《《终奖发放办法》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《终奖发放办法》PPT课件.ppt（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、年终奖发放办法暨 绩效考核方案企业人力资源部企业人力资源部 6.2.2.2各部门绩效考核系数K1该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 等级等级I I级级 IIII级级 IIIIII级级 比例比例25%25% 50%50% 25%25% 考核系数考核系数1.11.1 1.01.0 0.90.9 等级等级 特优特优 优秀优秀 良好良好 中等中等 合格合格 基本合格基本合格差差 比例比例 2%2% 3%3% 20%20% 30%30% 30%30% 1010 5
2、%5% 分数分数 9595分以分以上上（含）（含） 90909494 8585 8989 80808484 75757979 70707474 65656969 60606464 51515959 5050分以分以下下 考核系考核系数数 2 2 1.51.5 1.251.25 1.11.15 5 1.01.05 5 0.90.95 5 0.90.9 0.80.80.70.70.20.2 缺勤时间缺勤时间 8080120120小时小时 121121240240小时小时 241241320320小时小时 321321小时小时以上以上 扣奖比例扣奖比例 15%15% 35%35% 50%50% 10
3、0%100% 旷工时间旷工时间 0404小时小时 5858小时小时 916916小时小时1616小时以上小时以上 扣奖比例扣奖比例 10% 10% 35% 35% 50% 50% 100% 100% 时间安排时间安排 元月中旬元月中旬 元月中旬元月中旬 元月中旬元月中旬 元月下旬元月下旬 奖金发放奖金发放进程进程 公司高层总结，根据年度公司目标完成情况，确定奖金基数。 各地公司单位总结，根绝业务完成比例确定业务指标基数。 各单位公司上报部门考核系数及个人考核系数。 核算奖金及发放 二、绩效考核方案二、绩效考核方案1 1、主管人员考核主管人员考核：主要成果绩效考核：主要成果绩效考核(STAR(S
4、TAR模式模式) ) ； 管理能力考核管理能力考核(STAR(STAR模式模式) )。2 2、专业、一般人员考核专业、一般人员考核：主要成果绩效考核：主要成果绩效考核(STAR(STAR模式模式) )STARSTAR模式：模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为行为 STARSTAR模式模式”。 SituationSituation：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。TaskTask：任务目标。员工行动的指导方针，员
5、工行为决策的依据。任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。ActionAction：员工完成任务目标的过程。员工完成任务目标的过程。ResultResult：行动所产生的结果。行动所产生的结果。成果项目描述成果项目描述成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是：成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的可衡量的 可控制的可控制的 有时间性的有时间性的 实际可取的实际可取的 清晰可明的清晰可明的工作说明书工作说明书已取得成果之资料已取得成果之资料主管的目标主管的目标来往书信及报告来往书信及报告目前绩效数据目前绩效数据生产量报告生产量报
6、告经营营销报告经营营销报告记事簿记事簿/ /每月报告每月报告顾客的期望顾客的期望企业的方向企业的方向主管的期望主管的期望经营计划经营计划面谈：绩效考核的关键要素1、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少的。2、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周
7、期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？3、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立
8、一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用20/80的原则。整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。4、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其
9、处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。面谈：绩效考核的关键要素实例一（产品工程师）主要成果描述主要成果描述计算计算公式公式依据依据S S情境情境T T任务目标任务目标A A行动行动R R结果结果主管主管评价评价完成*项目该产品批量生产客户急切需求此产品的研发，研发任务紧张，内部支持力度大规定的周期内完成设计、验证、评审产品立项、客户调研、产品设计、产品评审、样
10、机调试规定的时间内交付生产，但是生产出现小的瑕疵4 4改进*项目全面消除客户抱怨，提高产品的市场定位该产品技术相对成熟，技术储备丰富，但是要求周期很短短周期内根据客户要求进行修正性设计、评审理解客户需求、转化客户需求、需求最佳方案、改进设计、评审完全按照客户要求改良设计、并且全面投产5 5*项目前期开发准备，资料收集，市场调研该产品可行性分析报告市场前沿产品，技术要求高，信息保密性较大该产品相关资料收集，市场定位、客户需求等多元化的信息收集反馈：网络、现场、客户反映，国内外相关资讯可行性报告信息量很小，无法为项目启动提供必要的科学验证数据2 2实例一（人力资源专员）主要成果描述主要成果描述计算
11、计算公式公式依据依据S S情境情境T T任务目标任务目标A A行动行动R R结果结果主管主管评价评价关键岗位招聘达成率80实际招聘到位人数/计划招聘人数关键岗位实际报到人数长三角行业人才紧缺，内部需求急切按照用人单位规划要求提供合适人选网络招聘、现场招聘、学校招聘、中介公司、猎头公司、人才测评方法多元化招聘达成率87.55 5培训项目达成率95实际培训项目数/计划培训项目数培训反馈表培训迫切性较强，新项目启动在即，员工该技能掌握不够项目组内员工全面掌握该技能，并能在项目中熟练运用内部培训专家培训培训项目达成率92，但是培训满意度只有63分3 3人事信息统计准确每月提交的人事统计表周期性工作统计准确无误信息收集、整理、统计每月提交一份统计表，偶尔有小的错误3 3THE END!THANKS!
