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1、 2007 Prentice Hall, Inc. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.All rights reserved.战略管理第第8 8章章managementSTEPHEN P.ROBBINS MARY COULTER一、企业战略及其特征一、企业战略及其特征（一）企业战略的含义（一）企业战略的含义 广义战略论：企业战略包括企业希望达到的广义战略论：企业战略包括企业希望达到的目标，以及实现这些目标而运用的手段。目标，以及实现这些目标而运用的手段。狭义战略论：企业战略只包括为实现企业目标狭义战略论：企业战略只包括为实现企业目标而采取
2、的手段，而不包括企业事先确定的目标而采取的手段，而不包括企业事先确定的目标本身。本身。企业战略企业战略:是企业在激烈竞争的市场环境中，为是企业在激烈竞争的市场环境中，为谋求长期生存和发展而对企业经营活动作出的谋求长期生存和发展而对企业经营活动作出的长远的、系统的和全局的统筹谋划长远的、系统的和全局的统筹谋划（三）企业战略层次（三）企业战略层次总总体体战战略略（公公司司战战略略）: :根根据据企企业业目目标标，选选择择企企业业可可以以竞竞争争的的经经营营领领域域、合合理理配配置置企企业业经营所必须的资源。经营所必须的资源。经经营营单单位位战战略略（事事业业部部战战略略）：在在总总体体战战略略的的
3、指指导导下下，各各个个战战略略业业务务单单位位制制定定的的部部门门战战略。略。职能战略：职能战略： 为为实实施施和和支支持持总总体体战战略略与与经经营营单单位位战战略略在在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业特定的职能管理领域制定的战略。 二二 战略管理及其过程战略管理及其过程 （一）企业战略管理的概念（一）企业战略管理的概念 企业战略管理就是为了创造企业的竞企业战略管理就是为了创造企业的竞争优势，通过对企业内外部条件的分析，争优势，通过对企业内外部条件的分析，确定企业的使命和目标，使企业达到战略确定企业的使命和目标，使企业达到战略目标的一系列管理活动。目标的一系列管理活动。 核心：是对企业
4、战略的制定、选择、核心：是对企业战略的制定、选择、实施和控制。实施和控制。（二）战略管理的过程：（二）战略管理的过程：1.1.企业愿景、使命和战略目标的确定企业愿景、使命和战略目标的确定2.2.战略环境分析战略环境分析( (分析外部环境分析外部环境/ /评估内部评估内部环境环境) )3.3.战略制定战略制定4.4.战略评价与选择战略评价与选择5.5.战略实施战略实施6.6.战略控制战略控制（三）企业战略管理的关键因素：（三）企业战略管理的关键因素：为企业指引整体目标和目的为企业指引整体目标和目的让众多利益相关者参与决策制定过程让众多利益相关者参与决策制定过程协调短期利益和长期利益协调短期利益和
5、长期利益认识到效率和效益之间的权衡取舍认识到效率和效益之间的权衡取舍战略制定战略制定如何制定在既定商业环境中进行竞争、如何制定在既定商业环境中进行竞争、获取优势的事业战略？获取优势的事业战略？在什么产业进行竞争？在什么产业进行竞争？不同事业部门之间如何实现协同效应？不同事业部门之间如何实现协同效应？即各事业部门通过共同努力创造出比各即各事业部门通过共同努力创造出比各自单独运营更多价值？自单独运营更多价值？当企业经营范围超越国界时如何制定国当企业经营范围超越国界时如何制定国际化战略？际化战略？如何利用新的战略平台形成互联网和电如何利用新的战略平台形成互联网和电子商务战略？子商务战略？战略实施战略
6、实施创造有效的组织设计创造有效的组织设计创造一个学习型组织和有道德的组织创造一个学习型组织和有道德的组织加强公司创业和新企业的形成加强公司创业和新企业的形成确保战略方向的连贯性确保战略方向的连贯性愿景、使愿景、使命和战略目标命和战略目标（一）组织愿景：（一）组织愿景： 就是鼓舞大家的长期成型目标。它反就是鼓舞大家的长期成型目标。它反映了一种由激情推动并能引起激情的目映了一种由激情推动并能引起激情的目标。标。例如：迪斯尼乐园例如：迪斯尼乐园“成为世界上最快乐成为世界上最快乐的地方的地方”，麦当劳，麦当劳“我们的愿景是成为我们的愿景是成为世界上最好的快餐店世界上最好的快餐店”愿景的失败原因愿景的失
7、败原因：言行不一致言行不一致无关紧要无关紧要不是圣杯不是圣杯理想未来与现实不协调理想未来与现实不协调（二）使命（二）使命 使命不仅包括公司的目标，也包括公司竞争使命不仅包括公司的目标，也包括公司竞争的基础和竞争的优势。的基础和竞争的优势。例如：例如：“我们为客户提供最高质量的运输、物流我们为客户提供最高质量的运输、物流和电子商务，同时为我们的股东争取较大财务回和电子商务，同时为我们的股东争取较大财务回报（联邦快递）报（联邦快递）一项设计所有重要主题的优秀使命陈述，必须说一项设计所有重要主题的优秀使命陈述，必须说明企业与众不同的原因。明企业与众不同的原因。使命的相对稳定性使命的相对稳定性 ，例如
8、，例如“星巴克的方向之变星巴克的方向之变”10 八月 12使命陈述构成要素（三）战略目标（三）战略目标（将企业使命具体化为可（将企业使命具体化为可操作的指标）操作的指标）有意义的目标需要满足下列条件有意义的目标需要满足下列条件：可衡量性可衡量性具体具体适当适当可实现可实现及时及时第二节 战略分析SWOT环境分析法宏观环境分析行业环境分析(波特的产业竞争五力模型)企业内部条件分析三、三、SWOT分析（战略选择）分析（战略选择）（strengths-weakness-opportunitiesThreats matrix)（一）（一）SWOT分析的含义分析的含义 企业在完成了外部环境分析、自身的优
9、势企业在完成了外部环境分析、自身的优势和劣势分析后，就必须进一步通过外部环境和和劣势分析后，就必须进一步通过外部环境和内部条件的匹配，形成战略方案。在此基础上，内部条件的匹配，形成战略方案。在此基础上，企业再进行选择、制定。企业再进行选择、制定。 那么，如何通过匹配形成战略方案呢？那么，如何通过匹配形成战略方案呢？SWOT矩阵为我们提供了一个很好的方法。矩阵为我们提供了一个很好的方法。 SWOTSWOT分析方法的基本步骤分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。第三步就是根据公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁
10、确定关键问题第四步根据关键问题制定实现公司使命和目标的多个可行性方案第五步评估解决方案并进行优选，确立公司战略SWOTSWOT分析表分析表 优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形
11、势的下滑？（二）（二）SWOTSWOT矩阵提出的战略类型矩阵提出的战略类型 SWOT矩阵在分析了外部的机会和威胁，矩阵在分析了外部的机会和威胁，内部的优势和劣势之后，将外部的机会和内部的优势和劣势之后，将外部的机会和威胁分别与内部的优势和劣势相匹配，得威胁分别与内部的优势和劣势相匹配，得到了四种类型的战略，即到了四种类型的战略，即SO，WO，ST和和WT战略。战略。 优势（优势（S S）劣势（劣势（W W）机会机会（O O）SOSO战略：战略：制定运用优势，制定运用优势，利用机会的战略利用机会的战略WOWO战略：战略：制定通过克服劣势，制定通过克服劣势，利用机会的战略利用机会的战略威胁威胁（T
12、 T）STST战略：战略：制定利用优势回制定利用优势回避威胁的战略避威胁的战略 WTWT战略：战略：制定减少劣势回避威制定减少劣势回避威胁的战略胁的战略 SWOTSWOT矩阵矩阵1.1.优势优势机会机会 （ SO SO ） 战略战略 是一种发挥企业内部优势同时能是一种发挥企业内部优势同时能利用外部机会的战略。这是最为理利用外部机会的战略。这是最为理想的一种状态，也是不易达到的一想的一种状态，也是不易达到的一种状态。种状态。 2.2.优势优势威胁威胁 （ST ST ） 优势优势威胁战略是利用本企业的优势威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。回避或减少外部威胁的影响。 例如很多企业到
13、国外去投资，自身的例如很多企业到国外去投资，自身的实力很强，但是由于对国外投资法律等环实力很强，但是由于对国外投资法律等环境非常不熟悉，为了避免陌生环境中各种境非常不熟悉，为了避免陌生环境中各种不确定性因素所造成的不利影响，就采取不确定性因素所造成的不利影响，就采取和当地企业组建合资公司的形式和当地企业组建合资公司的形式, ,从而利用从而利用自己的优势避免了外部威胁的影响。自己的优势避免了外部威胁的影响。 3.3.劣势劣势机会机会 （WO WO ）战略）战略 通过弥补内部劣势，更好地利用外部的机通过弥补内部劣势，更好地利用外部的机会。通常的情况是企业内部的劣势会阻碍企业会。通常的情况是企业内部
14、的劣势会阻碍企业对机会的利用，这就迫使企业必须通过一些措对机会的利用，这就迫使企业必须通过一些措施，变劣势为优势，才能更好地利用机会。施，变劣势为优势，才能更好地利用机会。 例如石油行业需求非常好，中海油自身技例如石油行业需求非常好，中海油自身技术很弱，影响了它对市场机会的利用，因此它术很弱，影响了它对市场机会的利用，因此它力图通过并购其他石油公司来提高自身的石油力图通过并购其他石油公司来提高自身的石油勘探技术，勘探技术，350-3500米。才能更好地利用石米。才能更好地利用石油需求增长这一机会。油需求增长这一机会。4.4.劣势劣势威胁威胁 （ WTWT）战略）战略 是一种旨在减少内部劣势、同
15、时回避是一种旨在减少内部劣势、同时回避外部环境威胁的防御性战术。考虑的是使外部环境威胁的防御性战术。考虑的是使劣势最低，并避免威胁。劣势最低，并避免威胁。 例如例如IBMIBM出售出售PCPC业务。业务。 PCPC行业竞争激烈，而且利润越来越薄，行业竞争激烈，而且利润越来越薄，这些都属于外部环境的威胁。而这些都属于外部环境的威胁。而IBMIBM的的PCPC业业务又一直亏损，这是自身的劣势。所以可务又一直亏损，这是自身的劣势。所以可行的办法，是将其出售，既减少了自身的行的办法，是将其出售，既减少了自身的劣势，又避免了外部竞争的威胁。劣势，又避免了外部竞争的威胁。 课堂练习进行个人SWOT分析:
16、步骤1:评估个人的长处和短处步骤2:识别职业生涯的机会和威胁.列出2-3个你感兴趣的产业,批判性地提出这些产业所面临的机会和威胁步骤3:描绘未来5年职业生涯目标,进行评估.步骤4:描绘未来5年职业生涯的行动计划.（四）（四） SWOTSWOT矩阵的贡献与不足矩阵的贡献与不足 1.1.贡献贡献 SWOT矩阵是非常有效地制定一系列矩阵是非常有效地制定一系列战略方案的工具，它可以帮助公司和业务战略方案的工具，它可以帮助公司和业务单位的决策人员进行全面思考。可以形成单位的决策人员进行全面思考。可以形成可供选择的多种战略方案。可供选择的多种战略方案。 SWOT矩阵不但可以用于制定公司层矩阵不但可以用于制
17、定公司层战略，还可以用于制定事业部战略。战略，还可以用于制定事业部战略。2.2.不足不足 SWOT矩阵仅仅是一个描述性的模型，矩阵仅仅是一个描述性的模型，因而，因而， 适合比较粗略的战略分析和制定，适合比较粗略的战略分析和制定，进一步的细化还通过使用其他的战略制进一步的细化还通过使用其他的战略制定工具。定工具。 例如公司层战略的制定和细化可例如公司层战略的制定和细化可以运用波士顿矩阵来进行，事业部以运用波士顿矩阵来进行，事业部战略可以运用波特的竞争战略来加战略可以运用波特的竞争战略来加以细化。以细化。3.3.使用时应该注意的问题使用时应该注意的问题 SWOT使战略匹配分析能有章可循，使战略匹配
18、分析能有章可循，有法可依，为管理人员提供巨大的方便。有法可依，为管理人员提供巨大的方便。 然而，程序化的分析方法的弊病在然而，程序化的分析方法的弊病在于可能会局限于现有的分析，不能创新，于可能会局限于现有的分析，不能创新，反而束缚了企业的战略发展思路。这是反而束缚了企业的战略发展思路。这是我们在应用这些工具时需要注意的。我们在应用这些工具时需要注意的。 在技术变革时代特别应该注意，要鼓在技术变革时代特别应该注意，要鼓励大胆地设想和创新。励大胆地设想和创新。 二 宏观环境分析（PEST)政治法律环境政治法律环境经济环境经济环境社会文化环境社会文化环境技术环境技术环境三 行业环境分析环境扫描和监控
19、环境扫描和监控举例：汽车产业存在的几个关键问题举例：汽车产业存在的几个关键问题 全球化、推向市场的时间、转换角全球化、推向市场的时间、转换角色和责任色和责任竞争情报竞争情报警告：避免因花费过多时间和精力跟踪传警告：避免因花费过多时间和精力跟踪传统竞争对手的行为而忽略了新的竞争对统竞争对手的行为而忽略了新的竞争对手。手。Michael E. Porter的五力竞争模型的五力竞争模型v潜在进入者潜在进入者的威胁的威胁v购买者购买者讨价还价的力量讨价还价的力量v供应商供应商讨价还价的力量讨价还价的力量v替代产品和服务替代产品和服务的威胁的威胁v产业内现有企业之间竞争产业内现有企业之间竞争的激烈程度的
20、激烈程度 五力竞争模型潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁规模经济规模经济产品差异化产品差异化资本要求资本要求转换成本转换成本进入分销渠道进入分销渠道与规模无关的成本劣势：专利产品、易于与规模无关的成本劣势：专利产品、易于获得原材料、政府补贴、有利的政府政策获得原材料、政府补贴、有利的政府政策购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力买方相对集中或购买量占销售商所出售产品的比买方相对集中或购买量占销售商所出售产品的比重非常大重非常大从该产业购买的产品属于标准化或无差异产品从该产业购买的产品属于标准化或无差异产品买方几乎没有转换成本买方几乎没有转换成本买方的利润很低买方的利润很低买方对销售商来说构成了
21、可信的后向一体化威胁买方对销售商来说构成了可信的后向一体化威胁买方掌握信息的程度买方掌握信息的程度供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力供应商的行业集中化程度供应商的行业集中化程度供应商无须与替代产品进行竞争供应商无须与替代产品进行竞争对供应商来说，所供应的产业无关紧要对供应商来说，所供应的产业无关紧要交易量的大小和重要程度交易量的大小和重要程度供应商产品的差异化程度，或者使购买商供应商产品的差异化程度，或者使购买商建立起了转换成本建立起了转换成本供应商对买主产业来说构成了可信的前向供应商对买主产业来说构成了可信的前向一体化威胁一体化威胁替代品和服务的威胁替代品和服务的威胁值得注意的替代品有
22、：值得注意的替代品有：适应潮流，相对于本产业产品的性能适应潮流，相对于本产业产品的性能/ /价价格比更高。格比更高。由高利润产业生产的产品。当一项新的技由高利润产业生产的产品。当一项新的技术发展加剧了产业中的竞争程度，导致价术发展加剧了产业中的竞争程度，导致价格下降或性能提高，就会投入生产替代品。格下降或性能提高，就会投入生产替代品。例如：公司大学的发展例如：公司大学的发展一个产业中竞争者之间的竞争强度一个产业中竞争者之间的竞争强度有众多或势均力敌的竞争者有众多或势均力敌的竞争者产业增长缓慢产业增长缓慢产业产品缺乏差别化或没有产业转换成本产业产品缺乏差别化或没有产业转换成本产业总体生产能力大幅
23、度提高产业总体生产能力大幅度提高退出产业的障碍很大退出产业的障碍很大企业内部环境分析主要内容：主要内容：企业价值链的基本活动和辅助活动企业价值链的基本活动和辅助活动通过研究企业内部活动之间以及公司和客户及供通过研究企业内部活动之间以及公司和客户及供应商之间的关系，了解价值链分析如何帮助管理应商之间的关系，了解价值链分析如何帮助管理者创造价值者创造价值不同类型的有形资源、无形资源以及组织能力不同类型的有形资源、无形资源以及组织能力为保持可持续的优势，企业资源必须具有的四个为保持可持续的优势，企业资源必须具有的四个标准标准价值链的内涵1.1.企业要在市场竞争中取得竞争企业要在市场竞争中取得竞争优势
24、，必须在创造价值方面比优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。造的价值和发生的成本不同。2.2.价值链主要由两类价值活动构价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内成本，问题的着眼点在企业内部。部。3.3.价值链不是孤立存在：任何企价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链系构成了公司价值链, ,各业务单各业务单元
25、之间也存在着运作价值链；元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键
26、意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。10 八月 39企业价值链结构基础设施基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本 渠道渠道价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动组织结构、控制系统、组织结构、控制系统、企业形象、企
27、业文化企业形象、企业文化 、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支支持持活活动动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。价值价值链分析链分析v主要活动主要活动有助于产品或服务的物理有助于产品或服务的物理产生、销售并送达购买者的服
28、务活动以产生、销售并送达购买者的服务活动以及售后服务。包括及售后服务。包括：内部物流、生产流：内部物流、生产流程、外部物流程、外部物流、市场营销和服务、市场营销和服务v支持活动支持活动采购、技术开发、人力资采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。源管理和企业基础设施。 每一项活动本身都能增加价值或者因每一项活动本身都能增加价值或者因其他基本活动或辅助活动的重要关系而其他基本活动或辅助活动的重要关系而增加价值。增加价值。基本活动基本活动1.1.进货物流进货物流定义：的主要活动指与接收、存储和分定义：的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动。包括原材料处配产品投入有关的活动。包括原材料
29、处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货。应商退货。评价该活动应考虑的因素：确定分发工评价该活动应考虑的因素：确定分发工具；卓越的原材料和存货管理系统；降具；卓越的原材料和存货管理系统；降低向供应商退货时间的系统；仓储布置低向供应商退货时间的系统；仓储布置和设计，以提高收货效率。和设计，以提高收货效率。案例：丰田的案例：丰田的JIT库存系统库存系统360360家重要供应商通过计算机与丰田的虚家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起拟装配线连在一起供应商按照装配顺序把零部件装上卡车供应商按照装配顺序把零部件装上卡车每次零部件堆放在同一个地方，有利于工
30、每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件人快速卸载零部件严格按照时间表送货：每天送严格按照时间表送货：每天送1212卡车，中卡车，中间间隔不超过间间隔不超过4 4小时小时2 2、生产流程生产流程生产流程包括生产流程包括所有与把投入变成最终产品所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3 3、发货物流、发货物流是指有关集中、存储和把产品或服务分销是指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动。包括最终产品、仓储、原给客户的活动。包括最终产品、仓储、原材料
31、搬运、送货车辆管理、订单处理和进材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排。度安排。案例：案例：Campbell SoupCampbell Soup公司在大多数零售商公司在大多数零售商中启用了连续补充计划。中启用了连续补充计划。4 4、市场营销、市场营销有关提供最终客户可以依此购买产品和服有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。道选择、销售渠道关系和定价。5、服务、服务其基本活动包括所有与提供服务以及提高其基本活动包括所有与提供
32、服务以及提高或者保持产品价值相关的活动，如安装、或者保持产品价值相关的活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。维修、培训、零部件供应和产品调试等。支持活动支持活动1 1、采购、采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。指外购投入本身。微软采用对供应商的评价系统改善了采购过微软采用对供应商的评价系统改善了采购过程程2 2、技术开发、技术开发3 3、人力资源管理、人力资源管理对各类人员的招聘、雇佣、培训、开发和报对各类人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬所包括的活动组成。酬所包括的活动组成。4、企业基础设施、企业基础设施包括一般管理、计
33、划、财务、会计、法律、包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施（与其他辅助活动不活动组成。基础设施（与其他辅助活动不同）通常支持的是整个价值链，而不是单同）通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。项活动。组织内部和组织间的价值链活动之间的关系组织内部和组织间的价值链活动之间的关系两个层次的关系两个层次的关系（1）企业内部价值活动之间的关系）企业内部价值活动之间的关系（2）企业和其他组织活动之间的关系（如顾）企业和其他组织活动之间的关系（如顾客和供应商），这是企业价值链的扩展客和供应商），这是企业价值链的扩展
34、（二）基于企业资源的观点（二）基于企业资源的观点RBV(Resource-Based View)综合了两个观综合了两个观点：点：企业内部现象的内部分析企业内部现象的内部分析产业和企业竞争环境的外部分析产业和企业竞争环境的外部分析注意：资源本身通常不能产生竞争优势注意：资源本身通常不能产生竞争优势RBV的核心主题的核心主题竞争优势由数项资源的独特组合创造竞争优势由数项资源的独特组合创造企业资源的分类企业资源的分类企业资源企业资源定义：定义： 包括所有资产、能力、组织程序、信包括所有资产、能力、组织程序、信息、知识等由企业控制，并使企业能够息、知识等由企业控制，并使企业能够制定和实施价值创造战略的
35、资源。制定和实施价值创造战略的资源。1 1、有形资源：有形资源： 是指相对比较容易确认的资产，是指相对比较容易确认的资产，包括企业用来为客户创造价值的实物资包括企业用来为客户创造价值的实物资产和金融资产。产和金融资产。金融：金融：公司的现金和现金等价物公司的现金和现金等价物公司发行股票的能力公司发行股票的能力公司的借款能力公司的借款能力实物：实物：现代化的工厂和设施现代化的工厂和设施有利的生产地点有利的生产地点最新技术的机器设备最新技术的机器设备技术：技术：商业秘密商业秘密创新的产品加工工艺创新的产品加工工艺专利、版权和商标专利、版权和商标组织：组织：有效的战略规划程序有效的战略规划程序杰出的
36、评价和控制系统杰出的评价和控制系统2、无形资源无形资源 是指很难被竞争对手解释（也很是指很难被竞争对手解释（也很难被公司自己的经理人解释清楚）难被公司自己的经理人解释清楚）并模仿的资源。通常无形资源深深并模仿的资源。通常无形资源深深地埋在随时间演变累积形成的独特地埋在随时间演变累积形成的独特的惯例和实践中，并与之融于一体。的惯例和实践中，并与之融于一体。人力资源：人力资源：员工的经验和能力员工的经验和能力信任信任管理技能管理技能工作团队的有效性工作团队的有效性创新和革新创新和革新：技术和科学能力技术和科学能力创新能力创新能力声誉声誉：品牌名称品牌名称在客户中享有质量高在客户中享有质量高和可靠的
37、声誉和可靠的声誉在供应商中享有公平在供应商中享有公平的美好声誉，与供应的美好声誉，与供应商不是零和关系商不是零和关系企业文化企业文化组织能力：组织能力：拥有把投入转化成产出的公司能力或拥有把投入转化成产出的公司能力或技能技能把有形资源和无形资源组合在一起的把有形资源和无形资源组合在一起的能力，运用组织程序达到预期目标能力，运用组织程序达到预期目标例如：例如：杰出的客户服务杰出的客户服务卓越的产品开发能力卓越的产品开发能力产品和服务的创新产品和服务的创新雇佣、激励和留住人才资本的能力雇佣、激励和留住人才资本的能力案例：吉列把多种核心技术组合在一起在湿式剃须刀领域取得空前成功在湿式剃须刀领域取得空
38、前成功关于脸部毛发和皮肤的生理机能的专门技术关于脸部毛发和皮肤的生理机能的专门技术一定强度和锋利度的刀片的冶金技术一定强度和锋利度的刀片的冶金技术转动刀片在皮肤表面移动的动力学原理转动刀片在皮肤表面移动的动力学原理剃须刀片切断毛发的物理过程剃须刀片切断毛发的物理过程Marks & Spencer(英国最著名的连锁百货公司）：资源和能力如何形成竞争优势 资源资产所有权资产所有权品牌声誉品牌声誉 员工忠诚员工忠诚供应链供应链经营判断经营判断有形有形无形无形能力能力收入的收入的1用于占用用于占用成本（产业水平成本（产业水平39）以最小的广告费用以最小的广告费用获取客户获取客户低劳动力离职率低劳动力离
39、职率销售的商品成本低、销售的商品成本低、质量高质量高公司内层级较少公司内层级较少竞争优势能力（组织惯例）资源有形的 无形的公司组织与系统资源目标与价值策略环境反应核心竞争力的因素速度（联邦快递FEDEX，联合包裹UPS，敦豪DHL，餐饮）一贯性（从上层到下层是否都重视客户，客户是上帝）敏锐性（星巴克的第三空间理论）灵活性（促销，波音的移动生产线）创造力（创意）评价资源和能力的可持续性的评价资源和能力的可持续性的4个标准个标准有价值的：消除威胁和利用机会有价值的：消除威胁和利用机会稀少的：不是许多公司都拥有的稀少的：不是许多公司都拥有的难于模仿的：物理上独特；具有路径依赖难于模仿的：物理上独特；
40、具有路径依赖性、因果关系不明确、社会复杂性性、因果关系不明确、社会复杂性难以替代：没有等价战略资源或能力难以替代：没有等价战略资源或能力判断：判断：M招聘公司的竞争优势？招聘公司的竞争优势？矮子馅饼或掉渣烧饼具有可持续的竞争优势矮子馅饼或掉渣烧饼具有可持续的竞争优势吗？吗？评价评价企业绩效：两种方法企业绩效：两种方法1、财务比率分析、财务比率分析短期偿付能力或资产流动性短期偿付能力或资产流动性长期偿付指标长期偿付指标资产管理资产管理赢利性指标赢利性指标市场价值市场价值财务分析的参照点：财务分析的参照点：历史比较历史比较与产业标准进行比较与产业标准进行比较与重要竞争者比较与重要竞争者比较2、综合
41、财务分析和利益相关者的观点：平、综合财务分析和利益相关者的观点：平衡积计分卡衡积计分卡平衡计分卡使得管理者能够从四个重要平衡计分卡使得管理者能够从四个重要角度考虑他们的业务角度考虑他们的业务客户如何看我们？（客户方面）客户如何看我们？（客户方面）我们必须擅长什么方面？（内部程序方我们必须擅长什么方面？（内部程序方面）面）我们能持续改善和创造价值吗？（创新我们能持续改善和创造价值吗？（创新和学习方面）和学习方面）从股东角度，我们看起来怎么样？（财从股东角度，我们看起来怎么样？（财务方面）务方面）ECI的平衡计分卡财务方面财务方面目标目标指标指标生存生存现金流现金流成功成功季度销售增长和部门营季度
42、销售增长和部门营业收入业收入繁荣繁荣市场份额提高和工动权市场份额提高和工动权益收益率益收益率客户方面客户方面目标目标指标指标新产品新产品新产品销售百分比新产品销售百分比迅速供应迅速供应准时送货（由客户决定）准时送货（由客户决定）客户合作关系客户合作关系合作设计工作的数量合作设计工作的数量内部业务方面内部业务方面目标目标指标指标制造卓越制造卓越循环时间循环时间单位成本单位成本产量产量设计生产率设计生产率硅生产能力硅生产能力设计效率设计效率新产品推出新产品推出合作设计工作的合作设计工作的数量数量创新和学习方面创新和学习方面目标目标指标指标技术领先技术领先开发下一代产品的时间开发下一代产品的时间制造
43、学习制造学习工艺成熟的时间工艺成熟的时间集中于产品集中于产品占销售收入占销售收入80的产品的产品百分比百分比推向市场的时间推向市场的时间对抗竞争推出新产品对抗竞争推出新产品企业企业战略的类型及其制定战略的类型及其制定企业总体战略：企业总体战略： 成长战略成长战略 稳定战略稳定战略 更新战略更新战略通用竞争战略：通用竞争战略： 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略职能战略：职能战略： 企业总体战略 对企业整体的发展目标和发展方向所做出的对企业整体的发展目标和发展方向所做出的谋划和方略。谋划和方略。（一（一）成长战略）成长战略1.集约性成长战略 在原有生产范围内，充分利
44、用在产品和市场方面的潜力求得发展市场渗透战略市场开发战略产品开发战略现有产品 新产品现有市场新市场市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多元化多元化市场产品案例：蒙牛的市场开发战略展翅鹏程，“蒙牛砖牛奶”六千里 “提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错”问鼎北京，“蒙牛大冰砖”旗开得胜逐鹿上海，“蒙牛枕牛奶”网上飞奔2.多元化战略 是指企业在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略相关多元化：是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有
45、战略上的适应性，技术、工艺、销售渠道、市场营销等方面具有共同的或相近的特点。不相关多元化：即企业通过收购兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。多元化的优势增强企业的盈利能力可以分散经营风险获取范围经济的好处获取市场力量3.一体化战略纵向一体化：是指企业的活动范围沿着价值链向前或向后延伸。向供应源方向延伸的为后向一体化，向终端用户方向的延伸为前向一体化。横向一体化：是指与处于同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。案例：中国远洋激进扩张的恶果中远在2008年航运市场火热之时采取激进扩张，盲目买船造船，不计成
46、本地做大规模，而当时的BDI指数（波罗的海航运指数，是目前世界上衡量国际海运情况的权威指数）在6000点左右。现在运价一落千丈，高昂的合同价格推高了各方面成本，在其他企业纷纷“瘦身”过冬之时，中远船队不断扩张，进一步加剧了供需矛盾。中国远洋过去几年取得的荣耀瞬间消逝得无影无踪。2011年和2012年亏损两百亿，被市场称为“A股亏损王”。总资产接近1600亿元的中国远洋将会成为A股市场上规模最大的ST股。对于一个央企来说，这是一个耻辱的称号。 即便持续巨亏，中国远洋仍在筹谋海外扩张。中国远洋正考虑收购希腊最大港口Piraeus(OLP)60%的股权，投资金额为83亿元人民币。中国远洋内部人士表示
47、，这笔庞大的并购资金是一个难题，公司也在通过多种方法融资。 中远的危机应变能力也落后于同行。其他国际航运业巨头盈利大幅下滑但并未大幅亏损。2011年，中海集运亏损27亿元，国际航运巨头马士基亏损6亿美元，韩国的韩进航运亏损5亿美元，韩国现代商船亏损3.2亿美元，中国远洋亏损104亿元，四家龙头企业的亏损加起来刚抵得上一个中国远洋。种种现象表明，中远似乎是“扶不起的阿斗”。因此，反对者担心一旦注资救援，就会养成央企和国企亏损就伸手要钱的习惯，并不会因危机做真正改革，提升营利能力。中国远洋的根本问题仅仅依靠财务救助并不能解决，未来的风险仍然存在。（二） 稳定型战略无增长战略微增长战略 （三）更新战
48、略紧缩战略扭转战略二二 企业竞争战略企业竞争战略成本领先战略成本领先战略差别化差别化集中战略集中战略（一）成本领先战略积极构建有效规模的设施积极构建有效规模的设施在实践经验中致力于削减成本在实践经验中致力于削减成本严密控制成本和企业日常开支严密控制成本和企业日常开支避免管理类的消费支出避免管理类的消费支出在企业价值链的所有活动（如在企业价值链的所有活动（如R&DR&D、服务、服务、销售和广告）中做到成本最小化。销售和广告）中做到成本最小化。成本领先战略的优势保持领先的竞争地位增强讨价还价的能力形成进入障碍降低替代品的威胁成本领先战略的潜在陷阱成本领先战略的潜在陷阱多数注意力都放在一项或几项价值
49、链活动多数注意力都放在一项或几项价值链活动上上所有竞争者共用一个投入或原材料来源所有竞争者共用一个投入或原材料来源战略很容易模仿战略很容易模仿缺少同等的差别化水平缺少同等的差别化水平当顾客获得足够多的价格信息时，就会侵当顾客获得足够多的价格信息时，就会侵蚀成本优势蚀成本优势案例：格兰仕微波炉的总成本领案例：格兰仕微波炉的总成本领先战略先战略1、背景溯源1978年，广东顺德桂州羽绒厂成立1992年6月更名为广东格兰仕企业集团公司羽绒服系列制品开始走下坡路；微波炉市场刚开始起步，被洋货垄断1992年3月格兰仕提出了把以轻纺工业为主体的经营格局转移到家电产业的战略1995年以来，微波炉的需求持续增长
50、90年代初，日本的大企业都在中国成立了生产微波炉的合资企业，产能都在100万台以上；韩国LG和三星、大宇，法国的万能、惠尔浦，德国的西门子等跟进国内的各种企业也纷纷上了新的微波炉项目1996年底，中国微波炉的企业共计100多家，外商合资企业产能达1000万以上，全球市场容量3000万台左右。2、战略透视1）集中优势主攻微波炉市场1996年产量100万台，其后每两年以两倍于上一年的速度扩大生产规模；1999年产量到了600万台，跃为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，规模1200万台2）薄利多销 降价的三个特点：规模上一个台阶就会降价；降价幅度大；降价以成本的最低为基础。3）注重新技术和新产
51、品的开发3、评析实现成本领先战略的途径：实现规模经济提高与供应商之间的议价能力技术创新思考：春秋航空采取怎样的战略？（二）差异化战略声誉或品牌形象声誉或品牌形象技术技术创新创新特色特色顾客服务顾客服务交易网络交易网络差异化战略的优势形成进入障碍避开行业内竞争增强企业对供应者的讨价还价能力削弱购买者的讨价还价能力防止替代品的威胁差异化战略的潜在陷阱差异化战略的潜在陷阱无价值的独特性无价值的独特性差别过多差别过多索价过高索价过高易于模仿易于模仿产品系列的扩张稀释了对品牌的认同产品系列的扩张稀释了对品牌的认同案例：狮门公司的偏门题材和低成本之路刺中观众幻想的神经狮门公司的背景：2000年加拿大温哥华
52、成立的一家跨媒体制作和发行公司电影行业的本质泰坦尼克号对比珍珠港偏门题材原因：大制作的主流电影（战争片、灾难片、英雄片）风险高小制作的主流电影（爱情小品）面临困境电影 制作成本（亿美元）爱国者 1.1拯救大兵瑞恩 0.75完美风暴 1.4泰坦尼克号 2龙卷风 0.92帝国轿雄 1.03终结者3 1.2潜意识和禁忌的产生狮门的禁忌电影血腥题材:电锯惊魂(C 120万美元,票房1亿)毒品题材:梦之安魂曲政治争议题材:华氏911(c 600万美元,票房2.2亿)种族歧视题材:撞车案例：好声音英国达人秀美国偶像荷兰好声音三、评析差异化战略必须以市场为导向创新在差异化战略实施中具有重要作用10 八月 9
53、5差异化战略的风险最大化利润来自差别化商品的溢价，而非街头小贩式的竞相压价和兜售。盗版活动:CD、酒、药品、服装、车消费者对为差异化付出的价格的计较（三）集中战略（三）集中战略主要基于在产业内选择一个狭小的竞争范主要基于在产业内选择一个狭小的竞争范围。围。实质是利用一个不同于产业内其他部门的实质是利用一个不同于产业内其他部门的特殊市场利基特殊市场利基集中战略的潜在陷阱集中战略的潜在陷阱在狭小细分市场中侵蚀掉成本优势在狭小细分市场中侵蚀掉成本优势高度集中的产品和服务受制于新进入者和高度集中的产品和服务受制于新进入者和模仿者的竞争模仿者的竞争集中企业因集中过度而无法满足客户要求集中企业因集中过度而
54、无法满足客户要求案例：格力空调公司的集中化战略1、背景溯源1989年组建，世界单产规模最大的专业空调企业。中国家用空调的发展经历了几个阶段：第一阶段，1978年以前，空调需求量小，国外产品占主导地位；第二阶段（19781997），春兰品牌开始崛起，日本的品牌势头强劲；第三阶段（19972000），国产品牌扩张迅速，日资品牌市场份额逐渐下降；第四阶段（2000年至今）国产强势品牌占领市场，韩国品牌成长迅速。2、市场开发战略只做空调，产品规格种类齐全以顾客为中心（1）把质量隐患消灭在售前（2）从整体上增加空调产品的高科技含量（3）满足区域市场对产品的特殊技术要求3、市场渗透战略在生产规模扩大、产品
55、成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额广告宣传建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利、长期合作科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。4、评析集中化战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。集中化战略是一种避免全面出击、对产品和市场的深度开发战略组合低成本+差异化海尔比迪亚案例：中国山寨手机公司玩转印度 电池耐用、音响大、定制开发速度快、满足当地需求、薄利多销、注重调研、品牌推广、诉讼战讨论：基伍公司是如何在印度市场获得竞争优势的？基伍公司未来将遇到怎样的挑战？分析决定性的价格优势大
56、胆推广品牌的模式具有较强推出新产品的研发能力，并与当地需求紧密结合（例如多卡手机，与诺基亚、三星形成差异化）应变市场能力快，从研发到出厂最长45天公司业务组合分析（BCG矩阵）明星问号瘦狗现金牛市场份额低高低预期增长率BCG矩阵的战略含义尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额瘦狗业务将被出售或清算产业生命周期的阶段与企业战略引入成长成熟衰退因素因素阶段阶段引入引入成长成长成熟成熟衰退衰退一般性战略一般性战略差别化差别化差别化差别化差
57、别化总成本差别化总成本领导领导总成本领总成本领导集中导集中 市场增长率市场增长率低低非常高非常高从低到适中从低到适中负负细分市场数量细分市场数量非常少非常少一些一些很多很多很少很少竞争强度竞争强度低低不断提高不断提高非常激烈非常激烈不断变化不断变化产品设计的重要性产品设计的重要性 非常高非常高高高从低到适中从低到适中低低流程设计的重要性流程设计的重要性 低低从低到适从低到适中中高高低低关注的主要职能关注的主要职能研发研发销售与营销售与营销销生产生产一般性管一般性管理与财务理与财务总体目标总体目标提高市场提高市场认同认同创造顾客需创造顾客需求求保护市场份额和保护市场份额和延长生命周期延长生命周期
58、巩固、维持、巩固、维持、收获、退出收获、退出电子企业战略学习目标：为什么互联网技术的使用比互联网技术本身对于取得竞争优势更重要？互联网技术如何影响五种竞争力量？企业的信息化能力如何影响产业盈利能力？企业如何通过有效运用信息化战略提高相对于五种力量的竞争地位？为什么信息化技术正在改变企业对总成本领导、差异化和集中战略的使用方式？每一种竞争战略的陷阱可能危及到企业运用互联网技术或实施信息化战略。一、互联网如何影响五种竞争力量？1.新进入者的威胁新进入者的威胁(-) (-) 降降低低了了进进入入壁壁垒垒，比比如如对对销销售售人人员员的的需需求求、销销售售渠渠道道的的获获取取、有有形资产。形资产。(-
59、) (-) 互互联联网网的的应应用用难难以以保保持持针针对对新新进入者的专有权。进入者的专有权。(-) (-) 大大量量新新进进入入者者已已经经进进入入了了很很多多产业。产业。2.2.顾客的讨价还价能力顾客的讨价还价能力对渠道的讨价还价能力的影响：(+) (+) 讨价还价能力向顾客转移。讨价还价能力向顾客转移。(-) (-) 降低转换成本。降低转换成本。分销渠道作为顾客的讨价还价能力可能因互联网而降低渠道冲突对最终用户的讨价还价能力的影响：(+) (+) 消除了强大的渠道或是改进针对消除了强大的渠道或是改进针对传统渠道的讨价还价能力传统渠道的讨价还价能力3.3.供应商讨价还价能力供应商讨价还价
60、能力(+/-) (+/-) 运运用用互互联联网网可可能能会会提提高高针针对对供供应应商商的的讨讨价价还还价价能能力力，但但它它也也能能让让供供应应商商得得到到更多顾客。更多顾客。(-) (-) 互互联联网网向向供供应应商商提提供供了了一一条条接接近近最最终终用户的渠道，降低了中间商的力量。用户的渠道，降低了中间商的力量。(-) (-) 互互联联网网的的实实现现和和数数字字市市场场趋趋向向于于减减少少差异化特征。差异化特征。(-) (-) 降降低低了了进进入入壁壁垒垒和和下下游游竞竞争争者者的的增增长长，使得优势转移向了供应商。使得优势转移向了供应商。 制造商制造商 批发商批发商 零售商零售商
61、消费者消费者 制造商制造商 制造商制造商 制造商制造商 批发商批发商 零售商零售商 消费者消费者 消费者消费者 电子中介电子中介 消费者消费者非中间化过程非中间化过程传统的中间化传统的中间化非中间化与再度中间化非中间化与再度中间化4.替代品的威胁替代品的威胁(+) (+) 互互联联网网通通过过使使产产业业整整体体更更有有效效率率，扩扩大大产产业业的的销售额销售额(-) (-) 基于互联网的能力产生了新替代品威胁基于互联网的能力产生了新替代品威胁针对传统运营方式的替代品,例如会议议程智能化电子存储领域市场研究网络空间中的产品能够构更快地进行测试。讨论：互联网隐私与伦理5.5.竞争者之间的竞争强度
62、竞争者之间的竞争强度 因为互联网创造出更多的竞争工具和竞争手段，竞争者之间的对抗可能会更加激烈。(-) (-) 能能够够获获得得基基于于技技术术的的效效率率，并并降降低低规规模模经经济济的影响。的影响。(-) (-) 竞竞争争者者之之间间的的差差异异难难以以觉觉察察，难难以以保保持持专专有有权权(+) (+) 更多以价格为基础的竞争加强了竞争程度。更多以价格为基础的竞争加强了竞争程度。(-) (-) 扩大地区市场，增加竞争者数量。扩大地区市场，增加竞争者数量。二、互联网如何影响竞争战略 总成本领先战略总成本领先战略这些成本节约可以通过企业价值链中的基础活动和辅助活动得到实现：（1）通过互动渠道
63、功能降低客户管理成本。从传统的面对面互动、电话拜访,到现在盛行的E-mail、Web或是自动语音系统,给消费者提供了很多便捷的互动方式。同时透过客户资料的分析与客户价值评估,可以依照客户的等级来选择、创造与客户互动的模式,进而有效地降低营运成本。（2）企业利用电子商务降低交通费用和通讯费用。由于通过互联网,传统管理过程许多由人处理的业务,现在都可以通过计算机和互联网自动完成,从而降低了企业的管理成本。（3）在线订购正在使很多交易实现无纸化，减少了采购成本和纸张成本。（4）使用互联网技术联结设计者、原材料供应商和制造商的协作性设计方案，降低了成本，加速了新产品开发过程。人力资源部门正把在线测试与
64、评估技术应用于招聘过程和雇佣后的在线培训。 差异化差异化差异化使用互联网技术的机会在公司价值链的任何部分都可以得到。这些能力在主要活动和支持性活动中都很明显：（1）联结组织各部分的互联网知识管理系统正在缩短反应时间和加快组织学习。（2）个性化在线存取可以把公司的地址链接提供给顾客，顾客的前期订单、当前订单的处理情况和对将来订单的要求都可以在供应商的网站上直接处理。（3）对服务请求的快速在线反应以及对顾客调查和产品促销的快速反馈正在提高市场营销的成效。（4）在线获取实时销售额和服务信息正在被用于增强销售力量以及持续地更新R&D与技术开发成效。（5）自动化采购与支付系统向供应商和顾客提供详细的状态
65、报告和购买记录。集中战略集中战略为了创造有效的集中战略，企业必须考虑如何在每一种价值链活动中最有效地配置资源。运用集中战略的专一特征可以增强基础活动和辅助活动。然而，那些已经使战略适应了严格的专业化市场的公司可能只会拥有短暂的优势，除非它们能抓住互联网提供给集中化企业的能力：（1）容许市场营销技术将销售努力集中于愿意接受广告建议的特定顾客。（2）聊天室、论坛和为有共同兴趣的顾客创造社区的会员功能，提高了网站的利用率。（3）把瞄准特定群体的利基市场入口提供给广告客户和有专业兴趣的电视观众。（4）虚拟组织和在线“办公”正被用来最小化企业基础设施需求。（5）使用互联网软件把买卖双方联结起来的采购技术
66、突出了专业化购买者，并把注意力集中于较小的供应商。讨论： 互联网技术为各种战略带来怎样的优势和陷阱？跨国公司运营案例：IKEAIKEA的国际化动因是什么？IKEA如何成功进入欧洲大陆？如何成为价格领导者？宜家的创始人英格瓦坎普拉德（Kamprad）有一个信念，就是使宜家“成为一个独立于任何一个国家的公司”。从20世纪80年代初开始,宜家集团逐渐形成了多母国跨国公司的结构：主要的所有者定居在瑞士，控股的基金会注册在荷兰，高层管理机构分设在丹麦、比利时，瑞典则有一些工厂、连锁店以及一个二级管理公司.这是一个使用全球资源配置的公司。当然，低成本的采购在其中至关重要。2005年宜家集团目前采购最多的地
67、方仍是欧洲，占67%；亚洲紧随其后，占30%。但不容忽略的是，在排名前五位的采购国家是中国、波兰、瑞典、意大利、德国。认识IKEAIKEA的发展历程17岁出售鲜鱼、圣诞节杂志和种子几年内建立多种多样的新型圆珠笔和家居为特色的邮购生意。二战后改变了瑞典时代沿袭手工为顾客打制家具的传统做法瑞典家具制造商和零售商卡特尔提高行业进入障碍，零售商卡特尔成员阻止制造商卡特尔向宜家出售家居Kamprad通过从家独立的瑞典家居制造商购买家具并在波兰建立新的货源。1953年，把一座废弃的工厂改造成一个货仓展览室，生意迅速兴隆1965年，对汽车购物方式的兴起做出敏锐反应，在斯德哥尔摩郊区开办了第二家批发商店营销创
68、新营销创新借助广泛发放商品目录和陈列商品的使用说明标签，导入便利的无人售货无人售货理念；利用扁平包装盒把所有陈列家具款式的存货贮存在货仓的拆卸分装运输拆卸分装运输方式，发展拥有大型停车场、现金购物自行运送家具的郊区零售商店郊区零售商店，这些创新营销方式中的每一项都从经济上加强了宜家作为家具行业价格领导者的地位。1965-1973，宜家在斯堪的纳维亚开办了7家新店，占据瑞典市场份额15%吸引年轻人，优惠供应他们第一套房间的家具尽管1963-1970瑞典家具市场翻了一番，但由于人口的低增长率和市场饱和，宜家意识到必须拓展国际化业务突破了那些认为家具零售业是一种严格地方性生意的成见。由于德语系国家构
69、成欧洲最大的家具市场，因此德语语系国家成为扩张重点，瑞士是第一个目标。1974年进入慕尼黑，欧洲最大的家具市场，以及最大的家具生产商和出口商。宜家推销了价格并不昂贵、立即交货和带有瑞典家具协会印记的质量形象，取得巨大成功。5年里开了10家店，在西德市场的现金购物自行运送售货部分占据50%份额。进入80年代，仿效者雨后春笋般发展起来。80年代之后，宜家不断在欧洲开店，并准许欧洲以外的零售商进行特许经营。2005财年销售148亿欧元,同比增长15%。其中,中国的销售不到1%。宜家的“金主”仍然集中在欧美发达国家，目前销售居前五位的仍然是：德国、美国、英国、法国、瑞典。这个一贯自诩向中低收入阶层提供“有意义的低价格的全球最大的家居用品连锁商，在中国长期被列入高消费范畴，这种“错位”至今仍是困扰宜家的头号难题战略核心是他的产品系列、形象、质量和价格的指导路线在整个组织范围内进行成本控制:-寻找低价原料-寻找与产品相匹配的生产能力-与供应商发展长期关系-发展标准化的店中商品陈列区
