BPR实施步骤实用教案

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1、1本讲索引本讲索引(suyn)BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理(gunl)BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点第1页/共97页第一页，共98页。2一、汉普BPR 实施(shsh)步骤重组(zhn z)准备流程(lichng)识别流程设计重构组织技术方案转换第2页/共97页第二页，共98页。3第一阶段:重组(zhnz)准备重组(zhnz)时机选择第3页/共97页第三页，共98页。4象限(xingxin)I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动 BPR在能力上投资(tu z)按计划实施象限IV：再造优势(yush)创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III

2、：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR 形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险第4页/共97页第四页，共98页。5第一阶段:重组(zhnz)准备建立(jinl)危机意识第5页/共97页第五页，共98页。6BPR的触发(chf)因素第6页/共97页第六页，共98页。7第一阶段:重组(zhnz)准备勾画远景（Vision ）我们的事业是什么？我们的目标是什么？顾客是谁？工作对象是什么？工作方式(fngsh)应该怎样？第7页/共97页第七页，共98页。8第一阶段:重组(zhnz)准备取得

3、管理层的支持并非都是高层(o cn)发起重组规模与范围决定需要支持的管理第8页/共97页第八页，共98页。9第一阶段:重组(zhn z)准备组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理(jngl)选择项目组成员第9页/共97页第九页，共98页。10BPR项目(xingm)的组织力量第10页/共97页第十页，共98页。11BPR项目(xingm)的组织力量第11页/共97页第十一页，共98页。12BPR项目的组织(zzh)力量第12页/共97页第十二页，共98页。13流程(lichng)小组的人员构成第13页/共97页第十三页，共98页。14流程(lichng)小组人员

4、的特性第14页/共97页第十四页，共98页。15管理层的工作量分配(fnpi)图第15页/共97页第十五页，共98页。16BPR项目的组织(zzh)力量第16页/共97页第十六页，共98页。17顾问(gwn)在BPR项目中出现的频率与作用第17页/共97页第十七页，共98页。18第一阶段:重组(zhn z)准备开展必要(byo)的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心第18页/共97页第十八页，共98页。19第一阶段:重组(zhn z)准备 沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划对变革有说服力的解释公司目前(mqin)处境及为什么变革我们应该变成什么样子从组织及员工的角度看BPR的好处哪

5、些人会受到影响第19页/共97页第十九页，共98页。20沟通(gutng)渠道第20页/共97页第二十页，共98页。21重组(zhn z)准备工作总结组织BPR与ERP应用中高层培训建立( jinl)危机意识遍及新的管理理念勾画公司远景取得普遍理解与支持形成共同工作语言第21页/共97页第二十一页，共98页。22建立项目组建立项目领导小组建立项目工作小组选定工作组组长选定各业务流程核心(hxn)人员对项目工作组进行规范培训重组(zhn z)准备工作总结第22页/共97页第二十二页，共98页。23制定项目计划与IT发展规划项目计划应具有可操作性项目计划应具有阶段性各阶段应有明确目标项目计划应不干

6、扰正常业务(yw)近期与远期的衔接重组准备工作(gngzu)总结第23页/共97页第二十三页，共98页。24制定IT技术方案技术方案的可行性与先进性技术方案的可扩展性技术方案的性能价格比技术方案与应用(yngyng)模式的匹配重组(zhn z)准备工作总结第24页/共97页第二十四页，共98页。25一、汉普BPR 实施(shsh)步骤重组(zhn z)准备流程(lichng)识别流程设计重构组织技术方案转换第25页/共97页第二十五页，共98页。26第二阶段：流程(lichng)识别业务流程划分(hu fn)第26页/共97页第二十六页，共98页。27战略(zhnl)流程Strategic P

7、rocesses客户(k h)流程Operational Processes保障(bozhng)流程Enabling Processes宏观流程划分第二阶段：流程识别第27页/共97页第二十七页，共98页。28财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购 原材料 生产(shngchn) 质管 产成品 市场 销售 服务 企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品(chnpn)创新差额供应 仓库(cngk) 车间 检测 仓库(cngk) 分销 服务 客户商 体系 体系第二阶段：流程识别第28页/共97页第二十八页，共98页。29流程流程(lichng)的描述符号：行的描述符号：行为

8、决策图为决策图实 体(sht)业务(yw)活动 输入/输出 （文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别第29页/共97页第二十九页，共98页。30业务流程描述(mio sh)方式时间(shjin)岗位(gng wi)岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流程识别第30页/共97页第三十页，共98页。31流程识别是基础 建立新的组织机构(jgu)按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位职责 成为员工业务操作指南第二阶段：流程(lichng)识别第31页/共97页第三十一页，共98页。32流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位

9、职责存在问题 桥梁：企业(qy)方项目组成员 把关：咨询顾问第二阶段：流程(lichng)识别第32页/共97页第三十二页，共98页。33第二阶段：流程(lichng)识别找出流程的结果(ji gu)和联系流程(lichng)1流程2流程3第33页/共97页第三十三页，共98页。34第二阶段：流程(lichng)识别分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间各活动间的通过(tnggu)时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估第34页/共97页第三十四页，共98页。35第二阶段：流程(lichng)识别对流程(lichng)重要性进行排序并找出核心业务流程(lichng)第35页/

10、共97页第三十五页，共98页。36获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程(lichng)B级流程(lichng)C级流程(lichng)D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布第36页/共97页第三十六页，共98页。371：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并行(bngxng)重组的流程个数第37页/共97页第三十七页，共98页。38一、汉普BPR 实施(shsh)步骤重组(zhn z)准备流程(lichng)识别流程设计重构组织技术方案转换第38页/共97页第三十八页，共98页。39关键：理顺与优化 全面：理顺所有流程

11、问题：部分流程拢乱全局 优化：重新(chngxn)设计关键流程第三阶段：流程重新(chngxn)设计第39页/共97页第三十九页，共98页。40第三阶段：流程重新(chngxn)设计诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间关系上？ 管理流程与经营(jngyng)流程是否协调一致？第40页/共97页第四十页，共98页。41第三阶段：流程(lichng)重新设计流程改进的目标理解流程分析(fnx)的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。第41页/共97页第四十一页，共98页。42第三阶

12、段：流程重新(chngxn)设计标杆瞄准(mio zhn)最佳实践瞄准(mio zhn)同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。第42页/共97页第四十二页，共98页。43第三阶段：流程(lichng)重新设计重新设计流程目标：更好、更省、更快重点(zhngdin)：非增值活动最小化，调整核心增值活动第43页/共97页第四十三页，共98页。44第三阶段：流程(lichng)重新设计重新设计流程内容(nirng)：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate第44页/共97页第四十四页，共98页。45第三阶段：流程(lich

13、ng)重新设计重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务(fw)的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。第45页/共97页第四十五页，共98页。46第三阶段：流程(lichng)重新设计渐进改良的重点内容 清除简化整合(zhn h)自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调第46页/共97页第四十六页，共98页。47第三

14、阶段：流程重新(chngxn)设计全新设计方法要回答(hud)以下问题： 什么（what） 为什么（why ) 何处（where） 何时（when） 如何（how）第47页/共97页第四十七页，共98页。48第三阶段：流程(lichng)重新设计全新设计流程(lichng)关键性思维方式： 作为竞争对手应该怎么做？ 理想的流程(lichng)应该是什么？ 如果新建一个组织，应该怎样？第48页/共97页第四十八页，共98页。49第三阶段：流程(lichng)重新设计全新设计流程关键性步骤： 从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思(q s)幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验：运用ES

15、IA原则第49页/共97页第四十九页，共98页。50单点接触顾客并行工程重新设计的常用(chn yn)策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：流程(lichng)重新设计第50页/共97页第五十页，共98页。51第三阶段：流程重新(chngxn)设计新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散(fnsn)灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置资源第51页/共97页第五十一页，共98页。52一、汉普BPR 实施(

16、shsh)步骤重组(zhn z)准备流程(lichng)识别流程设计重构组织技术方案转换第52页/共97页第五十二页，共98页。53重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动(hu dng)要求配套制定管理制度体系第四阶段：重构组织(zzh)第53页/共97页第五十三页，共98页。54第四阶段：重构组织(zzh)重构组织过程 建立有效的组织保障 重塑企业(qy)文化 培训复合型人才 建立流程维护制度第54页/共97页第五十四页，共98页

17、。55第四阶段：重构组织(zzh)按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式(xngsh)审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务第55页/共97页第五十五页，共98页。56第四阶段：重构组织(zzh)新型组织的特征(tzhng) 持续发展型创新组织 学习型有机组织第56页/共97页第五十六页，共98页。57第四阶段：重构组织(zzh)新型组织的基本(jbn)单元工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合第57页/共97页第五十七页，共98页。58第四阶段：重构组织(zzh)新型组织的变化(binhu) 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型

18、到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到“结果” -晋升从“表现”到“能力”新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练(jiolin) 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任第58页/共97页第五十八页，共98页。59一、汉普BPR 实施(shsh)步骤重组(zhn z)准备流程(lichng)识别流程设计重构组织技术方案转换第59页/共97页第五十九页，共98页。60不应用ERP组织实施BPR将难以达到预期目标BPR本身与ERP没有直接联系早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一成功(chnggng)的BPR项目，大多

19、都与ERP应用相结合ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施第五阶段(jidun)：技术方案第60页/共97页第六十页，共98页。61第五(d w)阶段：技术方案新流程需要流程管理信息系统支撑审核新流程对技术的要求(yoqi)审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择合适的应用软件系统第61页/共97页第六十一页，共98页。62流程类型典型的创新需求IT 的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程(lichng)有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工(yungng)参与程度的专家系统

20、和经理决策系统物质(wzh)流程降低流程执行中人的干预或劳力能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人信息流程为流程的执行提供大量的资讯能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术（组织间的流程把非结构化的流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术IT技术推动流程创新第62页/共97页第六十二页，共98页。63流程(lichng)(lichng)类型典型的创新(chungxn)(chungxn)需求IT 的潜能(qin nn)(qin nn)IT技术推动流程创新职能之间的流程个人之间的流程串行流程反馈流程并行流程提高信息传递的速度取消

21、流程中的中间环节，把活动集成降低活动之间的相互依赖程度加强活动之间的信息交互和沟通能力提高活动的合作程度支持异地同步工作的WANs能够使活动集成的群件技术和图象技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术第63页/共97页第六十三页，共98页。64一、汉普BPR 实施(shsh)步骤重组(zhn z)准备流程(lichng)识别流程设计重构组织技术方案转换第64页/共97页第六十四页，共98页。65第六阶段(jidun)：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序(cx)，在整个组织

22、范围分阶段实施第65页/共97页第六十五页，共98页。66目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善企业转型(zhun xn)过程第66页/共97页第六十六页，共98页。67BPR与ERP同时实施(shsh)步骤重组(zhn z)准备流程(lichng)识别流程设计人机流程匹配方案重构组织ERP功能管理白皮书ERP实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计第67页/共97页第六十七页，共98页。68BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理(gunl)的“扁平化”组织最高管理层岗位流程(lichng)经理岗位岗位流程(lichng)经理岗位岗位流程经理岗位二、实施BPR后的企业管理第68页

23、/共97页第六十八页，共98页。691、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善(wnshn)了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系这就是建立了企业管理白皮书二、实施BPR后的企业(qy)管理第69页/共97页第六十九页，共98页。70组织机构的特征1、在ERP系统(xtng)的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心和管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析二、实施BP

24、R后的企业(qy)管理第70页/共97页第七十页，共98页。71 新组织机构中 高层管理者不再(b zi)忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， 而不再(b zi)是纯粹的“领导” 组织运转不仅流程畅通，而且达到 了“没有管理的管理”境界 “管理白皮书”成为所有员工指南二、实施(shsh)BPR后的企业管理第71页/共97页第七十一页，共98页。72BPR“戏剧性”成就设定的目标生产周期缩短70%成本降低(jingd)40%顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%二、实施(shsh)BPR后的企业管理第72页/共97页第七十二页，共98页。73三、BPR案例(nl)剖析第73页/共97页第七十三

25、页，共98页。74案例(n l)1:A公司(n s)销售处理过程业务科计划(jhu)科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。第74页/共97页第七十四页，共98页。75案例一：A公司销售(xioshu)流程用户业务科计划(jhu)科财务科仓库供货请求(

26、qngqi)审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票第75页/共97页第七十五页，共98页。76传统(chuntng)的管理模式业务科业务科客户客户计划科计划科财务科财务科仓库仓库计划科计划科财务科财务科客户客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划(jhu)，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。 机构臃肿，工作效率低下；机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；不重视顾客满意度；

27、2 2天天 - 10 - 10分钟分钟第76页/共97页第七十六页，共98页。77传统(chuntng)的管理模式业务科业务科客户客户计划科计划科财务科财务科仓库仓库计划科计划科财务科财务科客户客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核(shnh)提货单； 提货单加盖财务审核(shnh)章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核(shnh)发票，加盖财务审核(shnh)章交给用户，同时入帐。无人对整个流程无人对整个流程负责；负责；各环节推诿责任各环节推诿责任第77页/共97页第七十七页

28、，共98页。78传统(chuntng)的管理模式业务科业务科客户客户计划计划(jhu)(jhu)科科财务科财务科仓库仓库(cngk(cngk)计划科计划科财务科财务科客户客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高组织僵化、缺乏柔性、成本高第78页/共97页第七十八页

29、，共98页。791) 工作效率低下(dxi)，订单完成周期长2) 无人监察全过程，无人对全过程负责3) 组织僵化、缺乏柔性4) 忽视顾客满意度5) 组织机构臃肿6) 销售成本高分析(fnx)现有流程运营第79页/共97页第七十九页，共98页。80案例1： A公司销售(xioshu)流程的变革4营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；4用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金(zjn)情况，给予提货处理。4同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金(zjn)情况进行调整。4对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使

30、用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。第80页/共97页第八十页，共98页。81销售员用户(yngh)仓库财务科供货请求(qngqi)合同(h tong)提货处理开发票发票输入合同案例1： A公司销售流程的变革签定合同用户合同与资金第81页/共97页第八十一页，共98页。82提货单审核(shnh)发票审核(shnh)市场研究 制定价格签订销售合同提货处理 客户资金管理共享数据库共享数据库我们(w men)都是业务专员！第82页/共97页第八十二页，共98页。83根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求(yoqi)提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物

31、流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。 案例(n l)一：A公司销售流程的变革第83页/共97页第八十三页，共98页。84接收(jishu)台信贷部业务部核价(h ji)部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品(chnpn)的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例

32、2：IBM信贷过程的变革-原来的流程第84页/共97页第八十四页，共98页。85IBM信贷(xndi)过程的变革-变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专家(zhunji)来帮助来处理第85页/共97页第八十五页，共98页。86IBM信贷(xndi)过程的变革-变革效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而(jn r)大大提高了总公司的销售业绩。第86页/共97页第八十六页，共98页。87案例3：某商业(shngy)企业财务流程的变革财务部70人销售(xioshu)小票手工凭证机房(j fn)帐表第87页/共97页第八十七页，共98页

33、。88案例4：某电信(dinxn)企业客户服务流程-变革前客户客户(k h)联系记录联系记录诊断诊断维修记录单维修记录单客户联系部门客户联系部门诊断单诊断单检查维修情况检查维修情况派工派工维修维修第88页/共97页第八十八页，共98页。89存在(cnzi)的问题4 到了第三个部门才对客户(k h)作出响应；4 单据在传递中的延误与丢失；4 解决问题的水平一直徘徊在低水平。第89页/共97页第八十九页，共98页。90某电信企业客户服务流程-变革后客户客户客户联系部门客户联系部门诊断系统知识库派工维修派工维修检查维修情况检查维修情况故障研究与分类部门故障研究与分类部门第90页/共97页第九十页，共

34、98页。91引起(ynq)的变革4 客户联系部门的员工素质提高；4 检查部门的人员可以大大减少；4 分出一部分人员从事(cngsh)故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；4 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。第91页/共97页第九十一页，共98页。92四、BPR的十大误区1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述上；4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持(zhch)；5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；第92页/共97页第九十二页，共98页。93四、

35、BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月；8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR；9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；10、忽视了员工的关心点和利益得失(dsh)带来的问题。第93页/共97页第九十三页，共98页。94五、BPR的成功(chnggng)要点1、自上而下2、沟通、沟通、再沟通3、善待人、尊重人4、任命合适的项目(xingm)负责人5、明确重新设计的目标6、把握关键流程7、设定适宜的BPR绩效目标8、从整体上应用BPR哲理9、短线出击第94页/共97页第九十四页，共98页。95五、BPR

36、的成功(chnggng)要点10、保证流程(lichng)指标与所服务的市场需求相 “匹配”11、需要外部有经验的咨询顾问参与12、客户与供应商参与流程(lichng)重组设计的必 要性13、投入资源有保证14、认清IT对支撑新流程(lichng)的重要性15、认清BPR可能只是一个开头第95页/共97页第九十五页，共98页。96谢谢(xi xie)大家！第96页/共97页第九十六页，共98页。97谢谢您的观看(gunkn)！第97页/共97页第九十七页，共98页。内容(nirng)总结1。一、汉普BPR 实施步骤。判断改进后对整体(zhngt)是否产生显著效果并对效果进行衡量。重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动。自动化Automate。全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。库存流程。缺陷/失误问题区域。评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化。启动试点、对试点监督与提供支持。第96页/共97页。谢谢您的观看第九十八页，共98页。