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1、:管理的组织职能1NO.18-19次课次课组织职能概述2组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。（结构论）3组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。（行为论）巴纳德（社会系统学派）4组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 （系统论）5组织是集合（名词）组织是集合（名词）组织是工作（动词）组织是工作（动词）组织是过程（名词）组织是过程（名词）？我们对组织的理解我们对组织的理解6组织是特定的群体为了共同的目标，按组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组
2、织设计，使得相关资源有照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。机组合，并以特定结构运行的结合体。 （名词属性）（名词属性）（1 1）. .组织是集合（名词）组织是集合（名词）7通过设计、维持和变革组织内部的结通过设计、维持和变革组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作致地工作。 （动词属性）（动词属性）（2 2）. .组织是工作（动词）组织是工作（动词）8（3 3）. .组织是过程（名词）组织是过程（名词）组织就是通过设计和维持组织内部组织
3、就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协们为实现组织的目标而有效地协调工作的动态过程。调工作的动态过程。 9组织设计组织设计：是一个系统设计。对一个组织的结构及其内部关系进行创构。3.3.组织设计组织设计10良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。彼得德鲁克11按需设岗，可避免人浮于事；岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观
4、的考核和进行公平的奖惩。由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。组织的规范化，是科学管理的起点和基组织的规范化，是科学管理的起点和基础础121.组织设计的任务组织设计的任务13组织结构组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=目标结构+人(关系)14组织关系组织关系l在一个组织中，人与人之间的关
5、系主要表现为权力关系。l权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。l权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。l在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。15 2. 组织设计的结果组织结构图(部门)部门职能说明书岗位结构图岗位职责说明书岗位工作标准业务流程管理标准。16(1)(1)、组织结构图、组织结构图组织结构图结构图体现的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职
6、能说明书。所谓所谓部门部门是指具有独立”职能” 的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。17(2)(2)部门职能说明书部门职能说明书部门名称：部门名称：上级部门：上级部门：下属部门：下属部门：协作部门：协作部门：部门本职：部门本职：部门宗旨：部门宗旨：主要职能：主要职能：兼管职能：兼管职能：部门权力：部门权力：岗位设置：岗位设置：考核指标：考核指标：18(3)(3)、岗位结构图、岗位结构图岗岗位位是由一组有限的工作集合而成的。根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小
7、，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。19(4)、岗位职责说明书岗位名称岗位名称：分管部门分管部门：岗位职级岗位职级：直接上级：直接上级：直接下属：直接下属：本职工作：本职工作：直接责任：直接责任：领导责任：领导责任：主要权力：主要权力：素质要求：素质要求：20（5）岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；（6）业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；（7）管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效
8、，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。2122组织设计的影响因素（变量变量）环境环境战略战略技术技术规模规模组织生命周期组织生命周期23环境任务环境（直接影响）产业：本产业的规模、竞争性原材料：供应商人力资源：劳动市场、培训机构市场：客户和潜在客户一般环境（间接影响）金融：银行、股票市场、信贷技术：科研、新技术、新材料、自动化经济：经济增长率、通胀、失业率政府：法律、规章、政治活动文化：价值观、信仰、伦理组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。24环境的不确定性分析环境的不确定性决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测
9、外界的变化。 25评估环境不确定性框架评估环境不确定性框架环境复杂程度环境变化不确定性1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：时装公司、玩具制造厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、通讯公司简单复杂稳定不稳定26战略27战略类型结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构
10、特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高;对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化28技术类型与组织结构特征的相互关系组织结构特点组织结构特点单件生产单件生产大量生产大量生产连续加工连续加工管理层级的数量管理层级的数量346高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度234815管理人员管理人员/总人数比率总人数比率低低中中高高工人的技能水平工人的技能水平高高低低高高规范化程序规范化程序低低高高低低集权化程度集
11、权化程度低低高高低低口头沟通程度口头沟通程度高高低低高高书面沟通程度书面沟通程度低低高高低低整体结构类型整体结构类型有机有机机械机械有机有机技术29部门技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查查尔斯尔斯佩罗（佩罗（CharlesPerrow）佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：v任务的多变性任务的多变性：该部门工作中事先未曾预料到（或：该部门工作中事先未曾预料到（或规章中没有规定）的新事件发生的频率规章中没有规定）的新事件发生的频率 v工作活动的可
12、分解性工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分：生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。解为具体的工作阶段和工作步骤。 30佩罗佩罗部门技术框架部门技术框架部门技术 执行性艺术执行性艺术 贸易贸易 精细产品精细产品 制造制造 战略计划战略计划 社会科学研究社会科学研究 应用研究应用研究 销售销售 文秘文秘 描图描图 审计审计 法律法律 工程工程 税务会计税务会计 一般会计一般会计可可分分析析性性低低高高低低技艺性技艺性非例行性非例行性例行性例行性工程性工程性非非例例行行性性例例行行性性高高多样性多样性31部门技术类型与组织结构特征的关系部门技术类型与组织结构特征的关系组织结构
13、特征组织结构特征部门技术类型部门技术类型例行性工作例行性工作技艺性工作技艺性工作工程技术工作工程技术工作非例行性工作非例行性工作1.规范化程度规范化程度高高适中适中适中适中低低2.人员专业素人员专业素质质稍需专业训练稍需专业训练和经验和经验需要工作经验需要工作经验需要正规专业需要正规专业教育教育需要专业教育需要专业教育和工作经验和工作经验3.管理幅度管理幅度宽宽适中偏宽适中偏宽适中适中窄窄4.集权程度集权程度高高适中适中适中适中低低5.沟通类型与沟通类型与方式方式纵向的纵向的书面的书面的横向的横向的口头的口头的书面的书面的口头的口头的横向的横向的口头的口头的6.控制方法控制方法规章、预算、规章
14、、预算、报表报表训练和会议训练和会议报表和会议报表和会议明确责权目标、明确责权目标、会议会议7.目标重点目标重点数量和效率数量和效率质量质量可靠性和效率可靠性和效率质量质量8.组织结构类组织结构类型型机械性机械性偏向有机性偏向有机性偏向有机性偏向有机性有机性有机性32 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，在组织设计中，80%以上的组织理论研究以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职者认为，组织规
15、模主要是指一个组织内拥有职员的人数。员的人数。规模33不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化大型企业的正规化程度通程度通常要高于小型企业常要高于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将当企业规模扩大时，分权将增加增加人员结构 ：v专业人员的比例上升专业人员的比例上升v中高层行政人员的比例下降中高层行政人员的比例下降结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂组织结构越来越复杂v纵向复杂性纵向复杂性 v横向复杂性横向复杂性34布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图组织规模组织规模
16、低低高高组组织织结结构构差差异异化化程程度度600 7002600 2700Y2X2Y1X135组织规模对组织结构的影响结构要素结构要素小型企业小型企业大型企业大型企业1.管理层次数目管理层次数目少少多多2.部门和职务数量部门和职务数量少少多多3.分权程度分权程度低低高高4.技术和职能的专业化技术和职能的专业化低低高高5.正规化程度正规化程度低低高高6.书面沟通和文件数量书面沟通和文件数量少少多多7.专业人员比率专业人员比率小小大大8.文书、办事人员比率文书、办事人员比率小小大大9.中高层行政人员比率中高层行政人员比率大大小小36企业生命周期各阶段的组织特征生命周期37企业的生命周期与组织结构
17、企业的生命周期与组织结构1.创业阶段创业阶段2.集合阶段集合阶段3.正规化阶段正规化阶段4.精细阶段精细阶段领导危机领导危机自主危机自主危机文牍主义文牍主义危机危机新的危机新的危机靠创造力靠创造力靠指导靠指导靠分权、协调靠分权、协调靠合作靠合作规规模模小小大大再发展再发展稳定稳定衰退衰退组织年龄组织年龄平稳发展时期平稳发展时期变革时期变革时期382.组织设计的个基本问题部门化部门化管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次集权与分权集权与分权直线与参谋直线与参谋分工与协调分工与协调正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织39部门化部门化在在组组织织职职能能中中，管管理理者者应应对对实实现现组组织织目
18、目标标所所必必需需的的职职能能和和活活动动进进行行分分组组，这这个个过过程程被被称称为部门化。为部门化。部部门门是是组组织织设设计计直直接接结结果果，是是组组织织内内主主管管人人员员为为完完成成规规定定的的任任务务有有权权管管理理的的一一个个特特殊殊的的领域，是同类职位的集合。领域，是同类职位的集合。职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化顾客部门化顾客部门化混合式结构混合式结构40管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对次越多，越倾向于高耸，管理层次较少
19、的组织相对是扁平型的。是扁平型的。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。41有效管理幅度的影响因素：有效管理幅
20、度的影响因素：1）工作能力：）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。可以适当宽些。2）工作内容和性质：）工作内容和性质：主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；下属工作的相似性；下属工作的相似性；计划的完善程度；计划的完善程度；非管理性事务的多少非管理性事务的多少（
21、处理这些事物所需的时间越多，（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）则用于指挥和领导下属的时间就越少。）423）工作条件：）工作条件：1）助手的配备情况；）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；）信息手段的配备情况；3）工作地点的接近性）工作地点的接近性4）工作环境：）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。减小。43集权与分权集权与分权集权与分权用来描述组织中职权分布。集权与分权用来描述组织中职权分布。“职权职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希
22、望命令得到执行的权力。出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职职权权与与组组织织中中的的一一定定职职位位有有关关，而而与与占占据据这这个个职职位的人无关。位的人无关。常见三种情况：常见三种情况：职权的分散化，称为职权的分散化，称为“分权分权”，指决策权在很大程度，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即职权的集中化即“集权集权”，指决策权在很大程度上向，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。既不存在绝对的分权，也不存在绝
23、对的集权。44影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素1）经营环境条件和业务活动性质：经营环境条件和业务活动性质：2）组织的规模和空间分布广度：组织的规模和空间分布广度：3）决策的重要性和管理者的素质：）决策的重要性和管理者的素质：4）方针政策一致性的要求和现代控制手段方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：的使用情况：5）组织的历史和领导者个性：组织的历史和领导者个性：45直线与参谋直线与参谋直线职权、参谋职权及其相互关系直线职权、参谋职权及其相互关系1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权
24、力；决策和行动的权力；而而参参谋谋关关系系则则是是一一种种服服务务和和协协助助的的关关系系，授授予予参参谋谋人人员员的的只是思考、筹划和建议的权力。只是思考、筹划和建议的权力。2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。实现的部门称为参谋机构。直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也部人员的管理，本质上
25、与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。需要依靠直线职权。46参谋职权的类别：参谋职权的类别：1）建议权；）建议权；2）强强制制协协商商权权（规规定定在在作作出出决决定定之之前前必必须须先先询询问问参参谋谋人人员员的的意意见见）；3）共共同同决决定定权权，常常在在企企业业必必须须确确保保某某项项决决策策得得到到专专家家判判定定的的情情况况下采用；下采用；47正确发挥参谋的作用：正确发挥参谋的作用：1）要要求求明明确确直直线线与与参参谋谋的的关关系系，分分清清双双方方的的职职权权关关系系与与存存在在价价值值，从从而而形形成成相相互互尊尊重重、相相互互配配合的良好基础；合的良好基础；2）必
26、必要要时时授授予予参参谋谋机机构构在在一一定定专专业业领领域域内内的的职职能职权，以提高参谋人员的积极性；能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。以便从参谋人员处获得有价值的支持。48分工与协调分工与协调专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：逐渐暴露，如：分工带来本位主义，强调自我中心；分工带来本位主义，强调自我中心；分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性；分工造成了工作的单调乏
27、味影响了员工的工作热情和创造性；加大部门之间的协调工作量；加大部门之间的协调工作量；基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了两方面的趋势：现了两方面的趋势：机构职能综合化；机构职能综合化；（如以事业部制取代职能型结构；参谋职能机构（如以事业部制取代职能型结构；参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项管理职能。）合部来负责多项管理职能。）业务流程整合化。（流程再造，业务流程整合化。（流程再造，BusinessProcessReengin
28、eering）49正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的比较正式组织与非正式组织的比较正式组织的基本特征：正式组织的基本特征：1）目的性；）目的性；2）正规性；）正规性；3）稳定性；）稳定性；非正式组织的基本特征：非正式组织的基本特征：1）自发性自发性2）内聚性内聚性3）不稳定性不稳定性50对待非正式组织的策略：对待非正式组织的策略：管管理理者者不不能能采采取取简简单单的的禁禁止止或或取取缔缔态态度度，应应该对它加以妥善管理。该对它加以妥善管理。一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组
29、织的存在，为非正式组织的形成提供条件，许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。513.采用适宜结构直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制集团控股型组织结构集团控股型组织结构网络型组织结构网络型组织结构52直线制：直线制：1）突出特点）突出特点:企企业业的的一一切切生生产产经经营
30、营活活动动，均均由由企企业业的的各各级级主主管管人人员员来来直接指挥和管理，直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组532）优点：）优点：管理结构简单，管理费用低，管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：）缺点：管理工作比较简单和粗放；管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；成员之间和组织之间横向
31、联系差；受原有胜任管理者的制约。受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。54厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组职能制：职能制：1 1）特点：）特点：）特点：）特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。552）优点：）优点：每每个个管管理理者者只只负负责责一一方方面面的的工工作作，有有利利于于充充分分发发挥专业人
32、才的作用；挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；对下级工作指导比较具体；职职能能结结构构作作用用发发挥挥得得当当，可可以以弥弥补补各各级级行行政政领领导导人员管理能力的不足。人员管理能力的不足。3）缺点：）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。容易造成多头领导，削弱统一指挥。56直线职能制（直线参谋制）：直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。大多数企业的组织形式。1）特点：）特点：只只有有各各级级行行政政负负责责人人才才有有对对下下级级进进行行指指挥挥和和下下达命令的权力，达命令的权力，职职能能结结构构只只作作为为参参谋谋发发挥挥作作用用，对对下下级级只只起起业业务指导作用。务指
33、导作用。57注：直线职能结构的优点直线职能结构的不足厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组1、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养 熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 应新的情况58矩阵制：矩阵制：1）特点：）特点：在在直直线线职职能能制制垂垂直直指指挥挥链链系系统统基基础础上上，增增设设横横向向指指挥挥链链系系统。统。设计设计财务财务销售销售质检质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员59事业部制：事业部制：
34、在在多多个个领领域域或或地地域域从从事事多多种种经经营营的的大大型型企企业业普普遍采用的一种典型组织形式。遍采用的一种典型组织形式。事事业业部部制制是是在在一一个个企企业业内内对对具具有有独独立立产产品品市市场场并并拥拥有有独独立立利利益益和和责责任任的的部部门门实实行行分分权权化化管管理理的一种组织结构形式。的一种组织结构形式。特点：特点：分权管理，分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营”，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的
35、前提下，充分事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。 60实行事业部制，需具备的条件实行事业部制，需具备的条件1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4）公司要能利用内部市场和相关的经济机
36、制来管理各事）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；业部门，尽量避免单纯使用行政手段；5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。61 集团控股型组织结构：集团控股型组织结构：特点：特点：1 1）是是在在非非相相关关领领域域开开展展多多种种经经营营的的企企业业常常用用的的一一种种组组织结构形式。织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2 2）子子公公司司、关关联联公公司司和和母母公公司司一一道道构构成成以以母母公公司司为为核核心的企业集团。心的企业集团。集集团团公公
37、司司或或母母公公司司与与它它所所持持股股的的企企业业单单位位之之间间不不是是上上下下级级之之间间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3 3）母母公公司司作作为为大大股股东东，对对持持股股单单位位进进行行产产权权管管理理的的主主要手段是：要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。影响子公司的经营决策。 624）控股公司
38、的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司。）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司。6364 网络型组织结构：网络型组织结构：基于契约关系的新型组织结构形式。基于契约关系的新型组织结构形式。经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理 对对小小企企业业来来说说，网网络络结结构构是是合合适适的的选选择择。相相比比较较而而言言，小小企企业业在在资资金金、技技术术、规规模模上上无无法法与大企业相抗衡。与大企业相抗衡。 网网络络结结构构也也适适用用于于一一些大型组织。些大型组织。65特点：特点：1 1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系
39、）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2 2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。采用的组织结构形式。3 3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，
40、同时协调和控制与外部协公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。作机构之间的关系。664.变革过时机构组织变革（下次讲述）67小结小结组织职能的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员的力量，以实现共同目标。以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。68组织变革NO.20次课次课6970所谓组织变革，即组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的过程。71组织变革的必要性发展是目的，变革是手段。当组织比较适应目前环境时，
41、当组织比较适应目前环境时，有必要保持一定的稳定：有必要保持一定的稳定：当组织所适应的环境发生或即当组织所适应的环境发生或即将发生变化时，有必要进行变革。将发生变化时，有必要进行变革。72组织变革的目标组织变革的目标使组织更具环境适应性使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使员工更具环境适应性73按照组织变革的不同侧重将其分为以下三按照组织变革的不同侧重将其分为以下三种类型：种类型：74组织变革的内容组织变革的内容75流程再造流程再造761.流程？流程？（1）流程）流程 (process): 是指一系列的,连续的，有规律的行动,而这种行动，以确定的方
42、式进行，并导致特定的结果的实现。77(2)(2)企业流程企业流程 就是一群具有相关性的跨功能工作，透过一连串有顺序性的活动来服务顾客，以达成特定的企业目标。综合各学者定义78企业常见流程：企业常见流程：uA.管理流程管理流程一个企业将自己的管理工作，分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个相应岗位）按照确定的方式去完成。管理流程管理流程与与作业流程作业流程何谓作业流程呢？79uB.作业流程作业流程一个企业将自己的各项作业，分解为若干个连续的有规律的环节，并交给作业部门（或各个相应岗位）按照确定的方式去完成。两种流程的主要区别？两种流程的主要区别？用用管管理理学学知知识识解解释
43、释802.2. 流程流程再再造造(Reengineering)?(Reengineering)?所谓流程再造，就是将阶层式组织一脚踢开，所谓流程再造，就是将阶层式组织一脚踢开， 彻底忘掉彻底忘掉垂直专业分工的观念之后，垂直专业分工的观念之后， 再来决定企业究竟要做哪些再来决定企业究竟要做哪些事情。事情。(James (James ChampyChampy) )流程再造就是从客户观点，重新检视企业创造价值的一流程再造就是从客户观点，重新检视企业创造价值的一系列活动。系列活动。(Michael Hammer)(Michael Hammer)流程再造就是打破十九到廿世纪亚当史密斯在流程再造就是打破十
44、九到廿世纪亚当史密斯在国富论国富论所主张的组织分工理论所主张的组织分工理论。 (Charles Handy)(Charles Handy)流程再造是为了要落实企业的愿景与策略，企业所做的流程再造是为了要落实企业的愿景与策略，企业所做的一连串加值的工作。一连串加值的工作。(Michael E. Porter)(Michael E. Porter)81以以顾客满意顾客满意为主要目标，检视组织间与组织为主要目标，检视组织间与组织内的内的管理与作业管理与作业流程流程，透过，透过流程的分析流程的分析，了解流，了解流程之程之绩效绩效，并，并修正修正现有的流程或现有的流程或重新设计重新设计流程，流程，以达到
45、运作简单、快速、低廉与高质之目的。以达到运作简单、快速、低廉与高质之目的。综合各学者定义？823.3.BPRBPR的类型的类型(1).功能内的BPR所谓功能内的BPR指的是对采购、制造、仓储、营销、配送等作业功能内部的流程进行重组。(2).功能间的BPR功能间的BPR是指在单一企业范围内，跨越多个功能部门边界的业务流程重组。(3).组织间的BPR企业“e”化:EBPR组织间的BPR是指发生在两个以上企业之间的业务重组，使其运作如同一个企业一般。 8384建立正常工作秩序建立正常工作秩序顾客与公司接触之常见问题实例延迟我们已经送出订单了呀差劲的质量与服务我需和其它部门一起查看看，再告诉您目光短浅
46、这不是我的工作范围不一致我才不管她说了些什么，反正不能退货85理顺内部运作体系理顺内部运作体系组织的功能部门专注于功能的专门化产品开发、订单处理、客户服务，都应该是跨越部门界限的流程（见下页图）问题：缺乏功能领域间的合作86跨越功能领域及组织界限的跨越功能领域及组织界限的企业流程企业流程DistributionLogistics,ServicesPurchasingFinanceR & DProductionSalesDistribution购买商或供货商组织顾客ProductdevelopmentOrderfulfillmentPlanning,resourcing,andcontrolCu
47、stomerservice87应对外部环境挑战应对外部环境挑战？竞争竞争顾客顾客Customers变化变化企业策略BusinessCompetitionChange88企业经营环境所遇之挑战竞争激烈国际化自由化民营化跨国、跨业联盟/竞争思维模式的转换客户满意 工作蜕变速度革命 价格破坏网络经济 学习革命媒体革命多元化企业理论 / 个人创意成长 / 发展均衡家庭 / 事业均衡外部压力低成长经济产业结构改变服务型经济市场转变客户需求改变劳力缺乏技术变迁(信息化、网络化)内部压力对环境敏感度低威权领导沟通不良员工害怕承担责任组织扁平化缺乏领导魅力缺乏策略方向资金泛滥缺乏投资方向流程繁复费时耗人缺乏愿
48、请驱动策略与结构不相称以信息化科技改造流程，需求迫切企业文化必须重塑企业再造之必要性89提升资源整合能力提升资源整合能力中国500强和世界500强比较？9091活动；活动；活动间逻辑关系；活动间逻辑关系；活动的承担者；活动的承担者；活动的执行方式。活动的执行方式。9293企业流程再造核心工作辨识顾客，衡量顾客关键需求辨识顾客，衡量顾客关键需求谁是我们的顾客谁是我们的顾客企业所服务的客户应该是企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户目前的大客户或是未来潜在的客户是经销是经销商还是消费者商还是消费者应该是应该是Market-share-Oriented或是或是Profit-orient
49、ed?94决定再造的关键流程决定再造的关键流程“作对的事比把事情作对重要作对的事比把事情作对重要”，因此选，因此选取正确的流程进行再造，远比在错误或较取正确的流程进行再造，远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。不相关的流程正确的改革还重要。95标竿学习标竿学习，订定流程绩效目标，订定流程绩效目标流程的绩效目标，除了需要超过竞争对流程的绩效目标，除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标。另外也能达成公司经营者的经营目标。96脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程脑力激荡为新流程设
50、计的关键技巧与重心，新流脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案。因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案。97改变思维模式，塑造新文化改变思维模式，塑造新文化新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定决定了对于新流程的设计质量，导入的接受程度，了对于新流程的设计质量，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。以及后续的执行成效与再创新。989
51、9注意：注意：在绘制流程图时，不在绘制流程图时，不管选用哪种绘图标准，都管选用哪种绘图标准，都应以简单高效为原则。应以简单高效为原则。100部门（岗位）部门（岗位） 部门部门/岗位岗位1 部门部门/岗位岗位2 部门部门/岗位岗位3 。 要求或说明要求或说明时间时间/步骤顺序步骤顺序流程图的结构101 业务处理项目业务处理项目 信息来源信息来源 信息储存与输出信息储存与输出 判断、审批、核查判断、审批、核查 工作开始或结束工作开始或结束 停顿停顿 单向单向 工作流向工作流向 两项工作连接两项工作连接 双向双向 工作流向工作流向 跨越（两项工作不连接）跨越（两项工作不连接） 流程图常用符号102关
52、键成功因素关键成功因素(CriticalSuccessFactor)为企业组织之管理中，能确保该企业保持相当竞争能力之少数关键领域Hammer 认为关键成功因素对流程再造之成功与否，具有重要之影响地位。103流程再造之关键成功因素关键成功因素表(110)名次名次关键成功因素关键成功因素1 1资深主管的支持与领导2 2清楚的愿景3 3跨能部门的再造小组4 4针对关键或核心的流程5 5对现状的了结与分析6 6信息科技的正确应用7 7发展计量性的绩效良策方式8 8全体员工的全力支持9 9适当的再造项目负责人1010透析顾客的需求10411员工的训练员工的训练12员工的授权与合作员工的授权与合作13足
53、够的资源与预算足够的资源与预算14适当的项目管理方法适当的项目管理方法15外部顾问的充分支持外部顾问的充分支持 16再造计划快速完成再造计划快速完成17信息科技与企业充分配合信息科技与企业充分配合 18组织学习组织学习19人员绩效评估人员绩效评估20强大的外部环境压力强大的外部环境压力21员工抗拒的消除员工抗拒的消除关键成功因素表(1121)105u再造组织再造组织(ReengineeringOrganizations)业务归口业务归口组织扁平组织扁平企业虚拟企业虚拟106实例：再造前之银行，客户需到每个部门拿不同报表业务归口业务归口107组织扁平将组织部分阶层逐渐过渡到网络化组织阶层化组织扁
54、平化组织网络化组织 108企业虚拟虚拟企业(Virtual corporation)为了生产一产品或服务，由数个企业伙伴所组成的组织，以分摊成本及共享资源现代的虚拟企业由具有创造力的人员、资源与构想所组成的一个网络组织，透过在线服务或因特网连结，以生产产品或服务109BPR(Business Process Re-engineering)-企业流程再造企业流程再造QR/ECR(Quick Response /Efficient Consumer Response)-快速响应快速响应CRM(Customer Relation Management)-客户关系管理客户关系管理ERP(Enterpr
55、ise Resource Planning)-企业资源计划企业资源计划SCM(Supply Chain Management )-供应链管理供应链管理110IT从技术层面而言，包含计算机软硬件、工作站从技术层面而言，包含计算机软硬件、工作站以及电子通讯设备的整体运用。以及电子通讯设备的整体运用。从应用层面而言，应具备数据收集、储存、分从应用层面而言，应具备数据收集、储存、分析以及信息通讯的能力，使组织内外信息得以析以及信息通讯的能力，使组织内外信息得以累积、连结与分享。累积、连结与分享。111InformationInformationTechnologyTechnology企业程序竞争优势再
56、造工程竞争策略企业转型组织结构信息科技信息科技 (IT) (IT) 影响层面影响层面112信息科技信息科技流程再造流程再造触触 发发转转 换换IT IT 与流程再造之关系与流程再造之关系项目项目促发效果促发效果组织层级简化中间层级降低成本合作型态横越地区限制的协同合作产品产品的差异化决策以信息科技辅助决策流程缩短时间、提高质量IT扮演促发者角色的效果113114组织变革的内容组织变革的内容115组织文化NO.21次课次课116一、组织文化一、组织文化 组织文化是组织在长期的实践活动中组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本
57、组织特色的价值观念行为规范和的具有本组织特色的价值观念行为规范和思维模式的等团体意识总和。思维模式的等团体意识总和。文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中；文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中；文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中；文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中； 组织文化是一个描述性术语，而不是评价。组织文化是一个描述性术语，而不是评价。组织文化是一个描述性术语，而不是评价。组织文化是一个描述性术语，而不是评价。（教材（教材P191）117日本的管理模式与东方传统文化日本的管理模式与东方传统文化 A模模式式短期雇用制个人决策与负责制快速的晋升专业化职业生涯明晰与严格的控制
58、 J模模式式终身雇用制集体决策与负责制缓慢的晋升非专业化的职业生涯含蓄与柔性控制 Z模模式式长期雇用制集体决策与负责制适速的晋升适度专业化的职业生涯明晰与柔性的控制118美日文化特征比较： 美 国 日 本*个人主义精神*冒险精神*物质追求与实用主义*各方力量公开纷争、自由平等参政*强调集团主义，弱化个人意识*强调“家内和合”，弱化雇佣意识*强调勤俭精神，弱化享乐意识*提倡共识、妥协及保守主义119东西方管理文化差异的主要表现：东方西方集体主义重人际关系以家为重，伦理导向重情面体面脸面场面讲中庸之道个性张扬重法律制度以社会为重，理性导向按规则办事进取创新国花 国旗 图腾中医与西医 吃饭的规则 面
59、子心理与行为潜规则与私了1202.组织文化的结构组织文化的结构 121122 (3)显现层的组织文化载体显现层的组织文化载体它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。书馆、俱乐部等等。123礼
60、仪和仪式礼仪和仪式A、晋升：加速个人对新角色的转化和被、晋升：加速个人对新角色的转化和被接受；接受；B、增进价值认识：对公司贡献者的的颁增进价值认识：对公司贡献者的的颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值取奖仪式，增加社会对公司推崇的价值取向的认同感和成员的成就感及地位。向的认同感和成员的成就感及地位。l如：如：MaryKay化妆品公司，每年向成绩优异的销化妆品公司，每年向成绩优异的销售顾问颁发金制和钻石别针、毛皮、卡迪拉克汽车等售顾问颁发金制和钻石别针、毛皮、卡迪拉克汽车等等；等；124C、复兴：用来传递公司重要的价值理念，、复兴：用来传递公司重要的价值理念，如如McDonalds的优秀烤汉堡包
61、团队竞赛，鼓励了所有店重新的优秀烤汉堡包团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制汉堡包的每个细节；检查烤制汉堡包的每个细节；D、整合：鼓励、振奋员工，使他们产生、整合：鼓励、振奋员工，使他们产生对组织的认同感。对组织的认同感。如如Wal-Mart的经理与员工一同喊：给我一个的经理与员工一同喊：给我一个W，给我一个，给我一个a，给我一个给我一个l，给我一个，给我一个-，给我一个，给我一个M，给我一个，给我一个a，给我一个，给我一个r，给，给我一个我一个t！这能拼写出什么？！这能拼写出什么？Wal-Mart！Wal-Mart谁是第一？是谁是第一？是顾客！顾客！125故事故事通过对真实人物和事件而演化的通
62、过对真实人物和事件而演化的故事，以表达公司文化标准和价故事，以表达公司文化标准和价值观的榜样化。值观的榜样化。126表征表征用来解释公司文化的工具：如用来解释公司文化的工具：如Nordstrom百货公司的表征：百货公司的表征：l顾客顾客销售和销售支持人员销售和销售支持人员部门管理者部门管理者仓库、采购、产品管理者仓库、采购、产品管理者董事会董事会127语言语言别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义的语言。如：的语言。如：*在在Speedy，你是个人物。你是个人物。*你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的鸭子你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的鸭子变野。变野。*你不必非得
63、讨好老板，但你必须讨好顾客。你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾客。128海尔是海海尔是海海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成
64、一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其因其“生而不有，为而不恃生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境
65、和条件。海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。发展需要各种各样的人才来支撑和保证。要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，要把所有的海尔
66、人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远真诚到永远”，社会也会承认我
67、们到永远。海尔将象海一样得到永恒的存在，而生，社会也会承认我们到永远。海尔将象海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。回报。海尔将和整个社会融为一个整体。海尔是海。海尔是海。129理想组织文化的四大特征稳定性稳定性内部可整合性内部可整合性外部适应性外部适应性灵活性灵活性130丹尼森组织文化模型背景介绍创建人：瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森。研究样本：1500多家公司研究结论：四大文化特征对企业的业绩影响重大。适应性
68、:adaptability使命:mission参与性:involvement一致性:consistency131丹尼森组织文化模型介绍（1）信仰与假设灵活性稳定性外部关注内部关注适应性适应性适应性适应性参与性参与性参与性参与性使命使命使命使命一致性一致性一致性一致性1234567891011121授权2团队导向3能力发展4核心价值观5配合6协调与整合7愿景8目标9战略导向与意图10组织学习11顾客至上12创造变革132丹尼森组织文化模型介绍（2）参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视
69、程度。授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？133丹尼森组织文化模型介绍（3）一致性：用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门
70、和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？134丹尼森组织文化模型介绍（4）适应性：主要使指公司对外部环境（包括市场和客户）中的各种信号迅速做出反应的能力。创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？135丹尼森组织文化模型介绍（5）使命：这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制订系统的战略行动计划。成功的公
71、司往往目标明确，志向远大。愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？136丹尼森组织文化模型分析（1）灵灵活活性性稳稳定定性性适应性参与性使命一致性位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。137丹尼森组织文化模型分析（2）外部关注外部关注内部关注内部关注适应性参与性使
72、命一致性位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。138丹尼森组织文化模型分析（3）适应性参与性使命一致性强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。139小节不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响。对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。140 “一个人在组织中的终生经历对其个性的形成有着不可一个人
73、在组织中的终生经历对其个性的形成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去帮助员工陶冶他的内磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去帮助员工陶冶他的内心世界。心世界。”松下幸之助松下幸之助一个成功组织的背后都拥有一个非常丰富的、持续多年一个成功组织的背后都拥有一个非常丰富的、持续多年的价值、信念和教义的传统，这些称之为组织文化的东西对的价值、信念和教义的传统，这些称之为组织文化的东西对组织如何执行战略思想产生着重大影响。组织如何执行战略思想产生着重大影响。141组织文化的四种功能组织文化了解环境组织认同维持稳定性提高责任感142企业文化的作用1、麦肯锡的7-S框架结构结构Structure共同价值观
74、共同价值观SharedValues人员人员Staff战略战略Strategy技巧技巧Skills体制体制Systems作风作风Style143例：文化影响管理决策例：文化影响管理决策计划计划计划应包含的风险度计划应包含的风险度计划应由个人还是群体制定计划应由个人还是群体制定。组织组织雇员工作中应有的自由权程度雇员工作中应有的自由权程度任务应由个人还是小组来完成任务应由个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度部门经理间的相互联系程度。1441453、一般作用：、一般作用：激励（凝聚）；约束；导向。激励（凝聚）；约束；导向。146组织文化与员工组织文化与员工对员工的思想起导向作用对员工的思想起导
75、向作用对员工的行为有约束作用对员工的行为有约束作用对员工的工作具激励作用对员工的工作具激励作用组织文化是组织组织文化是组织生存的基础，发展的动力，生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。行为的准则，成功的核心。147(1)选择合适的组织价值观标准选择合适的组织价值观标准(2)强化员工的认同感强化员工的认同感(3)提炼定格提炼定格A 精心分析；B 全面归纳；C 精炼定格(4)巩固落实巩固落实(5)在发展中不断丰富和完善在发展中不断丰富和完善148创业者、高级管理者一个高级管理者或团队开发并试图实施一个共同愿景和商业战略文化反映组织中的愿景、战略和人的体验的文化出现。该文化描述可以接受、不
76、可以接受的行为和会得到保持的传统。结果根据标准的财务和绩效指示器，组织是成功的。组织行为组织行为实施是成功的。员工在共同愿景和实施是成功的。员工在共同愿景和商业战略上取得一致，以此来行动。商业战略上取得一致，以此来行动。公司文化出现的一个共同模式公司文化出现的一个共同模式149保持组织文化的方法：管理者和员工注意的东西对组织危机的反应管理者角色榜样奖励标准选拔和提升标准组织仪式、典礼和故事适合于文化的员工的招聘背离文化的员工的开除组织组织文化文化保持组织文化的方法保持组织文化的方法150病态组织文化的产生病态组织文化的产生经营机会与卓有眼光的创业者结合、制定实施十分成功的经营策略公司在某一行业
77、市场占有垄断地位公司在规模和利润获取上均成就卓著公司内部给经理造成压力。公司面临的问题是选用人才、建立机构，应付规模的不断扩大。高管不注意提醒员工重视外部要素的重要作用为了应付结构膨胀，保证经营正常运行，公司需要聘用和提拔的不是领袖人物，而是经营管理人才。公司老板认可他们出任高级主管经理逐渐丧失了自知之明，认为自己的人格最完善，传统经营特色最佳，越来越自以为是。高管没有采取行动制止这一倾向，有的还助长这一倾向1.狂妄的企业文化产生;2.公司经理忽视顾客和股东,经营保守,裙带关系严重;3.公司经理无视员工中有领导才能的人员的作用,集权、官僚，窒息创新151如何变革企业文化（1）.分析当前企业文化
78、文化审计企业文化的表现（语言、礼仪、衣着、奖励）关于企业的小故事;实际文化与名义文化（2）.确定适当的企业文化立足于企业的具体特点（行业、企业）认清企业所处的阶段和将要发展的阶段 附:尊重个人、为顾客服务、工作上表现出色(IBM)152（3）、企业文化的转变和保持确保员工对目标的明确强化员工认同沟通、沟通、再沟通言行一致要对将要出现的困难和损失有心理准备153组组组组 织织织织 文文文文 化化化化表层文化表层文化表层文化表层文化中介文化中介文化中介文化中介文化深层文化深层文化深层文化深层文化结构层次结构层次结构层次结构层次物化文化物化文化物化文化物化文化工作场所工作场所工作场所工作场所办公设备
79、办公设备办公设备办公设备建筑设计建筑设计建筑设计建筑设计造型布局造型布局造型布局造型布局社区环境社区环境社区环境社区环境生活环境生活环境生活环境生活环境1.1.制度文化制度文化制度文化制度文化 规章制度规章制度规章制度规章制度 组织结构组织结构组织结构组织结构2.2.管理文化管理文化管理文化管理文化 管理机制管理机制管理机制管理机制 管理水平管理水平管理水平管理水平3.3.生活文化生活文化生活文化生活文化 教育培训教育培训教育培训教育培训 娱乐活动娱乐活动娱乐活动娱乐活动观念文化观念文化观念文化观念文化组织目标组织目标组织目标组织目标组织宗旨组织宗旨组织宗旨组织宗旨组织精神组织精神组织精神组织精神价值标准价值标准价值标准价值标准组织道德组织道德组织道德组织道德团体意识团体意识团体意识团体意识表现形态表现形态表现形态表现形态构成要素（参考）构成要素（参考）构成要素（参考）构成要素（参考）小结：1授权2团队导向3能力发展4核心价值观5配合6协调与整合7愿景8目标9战略10组织学习11顾客至上12创造变革154奠定成功的基础领导者强调维持成功的重要性并重视创造成功的领导模式早期的领导者创造一个适合企业环境的愿景及策略塑造强烈的组织文化认为对消费者、持股者与员工的服务与领导管理一样重要.高层领导者致力于保持此一主要文化并认为承诺这些基本原则比执行其它策略重要培养与维持组织的应变文化155
