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1、H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting1H an Consul t i ng ( Chi na) L t d.H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting2H an Consulting (China) L td.“协同商务平台协同商务平台”系列高级培训课程系列高级培训课程 知识管理王玉荣王玉荣Luna WangH an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting3主题主题v知识与知识管理v知识管理的总体架构v知识管理
2、的实施v知识管理与企业其他管理体系的关系H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting4数据数据-美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel对企业的一份调查显示，在当代企业的利润增长中，技术创新因素占40，资源因素占20，人均资本的增加因素占15，规模经济的因素占13，劳动力素质的提高占12。-大多数企业所处理的信息量正在迅速膨胀，平均每1218个月就会扩展一倍。-对大多数企业来说，结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右，其他的90%都是数据仓库难以存取到的非结构化数据。H an C onsul t i ng
3、 ( C hi na) L t d.H an Consulting5观点观点-莲花发展有限公司大中华区执行总监DavidSu说，“3到5年后谈business（商务）一定是e-business（电子商务），谈management（管理）一定是KnowledgeManagement（知识管理）。”-“窗户（Windows）依然在，街上流行门（Portals）”。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting6观点观点-莲花发展有限公司大中华区执行总监DavidSu说，“3到5年后谈business（商务）一定是e-business（电子商
4、务），谈management（管理）一定是KnowledgeManagement（知识管理）。”-“窗户（Windows）依然在，街上流行门（Portals）”。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting7什么是知识？什么是知识？知识：人们在实践中获得的认识和经验。v知道是什么的知识（Know-what）。知道是什么的知识是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等等。v 知道为什么的知识（Know-why）。知道为什么的知识是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产
5、品而非另外一种等等。v 知道怎样做的知识（Know-how）。知道怎么做的知识是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等。v 知道是谁的知识（Know-who）。知道是谁的知识是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting8知识的分类知识的分类显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长
6、。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting9企业知识的存在形式企业知识的存在形式对一个企业而言，知识有几种存在形式：1、物化在机器设备上的知识；2、体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；3、体现在职员头脑中的意会知识。在知识的这几种存在形式中，物化在设备上的知识和存在于职员头脑中的知识属于隐性知识，在企业知识中的比重非常大，对企业的发展也至关重要，但不易进行编码。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识的过程。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Co
7、nsulting10知识的四个主要特征知识的四个主要特征1.惊人的可有多次利用率和不断上升的回报。知识产品的主要成本来自于创造阶段而非通常意义上的产品生产和分销阶段。一旦某项知识得以创造，其起初的研究成本可在今后不断上升的产量中得以不断地摊销。固定资产会因人的使用而贬值，而知识资产却会因更多的人使用而形成标准，并向其增添新的内容而增值。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting11知识的四个主要特征知识的四个主要特征2. 散乱、遗漏和更新需要。散乱、遗漏和更新需要。当知识不断地膨胀，它会生出许多的分叉并显得散乱，知识越发深奥和复杂。
8、今天专家级的技能知识将可能仅仅是明天行业进入的基础知识。有期限的专利权或以前的交易秘密却会因广泛流传而贬值。所以一个成功的公司必须不断地更新其知识库。迅捷、有效的知识重新创造更新体系将成为公司竞争优势的主要构成要素。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting12知识的四个主要特征知识的四个主要特征2. 散乱、遗漏和更新需要。散乱、遗漏和更新需要。当知识不断地膨胀，它会生出许多的分叉并显得散乱，知识越发深奥和复杂。今天专家级的技能知识将可能仅仅是明天行业进入的基础知识。有期限的专利权或以前的交易秘密却会因广泛流传而贬值。所以一个成功的
9、公司必须不断地更新其知识库。迅捷、有效的知识重新创造更新体系将成为公司竞争优势的主要构成要素。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting13知识的四个主要特征知识的四个主要特征3.不确定的价值对知识投资的价值一直是难以测试的。结果也可能与预期的大相径庭。当然，如果成功的话，他们会带来不寻常的知识发展。同样的，一个运作良好的知识创造链，每一新知识都是老知识的创新和发展，却可能突然地不可预知地停止运作。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting14知识的四个主要特征知识的四个
10、主要特征4.不确定的利益分成。第一，大部分的知识存放在人脑中，知识很难象工厂和设备一样被占有和支配。确实，知识可整理成册，但最有价值的知识通常还是难于表达的。人们往往知道明白的要比能讲出来的多，并且懂得多的人显然对知识的价值有更多的可分享权。第二，知识作为资产去参于交易存在困难。知识产权的维护需要成本，报告和软件程序等知识可能在不被察觉的情况下被人进行复制。对于由多方共同发展的知识资产，拥有权的判定有困难。第三，由多方共同合作创造知识资产的必然性和结果的不可预测性，决定了对知识价值确定的分配方式是无法得共识的。即使给予对知识相同的使用权利，各不同方也会得到各异的利益。H an C onsul
11、t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting15知识管理的重要作用知识管理的重要作用a.提高企业竞争优势（问卷认同率：79%） b.提高市场份额（75%） c.提高客户的注意力（72%） d.员工发展（57%） e.产品改进（64%） f.增加收益及利润（共63%）H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting16什么是知识管理？什么是知识管理？“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。卡尔弗拉保罗（美国，德尔集团创始人之一， ，“帮助人们对拥有的
12、知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。维娜.艾利（美国）（从认识论的角度对知识管理进行定义）知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。 Karl E Sverby“知识管理是信息的价值创造过程”。J. Bruce Harreld （IBM高级主管）H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting17知识管理的定义（以知识为本的）知识管理的定义（以知识为本的）Knowledgemanagementistheprocessoftransformingstati
13、cinformationintoknowledge,usingthatknowledgetotakeactions(makedecisions),andthensharingthatknowledgeacrosstheorganization.所谓知识管理，是将静态信息转化为知识、利用这些知识进行企业行为决策、并且在组织内实现知识共享的过程。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting18知识管理的定义（以知识为本的）知识管理的定义（以知识为本的）Knowledgemanagementistheprocessoftransformin
14、gstaticinformationintoknowledge,usingthatknowledgetotakeactions(makedecisions),andthensharingthatknowledgeacrosstheorganization.所谓知识管理，是将静态信息转化为知识、利用这些知识进行企业行为决策、并且在组织内实现知识共享的过程。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting19知识管理的定义（以人为本的）知识管理的定义（以人为本的）Themainobjectiveofknowledgemanagementist
15、oarrange,orchestrateandorganiseanenvironmentinwhichpeopleareinvitedandfacilitatedtoapply,develop,share,combineandconsolidateknowledge.RobvanderSpekandJanKingma知识管理的主要目标，就是要形成一种和谐的环境，鼓励和方便人们进行知识的应用、发展、共享、组合和巩固。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting20企业知识管理的范畴企业知识管理的范畴与企业有关的知识加以收集、评估对企业有
16、用的知识以低成本、有效取得使有用的知识在企业内流通、整合把企业的技术创新活动、知识的保护和知识产权战略等纳入企业主要日常管理范畴H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting21知识管理的过程知识管理的过程将个体的知识团体化将个体的知识团体化将隐藏的知识外显化将隐藏的知识外显化将外部的知识内部化将外部的知识内部化将组织的知识产品化将组织的知识产品化 H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting22主题主题v知识与知识管理v知识管理的总体架构v知识管理的实施v知识管理与企业其他管
17、理体系的关系H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting23知识战略的分类知识战略的分类编码战略个人化战略应用企业应用特点收益Andersen Consulting、 Ernst & Young贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。也建立了电子文档系统，但目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识
18、，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其就所需解决的问题一起反复探讨。通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、设立“咨询督导”来帮助咨询项目小组等。 能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。未经编码、或无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting24知识战略的分类知识战略的分类编码战略个人化战略应用企业应用特点收益Andersen Consulting、 Ernst & Young贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Bos
19、ton Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。也建立了电子文档系统，但目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其就所需解决的问题一起反复探讨。通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、设立“咨询督导”来帮助咨询项目小组等。 能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。未经编码、或无法编码的知识通过脑力激
20、荡和一对一交谈得以传播。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting25知识战略的选择知识战略的选择编码战略个人化战略标准化产品、成熟产品、员工依靠显性知识解决问题定制产品、创新产品、员工靠隐性知识解决问题思考：思考：两种战略能否在一个企业内共存？企业类型企业类型H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting26知识管理架构知识管理架构AndersenConsulting的策略变革机构提出将知识管理的策略与公司所面对特定的挑战联系在一起着眼点是如何运用知识管理来提高一个公司在核
21、心业务上的竞争能力。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting27知识管理架构：工作模式知识管理架构：工作模式团队个人相互影响/合作程度理解/判断常规工作复杂程度集成模式：系统化、重复化具 有 正 式 的 工 作 流 程 ， 方法和标准需要各个领域的紧密结合专家模式：需要自我判断依赖于个人技能和经验依赖于杰出人才合作模式：灵活性高需要同时涉及多个领域的专家不确定性高交易模式：常规性依赖于正式的规则、程序和培训灵活性低、自动化程度低H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting
22、28知识管理架构：流程映射知识管理架构：流程映射团队个人相互影响/合作程度理解/判断常规工作复杂程度集成模式专家模式合作模式交易模式供应链管理采购客户服务设计/策划研发新产品开发零售制造/装配电话维修财 务 计划产 品 管理市 场 广告财 政 管理H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting29知识管理架构：工作模式知识管理架构：工作模式团队个人相互影响/合作程度理解/判断常规工作复杂程度集成模式：跨部门协作达成跨部门的共识通过实践形成标准的方法协调各个部门，以达成全局的统一专家模式：发挥精英的作用吸引，激励杰出员工降低个人学习难度减
23、少失误克服专家视野的局限合作模式：获得突破性的创新从试验和失败中学习不同领域之间知识的共享在情况多变时，做决策交易模式：一致化，低成本的运作使工作流程标准化制订了清楚的操作规程，来控制员工工作克服低迷的士气H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting30知识管理架构：工作模式知识管理架构：工作模式团队个人相互影响/合作程度理解/判断常规工作复杂程度集成模式：跨部门协作达成跨部门的共识通过实践形成标准的方法协调各个部门，以达成全局的统一专家模式：发挥精英的作用吸引，激励杰出员工降低个人学习难度减少失误克服专家视野的局限合作模式：获得突破
24、性的创新从试验和失败中学习不同领域之间知识的共享在情况多变时，做决策交易模式：一致化，低成本的运作使工作流程标准化制订了清楚的操作规程，来控制员工工作克服低迷的士气H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting31知识管理架构：管理重点知识管理架构：管理重点团队个人相互影响/合作程度理解/判断常规工作复杂程度集成模式：统一流程综合团队实践类比专家模式：招聘专家知识传递保持竞争力合作模式：策略构成知识共享实践学习交易模式：常规化自动控制生产化H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consult
25、ing32企业知识管理模型企业知识管理模型-知识管理方向：企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织。-知识管理体系：企业必须有一个为知识实践提供方向的整体系统方法和策略，必须有知识共享的指导原则。 -促进知识管理的企业文化：企业文化必须支持知识创新、知识交流和知识共享等行为，企业员工要知道如何在一起学习，知道如何协同支持知识创新和知识共享。 -通畅的知识管理途径：企业内部要有通畅的知识共享和知识交流的途径，使企业员工知道从哪儿能够获得需要的知识。 -要有支持知识管理的设备和工具：企业要为知识管理提供必要的设备和工具，如计算机、网络、企业内部
26、刊物等，收集企业知识并促进企业知识的流动和共享。 -对知识进行监控的反馈机制：企业要建立知识反馈机制，对企业的知识管理进行必要的监控，以便了解知识管理运行的情况，并在现有知识管理的基础上，设计新的知识管理方案。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting33主题主题v知识与知识管理v知识管理的总体架构v知识管理的实施v知识管理与企业其他管理体系的关系H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting34知识管理实施的困难知识管理实施的困难a由于没有充分交流，因而缺乏使用者的支持（认
27、同率：20%）b.不能将知识管理融合到日常的工作实践中（19%）c.没有时间去学习如何使用系统，或感觉系统太复杂（18%）d.缺乏培训（15%）e.感觉对于使用者不能从中获得个人收益（13%）H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting35知识管理的实施原则知识管理的实施原则消除中间知识流通环节，减少知识的扭曲；在企业内部消除人员之间知识交流的障碍，实现知识的自由、直接交流；允许企业内的每一位职员向企业网络内填充知识和信息，使每一位员工的知识都成为企业系统知识平台的组成部分；企业的系统知识平台要全天候的开放，因为企业员工的灵感是随时随
28、地产生的，因此，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们能随时随地实现与他人的交流，而不能只局限于办公室中；要使员工之间的交流容易进行，提供与员工友好的界面，实现无障碍的交流。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting36知识管理的实施原则知识管理的实施原则消除中间知识流通环节，减少知识的扭曲；在企业内部消除人员之间知识交流的障碍，实现知识的自由、直接交流；允许企业内的每一位职员向企业网络内填充知识和信息，使每一位员工的知识都成为企业系统知识平台的组成部分；企业的系统知识平台要全天候的开放，因为企业员工的灵感是随时随地产生的，因此，
29、要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们能随时随地实现与他人的交流，而不能只局限于办公室中；要使员工之间的交流容易进行，提供与员工友好的界面，实现无障碍的交流。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting37知识管理的实施路线知识管理的实施路线1 1、知识清点和知识图的制作、知识清点和知识图的制作清点对象：全体职工、数据库、图书馆等过程要点：对于公司内部什么样的知识分布在什么地方要一目了然，同时还要了解到公司内什么样的职员掌握了什么样的知识、他们希望向什么方向发展、公司内缺少的知识是什么。由此便可绘制知识图（给员工展示可以获取何种知识
30、的目录或指南），使公司内的知识状况清晰可见。预期效果： 形象化的知识图在主页公开后为企业内部所共享。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting38知识管理的实施路线知识管理的实施路线2 2、建立专家网络、建立专家网络 专家组成：掌握着重要知识的企业职员，还可以包括退休人员和各种外部专家、行业顾问等。 过程要点：这些人的联系方法被登录在公司主页上，作为顾问回答公司内有关咨询。 预期效果：进入公司的年轻的职员有工作热情，但是缺乏经验和人际关系网，但是以正退出第一线的为数众多的一代人为核心的职员却拥有丰富的经验和人际关系网。双方利用电子邮
31、件和电子会议方式进行知识传递。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting39知识管理的实施路线知识管理的实施路线3 3、制定教育研究计划、制定教育研究计划 知识图制成后，公司内的薄弱环节和知识不足部分便暴露出来。这就需要通过从外部引进经验、进行教育研究等方式来加以弥补。为了把职员培养成知识工作者方面，教育和培训是极为重要的。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting40知识管理的实施路线知识管理的实施路线4.4.建立知识建立知识“流通流通”组织组织 利用知识图、专家网、教
32、育研究计划、知识数据库等来形成使知识在公司内流通的结构，这就是所谓的“知识市场”。 知识市场一般是通过人与人的交流形成的。而当人与书本、个人电脑主页中的信息进行交流时，这一市场同样也能成立。在存在时差和空间距离的情况下，可通过个人电脑发送电子邮件或召开电子会议。由此可见，知识市场的作用在于提高脑力工作的效率。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting41根据不同知识分类的管理方法根据不同知识分类的管理方法划分知识的维度：接受者：谁最有可能利用它？适用性：知识的应用范围如何？是局部的或是全局的？富含性：知识在多大程度上依赖于语境？以及
33、在被简化后，有多少含义将会丢失？可信度：知识是否容易被检验？来源是否可靠？等等H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting42根据不同知识分类的管理方法根据不同知识分类的管理方法划分知识的维度：接受者：谁最有可能利用它？适用性：知识的应用范围如何？是局部的或是全局的？富含性：知识在多大程度上依赖于语境？以及在被简化后，有多少含义将会丢失？可信度：知识是否容易被检验？来源是否可靠？等等H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting43维度一：知识的适用性维度一：知识的适用性在商业
34、决策中有重要价值的任何知识都具有某种程度的适用性。知识适用性的一端是纯粹的局部性知识。这种知识只在特定的条件下适用。另外一端是全局性的知识。这种知识能够广泛地应用于各种商业活动、生产流程的各个环节以及各种文化的组织。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting44维度二：知识的可转移性维度二：知识的可转移性一端是基于规律的知识，它可以十分简单的表述出来，例如，如果出现条件A，那么最好的解决方法将是B。这种知识可以以多种方式转移而保持正确性。另外一端是基于判断或基于富含语境的知识。虽然这种知识在未来可能十分有用，但是，它却很难捕捉。H
35、an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting45联合维度划分联合维度划分用知识的适用性和可转移性这两个维度划分知识，那么可以将知识划分为4类：易访问的知识、一次性的知识、综合的知识和广泛适用的知识。对于不同的种类知识，管理的方法大不相同。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting46根据不同知识分类的管理方法根据不同知识分类的管理方法易访问的知识：这种知识易于传播（甚至是可程序化的）但却没有很高适用性。例如，Ritz-Carlton宾馆的预约服务员知道Smith先生习惯预约无烟
36、的包间，并且知道他通常什么时候预约。这条知识可以十分容易地在各个服务员之间传播，但对于别的宾馆却不适用。这种知识称为易访问的知识是因为，管理这种知识最好的办法是将其放在容易获取得的地方，例如放在精心设计的数据库中，让使用者在需要时能够迅速的找到。对于这类知识，只有在员工需要的情况下，才应当采用分发的策略，否则将会带来不必要的麻烦。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting47根据不同知识分类的管理方法根据不同知识分类的管理方法广泛适用的知识-这种知识在组织中既易于传播也有广泛的适用性。组织的职员工作指南、如何填写工作计划等都属于这类
37、知识。对于广泛适用的知识，企业可以采用广播方式将知识发送给每个人。不幸的是，许多企业将错误地将大量知识认为是广泛适用的知识，在员工不需要的情况下，将其推送给员工，这是员工产生“信息过量”的主要原因之一。解决办法是采用广播的方式将获取知识的方法推送给职员，而不是直接推送知识本身。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting48根据不同知识分类的管理方法根据不同知识分类的管理方法广泛适用的知识-这种知识在组织中既易于传播也有广泛的适用性。组织的职员工作指南、如何填写工作计划等都属于这类知识。对于广泛适用的知识，企业可以采用广播方式将知识发
38、送给每个人。不幸的是，许多企业将错误地将大量知识认为是广泛适用的知识，在员工不需要的情况下，将其推送给员工，这是员工产生“信息过量”的主要原因之一。解决办法是采用广播的方式将获取知识的方法推送给职员，而不是直接推送知识本身。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting49根据不同知识分类的管理方法根据不同知识分类的管理方法综合的知识-当一种知识有高适用度、低可转移度时，应当采用结构化的培训来传播知识。咨询企业中，关于如何管理一个大型项目的知识便属于这类知识。传播这种知识有效的方法是通过拥有知识的人与需求者相接触，在交流的过程中习得知识
39、，例如组织领导给下属进行培训的方式能有效的传播这种知识。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting50根据不同知识分类的管理方法根据不同知识分类的管理方法一次性的知识-这种知识即不利于传播也没有很高的适用性。例如，一个网络管理员可能知道大量管理Macintosh系统的技巧。但是，如果组织内部大量使用Windows系统，那么这种知识则没有必要在组织中传播，同时这种知识也是难于传播的。管理这种知识的回报可能十分低，将企业管理知识的重点放在这个方面将会得不偿失。对于这种知识的管理可以采用建立实践社区(CoP)的方式，使人们在交流过程中碰撞
40、出知识的火花。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting51企业内部知识编码企业内部知识编码-企业内部知识的编码包括编制质量控制体系的质量管理手册、工作流程文件、工作指南文件、工作记录文件等，将企业内部的隐性知识和显性知识最大限度的可视化，将隐性知识尽可能多的转变为显性知识，易于进行传播和吸收。同时，通过对企业知识的编码和使用，使企业的生产、安装、销售、服务等环节都处于受控状态，以保障产品质量，实施规范管理。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting52企业外部知识管理企
41、业外部知识管理 企业外部知识主要是指存在于企业外部的、与企业经营有关的知识与信息，对企业外部知识的掌握和编码是企业适应外部环境、利用外部条件的基础。-企业外部知识网络是无限的，管理的核心在于能否有效运行并尽可能将知识内化到企业内部中，以保证企业内部与外部知识的系统性和连续性。企业外部知识的网络主要包括专家网络、主管部门信息网络、供应商网络、经销商网络、合作机构网络、技术源网络等相关网络知识的开发，重点在于明确对企业有利的外部知识的范围，对其进行系统整理。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting53企业外部知识网络的建立与维护企业外
42、部知识网络的建立与维护v供应商网络管理：主要包括对供应商信息的收集、对供应商的分类、供应商档案的建立和更新以及与供应商的日常联系等。v用户网络管理：目的是为了培养忠诚的产品用户，充分利用用户创新。用户网络管理主要包括对用户信息（用户喜好/细分/潜在需要/联系方式）的收集及编码、对用户需求的深入挖掘、根据用户的需求定制产品等。v专家网络管理：专家掌握着大量隐性知识。包括专家知识的管理（收集及挖掘）、不同类专家的分类、与专家建立良好关系及专家联系方式管理。v信息网络管理：指对与企业技术、发展相关的宣传网络管理、技术信息源网络管理、相关产品信息网络管理、市场信息网络管理、相关展览(交易会等)信息等信
43、息网络管理。v合作网络管理：指对与企业进行合作或有合作可能的其它企业或部门的管理，如产品合作网络管理、信息合作网络管理、人力资源合作网络管理、技术合作网络管理等等。v政府部门网络管理：政府部门对企业的信任程度、对企业的扶持程度仍是影响企业发展的关键因素，因此企业要加强对政府部门网络的管理，及时收集政府部门的信息，建立企业与政府各部门的网络关系，建立企业与政府各部门的网络关系，提高政府对企业的信任度，争取政府部门能够在信贷、税收等方面给予企业最大的优惠。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting54企业外部知识网络的建立与维护企业外部
44、知识网络的建立与维护v供应商网络管理：主要包括对供应商信息的收集、对供应商的分类、供应商档案的建立和更新以及与供应商的日常联系等。v用户网络管理：目的是为了培养忠诚的产品用户，充分利用用户创新。用户网络管理主要包括对用户信息（用户喜好/细分/潜在需要/联系方式）的收集及编码、对用户需求的深入挖掘、根据用户的需求定制产品等。v专家网络管理：专家掌握着大量隐性知识。包括专家知识的管理（收集及挖掘）、不同类专家的分类、与专家建立良好关系及专家联系方式管理。v信息网络管理：指对与企业技术、发展相关的宣传网络管理、技术信息源网络管理、相关产品信息网络管理、市场信息网络管理、相关展览(交易会等)信息等信息
45、网络管理。v合作网络管理：指对与企业进行合作或有合作可能的其它企业或部门的管理，如产品合作网络管理、信息合作网络管理、人力资源合作网络管理、技术合作网络管理等等。v政府部门网络管理：政府部门对企业的信任程度、对企业的扶持程度仍是影响企业发展的关键因素，因此企业要加强对政府部门网络的管理，及时收集政府部门的信息，建立企业与政府各部门的网络关系，建立企业与政府各部门的网络关系，提高政府对企业的信任度，争取政府部门能够在信贷、税收等方面给予企业最大的优惠。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting55主题主题v知识与知识管理v知识管理的总
46、体架构v知识管理的实施v知识管理与企业其他管理体系的关系H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting56知识型企业的组织机构知识型企业的组织机构1、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享。2、有利于企业的知识更新的深化。3、有利于企业集中资源完成知识的商品化。4、有利于企业掌握对环境的适应能力。5、有助于增强企业员工的团队合作精神。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting57知识型企业的组织机构知识型企业的组织机构一种高度和谐、亲善、融洽的管理其管理对象是知识，管理重点是人
47、才，管理基础是组织结构所采取的组织结构大多是围绕产品项目开发而形成的项目网络组织结构。在这种组织结构中，每一个项目小组都拥有来自不同知识领域的员工，这些员工为开发某一项目而聚集在一起进行知识的交流和应用。一旦项目完成，就为开发新的项目而重组，员工在项目开发过程中不断地聚集、分散、再聚集，从而使员工和企业的知识在这种组织的形成、消亡、再形成的过程中得到不断的交流和更新。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting58知识型企业的人力资源管理知识型企业的人力资源管理将人才按照其对知识的生成、交流、应用所起的不同作用分成五类：v知识生产者或
48、构思者。能够通过对市场、产品、知识的分析，提出新产品、新工艺、新服务的构思，即对知识商品化的可能性进行构思。v知识商品化的倡导者。能够确认新知识或新构思，能够提出并推动新产品、新工艺、新技术和新服务的实现。v知识商品化的领导者。有能力策划、协调在知识商品化过程中涉及的各项具体活动及人员，以顺利完成知识的商品化。v知识分析者。主要完成对影响企业内外环境的信息和知识的收集、整理、分析和传播，促进知识的交流和更新。v幕后保护人。能够指导前四种关键人物中的缺乏经验者，在幕后保护、支持知识的创新、应用，给遇到挫折的前四种关键人物以支持，甚至不惜提供“非法”的计划外经费支持员工在企业内部个人创业。H an
49、 C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting59CKOCKO的职责的职责1、了解公司的环境和公司本身，理解公司的信息需求；2、建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都可以认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；3、监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展保持一致，其中最主要的是保持知识的更新；4、保证知识库设施的正常运行；5、加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。“我的主要管理责任是：共享知识、整合知识和创造知识”。普华永道（PwC）台湾公司的知识总监林日峰H an C onsul t i n
50、g ( C hi na) L t d.H an Consulting60CKOCKO的职责的职责1、了解公司的环境和公司本身，理解公司的信息需求；2、建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都可以认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；3、监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展保持一致，其中最主要的是保持知识的更新；4、保证知识库设施的正常运行；5、加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。“我的主要管理责任是：共享知识、整合知识和创造知识”。普华永道（PwC）台湾公司的知识总监林日峰H an C onsul t i ng ( C hi na) L
51、 t d.H an Consulting61CKOCKO与与CIOCIO的区别的区别信息总监主要负责信息技术架构的配置和维护，以支持企业的战略与组织变革。而知识总监则具体协调知识管理项目、管理文化的培育与变革。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting62CKOCKO需要面对的四种人需要面对的四种人知识拥护者。这些人对特定的知识管理概念或计划感兴趣，已经认同知识管理可以帮助提高他们的能力，并愿意接受新观念、尝试新事物。他们是知识管理的群众基础。知识管理的支持者。这些人只能在公司高级管理层中寻找，他们必须热情于知识管理，曾经公开声明过
52、认同知识管理的概念，关键时刻他们能够用实际行动支持甚至投身于知识管理活动。他们是知识管理的中坚力量。知识协作者。CKO发起的任何一项知识管理活动，都不是他独立能够完成的，他必须与公司其他高层人员合作，如人力资源专家、信息系统经理或CIO等。他们是知识管理必不可少的合作伙伴。知识怀疑者。有些管理人员可能对知识管理和CKO的任命持敌对态度，他们怀疑知识管理是否真正有效，对知识和管理活动他们或者反对或消极对待。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting63CKOCKO的四方面技能的四方面技能环境主义者：意味着注重空间的设计，如设计知识共享
53、空间或建立培训与学习中心。 企业家：是指知识总监必须把自己看作建设者，组织新的活动和职能。一般来说，他们往往是白手起家，满腔热情，敢于冒险。 技术专家：对于有利于获取、存储和共享知识的信息技术应用，知识总监必须了解它们的发展状况。 顾问：他们只能施之以影响力、说服等方式，并愿意甘居幕后，做无名英雄。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting64知识型企业的激励知识型企业的激励编码战略：经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工
54、向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。” 个人化战略：经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。 H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting65信息时代的组织智商信息时代的组织智商1、外部信息觉察力。外部信息觉察力。2 2、有效的决策架构。、有效的决策架构
55、。高组织智商企业将决策权下放给拥有信息的人员。信息和决策权是一致的。3、内部知识传播机制。内部知识传播机制。鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。4、专注经营。专注经营。5 5、商务网络。商务网络。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting66信息时代的组织智商信息时代的组织智商1、外部信息觉察力。外部信息觉察力。2 2、有效的决策架构。、有效的决策架构。高组织智商企业将决策权下放给拥有信息的人员。信息和决策
56、权是一致的。3、内部知识传播机制。内部知识传播机制。鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。4、专注经营。专注经营。5 5、商务网络。商务网络。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting67H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting67H an Consulting谢谢各位 ！王玉荣王玉荣Luna WangEmail: H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.H an Consulting68H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.Han Consul ti ng (Chi na) L td.上海市浦东新区世纪大道1600号浦项商务广场27楼27F,POS-PLAZA,NO.1600CenturyBoulevardPudongNewArea,ShanghaiPostCode:200122,P.R.ChinaTel:862168754488Fax:862168754499HomePage:
