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1、一、绩效的概念与层次 绩效绩效是组织是组织期望期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织被组织评价评价的的工作行为工作行为及其及其结果结果。 按照被衡量行为按照被衡量行为主体主体的的多样性多样性，绩效可以从，绩效可以从组织架构层次组织架构层次角度划分角度划分为为组织绩效组织绩效、群体绩效群体绩效和和个人绩效个人绩效。FANGFANG图图1-11-1：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效 20041209人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004. All rights reser
2、ved.1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质” 到底什么是到底什么是到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效？绩效？2004
3、1209结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调： “绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 20041209人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004. All rights reserved
4、.2）行为论强调：）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”= =“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必
5、然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。20041209人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004. All rights reserved.考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较200
6、41209实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么” 绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能
7、力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度一、绩效的概念与层次 组织绩效组织绩效，是，是组织的组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。率等方面完成的情况。 群体绩效群体绩效，是组织中以，是组织中以团队或部门团队或部门为单位的绩效，是群体任务在
8、为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。数量、质量及效率等方面完成的情况。 对于对于员工个人绩效员工个人绩效的内涵，学者们提出过各种不同的看法，概括起的内涵，学者们提出过各种不同的看法，概括起来主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是来主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果结果；另一种观点认为；另一种观点认为绩效是绩效是行为行为；第三种观点则认为绩效是行为和结果的；第三种观点则认为绩效是行为和结果的统一体统一体。 FANGFANG（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技能技能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）组织结构资源） （方
9、式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念念、态态度度和和行行为）为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场份额场份额 结结果果：数数量量、质量质量生生 产产 率率 ；收益率收益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系一、绩效的概念与层次 FANGFANG 我们认为个人绩效定义为个体表现出来的能够我们
10、认为个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价被评价的与的与组织及群组织及群体目标相关体目标相关的工作的工作行为行为及其及其结果结果。除了工作结果之外，员工在工作活动。除了工作结果之外，员工在工作活动过程中表现出来的过程中表现出来的行为行为以及该行为所反映出来的员工的工作以及该行为所反映出来的员工的工作态度态度，是管，是管理者进行绩效评价和监控的重要内容。理者进行绩效评价和监控的重要内容。 图图1-21-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系：工作态度、工作能力与工作结果的关系 二、绩效的性质 （一）多因性（一）多因性 （二）多维性（二）多维性（三）动态性（三）动态性FANGFANG三、影响绩效的
11、主要因素与绩效诊断 1 1技能（技能（skillskill）2 2激励（激励（motivationmotivation）3 3环境（环境（environmentenvironment）4 4机会（机会（opportunityopportunity）FANGFANG（一）影响绩效的主要因素（一）影响绩效的主要因素 环境环境机会机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能技能激励激励图图1-3 1-3 影响绩效的主要因素影响绩效的主要因素 三、影响绩效的主要因素与绩效诊断 所谓所谓绩效诊断绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同
12、层面的的绩效水平绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断：对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是一是员工个人员工个人的因素；二是的因素；二是管理者管理者的因素；三是的因素；三是环境环境因素。因素。FANGFANG（二）绩效诊断（二）绩效诊断一、绩效管理 绩效管理绩效管理（performance management, PMperformance management, PM）是指组织中的各级）是指组织
13、中的各级管理者用来确保下属员工的管理者用来确保下属员工的工作行为工作行为和和工作产出工作产出与与组织组织的目标的目标保持保持一致一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不应简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应绩效管理不应简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。是管理者和员工之间创造互相理解的途径。 FANGFANG（一）绩效管理的内涵（一）绩效管理的内涵 首先，绩效管理是首先，绩效管理是管理者的事情管理者的事情。 其次，绩效管理是一种其次，绩效管理是一种手段
14、及过程手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是最后，绩效管理的最终目的是实现实现组织的组织的战略战略。一、绩效管理绩效评价绩效评价（performance appraisalperformance appraisal，PAPA），特指在），特指在绩效周期结束绩效周期结束时，时，选择有效的选择有效的评价方法评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。出判断的过程。FANGFANG（二）绩效管理与绩效评价（二）绩效管理与绩效评价绩效管理绩效评价一个完整的管理过程管理过程中的一个环节注重信息的沟通与绩效目标的达成 注重考核和评估伴随管理活动的
15、全过程只出现在特定的时期战略性与前瞻性滞后性表表1-2 1-2 绩效管理与绩效评价的关系绩效管理与绩效评价的关系 二、战略性人力资源管理 人事管理阶段人事管理阶段（personnel managementpersonnel management）FANGFANG（一）战略性人力资源管理的出现（一）战略性人力资源管理的出现 人力资源管理阶段人力资源管理阶段（human resource managementhuman resource management，HRMHRM） 战略性人力资源管理阶段战略性人力资源管理阶段（strategic human resources managementstr
16、ategic human resources management，SHRMSHRM） 二、战略性人力资源管理 FANGFANG（一）战略性人力资源管理的出现（一）战略性人力资源管理的出现 人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理理理 念念“人”是一种工具性资源，服务于其他资源。人力资源是组织的一种重要资源。人力资源是组织最重要的资源，是战略资产。与战略的联系与战略的联系单向执行联系双向联系一体化联系职职 能能参谋职能直线职能；辅助决策直线职能；决策制定职职 责责行政事务性工作战略执行行政事务性工作战略制定行政事务性工作角角 色色具体执行者战略决策辅助者战略
17、决策信息提供者战略执行者战略合作伙伴战略规划者战略执行者绩绩 效效部门绩效导向兼顾部门绩效/组织绩效个人/部门/组织绩效一体化；竞争优势导向。变变 革革被动适应主动调整领导变革时间视野时间视野短期短、中期短、中、长期工作方式工作方式被动的工作方式灵活的工作方式主动的工作方式关键投资关键投资资本资本、产品人、知识经济责任经济责任成本中心成本中心投资中心表表1-3 1-3 人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别 二、战略性人力资源管理 FANGFANG（二）战略性人力资源管理的内涵（二）战略性人力资源管理的内涵 战略性人力资源管理战略性
18、人力资源管理就是以就是以组织战略组织战略为导向，通过为导向，通过动态协同动态协同人力人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势竞争优势，达成组织目，达成组织目标的过程。标的过程。二、战略性人力资源管理 FANGFANG（三）主要理论基础（三）主要理论基础 资源基础资源基础理论理论人力资本人力资本理论理论行为观点行为观点理论理论人力资源优势人力资源优势理论理论一般系统一般系统理论理论（四）基本特征（四）基本特征系统系统性性 战略战略性性匹配匹配性性 动态动态性性 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 FANGFANG（二）战略性人力资源管理系统
19、构建的影响因素（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素 环境环境：根据组织界线来划分，可以将组织环境分为一般环境和具体：根据组织界线来划分，可以将组织环境分为一般环境和具体环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。 使命使命：组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创：组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。造的价值。 核心价值观核心价值观：指引组织决策和行动的永恒准则，体现在组织成员日：
20、指引组织决策和行动的永恒准则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。 愿景愿景：组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人：组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们们 “ “发自内心的意愿发自内心的意愿”。三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 FANGFANG沃尔玛（沃尔玛（Wal-MartWal-Mart） 让普通百姓买到有钱人用的东西。沃尔特迪斯尼（沃尔特迪斯尼（Walt-DisneyWalt-Disney） 让人们快乐。3M3M 创造性地解决未解决的各种问题。惠普惠普 为了人类进步、人类福祉做出技术贡献。索尼
21、（索尼（SonySony） 体验发展技术造福大众的快乐。玫琳凯玫琳凯 为女性提供无限机会。麦肯锡麦肯锡 帮助杰出的企业和政府更加成功。美国注册会计师协会美国注册会计师协会 为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户。俄勒冈市波特兰警察局（俄勒冈市波特兰警察局（Police Bureau of PortlandPolice Bureau of Portland，OregonOregon）通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性。美国癌病学会（美国癌病学会（American Canc
22、er SocietyAmerican Cancer Society）美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病。长庆油田长庆油田 我为祖国献石油海林市卫生局海林市卫生局 关爱百姓健康，提高生命质量表表1-5 1-5 使命陈述实例使命陈述实例 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 FANGFANG表表1-6 1-6 核心价值观陈述样本核心价值观陈述样本 通用电气（通用电气（General ElectricGeneral Electric） 充满追求出色的激情，厌恶官僚作风 欢
23、迎任何建议并致力于解决问题 每个人充满自信，按最时尚的方式行事 无限活力并能带动他人 将变革视作机会而非威胁 全球观点并建立多样化的全球化的团队。IBMIBM 给予每个员工充分的考虑 花很多时间使顾客满意 坚持到底把事情做好，所作所为追求完善宝洁（宝洁（Procter & GambleProcter & Gamble，P&GP&G） 产品完美 不断自我提高 诚实与公平 尊重与关心个人沃尔特迪斯尼（沃尔特迪斯尼（Walt DisneyWalt Disney） 不愤世嫉俗 创造、梦想和想象 狂热地关注协调和细节 保护和掌握迪斯尼形象三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 FANGFANG表表1-7
24、 1-7 愿景陈述样本愿景陈述样本 美国肯尼迪政府空间计划美国肯尼迪政府空间计划在20世纪60年代结束之前，实现登陆月球，并安全返回地球（1961年）挑战性目标：实现登陆月球并安全返回地球市场定位（竞争领域）：航空航天事业探月工程时间期限：在20世纪60年代结束之前英国利兹大学英国利兹大学到2015年，我们整合世界水平的研究、学术和教育，进入世界大学前50强。挑战性目标：进入世界大学前50强 市场定位：整合世界水平的研究、学术和教育时间期限：到2015年海林市山市镇海林市山市镇到2015年，全力打造“山产品之乡”品牌，把山市镇建成人民富裕、环境友好、社会和谐的中国北方知名山产品流通贸易大镇和牡
25、丹江市畜牧业强镇（2007年）挑战性目标：人民富裕、环境友好、社会和谐的山产品之乡和畜牧业强镇市场定位（竞争领域）：中国北方山产品流通贸易业、牡丹江市畜牧业时间期限：到2015年东莞市科学技术博物馆东莞市科学技术博物馆到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆（2009年）挑战性目标：国内一流、国际知名市场定位：专题科技馆时间期限：到2015年金鹤门业有限公司金鹤门业有限公司到2015年，成为中国木门行业的领导品牌（2008年）挑战性目标：成为国内木门品牌的领导者市场定位：国内木门行业、产品领先 时间期限：到2015年第三节 战略性绩效管理系统模型 一、战略性绩效管理系统模型一、战略
26、性绩效管理系统模型（一）绩效管理的三个目的（一）绩效管理的三个目的（二）绩效管理的四个环节（二）绩效管理的四个环节 （三）绩效管理的五项关键决策（三）绩效管理的五项关键决策二、绩效管理系统的评价标准二、绩效管理系统的评价标准（一）战略一致性（一）战略一致性（二）明确性（二）明确性（三）可接受性（三）可接受性（四）信度（四）信度（五）效度（五）效度FANGFANG一、战略性绩效管理系统模型FANGFANG一、战略性绩效管理系统模型FANGFANG（一）绩效管理的三个目的（一）绩效管理的三个目的 绩效管理的绩效管理的“三个目的三个目的”在战略性绩效管理系统模型中处于中心的位在战略性绩效管理系统模型
27、中处于中心的位置，是检验一个组织置，是检验一个组织绩效管理系统设计绩效管理系统设计和和实施有效性实施有效性的三个方面。的三个方面。 战略战略目的目的 管理管理目的目的 开发开发目的目的 （二）绩效管理的四个环节（二）绩效管理的四个环节 为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行绩为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行绩效管理时需要严格按照效管理时需要严格按照计划绩效计划绩效、监控绩效监控绩效、评价绩效评价绩效和反馈绩效这四和反馈绩效这四个环节来开展管理活动。个环节来开展管理活动。一、战略性绩效管理系统模型FANGFANG（三）绩效管理的五项关键决策（三）绩效管理
28、的五项关键决策 为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时，必为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时，必须把握好五项关键决策。须把握好五项关键决策。 评价评价内容内容 评价评价主体主体 评价评价周期周期 评价评价方法方法 结果应用结果应用二、绩效管理系统的评价标准FANGFANG（一）战略一致性（一）战略一致性 战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度一致性程度，绩效，绩效管理系统伴随管理系统伴随组织战略组织战略的的变化变化而而变化变化。（二）明确性（二）明确性 绩效管理系统的绩效管理系统的明确性明确性是指绩效管
29、理系统能够在多大程度上为员工是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种提供一种明确的指导明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些他们充分了解如何才能实现这些期望和要求期望和要求。二、绩效管理系统的评价标准FANGFANG（三）可接受性（三）可接受性 可接受性可接受性是指运用绩效管理系统的人是指运用绩效管理系统的人接受接受该系统的程度。在大多数该系统的程度。在大多数情况下，人们不接受一种绩效管理系统的原因往往是因为他们认为该系情况下，人们不接受一种绩效管理系统的原因往往是因为他们认为该系统不能公平地对待每一
30、名员工。统不能公平地对待每一名员工。 能够被人们感知的公平有以下三种类型：能够被人们感知的公平有以下三种类型： 程序程序公平公平 人际人际公平公平 结果结果公平公平 二、绩效管理系统的评价标准FANGFANG（四）信度（四）信度 信度信度是指测量的是指测量的一致性一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。( (相命相命) ) 我们可以一下标准来判断某种测量工具的信度：我们可以一下标准来判断某种测量工具的信度： 重测重测信度信度 复本复本信度信度
31、 分半分半信度信度 同质性同质性信度信度 评价者评价者信度信度 二、绩效管理系统的评价标准FANGFANG（五）效度（五）效度 效度效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量系统测量的的与所要测量的工作和绩效的与所要测量的工作和绩效的相关程度相关程度，简而言之就是，简而言之就是测量测量与与评价目的评价目的之之间的间的相关性相关性。 目前一种被广泛接受的划分效度的方法是弗兰仕（目前一种被广泛接受的划分效度的方法是弗兰仕（FrenchFrench）和米歇）和米歇尔（尔（MichelMichel）提出的，他们将效度分为：）提出的，他们将效度分为： 内容内容效度效度 效标效标效度效度 构念构念效度效度
