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1、战略规划培训战略培训规划课件内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个三个战略分析方法分略分析方法分别用于用于战略略规划中的三个重划中的三个重要要环节“五种力量对比五种力量对比”理论理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划内容2战略培训规划课件对市市场环境分析的十分有用的境分析的十分有用的“五种力量五种力量”理理论1.决定供应商力量大小的主要因素2.所供应货品/服务的差别程度3.供应商变更成本4.是否存在替代品5.供应商的市场份额6.采购量对于供应商是否重要7.该供应货品/服务占总成本的比例8.该供应货品/服务对下游产品区别性的影响9.
2、行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供
3、应商5. 5. 行业内部竞争程度行业内部竞争程度3战略培训规划课件机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOTSWOT分析把公司内部分析把公司内部竞争力与外部争力与外部环境境结合起来合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战4战略培训规划课件基于价基于价值链的的业务模型概括了模型概括了业务战略的各要素略的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（
4、损益表上部）（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定位理解价值需理解价值需求求选定目标选定目标 选择价值选择价值 产品和工艺产品和工艺流程设计流程设计采购采购 制造制造提供价值提供价值 交货和收费交货和收费 服务服务决定利益决定利益/ /价格比价格比信息内容信息内容宣传价值宣传价值 广告广告促销及公促销及公关关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销
5、售如何销售（损益表下部）（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具5战略培训规划课件3.13.1业务单元元战略及略及业务计划要点划要点2.*2.*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景( (为何为何) )3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合( (何种何种) )3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.战略举措优先排序战略举措优先排序3.5.3.5.成长阶段成长阶段( (何时何
6、时) )3.6.3.6.价值实现和能力获取价值实现和能力获取( (如何如何) )3.7.3.7.实施计划实施计划3.8.3.8.机会及风险机会及风险4.4.财务预测财务预测4.1.4.1.损益预测损益预测4.2.4.2.现金流量预测现金流量预测4.3.4.3.敏感性分析敏感性分析5.5.组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场供应市场供应1.2.1.2.进入壁垒进入壁垒1.3.1.3.市场需求市场需求1.4.1.4.替代品替代品1.5.1.5.竞争态势竞争态势1.6.1.6.政策影响政策影响6战略培训规划课件市市场供供应主要供主要
7、供应商商主要供应商主要供应商市场份额市场份额供应能力供应能力价格水平比较价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。示意7战略培训规划课件战略合作略合作战略培训规划课件进入壁入壁垒进入市入市场的的难易程度易程度对企企业能力的要求能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意9战略培训规划课件市市场需求需求 主要目主要目标客客户主要客户客户的需求公司公司1 1公司公司2 2占有率示意碳贷通：节能项目贷款，免抵押、零首付、二周内资金全额到账碳险通：节能项目保险，节能能力全责保险、项目收益
8、权保险节能技术方案保险机构、银行机构认可认证电话：0755-6 82727533 10战略培训规划课件说明明20012002200320042005年递增率年递增率2001-20052001-2005XXXXX单位：百万美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场及竞争态势市场需求市场需求 市场规模预测市场规模预测示意11战略培训规划课件竞争争态势 市市场占有率分析占有率分析1997199819992000年递增率年递增率1997-20001997-2000100%=单位
9、：百万美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 212战略培训规划课件竞争争态势 主要主要竞争争对手分析手分析主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势国际国内示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 613战略培训规划课件替代品的威替代品的威胁性分析性分析成本价格分析成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本
10、分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁14战略培训规划课件替代品威替代品威胁性分析性分析买家家对替代品的接受程度替代品的接受程度用用户对各各产品的接受程度指数品的接受程度指数*市市场调查结果，果，样本本N替代品1替代品2替代品3替代品n。*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。示意15战略培训规划课件*公司内部公司内部竞争力分析争力分析优势优势劣势劣势威胁威胁机会机会示意16战略培训规划课件制定制定战略首略首选要明确公司的使命和要明确公司的使命和远景目景目标使命使命远景目标远景目标价值价值宗旨宗旨
11、示意17战略培训规划课件产品与服品与服务组合合( (何何处竞争争) )我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意18战略培训规划课件价价值定位定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位示意19战略培训规划课件*公司内部公司内部竞争力分析争力分析示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创造
12、协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果排序结果举措1举措2举措3举措420战略培训规划课件对各各业务进行行优先先顺序以决定序以决定发展展层面面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工员工以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念激励理念利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力能
13、力第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意21战略培训规划课件成成长阶梯梯( (何何时竞争争) )利利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间时间( (年年) )示意22战略培训规划课件价价值实现( (如何如何竞争争) ) 价价值链系系统议题研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环
14、节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？示意23战略培训规划课件价价值实现( (如何如何竞争争) ) 竞争争战略略研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素示意24战略培训规划课件价价值实现值实现 ( (如何如何竞争争) ) 所需能力所需能力*公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？
15、能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意25战略培训规划课件价价值实现值实现 ( (如何如何竞争争) 合作与合作与联盟盟战略略关键合同供货关关键合同供货关系系共享品牌共享品牌/ /共共享资源享资源/ /特许特许证共享证共享参股参股合资合资购并购并技术技术1 1内部自建分拆/出售示意技术技术2 2技术技术3 326战略培训规划课件具体的具体的实施施计划划1.1.确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2.2.
16、建立业务发展建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2002003 3主要活动主要活动责任人责任人2002001 17 78 89 91010111112127 78 89 91010111112121 12 23 34 45 56 62002002 2举例27战略培训规划课件机会及机会及风险 客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险机会及风险可能的对策可能的对策WTO的冲击示意政府对政策的变化28战略培训规划课件4.4.五年的五年的财务预测损益表损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表现金流量表息税前净利(EBIT)税金税金( (现金现金) )折旧折
17、旧固定资产投资固定资产投资营业营运资本变动营业营运资本变动自由现金流自由现金流( (FCF)20012002200320042005示意29战略培训规划课件对财务预测结果的敏感性分析果的敏感性分析基本假基本假设市场规模市场份额价格乐观假假设市场规模市场份额价格悲悲观假假设市场规模市场份额价格时间乐观估计基本估计悲观估计利润30战略培训规划课件5.5.组织结构要求构要求组织结构概述组织结构概述医药业务单元示意岗位职责描述岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述经营流程概述31战略培训规划课件公司公司战略略规划的主要内容种子划的主要内容种子业务举例例*公司
18、战略公司战略1.以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域2.通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响3.以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？作物基因种子生产基地4.通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地财务预测财务预测到2005年年收入达到19亿人民币蔬菜市场份额内贸省：15%代销省：7%玉米市场份额内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元市场及竞争环境市场及竞争环
19、境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为*公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及能力要组织结构及能力要求求需要高效的组织结构建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素质、技术能力强的人员32战略培训规划课件年
20、度年度战略略规划划质询会会会会议目的：目的：为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：参加人员：总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责人，海外集团总裁(列席)，各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理(只在质询本中心规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的
21、公司总体战略规划，明确各中心需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则：会议规则：各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.54X510.52424小时小时需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各中心战略规划提前量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划科跟踪
22、进度，总裁最终审批示例33战略培训规划课件各中心各中心/ /业务部部战略略质询会会XX中心中心/业务部部战略略规划划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！34战略培训规划课件业务优
23、先先级排序方法排序方法（四象限（四象限图）35战略培训规划课件业务优先排序的目的先排序的目的业务优先排序可帮助业务优先排序可帮助. .总裁决定在何种业务上多花时间总裁决定在各业务群如何安排得力的副总裁及总经理人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求总裁决定如何安排业务发展所需的资金需求高速发展的公司面临各种市场机遇，高速发展的公司面临各种市场机遇，但其发展却受到以下因素的制约但其发展却受到以下因素的制约总裁的时间是有限的只有十几位得力的副总裁及总经理只有几十位最有能力的干部有限的资金36战略培训规划课件业务优先排序需要先排序需要经过一个系一个系统的的评估估优化的程序化的程序市场
24、潜力明确评估的标准明确评估的标准制定评分标准和权重制定评分标准和权重分配的计分规则分配的计分规则对每个产品以评分、对每个产品以评分、加权的方法作评估加权的方法作评估竞争力市市场场潜潜力力联想竞争力联想竞争力评估具体标准评估具体标准标准得分权重 XX业务市场潜力打分表业务市场潜力打分表市场潜力评分表市场潜力评分表 标准10 7 7 4 1 1权重%联想竞争力评分表联想竞争力评分表XX业务联想竞争力打分表业务联想竞争力打分表示意性明确各行业及明确各行业及业务特点业务特点业务业务产品产品1PC2345台式电脑笔记本37战略培训规划课件外设外设PC家用商用政府教育信息营运信息营运ISPICPB2BB2
25、C电信服务电信服务专业服务营运服务维护服务OEM合同制造服务服务应用软件软件软件应用开发工具操作系统软件家用软件行行业包括包括许多多业务，第一是要明确其分，第一是要明确其分类客客户硬件硬件半导体部件部件模块式部件单元部件I IA笔记本台式机大型机印刷设备显示设备媒体图像PC附件家用电器家用电器黑色家电白色家电手机PDASTB局端产品局端产品网络产品储存系统服务器/工作站38战略培训规划课件第二步要确定第二步要确定评估估标准准市市场吸引力吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值联想核心竞争力联想核心竞争力联想目前业绩表现内
26、部资本人员素质(营销能力、运营能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)知识产权39战略培训规划课件第三步：制定第三步：制定业务市市场潜力潜力评判判标准的准的权重重业务市市场潜力潜力评判判标准准供讨论中国(相关)市场规模*中国(相关)市场增长速度*中国(相关)市场行业利润率*国际市场行业利润率国际市场行业资本价值说明说明1999中国(相关)市场规模*(人民币)1999-2003中国(相关)市场年增长率*(CAGR %)1999中国(相关)行业资产回报率*(ROA %)1999国际行业资产回报率(ROA %)2000年9月29日国际市场行业市值/收入比选择原因选择原因大市场规模提了部分企业发展潜
27、力市场增长速度反映未来企业发展潜力国际资本市场行业市值/收入比反映国际资本市场对行业前景的判断权重权重20%25%20%15%20%行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力*对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等40战略培训规划课件供讨论10107 74 41 1中国(相关)市场规模(百万美元)中国(相关)市场增长速度(百分比)中国(相关)市场行业利润率(ROA %)国际市场行业利润率(ROA %)国际市场行业资本价值(P/R 比值)和其具体记分牌和其具体记分牌业务市场潜力评判标准业务市场潜力评判标准权重权重20%25%
28、20%15%20%300050%20%20%5倍2999-100030-50%10-20%10-20%2-5倍1000-40012-30%5-10%5-10%1-2倍40012%5%5%20%完全满足优势明显优势明显优势明显优势明显5-10%10-20%基本满足类似,且易提高5-10%类似,且易提高类似,且易提高类似,且易提高5-10%有差距差,且短期内难提高2-5%5%无法满足很差，且无法提高1998-开始生产冰箱建立了一定的品牌认知度生产能力及产量扩张-海尔工业园落成，成为大规模生产基地-冰箱公司上市开始生产空调树立了产品高档的声誉进入新的产品市场 -大规模生产空调-与阿里斯顿合资生产洗衣
29、机通过购并扩张生产能力-1995年兼并红心电器-兼并顺德爱德洗衣机厂扩张传统分销网络并建专卖店1998-1994-19971999-1991-19931990前进入相关业务-手机-电脑业务全球化-在美国南卡州设生产基地-与TOW和摩托罗拉形成战略联盟-分销网络及产品覆盖全球-建立e-com 业务海海尔发展展战略演略演变120战略培训规划课件相关业务应符合以下条件利用核心业务的核心能力不破坏核心业务对顾客提供的利益拓展相关拓展相关业务概述概述资产：-品牌-顾客-合作伙伴能力：-人员管理-研发能力-政府关系/行业关系成本分享：-研发-营销-分销渠道顾客分享-降低成本的可能性-提供补充产品-提供系列
30、解决方案提高知名度，及美誉度吸引新顾客增强市场影响力121战略培训规划课件针对业务单元可以元可以选择差异化差异化战略或低成本略或低成本领先先战略略122战略培训规划课件今日议题战略的本质战略的本质战略管理的理论体系战略管理的理论体系战略管理体系和研究方法战略管理体系和研究方法战略研究和制定的实际体会战略研究和制定的实际体会123战略培训规划课件工作体会工作体会总体原则：BIGPICTURE(全局把握）LogicalThinking（逻辑思维）RationalPresuming（合理假设）PointProof（仔细求证）运作经验限制条件：时间对策：选择重点逻辑连贯团队合作注重交流124战略培训规
31、划课件项目衡量标准：SMART方法SpecificSpecific：具体具体MeasurableMeasurable：可衡量可衡量AccessibleAccessible：可达到可达到RealisticRealistic：现实现实TimeTimebasedbased：有时间要求有时间要求125战略培训规划课件谢谢大家大家! !126战略培训规划课件战略略发展思考流程展思考流程总结设定设定目标目标定义经定义经营单元营单元进行环进行环境分析境分析产生战产生战略选择略选择测试动态测试动态影响选择影响选择设计细节设计细节并实施并实施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第
32、6步步第第7步步目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会适应公司远景和战略真实的/陈述的目标-产品-顾客群体-技术-成本结构-地理因素结构-需求经济学-供给经济学-产业链经济学行为-营销-产能改变-纵向整合-内部效率绩效-财务-科技发展-雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类：-专有资产-特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商
33、竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施（SMILE表）定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革127战略培训规划课件如何如何竞争：持久争：持久竞争争优势的种的种类竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力128战略培训规划课件
