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1、CMHK人力资源提升项目培训绩效管理2002年11月绩效管理vv绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍vv绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效管理系统流程vv绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合2绩效管理绩效管理工作内容设计工作内容设计全面奖励全面奖励企业沟通企业沟通资源利用资源利用核心目的核心目的绩绩效效企业价值观企业价值观战略战略人力资本人力资本有形有形/资金资本资金资本客户资本客户资本企业文化企业文化环境环境资源资源如何实现良好的绩效？3绩效管理的前提vv清晰的职责可能意味着理想的绩效清
2、晰的职责可能意味着理想的绩效清晰职责三要素员工清楚知道要做什么员工拥有完成工作所需的技能和资源员工深知完成工作的后果4告别传统 人事考核人事考核 绩效管理绩效管理vv关注于过去，关注于过去， 着眼未来着眼未来vv管理手段管理手段 管理过程管理过程vv着眼于事后评价着眼于事后评价 着眼于绩效改进着眼于绩效改进vv孤立的要素考评孤立的要素考评 基于战略的指标系统基于战略的指标系统5 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配要素牵引依据改进回报激励以
3、价值链循环为主体的绩效考核系统以价值链循环为主体的绩效考核系统6绩效管理系统的目标vv能将能将能将能将员工的表现员工的表现员工的表现员工的表现与与与与公司整体目标与战略的实现公司整体目标与战略的实现公司整体目标与战略的实现公司整体目标与战略的实现相互联系相互联系相互联系相互联系 vv成为员工与管理人员成为员工与管理人员成为员工与管理人员成为员工与管理人员进行相互理解进行相互理解进行相互理解进行相互理解的操作系统，的操作系统，的操作系统，的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主而且管理人员愿意将其作为人力
4、资源管理的主要工具要工具要工具要工具 vv一个一个一个一个全面而易于操作的工具全面而易于操作的工具全面而易于操作的工具全面而易于操作的工具，员工与管理人员，员工与管理人员，员工与管理人员，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。和未来发展方面的沟通。和未来发展方面的沟通。和未来发展方面的沟通。7绩效管理系统的设计思路v本次设计主要思路为：本次设计主要思路为：提供提供一套一套各子公司可以采纳的绩效管理系统各子公司可以采纳的绩效管理系统简化简化
5、流程及表格流程及表格重视绩效指导而重视绩效指导而减少考评次数减少考评次数，仅在年终时进行全面，仅在年终时进行全面绩效评估。绩效评估。采用采用关键绩效指标和目标设定关键绩效指标和目标设定相结合的办法，抓住重相结合的办法，抓住重点，精选指标，便于评估点，精选指标，便于评估充分沟通充分沟通原则，增加系统的原则，增加系统的透明度和公平性透明度和公平性 充分体现充分体现不同级别不同级别对公司的影响差异对公司的影响差异综合考虑员工综合考虑员工个人绩效和公司绩效个人绩效和公司绩效，设定相应绩效，设定相应绩效奖奖金比例金比例8绩效管理系统综述vv绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则绩效管理的
6、基本原则 突出绩效，量化评价原则突出绩效，量化评价原则突出绩效，量化评价原则突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核分层分类，逐级考核分层分类，逐级考核分层分类，逐级考核 突出重点，便于操作突出重点，便于操作突出重点，便于操作突出重点，便于操作 考核结果与奖惩、使用相结合考核结果与奖惩、使用相结合考核结果与奖惩、使用相结合考核结果与奖惩、使用相结合 绩效管理日常化绩效管理日常化绩效管理日常化绩效管理日常化9绩效管理系统综述vv载体载体载体载体 关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 工作工作工作工作目标目标目标目标设定设定设定设定 能力发展计划能力发展计划能力发展计划能力发展计划v
7、v步骤步骤步骤步骤: : 制定绩效计划及工作目标制定绩效计划及工作目标制定绩效计划及工作目标制定绩效计划及工作目标 定期进行绩效指导和强化定期进行绩效指导和强化定期进行绩效指导和强化定期进行绩效指导和强化 年终评估年终评估年终评估年终评估, ,考核并确定回报措施考核并确定回报措施考核并确定回报措施考核并确定回报措施10绩效管理员工与企业共同成长员工能力2345提升有潜能淘汰培训企业发展线淘汰曲线员工绩效1511绩效管理模型目标计划评估辅导改进微观绩效管理模型沟通管理者员工12vv绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍vv绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效管理系统流程
8、绩效管理系统流程vv绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理13绩效管理系统的“三个步骤”绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统14步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统15u中国移动的绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对中国移动的绩效管理系统第一步即绩效
9、计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/ /她的积极参与以达到其她的积极参与以达到其绩效目标的过程。绩效目标的过程。u因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标设定员工绩效计划及目标确定中国移动整体企业战略及业绩目标确定中国移动整体企业战略及业绩目标设定省级公司的绩效计划及目标设定省级公司的绩效计划及目标设定市级设定市级/ /县级公司绩效计划及目标县级
10、公司绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业企业经营经营业绩业绩计划计划员工绩员工绩效计划效计划16绩效计划及目标设定企业经营业绩计划vv目前中国移动（香港）公司制定了内地运营子公司经营目前中国移动（香港）公司制定了内地运营子公司经营目前中国移动（香港）公司制定了内地运营子公司经营目前中国移动（香港）公司制定了内地运营子公司经营责任制考核办法，对省公司制定了详细的业绩指标；各责任制考核办法，对省公司制定了详细的业绩指标；各责任制考核办法，对省公司制定了详细的业绩指标；各责任制考核办法，对省公司制定了详细的业绩指标；各省公司再将指标层层分解至市省公司再将指标层层分解至市省公
11、司再将指标层层分解至市省公司再将指标层层分解至市/ /县公司乃至部门。县公司乃至部门。县公司乃至部门。县公司乃至部门。vv就目前的就目前的就目前的就目前的指标体系指标体系指标体系指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用而言，基本较完善，但仍然可以运用而言，基本较完善，但仍然可以运用而言，基本较完善，但仍然可以运用“ “平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡” ”的方法予以整理，简化指标数量，一般的方法予以整理，简化指标数量，一般的方法予以整理，简化指标数量，一般的方法予以整理，简化指标数量，一般6 6个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的
12、个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的关键绩效指标体系。关键绩效指标体系。关键绩效指标体系。关键绩效指标体系。vv此外，建议针对目前的指标，分别设定相应的此外，建议针对目前的指标，分别设定相应的此外，建议针对目前的指标，分别设定相应的此外，建议针对目前的指标，分别设定相应的指标目标指标目标指标目标指标目标值及指标挑战值值及指标挑战值值及指标挑战值值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，便于在年终评估时反映企业的绩效，便于在年终评估时反映企业的绩效，便于在年终评估时反映企业的绩效，并激励企业努力实现目标值甚至挑战值并激励企业努力实现目
13、标值甚至挑战值并激励企业努力实现目标值甚至挑战值并激励企业努力实现目标值甚至挑战值 。17绩效计划及目标设定企业经营业绩计划18绩效计划及目标设定员工绩效计划19绩效计划及目标设定员工绩效计划20绩效计划及目标设定员工绩效计划u根据中国移动目前的现状，以及绩效计划工具的不同特点，应根据中国移动目前的现状，以及绩效计划工具的不同特点，应针对以下不同层面的员工，选用合适的工具以不同的权重进行针对以下不同层面的员工，选用合适的工具以不同的权重进行组合，充分体现不同级别，不同工作性质在绩效计划上的区别组合，充分体现不同级别，不同工作性质在绩效计划上的区别注：对执行层而言，部分职位（如销售，客服，网络维
14、注：对执行层而言，部分职位（如销售，客服，网络维护人员）适用于关键绩效指标考核护人员）适用于关键绩效指标考核内容及权重内容及权重考核对象考核对象关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定领导层领导层(1719级级)管理层管理层(1216级级)执行层执行层(611级级)基层基层(1-5级级)100 60 40 80 100% 20 u为了简便易行，增强客观性，针对绩效目标的不同层次设定了为了简便易行，增强客观性，针对绩效目标的不同层次设定了“三分制三分制”的评分方法，但也可以根据需求制定更多层级的分值的评分方法，但也可以根据需求制定更多层级的分值21员工绩效计划示例员工姓名 : 李评估人姓
15、名 : 王职位: 北京移动客户服务中心总经理职位: 北京移动公司副总经理工号:BJ047上级经理人姓名 : 张级别:15级（惠悦公司全球职等）；公司二级经理职位: 北京移动公司总经理单位: 北京移动签署日期 : 部门: 客户服务中心总经理关键职责关键职责 ( 由人力资源部填写）：由人力资源部填写）： 制定本中心工作纪律，流程及业务规范，指导下属执行 受理解决下属无法处理的客户投诉问题 组织收集，整理，汇总客户信息，向销售及网络部门反馈 对部门内部进行工作指导及员工绩效考核实际执行结果评分实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标第一部分：关键绩效指标（总权重：（总权重： A 60权重权重单位单位目
16、标指标目标指标挑战指标挑战指标 客户满意度 50百分比9095 用户月平均服务态度投诉数量30次数5次1次 新增用户率10百分比3045 客户离网率10百分比51 A.关键绩效指标完成评分工作目标完成结果评估工作目标完成结果评估自评上级评估第二部分：工作目标第二部分：工作目标（总权重：（总权重： B 40权重工作目标完成情况工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）（由评估人根据实际完成情况填写）123123- 每月对下属人员至少进行一次工作指导，以提高客户满意度50%- 每月组织收集，整理汇总客户信息，为销售及网络部门提高网络服务质量提供帮助30%- 及时妥善安排处理所有客户投诉，提高
17、客户满意度20%B.工作目标完成效果评分22员工绩效计划示例绩效评估总分（A*A + B*B )综合评述意见第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）发展领域具体行动期望结果- 客户信息分析能力参加市场营销，客户心理类培训熟练掌握信息分析技巧，提供更有价值的信息- 计算机操作技巧参加中级计算机培训班获得证书，数量运用计算机帮助进行客户信息分析- 填表说明：填表说明： 本表格中关键业绩指标评分本表格中关键业绩指标评分“1”代表未实现目标指标；代表未实现目标指标；“2”代表实现目标指标
18、；代表实现目标指标；“3”代表实现挑战指标；代表实现挑战指标； 本表格中工作目标实现结果评分本表格中工作目标实现结果评分“1”代表未达到工作目标；代表未达到工作目标；“2”代表达到工作目标；代表达到工作目标；“3”代表超越工作目标期望；代表超越工作目标期望； 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同：关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同：- 1719级：级：关键业绩指标关键业绩指标100- 1216级：级：关键业绩指标关键业绩指标60；工作目标；工作目标40- 611级：级： 关键业绩指标关键业绩指标20；工作目标；工作目标80- 15级：级： 工作目标工作
19、目标100 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致评估结果及审批：评估结果及审批：绩效评估总分：绩效评估总分：评估级别：评估级别：评估者（签名）：评估者（签名）：被评估者（签名）：被评估者（签名）：上级经理审批（签名）：上级经理审批（签名）：人力资源部核定（盖章）：人力资源部核定（盖章）：以下由人力资源部填写：以下由人力资源部填写： 基本工资增长比率：基本工资增长比率： 奖金比率：奖金比率： 级别调整结果：级别调整结果：23绩效计划及目标设定概述I.I.关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标
20、关键绩效指标 即用来衡量评估对象工作绩效表现的即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标具体量化指标, ,是对工作效果最直接的衡量方式是对工作效果最直接的衡量方式II.II.工作目标设定工作目标设定工作目标设定工作目标设定 是由主管领导与员工在绩效计划时共是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定同商议确定, ,员工在考核期内应完成的主要工作及其员工在考核期内应完成的主要工作及其效果效果, ,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性, ,过过程性程性, ,辅助性辅助性,
21、 ,难以量化的关键工作任务完成情况的难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法考核方法III.III.能力发展计划能力发展计划能力发展计划能力发展计划 是指主管领导和员工共同确定为了是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况跟踪评估能力发展落实情况u在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标
22、目标，同作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：该制定能力发展计划：关键关键绩效绩效指标指标工作目标工作目标设定设定能力发展能力发展计划计划24平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡的概念及发展历史vv19921992年，由年，由Dr. Dr. RoberRober Kaplan Kaplan与与Dr. David NortonDr. David Norton在在对美国对美国1212家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究家绩效管理成绩卓著的公司进行一
23、年的研究之后总结其经验提出的之后总结其经验提出的vv据据GartnerGartner研究集团研究表明，到研究集团研究表明，到20002000年为止，财富前年为止，财富前10001000家公司中家公司中40%40%的公司在管理体系中运用了平衡计分的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法卡的方法vv平衡计分卡平衡计分卡 ( (Balanced Scorecard) Balanced Scorecard) 是一种新的战略是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效务指标结合起来评估企业的绩效绩效计划与目标设定I
24、.关键绩效指标25绩效计划与目标设定I.关键绩效指标vv关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作经营成果有直接控制力的工作经营成果有直接控制力的工作经营成果有直接控制力的工作vv关键
25、绩效指标设定的原则应该依据关键绩效指标设定的原则应该依据关键绩效指标设定的原则应该依据关键绩效指标设定的原则应该依据“ “平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡” ”进行设定，进行设定，进行设定，进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。各层级的关键绩效指标。各层级的关键绩效指标。各层级的关键绩效指标。 平平衡衡考考虑虑四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样
26、使股东满意？市场市场/ /客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动26F FC CI IL L企业整体的企业整体的平衡平衡计计分表分表F - F - 财务财务C - C - 市场市场/ /客户客户I - I - 内部营运内部营运L - L - 学习与发展学习与发展部门的部门的平衡平衡计计分表分表F3aF3aC3aC3aI3aI3aL3aL3aF3b
27、F3bC3bC3bI3bI3bL3bL3bF3cF3cC3cC3cI3cI3cL3cL3cF1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3分公司的分公司的平衡平衡计计分表分表绩效计划与目标设定I.关键绩效指标27内部营运方面内部营运方面 - - 产品（服务）质量产品（服务）质量 - - 产品开发产品开发 / / 创新创新 - - 事故回应速度事故回应速度 - - 安全与环境影响安全与环境影响 - - 劳动生产率劳动生产率 - - 产品开发周期产品开发周期 - - 生产周期生产周期 - - 生产计划生产计划 / / 销售额销售额 - - 预测准确率
28、预测准确率 财务方面财务方面 - - 利润率利润率 - - 收入增长收入增长/ /组成组成 - - 资产回报率资产回报率 - - 毛利率毛利率 - - 股票市值股票市值学习与发展方面学习与发展方面 - - 员工满意度员工满意度 - - 重要员工的保有率重要员工的保有率 - - 关键技能的发展关键技能的发展 - - 继任计划继任计划 - - 领导能力的发展领导能力的发展 客户方面客户方面 - - 市场份额市场份额 - - 新客户的增加新客户的增加 - - 现有客户的保有率现有客户的保有率 - - 客户的利润率客户的利润率 - - 客户满意程度客户满意程度 - - 品牌形象品牌形象 / / 识别识
29、别 - - 新产品的市场表现新产品的市场表现举例举例绩效计划与目标设定I.关键绩效指标28vv在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：注意以下原则：注意以下原则：注意以下原则：可以在四七个的范围内可以在四七个的范围内可以在四七个的范围内可以在四七个的范围内指标过多，部门与个人的工作重点将很难指标过多，部门与个人的工作重点将很难指标过多，部门与个人的工作重点将很难指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出突出突出突出关注于有能力做到又必须做到的关注于有能力做到又必须做到的关
30、注于有能力做到又必须做到的关注于有能力做到又必须做到的指标是相互联系的，而不是关注于数量指标是相互联系的，而不是关注于数量指标是相互联系的，而不是关注于数量指标是相互联系的，而不是关注于数量绩效计划与目标设定I.关键绩效指标291.1.成立绩成立绩效管理小效管理小组组2.2.制订平制订平衡计分卡衡计分卡实施计划实施计划3.3.收集相收集相关信息关信息4.4.形成关形成关键绩效指键绩效指标体系标体系5.5.收集各收集各相关部门相关部门的意见的意见6.6.确定关键确定关键绩效指标体绩效指标体系并下发给系并下发给各部门各部门7.7.培训和培训和沟通沟通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效
31、指标体系vv运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的基本方法和步骤：运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的基本方法和步骤：绩效计划与目标设定I.关键绩效指标30分部门建立的KPI体系（例）客户服务与信息系统部客户服务与信息系统部客户类内部营运类财务类学习发展类大客户离网率部门费用预算达成率净坏帐率客户满意度改善程度客户满意度领先程度部门协作满意度内部流程建立和规范程度遵守情况关键员工流失率员工满意度客户服务质量媒体满曝光次数业务支撑系统考核全国排名公司内部用户对信息系统支持满意度31绩效计划与目标设定II.工作目标设定vv工作目标设定的含义：工作目标设定的含义：工作目标设定的含义：工作目标设定的含义
32、：员工在考核期内应该完成的主要工作及其效员工在考核期内应该完成的主要工作及其效员工在考核期内应该完成的主要工作及其效员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果果果果对工作职责范围内的一些相对对工作职责范围内的一些相对对工作职责范围内的一些相对对工作职责范围内的一些相对. . 长期性长期性长期性长期性、 过程性过程性过程性过程性、 辅助性辅助性辅助性辅助性、 难以量化的难以量化的难以量化的难以量化的 . .关键工作任务完成情况的考核方法。关键工作任务完成情况的考核方法。关键工作任务完成情况的考核方法。关键工作任务完成情况的考核方法。32vv工作目标设定的意义工作目标设定的意义工作目标设定的意义工作
33、目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识使基层人员对本岗位工作重点有明确认识使基层人员对本岗位工作重点有明确认识使基层人员对本岗位工作重点有明确认识vv工作目标设定的原则工作目标设定的原则工作目标设定的原则工作目标设定的原则( (SMART)SMART)： 具体的具体的具体的具体的( (Specific) :
34、 Specific) : 具体的绩效或成果具体的绩效或成果具体的绩效或成果具体的绩效或成果 可衡量的可衡量的可衡量的可衡量的( (Measurable): Measurable): 质量、数量、时间、费用质量、数量、时间、费用质量、数量、时间、费用质量、数量、时间、费用 互相认可的互相认可的互相认可的互相认可的( (Agreed-upon): Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标上级和下属均认可所设定的目标上级和下属均认可所设定的目标上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的实际可行的实际可行的实际可行的( (Realistic): Realistic): 具有挑战性然而实际
35、可行具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关与企业成功密切相关与企业成功密切相关与企业成功密切相关( (Tie to the business)Tie to the business)：对企业的成功紧对企业的成功紧对企业的成功紧对企业的成功紧密相关密相关密相关密相关绩效计划与目标设定II.工作目标设定33了解公司战略目标了解公司战略目标, ,部门使命部门使命 进行岗位分析进行岗位分析, ,了解岗位职责了解岗位职责 写出主要工作职责描述写出主要工作职责描述 分析对这些职责的期望分析对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准
36、 vv工作目标设定的通常步骤为工作目标设定的通常步骤为工作目标设定的通常步骤为工作目标设定的通常步骤为：如有特殊项目如有特殊项目, ,对特殊项目设定衡量标准对特殊项目设定衡量标准绩效计划与目标设定II.工作目标设定34关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素动因素动因素动因素
37、反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同由主管经理设定，并经员工认同由主管经理设定，并经员工认同由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定工作目标设定工作目标设定 定量衡量经营活动量定量衡量经营活动量定量衡量经营活动量定量衡量经营活动量化结果化结果化结果化结果 由客观计算公式得出由客观计算公式得出由客观计算公式得出由客观计算公式得出 侧重考察当期绩效侧重考察当期绩效侧重考察当期绩效侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果侧重考察最
38、终成果侧重考察最终成果侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果侧重考察对经营成果侧重考察对经营成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作有直接控制力的工作有直接控制力的工作有直接控制力的工作不同点不同点 定性衡量主要工作不定性衡量主要工作不定性衡量主要工作不定性衡量主要工作不易量化的效果易量化的效果易量化的效果易量化的效果 由主管经理评分得出由主管经理评分得出由主管经理评分得出由主管经理评分得出 可以考察长期性工作可以考察长期性工作可以考察长期性工作可以考察长期性工作 可以考察工作的过程可以考察工作的过程可以考察工作的过程可以考察工作的过程 可以考察对经营成果可以考察对经营成果可以考察对经营成果可以
39、考察对经营成果无直接控制力的工作无直接控制力的工作无直接控制力的工作无直接控制力的工作KPIKPI与与与与GSGS相互结合，实现相互结合，实现相互结合，实现相互结合，实现 主管领导对公司价值主管领导对公司价值主管领导对公司价值主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰关键驱动活动的清晰关键驱动活动的清晰关键驱动活动的清晰了解了解了解了解 主管领导对经营中存主管领导对经营中存主管领导对经营中存主管领导对经营中存在问题的及时发现在问题的及时发现在问题的及时发现在问题的及时发现 各层各类人员对各职各层各类人员对各职各层各类人员对各职各层各类人员对各职位使命与工作重点的位使命与工作重点的位使命与工作重点的位
40、使命与工作重点的明确认识明确认识明确认识明确认识 绩效管理的客观基础绩效管理的客观基础绩效管理的客观基础绩效管理的客观基础与全面衡量标准与全面衡量标准与全面衡量标准与全面衡量标准关键绩效指标和工作目标设定的对比u根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效计划：运用不同的方式，制定不同的绩效计划：35vv能力能力能力能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知是指根据企业发展
41、的整体要求，个人需要发展的能力与知是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。识，而不是个人需要完成的任务或职责。识，而不是个人需要完成的任务或职责。识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。从而为实现关键绩效指标与
42、工作目标，提供帮助。从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。vv能力可以分为：能力可以分为：能力可以分为：能力可以分为： 专业能力专业能力专业能力专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，场以及统计数字等方面的知
43、识，在投资谈判方面的技巧，场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；具备财务方面的知识与技能等；具备财务方面的知识与技能等；具备财务方面的知识与技能等； 管理能力管理能力管理能力管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；，
44、即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等绩效计划与目标设定III.能力发展计划36确定确定所需发展的能力所需发展的能力制定行动计划，列明：制定行动计划，列明：如何发展如何发展（如：培训（如：培训/ /轮岗轮岗/ /参与相关参与相关项目）项目）何时发展何时发展如何评估是否实现如何评估是否实现（如：合格证书（如：合格证书/ /专业资格专业资格证书证书/ /轮岗工作表现评估结轮岗工作表现评估结果果/ /项目表现评估结果）项目表现评估结果）跟踪
45、并指导跟踪并指导能力发展计划能力发展计划的实施的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。vv以下是设定能力发展计划的一般步骤：以下是设定能力发展计划的一般步骤：以下是设定能力发展计划的一般步骤：以下是设定能力发展计划的一般步骤：绩效计划与目标设定III.能力发展计划37vv以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划以下是就计划建设部经
46、理为例的能力发展计划以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划：工作目标工作目标1 1、投资概算与效益评估准确率、投资概算与效益评估准确率2 2、投资方案设计科学性、投资方案设计科学性3 3、工作按时完成、工作按时完成要发展的能力要发展的能力项目概算、效益评估知识项目概算、效益评估知识市场分析能力市场分析能力预测能力预测能力投资方案设计能力投资方案设计能力公共关系能力公共关系能力谈判技巧谈判技巧时间管理能力时间管理能力关键绩效指标关键绩效指标部门管理费用部门管理费用实际资本支出与预算差异实际资本支出与预算差异立项审批通过率立项审批通过率项目按时完成率项目按
47、时完成率绩效计划与目标设定III.能力发展计划38步骤二：绩效指导和强化绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统39既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u中国移动绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员中国移动绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已
48、制定的绩效计划绩效计划完成绩效指导及强化概述40绩效指导及强化“两种方式”.u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现发展方向的个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.I.经常性指导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标计划中的关键绩效指标或工作目标II.II.定期召开绩效
49、回顾会议定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议41vv中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的目标，通中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的目标，通中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的目标，通中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人
50、在过去过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。对照，形成评估结论与进一步发展方向。对照，形成评估结论与进一步发展方向。对照，形成评估结论与进一步发展方向。vv由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些
51、不可抗拒因素等场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，组织有关职能部门重新审定，并经高
52、层管理者批准后，组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。绩效指导及强化II.中期回顾42步骤三：绩效评估及回报绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统43绩效评估及回报概述进行年终评进行年终评估与考核估与考核将考核结将考核结果与回报果与回报挂钩挂钩u中国移
53、动绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程中国移动绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序结果给于相应的分数或给予排序, ,根据分数或排序来提供相根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程应的薪酬回报的过程制定员工发制定员工发展目标展目标u人事部门牵头组人事部门牵头组织，各部门予以织，各部门予以配合配合u根据事先确定的根据事先确定的指标及标准进行指标及标准进行考核考核u可采用信息系统可采用信息系统自动生成的数据、自动生成的数据、问卷调查、个别问卷调查、个别谈
54、话、征求客户谈话、征求客户意见、调阅有关意见、调阅有关数据等形式数据等形式u与薪酬挂靠与薪酬挂靠u非薪酬回报非薪酬回报vv跟踪能力发跟踪能力发跟踪能力发跟踪能力发展行动计划展行动计划展行动计划展行动计划落实情况落实情况落实情况落实情况vv制定进一步制定进一步制定进一步制定进一步发展的方向发展的方向发展的方向发展的方向44绩效评估及回报绩效评估u绩效评估绩效评估流程及方式流程及方式：人力资源部下人力资源部下发评估表格发评估表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核人力资源部核定最
55、后分数及定最后分数及绩效级别绩效级别公司领导核准公司领导核准绩效评估结果绩效评估结果u绩效评估的绩效评估的周期周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。每半年收集一次工作目标实现结果。u注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次直接上级的上级直接上级的上级审阅评估的结果审阅评估的结果并和评估双方达并和评估双方达成一致意见成一致意见45绩效评估及回报绩效评估u绩效评估绩效评估内容内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，根据绩效计划时确定的内
56、容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同u绩效评估绩效评估结果结果及其对薪资的影响：及其对薪资的影响：n员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确定的评估结果，员工个人工作目标的实现情况确定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资调整比例绩效结果影响固定工资调整比例n个人综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩个人综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况而确定的综合评估结果，个人综合效的实现情况而确定的综合评估结果，个人综合绩效结果影响员工的绩效奖金绩效结果影响员工的绩效奖
57、金46绩效评估及回报绩效评估u不同绩效结果在企业内部的不同绩效结果在企业内部的分布：分布：u员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：n优秀员工总数的优秀员工总数的1010n中等员工总数的中等员工总数的50-6050-60n合格员工总数的合格员工总数的25-3025-30n不合格员工总数的不合格员工总数的5-105-10u个人综合绩效结果建议同样采用正态分布的方法个人综合绩效结果建议同样采用正态分布的方法u正态分布的比例可以根据实际情况进行调整正态分布的比例可以根据实际情况进行调整47vv在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异在年度考
58、核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。与个人奖惩进行挂钩。与个人奖惩进行挂钩。与个人奖惩进行挂钩。vv对于员工而言，回报的手段可以多种多样：对于员工而言，回报的手段可以多种多样：对于员工而言，回报的手段可以多种多样：对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性
59、薪酬，例如绩效加薪，年终奖金激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训）职业发展机会（轮岗，培训）职业发展机会（轮岗，培训）职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式其他回报形式其他回报形式其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等察学习、旅游赠券等察学习、旅游赠券等察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性
60、的职责、参与重要而有意精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等绩效评估及回报绩效回报48vv根据以上的流程安排，中国移动绩效管理的整体时间安排根据以上的流程安排，中国移动绩效管理的整体时间安排根据以上的流程安排，中国移动绩效管理的整体时间安排根据以上的流程安排，中国移动绩效管理的整体时间安排将如下图所示：将如下图所
61、示：将如下图所示：将如下图所示：绩效管理系统时间安排绩效计划绩效计划绩效指导绩效指导绩效评估及奖励绩效评估及奖励1112123456789101112123确定省公司绩确定省公司绩效指标效指标确定总公确定总公司绩效指司绩效指标标设定员工个设定员工个人绩效指标人绩效指标季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩效指导季度绩效指导和反馈和反馈绩效计划过程绩效计划过程制定预算过程制定预算过程准备年度准备年度绩效评估绩效评估年度绩年度绩效评估效评估会议会议确定基确定基本工资本工资及奖金及奖金员工自评员工自评批准绩效批准绩效评估结果评估结果49vv绩效管理系统介绍绩效
62、管理系统介绍绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍vv绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效管理系统流程vv绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理50固定收入的增长固定收入的增长51u不同的职位等级的激励性奖金由各自相应的考核指标决定，并不同的职位等级的激励性奖金由各自相应的考核指标决定，并且根据等级的不同各部分指标的内容以及权重各不相同且根据等级的不同各部分指标的内容以及权重各不相同: :奖金比例的确定确定绩效等级总公司总公司绩效绩效省公司省公司绩效绩效市市/县级县级公司绩效公司绩效60%20%10%10%5%-40%
63、50%10%40%15%40%-50%-30%-个人个人绩效绩效-30%30%50%50%60%17-1917-1912-1612-166-116-111-51-5职等职等省公司省公司省公司省公司市市/ /县公司县公司所属公司所属公司省公司省公司市市/ /县公司县公司省公司省公司市市/ /县公司县公司-20%20%60%20%30%50%-市公司市公司52u在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工按照每个员工的年度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下的年度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的
64、是每一职等段和职等对应的奖金比例数。表给出的是每一职等段和职等对应的奖金比例数。不同绩效水平相对于基本工资的建议奖金比例不同绩效水平相对于基本工资的建议奖金比例奖金比例的确定注：注：绩效等级为不绩效等级为不合格的员工则合格的员工则没有资格获得没有资格获得绩效奖金绩效奖金此处采用的奖此处采用的奖金比例为针对金比例为针对三种绩效等级三种绩效等级设定三种固定设定三种固定比例，也可以比例，也可以采用针对更多采用针对更多的绩效等级设的绩效等级设定更多的奖金定更多的奖金比例比例职等段职等段职级职级合格合格中等中等优秀优秀6 65 54 43 32 21 1191918, 1718, 1716, 15, 1
65、4, 16, 15, 14, 13, 1213, 1211, 10, 911, 10, 98, 7, 6,8, 7, 6,5,4,3, 2, 15,4,3, 2, 110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%65%45%30%25%15%职等职等综合绩效等级综合绩效等级53薪酬和绩效管理系统的联系示例总公司业总公司业绩结果：绩结果：2省公司业省公司业绩结果：绩结果：2个人绩效评个人绩效评估结果：估结果：2.04总公司总公司绩效绩效省公司省公司绩效绩效市市/县级县级公司绩效公司绩效60%20%10%10%5%-40%50%10%30%5%40%-50%-30%-个人个
66、人绩效绩效-30%30%60%60%60%17-1917-1912-1612-166-116-111-51-5职等职等省公司省公司省公司省公司市市/ /县公司县公司所属公司所属公司省公司省公司市公司市公司省公司省公司市公司市公司-20%20%60%20%30%50%-市公司市公司第一步：确定绩效分数第一步：确定绩效分数第二步：确定绩效等级第二步：确定绩效等级分数分数等级等级0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格不合格合格合格中等中等优秀优秀基于绩效的加薪比率基于绩效的加薪比率优秀优秀中等中等 合格合格2525分位或分位或以下以下5050分位或分位或以下以下 7575分位或分位或
67、以下以下 9090分位或分位或以下以下9%- 9%- 10%10%8%- 9%8%- 9%7%- 8%7%- 8%5%- 6%5%- 6%9%- 9%- 10%10%8%- 9%8%- 9%11%- 11%- 12%12%10%- 10%- 11%11%11%- 11%- 12%12%10%- 10%- 11%11%13%- 13%- 14%14%12%- 12%- 13%13%好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高绩绩效效状状况况绩效等绩效等级级第三步：确定固定工资增长比率第三步：确定固定工资增长比率级别级别合格合格中等中等优秀优秀17-19
68、17-1912-1612-166-116-111-51-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职等职等绩效等级绩效等级第四步：确定奖金比率第四步：确定奖金比率分数分数等级等级0-0.70.8-1.41.4-2.12.1-3不合格不合格合格合格中等中等优秀优秀54小结vv绩效管理是一种系统方法绩效管理是一种系统方法绩效管理是一种系统方法绩效管理是一种系统方法绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统55
