《第10章组织结构与制度规范》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第10章组织结构与制度规范（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第第1010章章 组织结构与制度规范组织结构与制度规范主要内容：主要内容：n分工与部门化的方式分工与部门化的方式n权限关系确定权限关系确定n沟通与协调过程沟通与协调过程n程序化的好处程序化的好处n制约组织结构的因素制约组织结构的因素n基本的组织结构形式基本的组织结构形式n制度规范的类型和特点制度规范的类型和特点n制度化管理的实质制度化管理的实质n制度化管理的优越性制度化管理的优越性n制度规范的制定和调整制度规范的制定和调整引子：引子： ABBABB的组织着重协调三种关系：全球化与本的组织着重协调三种关系：全球化与本土化、大型化与小型化、分权化与集权化。土化、大型化与小型化、分权化与集权化。 各
2、国家（地区）公司的经理定期从一个国各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家，因家调往另一个国家，因 为公司鼓励不同国籍为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则采取超级全球化和中央集权。些则采取超级全球化和中央集权。 ABBABB公司的组织的原则十分简单。它有一个公司的组织的原则十分简单。它有一个全球的分销网络，公司在制定产品开发战略时全球的分销网络，公司在制定产品开发战略时一般无须考虑国家的界限。另外，它利用一个一般无须考虑国家的界限。另外，
3、它利用一个国内的公司系统有效地服务于国内市场。面向国内的公司系统有效地服务于国内市场。面向国际市场的部分是一个全球矩阵型结构，其设国际市场的部分是一个全球矩阵型结构，其设计变量是国家和产品的类型。计变量是国家和产品的类型。 ABBABB公司在首席执行官下设立了一个由公司在首席执行官下设立了一个由1212名成员组成的执行委员会。公司的汇报系名成员组成的执行委员会。公司的汇报系统中，向执行官汇报的是分布于世界各地的统中，向执行官汇报的是分布于世界各地的5050个业务大区的领导人，这个业务大区的领导人，这5050个业务大区按个业务大区按照产品或服务类别的不同分为照产品或服务类别的不同分为8 8组。每
4、个业组。每个业务区又有一个负责在全球范围内优化业务的务区又有一个负责在全球范围内优化业务的主管，由他设计和实施战略，控制生产企业主管，由他设计和实施战略，控制生产企业的成本和质量，并将不同目标市场和生产企的成本和质量，并将不同目标市场和生产企业联系起来，还在他们之间进行人员流动，业联系起来，还在他们之间进行人员流动，建立起相互信任的氛围和迅速沟通信息的机建立起相互信任的氛围和迅速沟通信息的机制。制。10.110.1 组织结构设计组织结构设计 1. 1.分工与协作分工与协作n组织结构是组织内部分工协作的基本形式组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。或框架。n为确定分工协作的基本框架，必须明
5、确以为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：下五个方面的问题：l分工关系分工关系l部门化部门化l权限关系权限关系l沟通与协调沟通与协调l程序化程序化1.1 1.1 分工关系分工关系n分工给组织带来的利益：分工给组织带来的利益：l工作简单化工作简单化l使工人掌握专业化技能使工人掌握专业化技能l工作高度专业化工作高度专业化n分工给组织带来的弊端：分工给组织带来的弊端：l工作工作单调化化l阻碍内部人阻碍内部人员流流动l助助长组织内部冲突内部冲突n“看不见的手看不见的手”与与“看得见的手看得见的手”l分工离不开协作分工离不开协作l协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段协调分工的方法很多
6、，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。中的协调则以看得见的组织系统为手段。1.2 1.2 部门化部门化n管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次l管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。人员的数量界限。l管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。题。n如何将同一层次划分成不同的部门？如何将同一层次划分成不同的部门？l按职能划
7、分按职能划分l按产品划分按产品划分l按顾客划分按顾客划分l按地区划分按地区划分 l 为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。的自我完整性这一问题。n自我完整性自我完整性l一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。就叫自我完整的组织单位。l一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就
8、越强，但也会降低组织的专业程度。强，但也会降低组织的专业程度。n部门化的主要形式部门化的主要形式职能制职能制按企业的主要职能建按企业的主要职能建立部门立部门 以企业整体构成一个以企业整体构成一个自我完整组织自我完整组织事业部制事业部制按产品、地区和顾客建按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门立若干自我完整部门 由若干自我完整组织构由若干自我完整组织构成联邦制组织成联邦制组织 1.3 1.3 层级化层级化n管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次n权限关系权限关系l集权集权l分权分权n集权集权VSVS分权分权: :集权集权将决策权限尽量集中于组将决策权限尽量集中于组织上层织上层优点优点政令统一政令统
9、一缺点缺点决策周期长决策周期长决策科学性差决策科学性差冷落下级冷落下级分权分权将决策权限分散于组织下将决策权限分散于组织下层层优点优点决策快速决策快速员工参与意识强员工参与意识强缺点缺点协调困难协调困难n影响分权程度的因素：影响分权程度的因素：企业工作性质企业工作性质分权程度分权程度组织战略组织战略企业规模企业规模企业传统企业传统1.4 1.4 沟通与协调沟通与协调n重要性与必要性：重要性与必要性：n信息传递路线：信息传递路线：l数量巨大数量巨大l简化信息传递路线带来的问题简化信息传递路线带来的问题w信息失真信息失真w费时w信息信息传递负荷荷过重重l解决解决问题的方法的方法w横向沟通与横向沟通
10、与协调1.5 1.5 程序化程序化n例外原理：例外原理：n程序化的好处：程序化的好处：l加快工作进度加快工作进度l降低管理者协调工作量降低管理者协调工作量n公文化：公文化：l组织的程序化离不开程序的公文化组织的程序化离不开程序的公文化l优点优点l局限性局限性2.2.组织结构的确定与调整组织结构的确定与调整n影响组织结构的因素：影响组织结构的因素：n组织结构的调整：组织结构的调整：2.1 2.1 影响组织结构的因素影响组织结构的因素制约组织结构的因素制约组织结构的因素信息沟通信息沟通 经营战略经营战略管理体制管理体制 环境变化环境变化 企业规模企业规模 技术特点技术特点n信息沟通：信息沟通：l信
11、息系统是组织的神经系统。信息系统是组织的神经系统。l组织必须建立起一个完整、畅通、组织必须建立起一个完整、畅通、 清晰、清晰、高效的信息沟通体系。高效的信息沟通体系。 图：信息系统对组织结构的要求图：信息系统对组织结构的要求在信息联系中心设在信息联系中心设置称职的管理人员置称职的管理人员沟通渠道直接、沟通渠道直接、短捷、高效短捷、高效重视非正式组织在重视非正式组织在信息沟通中的作用信息沟通中的作用信息系统信息系统对组织结构的对组织结构的要求要求信息按既定路线信息按既定路线和层次有序传递和层次有序传递保持信息联系保持信息联系的连续性的连续性明确工作内容、性质、明确工作内容、性质、职责和职权关系职
12、责和职权关系n技术特点：技术特点：l技术决定结构：技术决定结构：w伍德沃德的研究伍德沃德的研究 最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国工业社会学家琼是英国工业社会学家琼 伍德沃德（伍德沃德（Joan Joan WoodwardWoodward）。通过研究，她发现：不同的技术类型）。通过研究，她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。图：伍德沃德的研究：技术、结构与效能的关系图：伍德沃德
13、的研究：技术、结构与效能的关系 技术类型技术类型单件和小批单件和小批量生产量生产大量生产大量生产连续生产连续生产结构特征结构特征纵向分化程纵向分化程度低度低纵向分化程纵向分化程度中等度中等纵向分化程纵向分化程度高度高横向分化程横向分化程度低度低横向分化程横向分化程度高度高横向分化程横向分化程度高度高正规化程度正规化程度低低正规化程度正规化程度高高正规化程度正规化程度低低最有效的结最有效的结构构有机式有机式机械式机械式有机式有机式l技术复杂程度：技术复杂程度：w技术复杂程度决定着部门大小及其构成、管理层次多技术复杂程度决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例
14、、少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素。生产经营活动特点等一系列因素。l技术稳定性：技术稳定性：w较少少变革、比革、比较稳定的技定的技术，适宜采用机械式，适宜采用机械式组织结构形构形态。w多多变、不、不稳定的技定的技术，具有，具有较强适适应性的有机式的性的有机式的组织结构形构形态则是最有效的。是最有效的。n经营战略：经营战略：l战略决定略决定组织结构构w钱德勒的研究：钱德勒的研究： 最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家艾尔弗雷德美国管理学家艾尔弗雷德 钱德勒（钱德勒（Alfred Alfred cha
15、ndlerchandler）。他对美国）。他对美国100100家大型公司进行了长达家大型公司进行了长达5050年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定结确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定结构，结构服从战略。构，结构服从战略。 图：战略决定组织结构图：战略决定组织结构扩大规模扩大规模地区开拓地区开拓纵向发展纵向发展 产品多样化产品多样化不需要系统、完整的组织结构不需要系统、完整的组织结构设立若干职能部门，解决地区
16、分散而设立若干职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题产生的协调、标准化和专业化等问题 进一步扩大组织功能，提高组织效率进一步扩大组织功能，提高组织效率 从集权制结构转向分权制结构从集权制结构转向分权制结构战略类型战略类型对组织结构的要求对组织结构的要求与组与组织发织发展阶展阶段相段相对应对应的经的经营战营战略略n管理体制：管理体制：l管理体制的制约力不可忽视。管理体制的制约力不可忽视。n企业规模：企业规模：l组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而相应增长。而相应增长。n环境变化：环境变化：l企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划企
17、业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。分和组织结构的稳定性有较大的影响。2.2 2.2 组织结构的调整组织结构的调整n当出现以下问题时，组织结构需及时调整：当出现以下问题时，组织结构需及时调整：l分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；职责关系不明确，工作相互干扰；l信息系统不流畅，沟通不良；信息系统不流畅，沟通不良；l决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；l机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；l本位主义严重，
18、部门间协调困难，不能形成本位主义严重，部门间协调困难，不能形成 有效的协作系统；有效的协作系统；l多头领导，不能形成统一的指挥系统；多头领导，不能形成统一的指挥系统；l授权不当，权责不对等；授权不当，权责不对等；l组织缺乏创新，难以发展组织缺乏创新，难以发展n组织结构调整的基本策略：组织结构调整的基本策略：局部调整策略局部调整策略整体调整策略整体调整策略抛弃策略抛弃策略在原有框架内在原有框架内作小范围变革作小范围变革 制定系统的调整策制定系统的调整策略，分阶段实施略，分阶段实施 全盘否定原有全盘否定原有组织结构形式组织结构形式 10.2 10.2 组织结构形式选择组织结构形式选择n理想的组织结
19、构：理想的组织结构：n组织结构的辩证法：组织结构的辩证法：1.1.理想的组织结构理想的组织结构n重点介绍几种基本的组织结构形式重点介绍几种基本的组织结构形式及其适用范围：及其适用范围：l直线制直线制l直线职能制直线职能制l事业部制事业部制l矩阵制矩阵制l子公司和分公司子公司和分公司l网络结构网络结构l虚拟组织虚拟组织n直线制：直线制：l定义：是一种最简单的集权式组织结构形式，又定义：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能结构，自上而下形同直线。设专门的职能结构，自上而下形同直线。l优点：结构简单，指挥
20、系统清晰、统一；责权关优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。迅速，解决问题及时，管理效率比较高。l缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖少数几个人，要求企业领导必须是全才，但这赖少数几个人，要求企业领导必须是全才，但这很难做到，尤其是企业规模大时，管理工作量会很难做到，尤其是企业规模大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力管理企业的重大问题。管理企业的重大问题。l
21、适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。企业。经理经理业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门图：直线制组织结构图：直线制组织结构n直线职能制：直线职能制：l定义：是一种以直线制结构为基础，在厂长定义：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。导相结合的组织结构形式。l特点：特点：w厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线
22、管理人员在职权范围内对直接下属导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有智慧和命令权，并对此承担全部责任。有智慧和命令权，并对此承担全部责任。w职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，并职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，并没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实行指导和监督，因此与业务议，并对业务部门实行指导和监督，因此与业务部门的关系只是一种指导关系而非领导关系。部门的关系只是一种指导关系而非领导关系。l适用范围：在现代组织中广泛存在。适用范围：在现代组织中广泛存在。经理经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门
23、业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门图：直线职能制组织结构图：直线职能制组织结构n事业部制：事业部制： 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。演变而成的现代企业组织结构形式。l遵循遵循“集中决策，分散经营集中决策，分散经营” 总原则。总原则。l优点：优点：w权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力进行外部环境研究，制定长远的全局性的发展中精力进行外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。战略规划，使其成为强
24、有力的决策中心。w各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。经营的适应能力。w各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点哟很大高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点哟很大差别的事业部，形成大型联合企业。差别的事业部，形成大型联合企业。w各事业部责权明确，
25、物质利益与经营状况紧密挂钩。各事业部责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。l缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时，胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时，容易忽略企业整体利益。容易忽略企业整体利益。l适用范围：经营规模大、生产经营业务多样适用范围：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、适应性要求较强的企化、市场环境差异大、适应性要求较强的企业。业。图：事业部制组织结构图：事业部制组织结构总裁总裁事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C职能部门职能部门职能部门职能部门制造制造销售销售制造制造研究研究
26、开发开发销售销售制造制造销售销售研究研究开发开发研究研究开发开发n矩阵制：矩阵制：l结构特点：结构特点：w阵制结构由纵横两个管理系列组成阵制结构由纵横两个管理系列组成职能部门系列职能部门系列 项目小组系列项目小组系列w具有双道命令系统具有双道命令系统l优点：优点：l缺点：缺点：l适用范围：适用范围：图：矩阵制组织结构图：矩阵制组织结构n子公司和分公司子公司和分公司l定义定义l子公司的四种界定形式子公司的四种界定形式l子公司与分公司的区别子公司与分公司的区别l适用范围适用范围n网络结构：网络结构：l定义定义 网络结构是指公司将主要职能（如制造、分网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其
27、他关键职能）分包给外部独立销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。公司分担的活动。 l优势与劣势：优势与劣势：优势优势劣势劣势全球竞争力全球竞争力控制力弱控制力弱灵活性灵活性可能会丧失组织可能会丧失组织职责职责管理费用低管理费用低员工忠诚度低员工忠诚度低网络结构举例网络结构举例研发公司研发公司（美国）（美国）运输公司运输公司（韩国）（韩国）制造公司制造公司（中国）（中国）分销公司分销公司（欧洲）（欧洲）经理小组经理小组n虚拟组织：虚拟组织：l定义：定义： 美国美国商业周刊商业周刊在在19931993年年2
28、 2月月8 8日的封面报道中对日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义虚拟组织给出了如下的定义: : 虚拟组织是一种新的组虚拟组织是一种新的组织形式织形式, , 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。动态联盟。l特征：特征：w高度灵活性；高度灵活性；w成员核心能力共享；成员核心能力共享；w成员以相互信任的方式行动。成员以相互信任的方式行动。n虚虚拟组织的的优势与劣与
29、劣势优势优势劣势劣势可以广泛的整合资可以广泛的整合资源源边界模糊，控制难边界模糊，控制难度大度大高度的灵活性高度的灵活性对管理者要求高对管理者要求高管理费用低管理费用低沟通过程容易发生沟通过程容易发生误解误解2. 2. 组织结构的辩证法组织结构的辩证法n集权与分权集权与分权n集中与分散集中与分散n调和与对立调和与对立n效率与战略效率与战略10.3 10.3 制度规范制度规范n制度规范的类型与特点制度规范的类型与特点n制度化管理制度化管理n制度规范的制定与调整制度规范的制定与调整1.1.制度规范制度规范n制度规范，是组织管理过程中借以约束全制度规范，是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定
30、办事方法，规定工体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。程序、标准、办法等的总称。n制度规范在组织管理中的地位。制度规范在组织管理中的地位。n广义制度规范与狭义制度规范。广义制度规范与狭义制度规范。 n制度规范的类型：制度规范的类型： 依照涉及到层次和约束内容的不同，可将制度依照涉及到层次和约束内容的不同，可将制度规范分为下述五大类规范分为下述五大类: :企业企业基本制度基本制度管理制度管理制度技术规范技术规范业务规范业务规范个人行为规范个人行为规范n基本制度基本制度l企业的企业的“宪法宪法”。l主要
31、包括企业的法律和财产所有形式、企业章主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会组织、高层管程、股东大会、董事会、监事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。理组织规范等方面的制度和规范。 n管理制度：管理制度：l对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为。协作行为。l比企业基本制度层次略低。比企业基本制度层次略低。l主要针对集体而非个人。主要针对集体而非个人。n技技术规范：范：l技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。定。 l主要内容：主要内容：l所约束的主要是业务活动。
32、所约束的主要是业务活动。n业务规范：业务规范：l针对业务活动过程中大量存在、反复出现，又能针对业务活动过程中大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。定。 w对象具有可重复性特点。对象具有可重复性特点。w定性。定性。w程序性强。程序性强。w技术背景。技术背景。n个人行为规范个人行为规范l所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。 w层次最低。层次最低。w约束范围最宽。约束范围最宽。w最具基础性。最具基础性。制度规范的特点制度规范的特点科学性科学性权威性权威性系统性系统性稳定性稳定性借
33、助强制力借助强制力无差别性无差别性制度规范制度规范的特点的特点2.2.制度化管理制度化管理n制度化管理的实质制度化管理的实质n制度化管理的主要特征制度化管理的主要特征n制度化管理的优越性制度化管理的优越性n制度化管理的实质制度化管理的实质l什么是制度化管理什么是制度化管理w由德国著名思想家由德国著名思想家马克斯克斯韦伯（伯（Max Weber）提出。）提出。 w指以制度指以制度规范范为基本手段基本手段协调企企业组织集体集体协作行作行为的管理方式。的管理方式。w现代大型代大型组织广泛采用。广泛采用。 l制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行
34、为的基本约束机制，主要依靠外在于组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。个人的、科学合理的理性权威实行管理。 n制度化管理的主要特征制度化管理的主要特征l每个岗位的权力和责任作为明确规范而制度化。每个岗位的权力和责任作为明确规范而制度化。l按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。或等级系统，并以制度形式巩固下来。l以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任
35、的个人应有素质、能力等要求。的个人应有素质、能力等要求。l所有权与管理权相分离。所有权与管理权相分离。l管理者在实施管理时：管理者在实施管理时：w只负责特定的工作；只负责特定的工作；w拥有执行自己职能所必要的权力；拥有执行自己职能所必要的权力；w所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。制度的规定。l管理者的职务是管理者的职业。管理者的职务是管理者的职业。n制度化管理的优越性制度化管理的优越性l与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性：度化管理更具优越性：w个人与权力相分离；
36、个人与权力相分离； w是理性精神合理化精神的体现；是理性精神合理化精神的体现； w适合现代大型企业组织的需要。适合现代大型企业组织的需要。 3.3.制度规范的制定与调整制度规范的制定与调整n制定制度规范的基本要求制定制度规范的基本要求n制度规范的制定和调整制度规范的制定和调整图：制定制度规范的基本要求图：制定制度规范的基本要求4 4、系统和配套、系统和配套2 2、根据需要制定、根据需要制定6 6、先进性、先进性制定制度规范的制定制度规范的基本要求基本要求3 3、建立在法律、建立在法律和社会道德和社会道德规范范基基础上上 5 5、合情合理、合情合理1 1、从实际出发、从实际出发n制度规范的制定和
37、调整制度规范的制定和调整l制度制定者制度制定者l制度制度规范制定程序范制定程序l制度制度规范的范的调整整表：制度制定者表：制度制定者制度类型制度类型制定主体制定主体企业基本制度企业基本制度企业所有者，主要经营管企业所有者，主要经营管理人员理人员管理制度管理制度制度涉及的部门、管理者制度涉及的部门、管理者和有关组织成员和有关组织成员技术规范技术规范国家；技术专家为主，会国家；技术专家为主，会同约束对象和管理者同约束对象和管理者业务规范业务规范直线操作人员和管理人员直线操作人员和管理人员个人行为规范个人行为规范高层管理人员高层管理人员图：制度规范制定程序图：制度规范制定程序提出提出讨论讨论 和审查
38、和审查试行试行正式正式执行执行图：制度规范的调整图：制度规范的调整废除管理制度的情况废除管理制度的情况修改管理规范的情况修改管理规范的情况有关的国家法令、政有关的国家法令、政策有策有变化，原制度出化，原制度出现与国家法令、政策与国家法令、政策不一致的地方。不一致的地方。企企业管理基本决策有管理基本决策有大的大的变化。化。 实施施过程中暴露出制程中暴露出制度本身不合理、不完度本身不合理、不完善善时。企业组织破产倒闭，制企业组织破产倒闭，制度规范自然消除。度规范自然消除。由于某些基本法令制度由于某些基本法令制度的废除使企业有关制度规的废除使企业有关制度规范失去依托，失去意义。范失去依托，失去意义。制度年约束的事项已告制度年约束的事项已告结束。结束。同一事项有了新的制度同一事项有了新的制度规范，原制度自然作废。规范，原制度自然作废。l管理制度调整的主要工作是修改工作管理制度调整的主要工作是修改工作 w“破破”与与“立立”相结合；相结合；w制度的调整不宜太频繁，要维护制度规范制度的调整不宜太频繁，要维护制度规范的严肃性和稳定性。的严肃性和稳定性。
