则计划准则 ?总部没有制定统一的配件库存管理标准各地区服务中心的库存管理水平和方法存在不一致, 更多以经验判断为主, 缺乏合理性松散的配件管理方式将导致:库存结构不合理库存水平不合理缺货和库存积压现象95TextLines由于没有各区域市场的配件库存管理数据支持由于没有各区域市场的配件库存管理数据支持, 总部对配件消耗的控制仅限于
99、主总部对配件消耗的控制仅限于主要的零配件要的零配件, 而其它配件不能得到有效控制而其它配件不能得到有效控制, 也难以分析各区域市场的配件消耗也难以分析各区域市场的配件消耗水平水平方太配件库存管理现状方太配件库存管理现状评价评价主要配件其它配件管理方法费用核算方法油烟机 (3种), 灶具 (3种), 消毒柜 (3种)铺底+配件补货计划以旧换新地区服务中心负责各自的库存管理公司预算控制+配件补货计划部分以旧换新地区服务中心负责各自的库存管理做为销售部客户服务中心部门费用支出超过铺底数, 由分公司/销售员支付费用做为销售部客户服务中心部门费用支出总部对各地区服务中心的配件库存, 出入库信息不掌握导致
100、只能通过铺底+预算控制的粗放式方法进行日常管理难以有效控制配件费用的合理支出无法准确地分析各地服务中心的配件库存结构和库存水平无法确定合理的费用分摊, 无法掌握各产品线/单品真实的服务成本96TextLines由于销售由于销售员制按单结算服务费员制按单结算服务费, 而分公司服务费用支出列入总体费用考核而分公司服务费用支出列入总体费用考核, 不同不同的激励机制导致销售员管理区域的服务水平好于分公司的激励机制导致销售员管理区域的服务水平好于分公司一季度销售员与分公司区域客户服务满意度对比分析一季度销售员与分公司区域客户服务满意度对比分析评价评价3.712.311.21-1.01-1.17业务水平服
101、务满意度统一着装按时上门无乱收费计算公式: 销售员区域平均值-分公司区域平均值由于费用结算方式不同, 对分公司和销售员产生的激励作用不一样从数据分析表明:销售员区域的客户服务满意度平均值高于分公司近2个百分点在业务水平和服务满意度两项指标上, 销售员区域明显高于分公司资料来源: 方太内部资料分析(%)97TextLines由于销售由于销售员制按单结算服务费员制按单结算服务费, 而分公司服务费用支出列入总体费用考核而分公司服务费用支出列入总体费用考核, 不同不同的激励机制导致分公司的服务人员配置与投入水平明显低于销售员的激励机制导致分公司的服务人员配置与投入水平明显低于销售员服务人员配置水平对比
102、分析服务人员配置水平对比分析1)评价评价56%44%2002上半年上半年销售收入构成销售收入构成服务人员服务人员数量构成数量构成销售员分公司66%34%由于销售员投入服务可以获得收入, 而分公司以销售额为导向, 服务收入不能返回分公司, 导致分公司往往会减少服务人员配置, 将资源重点放在销售方面从数据分析表明:销售员在销售收入上高出分公司12个百分点, 而服务人员配置比例却高出分公司32个百分点销售员对于服务人员的配置投入水平明显高于分公司1): 广州、 深圳未计算在内资料来源: 方太内部资料分析98TextLines由于销售由于销售员制按单结算服务费员制按单结算服务费, 而分公司服务费用支出
103、列入总体费用考核而分公司服务费用支出列入总体费用考核, 对总对总部而言部而言, 销售员的服务费用总支出水平明显高于分公司销售员的服务费用总支出水平明显高于分公司服务费用支出与销售收入比较分析服务费用支出与销售收入比较分析(2002 上半年上半年)1)评价评价2.8%1.5%销售员区域分公司区域计算公式: 销售员区域服务费用结算额/销售收入; 分公司区域(服务人员工资+服务费用)/销售收入费用结算方式的不同, 导致销售员倾向于尽量增加服务量, 而分公司则尽量减少服务量从数据分析表明:对总部而言, 销售员区域的服务支出占销售收入的比率和分公司相比差近1倍1): 广州、深圳未计算在内资料来源: 方太
104、内部资料分析99E. 厨柜业务单元现状分析厨柜业务单元现状分析100TextLines方太整体厨房业务单元尚未建立起独特的、明确的核心竞争能力方太整体厨房业务单元尚未建立起独特的、明确的核心竞争能力, 需要进一步需要进一步明确并增强组织能力与资源配置支持明确并增强组织能力与资源配置支持整体厨房业务单元整体厨房业务单元内部分析内部分析销售分析财务分析成本分析资源分析组织分析界定核心界定核心竞争能力竞争能力WS弱势分析：弱势分析：销售渠道拓展组织能力成本强势分析强势分析：现有品牌现有厨电的可用资源101TextLines方太整体厨房业务单元需要基于内外部的详细分析进一步清晰界定中长期业务方太整体厨
105、房业务单元需要基于内外部的详细分析进一步清晰界定中长期业务战略和短期的业务计划及行动方案战略和短期的业务计划及行动方案, 并尽快展开实施并尽快展开实施发展战略战略目标预算目标业务目标业务计划/行动方案短期长期战术战略业务战略规划业务战略规划产品定位: 目标客户群, 目标客户群的需求市场进入战略客户导向的组织结构设置资源配置与整合 (独立的营销体系, 还是与现有营销体系整合产品应用技术选择核心竞争力的明确界定整体战略目标/预算目标/短期业务目标渠道发展战略与计划配送支持战略与计划服务支持战略与计划组织建立与能力发展计划102TextLines目前方太整体厨房定价结构体系需要进一步考虑与实际市场与
106、竞争环境等因素目前方太整体厨房定价结构体系需要进一步考虑与实际市场与竞争环境等因素,例如上例如上/下柜的定价比例设置下柜的定价比例设置方方太太厨厨柜柜科科宝宝厨厨柜柜皇家皇家64%36%5610名家名家64%36%3998乐家乐家67%33%223845%尖尖峰峰时时刻刻55%5660雪雪域域豪豪情情58%42%4060W WK K6 661%39%2290上柜比例上柜比例下柜比例下柜比例柜体总价柜体总价不含台面不含台面上下柜比例上下柜比例64: 3658:42举例举例103TextLines方太需要进一步清晰整体厨房业务单元渠道发展战略方太需要进一步清晰整体厨房业务单元渠道发展战略, 特别是
107、针对不同市场或特别是针对不同市场或地域的差别选择最有效的渠道战略地域的差别选择最有效的渠道战略相对成熟市场: 北京、上海渠道特点突出的市场：广州 (以工程项目为主)其他一级市场: 如杭州, 沈阳, 乌鲁木齐, 南京, 昆明等二级市场: 宁波, 深圳等1234自设专卖店? 建材大卖场?项目销售? 自建中心店+代理商? 代理商? 104TextLines方太整体厨房业务单元前台方太整体厨房业务单元前台(实地销售实地销售)的组织能力仍处于不稳定的状态的组织能力仍处于不稳定的状态, 需要需要尽快建立专门的渠道招聘和培养发展相关核心人员尽快建立专门的渠道招聘和培养发展相关核心人员(设计师、业务员等设计师
108、、业务员等)当地产品配套、设计与安装管理能力(当地维修能力, 功能件的配套问题, 当地设计能力与工厂计算机控制生产)专业的设计/销售复合人才队伍顾问型的销售人才复杂的后勤/物流支持能力 (复杂的配件管理, 运输条件要求高等)代理商的管理/专业人员技能培训: 35年才能建立成熟的专业队伍集成厨房实地营销组织功能集成厨房实地营销组织功能销售设计安装实地测量售后服务其他支持(如人力资源, 财务)实地营销所需组织能力的特殊性实地营销所需组织能力的特殊性仓储/实地运输105TextLines方太整体厨房业务单元现有的实地销售运作流程需要进一步的完善方太整体厨房业务单元现有的实地销售运作流程需要进一步的完
109、善, 设立相关设立相关的衡量标准的衡量标准, 尤其是客户满意度相关指标尤其是客户满意度相关指标代理商管理流程设计流程安装流程实地测量流程售后服务流程其他支持;流程(如人力资源, 财务)仓储管理/实地运输管理销售管理流程整整体体厨厨房房业业务务单单元元实实地地销销售售运运作作管管理理已建立整体操作流程的框架, 但流程描述不够细化和规范, 可操作性不强需要制定详细的各个运作模块的子流程现有流程需要设立关键衡量指标 (如订单准时交货率, 服务质量衡量, 运输破损率, 设计出错率等) 以帮助不断改善方太现状与机会方太现状与机会106TextLines方太整体厨房的销售与市场营销的核心功能需独立建立方太
110、整体厨房的销售与市场营销的核心功能需独立建立, 部分支持功能可能存部分支持功能可能存在整合机会在整合机会现有厨房电器营销体系现有厨房电器营销体系整体厨房业务单元营销体系整体厨房业务单元营销体系配送体系/流程服务流程销售渠道以专业家电连锁, 建材大卖场为主以专卖店和工程销售渠道为主销售组织能力销售方式以顾问型销售为主复合型的销售/设计人才较为单一的销售人才没有特殊的要求整体柜体/台面仓储, 装卸和运输环节中需要特殊的包装和要求服务包括安装, 维修和清洗等操作流程相对简单服务包括测量, 安装, 维修和清洗, 其他保养等操作流程较复杂, 配件管理较复杂设立独立的销售组织和管理系统部分支持组织和资源可
111、以考虑整合 (如办公场所, 分公司, 人力资源管理, 仓储管理, 财务支持等)107F. 咨询的方案设计思路咨询的方案设计思路108TextLines咨询将为方太描绘系统化的代表行业最佳实施的销售与市场营销管理的理想远景咨询将为方太描绘系统化的代表行业最佳实施的销售与市场营销管理的理想远景方太营销管理理想远景结构图方太营销管理理想远景结构图KPI 系统系统方太营销战略管理方太营销战略管理方太营销组织管理方太营销组织管理方太营销运作管理方太营销运作管理战略制定流程战略制定流程产品战略品牌战略定价战略渠道战略竞争战略组织架构组织架构招聘培训发展激励体系员工服务组织文化品牌管理运作品牌管理运作销售管
112、理运作销售管理运作供应链管理运作供应链管理运作服务管理运作服务管理运作品牌能量指数零售表现水平市场反应速度完美定单率客户(渠道)服务水平客户满意度成本理想远景的特点理想远景的特点:系统化的富有企业家精神的外部导向的结果衡量导向的健康向上的组织持续提高的可管理的基于数据与理性分析的109TextLines咨询将关注于为方太提供现行营销管理体系中最为迫切与关键的问题的应对方案咨询将关注于为方太提供现行营销管理体系中最为迫切与关键的问题的应对方案建议建议, ,将认真基于方太的现实提供切实可行的又富有变革精神的方案设计将认真基于方太的现实提供切实可行的又富有变革精神的方案设计方案设计要点方案设计要点设
113、计方太营销总部的组织管理模式设计方太营销总部的组织管理模式设计品牌管理、产品管理模式设计品牌管理、产品管理模式设计销售员制的转变模式设计销售员制的转变模式方太实地网络方太实地网络(销售、物流与服务销售、物流与服务)的战略与组织设计的战略与组织设计 设计渠道管理模式设计渠道管理模式切实可行的切实可行的又富有变革精神又富有变革精神的方案的方案110TextLines在整个方案设计期间在整个方案设计期间, 咨询顾问将非常需要方太领导层与管理层的紧密协作咨询顾问将非常需要方太领导层与管理层的紧密协作, 所有所有方案输出都将是联合项目小组的协作结果方案输出都将是联合项目小组的协作结果联合项目小组的工作方式联合项目小组的工作方式深入的领导层、管理层访谈项目头脑风暴会项目专题讨论会假设推论分析方案设计协作内部人对方太文化与现实的认知本行业专家见地方太领导层与管理层充分检验方案是可行的跨管理功能模块与跨行业专家见地创新思维模式咨询顾问倡导变革精神
