人力资源管理准备工作

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1、人力资源管理人力资源管理准备工作准备工作部分参考文献部分参考文献v（美）加里（美）加里德斯勒人力资源管理（第六版）德斯勒人力资源管理（第六版）M北京：中北京：中国人民大学出版社，国人民大学出版社，1999。 v张德人力资源开发与管理（第二版）张德人力资源开发与管理（第二版）MM北京：清华大学出北京：清华大学出版社，版社，20032003。v彭剑锋人力资源管理概论彭剑锋人力资源管理概论MM上海：复旦大学出版社，上海：复旦大学出版社，20032003。 v顾英伟顾英伟. .人力资源规划人力资源规划. .电子工业出版社电子工业出版社20062006年年6 6月第月第1 1版版 v刘崇林刘崇林. .人

2、力资源管理基础人力资源管理基础. . 电子工业出版社电子工业出版社. 2006. 2006年年6 6月第月第1 1版版v孙宗虎孙宗虎 李艳李艳. .招聘与录用管理实务手册招聘与录用管理实务手册. .人民邮电出版社人民邮电出版社.2007.2007年年7 7月第月第1 1版版v李贵强李贵强. .员工薪酬福利管理员工薪酬福利管理. .电子工业出版社电子工业出版社20082008年年1 1月第月第1 1版版 v廖泉文人力资源管理经典案例高等教育出版社廖泉文人力资源管理经典案例高等教育出版社 2人力资源管理工作的分类人力资源管理工作的分类v人力资源管理工作通常分为四个层面：人力资源管理工作通常分为四个

3、层面：v（1 1）基础性工作）基础性工作v（2 2）例行性工作）例行性工作v（3 3）战略性工作）战略性工作v（4 4）开拓性工作）开拓性工作3人力资源管理工作的分类人力资源管理工作的分类v（1 1）基础性工作）基础性工作v是指建立起人力资源运作的基础设施平台。是指建立起人力资源运作的基础设施平台。v首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是企业内部的这是企业内部的“法律依据法律依据”；v然后建立一套有效地人力资源操作流程解决操然后建立一套有效地人力资源操作流程解决操作层面的问题。作层面的问题。v然而，要保证人力资源管理走向实务操作就必然而，要保证

4、人力资源管理走向实务操作就必须建立和完善人力资源信息系统。须建立和完善人力资源信息系统。4人力资源管理工作的分类人力资源管理工作的分类v（2 2）例行性工作）例行性工作v在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的。之上进行操作的。v主要包括人力资源规划、员工招聘、员工档案、主要包括人力资源规划、员工招聘、员工档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利和离职合同、考勤、考核、培训、薪资、福利和离职等管理内容。等管理内容。v由于本部分工作几乎无法从本质上对企业的核由于本部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，很多企业一般会选择外包给心价值

5、产生影响，很多企业一般会选择外包给社会上的专业服务企业或专业顾问人员。社会上的专业服务企业或专业顾问人员。5人力资源管理工作的分类人力资源管理工作的分类v（3 3）战略性工作）战略性工作v人力资源管理者要能站在企业发展战略的高度人力资源管理者要能站在企业发展战略的高度v主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息；准确、及时地提供各种有价值的信息；v支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体人力资源行动计划。定具体人力资源行动计划。6人力资源管理工作的分类人力资源管理工作的分类v（4

6、 4）开拓性工作）开拓性工作v对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败关对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败关键并不在于日常管理工作是否到位。键并不在于日常管理工作是否到位。v强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。造价值的部门提供达成目标的条件。v需要人力资源管理工作者要结合企业战略和人力资源需要人力资源管理工作者要结合企业战略和人力资源战略，营造一个适于人才工作和发展的环境；战略，营造一个适于人才工作和发展的环境；v重点思考如何建立良好的企业文化、个性化的员工职重点思考如何建立良好的企业文化、个

7、性化的员工职业生涯规划、符合企业实际的薪酬体系和激励制度，业生涯规划、符合企业实际的薪酬体系和激励制度，并同时关注对企业人力资源的深度开发。并同时关注对企业人力资源的深度开发。7人力资源管理工作的分类人力资源管理工作的分类v人力资源管理工作包括人力资源管理工作包括6 6部分工作：部分工作：v人力资源管理的准备（含人力资源规划）人力资源管理的准备（含人力资源规划）v人员招聘与配置人员招聘与配置v薪酬与福利管理薪酬与福利管理v绩效管理绩效管理v人力资源培训与开发（含职业管理）人力资源培训与开发（含职业管理）v员工关系管理等，员工关系管理等，8人力资源管理工作的分类人力资源管理工作的分类v人力资源管

8、理工作按其性质分为人力资源管理工作按其性质分为定性和定量定性和定量两类：两类：v定性工作定性工作主要指制度的制定、业务流程的设计、面主要指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通和人力资源分析报告等具有很强的创试、员工沟通和人力资源分析报告等具有很强的创造性，需要经过深入的主观思考和判断才能完成；造性，需要经过深入的主观思考和判断才能完成；v定量工作定量工作主要是指根据既定制度和流程完成对客观主要是指根据既定制度和流程完成对客观事物的处理，这类工作一般缺乏创造性，但又是需事物的处理，这类工作一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，通常占据人力资源管理要日常处理的重复性工作，通常占据人

9、力资源管理工作的大部分的时间，降低了人力资源部门的整体工作的大部分的时间，降低了人力资源部门的整体工作效率，如根据薪资制度计算员工薪酬等。工作效率，如根据薪资制度计算员工薪酬等。9人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统Human Resources Management Information SystemHRMISv人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统v是通过利用信息技术为工具对人力资源是通过利用信息技术为工具对人力资源信息进行收集和加工；信息进行收集和加工；v并利用信息进行人力资源规划和预测；并利用信息进行人力资源规划和预测；v辅助公司领导进行人力资源开发管理与辅助公司领导进行人力资

10、源开发管理与人事决策的信息系统。人事决策的信息系统。10人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统v信息技术在人力资源管理中主要作为工具信息技术在人力资源管理中主要作为工具来处理定量问题，如考勤、薪资计算等；来处理定量问题，如考勤、薪资计算等；v与手工处理相比，信息技术的应用大大降与手工处理相比，信息技术的应用大大降低了例行性工作占用人力资源管理人员时低了例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例；间的比例；v可以极大提高人力资源部门工作效率；可以极大提高人力资源部门工作效率；v可以有时间思考战略层次的问题。可以有时间思考战略层次的问题。11人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统v一、人力资源管

11、理信息系统的作用：一、人力资源管理信息系统的作用：v（1 1）提高收集与处理信息的效率；）提高收集与处理信息的效率；v（2 2）降低访问与查询信息库的难度；）降低访问与查询信息库的难度；v（3 3）提高内部招聘的效率；）提高内部招聘的效率；v（4 4）提高管理与决策的水平。）提高管理与决策的水平。12人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统v二、人力资源管理信息系统内容二、人力资源管理信息系统内容v从战略核心点向外辐射出人力资源总体评价、从战略核心点向外辐射出人力资源总体评价、人力资源标准及潜力、人力资源规划及决策支人力资源标准及潜力、人力资源规划及决策支持等三大模块；持等三大模块；v从管理核

12、心点向外辐射出人事业务支持、人事从管理核心点向外辐射出人事业务支持、人事改革反馈两大模块；改革反馈两大模块；v战略核心点与三大模块之间的关系是可逆的。战略核心点与三大模块之间的关系是可逆的。v管理核心点与两大模块之间的关系是可逆的。管理核心点与两大模块之间的关系是可逆的。v两个核心点之间的关系也是可逆的。两个核心点之间的关系也是可逆的。13人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统v三、人力资源管理信息系统的构成（图三、人力资源管理信息系统的构成（图2-2 ）人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 工作工作分析分析与评与评价系价系统统薪酬薪酬管理管理子系子系统统招聘招聘与配与配置子置子系统系统

13、培训培训与开与开发子发子系统系统人事人事档案档案管理管理子系子系统统绩效绩效管理管理子系子系统统14v（1）人事档案管理信息系统主要完成对员工基础档案的管理，）人事档案管理信息系统主要完成对员工基础档案的管理，是人力资源管理信息系统最基础的工作。档案的建立原则上以部是人力资源管理信息系统最基础的工作。档案的建立原则上以部门科室为基本单位，正式员工和临时雇用制员工分别建立档案。门科室为基本单位，正式员工和临时雇用制员工分别建立档案。v基本状况：姓名、性别、年龄、民族、籍贯、身高、健康等。基本状况：姓名、性别、年龄、民族、籍贯、身高、健康等。v知识状况：文化程度、专业、学位、学历、所取得的各种证书

14、、知识状况：文化程度、专业、学位、学历、所取得的各种证书、职称等。职称等。v胜任能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际协调能胜任能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际协调能力及其他特长的种类与等级力及其他特长的种类与等级.v阅历及经验：做过何种工作、担任过何种职务、以及任职时间、阅历及经验：做过何种工作、担任过何种职务、以及任职时间、调动原因、总体评价等。调动原因、总体评价等。v心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受力等。心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受力等。v工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性等。工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性等。v收

15、入情况：工资、奖金、津贴、及职务外收入等。收入情况：工资、奖金、津贴、及职务外收入等。v家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取向及个人家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。对未来职业生涯的设计等。v所在部门使用意图：提、留、调、降等所在部门使用意图：提、留、调、降等15人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统v（2 2）工作分析与评价子系统）工作分析与评价子系统v此子系统完成工作分析信息的诸如工作分析问卷调此子系统完成工作分析信息的诸如工作分析问卷调查、工作分析描述和岗位说明书等分类与储存，并查、工作分析描述和岗位说明书等分类与储存，并根据工作分

16、析信息与组织的人力资源战略目标的要根据工作分析信息与组织的人力资源战略目标的要求进行岗位评价要素筛选与确定、员工胜任力指标求进行岗位评价要素筛选与确定、员工胜任力指标的筛选与确定等，可以方便查询与修改工作分析信的筛选与确定等，可以方便查询与修改工作分析信息。同时可完成对工作分析的输入、修改、删除、息。同时可完成对工作分析的输入、修改、删除、查询、分类统计和报表打印等功能。查询、分类统计和报表打印等功能。v（3 3）招聘与配置子系统）招聘与配置子系统v此子系统完成对员工的录用和配置功能，员工录用此子系统完成对员工的录用和配置功能，员工录用包括新员工的录用和急需人才招聘；员工的配置包包括新员工的录

17、用和急需人才招聘；员工的配置包括员工的平级调动和职务的升降，本子系统能够处括员工的平级调动和职务的升降，本子系统能够处理由于员工配置而引起的个子系统数据的变化。理由于员工配置而引起的个子系统数据的变化。16人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统v（4 4）绩效管理子系统）绩效管理子系统v此子系统包括员工考勤与员工绩效考核二个此子系统包括员工考勤与员工绩效考核二个部分部分; ;v员工考勤用于记录员工达标情况，可以通过员工考勤用于记录员工达标情况，可以通过员工上下班打卡的方式实现，旷工、病事假员工上下班打卡的方式实现，旷工、病事假也要及时记录。也要及时记录。v员工绩效考核用于定量考察员工的工资绩

18、效，员工绩效考核用于定量考察员工的工资绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。会效益。v子系统可以打印报表，为确定劳动报酬和决子系统可以打印报表，为确定劳动报酬和决定人员配置与职务升降提供依据。定人员配置与职务升降提供依据。17人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统v（5 5）薪酬管理子系统）薪酬管理子系统v此子系统完成薪酬的核发和薪酬的调整此子系统完成薪酬的核发和薪酬的调整; ;v包括输入薪酬数据、查询个人薪酬、修改薪酬数据、包括输入薪酬数据、查询个人薪酬、修改薪酬数据、统计部门薪酬以及打印薪酬单据。统计部门薪酬以及打印薪酬单据。v使用子系

19、统前应该查询考勤和绩效管理子系统的数使用子系统前应该查询考勤和绩效管理子系统的数据，以便确定薪酬金额。据，以便确定薪酬金额。v（6 6）人力资源培训与开发）人力资源培训与开发v此子系统完成员工培训与开发的管理，可以进行员此子系统完成员工培训与开发的管理，可以进行员工素质的统计评估、培训过程的控制、培训结果的工素质的统计评估、培训过程的控制、培训结果的评价以及开发过程的评价。评价以及开发过程的评价。18岗位分析岗位分析v一、岗位分析的定义及其常用术语一、岗位分析的定义及其常用术语v1、岗位分析的定义、岗位分析的定义v2、岗位分析在人力资源管理过程中的作用、岗位分析在人力资源管理过程中的作用v3、

20、岗位分析的内容、岗位分析的内容v4、岗位分析常用术语、岗位分析常用术语 v二、岗位分析的步骤二、岗位分析的步骤v三、岗位分析的实施方法三、岗位分析的实施方法v四、岗位说明书的编写四、岗位说明书的编写 19岗位分析岗位分析v1 1、岗位分析的定义、岗位分析的定义v岗位分析又称职务分析、工作分析、岗位研究等，岗位分析又称职务分析、工作分析、岗位研究等，是指对某特定的职务做出明确规定，从而使其他人是指对某特定的职务做出明确规定，从而使其他人了解该种职位的工作性质、责任、任务及从事该工了解该种职位的工作性质、责任、任务及从事该工作的工作人员所应具备的条件，是一项重要的人力作的工作人员所应具备的条件，是

21、一项重要的人力资源管理技术。资源管理技术。v通常在出现以下通常在出现以下3 3种情况时，需要做岗位分析：种情况时，需要做岗位分析：v新组织建立时，岗位分析被正式应用；新组织建立时，岗位分析被正式应用；v岗位由于新技术、新方法、新系统的产生而发生岗位由于新技术、新方法、新系统的产生而发生重要变化，尤其是工作性质发生变化，需要做岗位重要变化，尤其是工作性质发生变化，需要做岗位分析时；分析时；v新的职位产生时，岗位分析可帮助新职位的员工新的职位产生时，岗位分析可帮助新职位的员工了解该岗位的一系列内容。了解该岗位的一系列内容。20岗位分析岗位分析v2 2、岗位分析在人力资源管理过程中的作用、岗位分析在

22、人力资源管理过程中的作用v（1 1）促进组织结构合理和业务流程优化）促进组织结构合理和业务流程优化v（2 2）为人力资源规划提供主要依据）为人力资源规划提供主要依据v（3 3）为人员的招聘与配置提供明确的标准）为人员的招聘与配置提供明确的标准v（4 4）为人员的培训开发提供了依据）为人员的培训开发提供了依据v（5 5）是薪酬体系的设计基础）是薪酬体系的设计基础v（6 6）为科学的绩效考核和管理提供依据）为科学的绩效考核和管理提供依据v（7 7）对企业的管理具有一定的帮助）对企业的管理具有一定的帮助v 对于员工本人对于员工本人v 对于人力资源管理人员对于人力资源管理人员v 对于最高经营管理层对于

23、最高经营管理层21岗位分析岗位分析v3、工作分析的内容、工作分析的内容v（1）工作描述）工作描述需要对职位的工作内容、特点及工作环需要对职位的工作内容、特点及工作环境等基本信息进行确定与描述。境等基本信息进行确定与描述。v主要包括岗位的名称、工作任务与内容、工作权限、工作流主要包括岗位的名称、工作任务与内容、工作权限、工作流程、工作的时间要求、工作环境条件及工作关系等内容。也程、工作的时间要求、工作环境条件及工作关系等内容。也可以概括为可以概括为6 W1Hv（2）工作要求）工作要求根据工作描述的内容，指出从事该工作根据工作描述的内容，指出从事该工作的人员必须具备的各项资格和条件。的人员必须具备

24、的各项资格和条件。v一般要求一般要求v生理要求生理要求v心理要求心理要求v能力要求能力要求v环境要求环境要求22岗位分析岗位分析v4 4、岗位分析常用术语、岗位分析常用术语 v（1 1）工作要素）工作要素v（2 2）任务）任务v（3 3）职责）职责v（4 4）职位）职位v（5 5）职务）职务v（6 6）职系）职系v（7 7）职业）职业v（8 8）职级）职级v（9 9）职等）职等 23岗位分析岗位分析v二、岗位分析的步骤二、岗位分析的步骤v岗位分析是一项技术性很强的工作，也是一岗位分析是一项技术性很强的工作，也是一个全面的评价过程，需要具有与组织人事管个全面的评价过程，需要具有与组织人事管理活动

25、相匹配的科学的、合理的操作程序。理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。v该过程可分为相互联系、相互影响几个阶段该过程可分为相互联系、相互影响几个阶段v准备与调查阶段准备与调查阶段v分析与描述阶段分析与描述阶段v运用、控制与评估阶段运用、控制与评估阶段24岗位分析岗位分析v1. 1.准备阶段准备阶段v这是岗位分析的第一阶段，主要任务如下：这是岗位分析的第一阶段，主要任务如下：v（1 1）确定岗位分析的目的。）确定岗位分析的目的。v（2 2）确定岗位分析的信息收集类型和范围。）确定岗位分析的信息收集类型和范围。v（3 3）建立岗位分析计划。）建立岗位分析计划。v（4 4）成立岗位分析小组。）成立岗

26、位分析小组。v（5 5）对岗位分析人员进行培训。）对岗位分析人员进行培训。v（6 6）做好其他准备工作。）做好其他准备工作。25岗位分析岗位分析v2.调查阶段调查阶段v主要任务是对整个工作过程、工作环节、工作内容和工作人主要任务是对整个工作过程、工作环节、工作内容和工作人员等方面做一个全面调查，具体工作如下：员等方面做一个全面调查，具体工作如下：v（1）编制调查问卷和访谈提纲。）编制调查问卷和访谈提纲。v（2）到工作场地进行现场调查，观察工作流程，记录关键）到工作场地进行现场调查，观察工作流程，记录关键时间，调查工作必须的工具与设备，考察工作的物理环境和时间，调查工作必须的工具与设备，考察工作

27、的物理环境和社会环境。社会环境。v（3）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、员工代表进行面谈，收集有关工作的特征和需要的各人员、员工代表进行面谈，收集有关工作的特征和需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录。种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录。v（4）岗位分析人员还可直接参与调查工作，或通过实验的）岗位分析人员还可直接参与调查工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。方法分析各因素对工作的影响。 26岗位分析岗位分析v3分析阶段分析阶段v（1）整理资料）整理资料v（2）审查资料）审查资料v（3）分析资料。）分

28、析资料。27岗位分析岗位分析v4描述阶段描述阶段v仅研究和分析工作，并未完成岗位分析，分仅研究和分析工作，并未完成岗位分析，分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。通常对岗位分析所获得的信息以下列方告。通常对岗位分析所获得的信息以下列方式整理：式整理：v（1）文字说明）文字说明v（2）工作列表及问卷）工作列表及问卷v（3）活动分析）活动分析v（4）决定因素法）决定因素法28岗位分析岗位分析v5运用与控制阶段运用与控制阶段v该阶段是对岗位分析的验证，只有通过实践该阶段是对岗位分析的验证，只有通过实践的检验，岗位分析才具有可行性和有效性，的检验，岗位分析才

29、具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断完才能不断适应外部环境的变化，从而不断完善岗位分析的运行程序。该阶段的工作主要善岗位分析的运行程序。该阶段的工作主要有两部分：有两部分：v（1）培训岗位分析结果的运用人员，并制定）培训岗位分析结果的运用人员，并制定各种具体的应用文件。各种具体的应用文件。v（2）控制、评估阶段）控制、评估阶段 29岗位分析岗位分析v三、岗位分析的具体实施步骤与方法三、岗位分析的具体实施步骤与方法v（1 1）工作信息的初步调查；）工作信息的初步调查；v（2 2）现场观察；）现场观察；v（3 3）拟定工作调查表单；）拟定工作调查表单；v（4 4）工作调查：）工

30、作调查：v 现场调查现场调查v 面谈面谈v（5 5）整理资料；）整理资料；v（6 6）审核及定稿。）审核及定稿。30岗位分析岗位分析v1 1访谈法访谈法 v通过分析者与任职者之间按照事先拟定好通过分析者与任职者之间按照事先拟定好的访谈提纲进行面对面地交谈，从而获得的访谈提纲进行面对面地交谈，从而获得工作信息，达到岗位分析目的的方法。工作信息，达到岗位分析目的的方法。 v访谈对象包括该职位的任职者，对工作较访谈对象包括该职位的任职者，对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位联系比为熟悉的直接主管人员、与该职位联系比较密切的工作人员和任职者的下属等。较密切的工作人员和任职者的下属等。v访谈提纲经典问

31、法例如访谈提纲经典问法例如2-12-131岗位分析岗位分析v2 2、问卷法、问卷法v问卷法是岗位分析中最常用的一种问卷法是岗位分析中最常用的一种方法，采用问卷或调查表的形式获方法，采用问卷或调查表的形式获取岗位分析中的信息，实现岗位分取岗位分析中的信息，实现岗位分析的目的。析的目的。 v岗位分析调查表岗位分析调查表2222问示例问示例32岗位分析岗位分析v3 3、观察法、观察法v观察法指岗位分析人员观察所需要分析的工观察法指岗位分析人员观察所需要分析的工作过程，以文字或图表形式详细记录各个环作过程，以文字或图表形式详细记录各个环节的内容、原因、方法、程序、设备以及工节的内容、原因、方法、程序、

32、设备以及工作环境状况等，可以系统收集一种工作的任作环境状况等，可以系统收集一种工作的任务、责任和工作环境等方面的信息（如表务、责任和工作环境等方面的信息（如表2- 2-2 2），最后将取得的信息归纳整理为适合使用），最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。的结果的过程。33岗位分析岗位分析v4 4、工作日志法、工作日志法v工作日志法也称工作写实法是指由任职人工作日志法也称工作写实法是指由任职人员将每天的工作情况以日记的形式记录下员将每天的工作情况以日记的形式记录下来，并记录相关的责任、权利、人际关系、来，并记录相关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等，在此基础上将取得的工作负荷及感

33、受等，在此基础上将取得的信息归纳、整理、综合为适合使用的结果信息归纳、整理、综合为适合使用的结果的过程。（参见表的过程。（参见表2-32-3和表和表2-42-4）34岗位分析岗位分析v5 5、关键事件记录法、关键事件记录法v关键事件记录法又称典型事例法关键事件记录法又称典型事例法v是通过某职位的职工或了解该职位的人员是通过某职位的职工或了解该职位的人员对该职位半年到一年内能观察到的一系列对该职位半年到一年内能观察到的一系列关键事件的描述来获取信息的方法；关键事件的描述来获取信息的方法；v通常对典型事例发生的频率、重要程度、通常对典型事例发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求，通过积累、汇总和

34、工作特征和任职要求，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。分类，得到实际工作对员工的要求。 35岗位分析岗位分析v6 6、工作实践法、工作实践法v工作实践法也称工作参与法工作实践法也称工作参与法v是岗位分析人员亲自从事所要研究的是岗位分析人员亲自从事所要研究的工作，从而细致深入地体验、了解、工作，从而细致深入地体验、了解、分析工作的特点和要求以达到岗位分分析工作的特点和要求以达到岗位分析目的的方法。析目的的方法。36岗位分析岗位分析v四、岗位说明书的编写四、岗位说明书的编写 v收集完整、准确的工作信息并进行认真分析收集完整、准确的工作信息并进行认真分析后，需要编写工作描述和工作要求后

35、，需要编写工作描述和工作要求v最终目的是为了获得一份重要的文件最终目的是为了获得一份重要的文件岗岗位说明书位说明书v以便保证招人、用人、留人等一系列人力资以便保证招人、用人、留人等一系列人力资源管理工作的顺利展开。源管理工作的顺利展开。37岗位分析岗位分析v1 1、工作说明书的构成：、工作说明书的构成：v（1 1）职位名称和上、下级关系。）职位名称和上、下级关系。v（2 2）任职资格与条件）任职资格与条件v（3 3）职位目的）职位目的v（4 4）公司内外部沟通关系）公司内外部沟通关系v（5 5）责任范围）责任范围v（6 6）责任程度）责任程度v（7 7）建议考核内容）建议考核内容38岗位分析岗

36、位分析v2、岗位说明书的编写要求、岗位说明书的编写要求v（1）取得高层领导的支持和认可。）取得高层领导的支持和认可。v（2）做好前期的宣传。）做好前期的宣传。v（3）使用规范用语。）使用规范用语。v 岗位职责描述格式为：动词岗位职责描述格式为：动词+任务对象任务对象+工作目标工作目标v 需个人填写的部分，应运用规范术语，字迹要清晰。需个人填写的部分，应运用规范术语，字迹要清晰。v 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。v（4）建立动态的管理管理机制）建立动态的管理管理机制v 根据企业的变化对岗位说明书做出相应调整和更新；根据企业的变化对岗位

37、说明书做出相应调整和更新；v 内容可依据工作分析的目的进行调整，可简可繁。内容可依据工作分析的目的进行调整，可简可繁。v（5）可以用表格形式表示，也可采用叙述型。）可以用表格形式表示，也可采用叙述型。v（6）评分等级也要依实际情况设定。）评分等级也要依实际情况设定。v（7）运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。）运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。 39岗位分析岗位分析v3、岗位说明书编写中需要注意的问题、岗位说明书编写中需要注意的问题v（1）注意岗位描述和组织结构设计、）注意岗位描述和组织结构设计、职能分解、岗位设置的一致性和衔接性职能分解、岗位设置的一致性和衔接性v（2）

38、对任职条件中的学历、经验等条）对任职条件中的学历、经验等条件要掌握适度。件要掌握适度。v（3）职责划分要清晰。）职责划分要清晰。40岗位分析岗位分析v4 4、编制岗位说明书的五大误区、编制岗位说明书的五大误区v（1 1）功能错位）功能错位v（2 2）职责交叉）职责交叉v（3 3）脱离实际）脱离实际v（4 4）为编写而编写）为编写而编写v（5 5）管理不及时）管理不及时41岗位设置岗位设置 v一、岗位设置的含义一、岗位设置的含义v（1 1）所谓岗位设置就是通过对岗位）所谓岗位设置就是通过对岗位进行分析与研究后，根据组织发展的进行分析与研究后，根据组织发展的需要，最终确定组织应设立多少个岗需要，最

39、终确定组织应设立多少个岗位以及每个岗位所需要的人员数量；位以及每个岗位所需要的人员数量；v其最终体现于组织各单位的定编定员其最终体现于组织各单位的定编定员42岗位设置岗位设置 v（2 2）定编定员定义）定编定员定义v所谓定编定员是根据企业既定的发展战略，所谓定编定员是根据企业既定的发展战略，采取一定的程序和科学的方法，进行组织采取一定的程序和科学的方法，进行组织结构的设置及职能的分解，并对已定岗位结构的设置及职能的分解，并对已定岗位进行配备相应数量和素质人员的过程进行配备相应数量和素质人员的过程v定编定员为企业制定经营计划和人事调配定编定员为企业制定经营计划和人事调配制度提供了依据，有利于促进

40、企业不断优制度提供了依据，有利于促进企业不断优化组织结构，提高工作效率。化组织结构，提高工作效率。43岗位设置岗位设置 v（3 3）岗位设置的原则）岗位设置的原则v 因事设岗原则因事设岗原则v 最低数量原则最低数量原则v 有效配合原则有效配合原则v 责权统一原则责权统一原则v 有效管理幅度原则有效管理幅度原则44岗位设置岗位设置 v二、岗位分类，按照工作性质不同分为二、岗位分类，按照工作性质不同分为v（1 1）生产岗位）生产岗位v（2 2）执行岗位）执行岗位v（3 3）专业技术岗位）专业技术岗位v（4 4）监督岗位）监督岗位v（5 5）管理岗位）管理岗位v（6 6）决策岗位）决策岗位v（7 7

41、）工勤岗位）工勤岗位45岗位设置岗位设置 v三、定编定员的方法三、定编定员的方法v定编依据：定员人数定编依据：定员人数= =计划期生产任务总量计划期生产任务总量/ /（工人平均工作效率（工人平均工作效率* *出勤率）出勤率）v（1 1）按劳动效率定编定员）按劳动效率定编定员v（2 2）按设备定员）按设备定员v（3 3）按岗位定员）按岗位定员v（4 4）按比例定员）按比例定员v（5 5）职责定编法）职责定编法46岗位设置岗位设置（1）按）按劳动效率劳动效率定编定员定编定员v适用于一切能够用劳动定额表现生产工作的工种或岗位适用于一切能够用劳动定额表现生产工作的工种或岗位vM1效率定员人数效率定员人

42、数vT单位产品定额单位产品定额vQ产品产量（要求产品方案可靠）产品产量（要求产品方案可靠）vC计划期废品工时（依工种而异）计划期废品工时（依工种而异）vB零星任务工时（在机械工业中零星任务工时（在机械工业中B占占5%10%）vt制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数v与法定工作日长度的乘积与法定工作日长度的乘积vp工时利用率工时利用率va工时定额完成率工时定额完成率v此法关键是确定此法关键是确定T、Q M1=(T*Q)+C+Bt*p*a47v例：某车间某工种计划在例：某车间某工种计划在2007年生产年生产A产产品品300台、台、B产品产品400台、台、

43、C产品产品500台、台、D产品产品200台，其单台工时定额分别为台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为，出勤率为90%，废品率为，废品率为8%，计，计算该车间该工种的定员人数。算该车间该工种的定员人数。岗位设置岗位设置（1）按）按劳动效率劳动效率定编定员定编定员48岗位设置岗位设置（2）按）按设备设备定员定员v根据完成一定的生产任务所必需开动的设备台根据完成一定的生产任务所必需开动的设备台数和班次，按照单机设备定编计算编制的方法；数和班次，按照单机设备定编计算编制的方法；适用于操纵设备作业工种的定编。适用于操纵设备作

44、业工种的定编。vM2设备定员人数设备定员人数vs该型设备平均开动班次（按实际需要）该型设备平均开动班次（按实际需要）vn同型设备开动台数（按照生产需要）同型设备开动台数（按照生产需要）vm单机定员标准单机定员标准vK出勤率出勤率M2=(m*n*s)K49岗位设置岗位设置（2）按）按设备设备定员定员v按设备定员法的关键是确定按设备定员法的关键是确定n、s;要求出要求出勤率勤率K+替补率替补率J100%，因此为减少替补，因此为减少替补率，应尽量培养一专多能的员工。率，应尽量培养一专多能的员工。v例：某纺织车间有纺织机例：某纺织车间有纺织机A型型150台，每台，每台开动台开动3班，每人看管定额为班，

45、每人看管定额为5台，台， B型型120台，每台开动台，每台开动2班，每人看管定额为班，每人看管定额为6台，该车间出勤率为台，该车间出勤率为95%，计算该车间定，计算该车间定员人数。员人数。50岗位设置岗位设置（3）按）按岗位岗位定员定员v适用于大型装置性生产、自动流水线生产的人员以及看适用于大型装置性生产、自动流水线生产的人员以及看守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定编，一般在石油守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定编，一般在石油化工、钢铁、家电工厂中使用此法。化工、钢铁、家电工厂中使用此法。vM3岗位定员人数岗位定员人数Kvn同类岗位数同类岗位数vs班次班次vm岗位定员标准岗位定员标准vK出勤率

46、出勤率vE轮休系数（一般为轮休系数（一般为7/5，分母为每周工作天数），分母为每周工作天数）v此法关键是确定此法关键是确定n、m；应该在确保安全运行和不；应该在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩大监护范围，减少使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩大监护范围，减少n和和m。M3=E*(nE*(n* *s s* * m m) )K51岗位设置岗位设置（3）按）按比例比例定员定员v按比例定员：以服务对象的人数为基础，按定按比例定员：以服务对象的人数为基础，按定编标准比例来计算编制的方法；适用于辅助性编标准比例来计算编制的方法；适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定编，生产、服务

47、性工作或教育、卫生等单位的定编，如工具车间、员工医院、托儿所、食堂等。如工具车间、员工医院、托儿所、食堂等。vM4比例定员人数比例定员人数vF服务对象人数服务对象人数vR定员标准比例定员标准比例M4=FR52岗位设置岗位设置（5）按）按职责职责定员定员v按既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的按既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定编的方法。业务分工和岗位职责来确定定编的方法。v适用于企业管理人员和工程技术人员的定编。适用于企业管理人员和工程技术人员的定编。v由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额

48、也难以量化，故多数情况下无法用公式表示。作定额也难以量化，故多数情况下无法用公式表示。v通常，可根据其职责和工作量，参照效率定编和岗位通常，可根据其职责和工作量，参照效率定编和岗位定编方法进行估算。定编方法进行估算。v为了使定编合理，可以在定编前采用工作抽样或工作为了使定编合理，可以在定编前采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担负的管理工作或日写实方法，对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析其工技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析其工作量负荷情况，作为定编的依据。作量负荷情况，作为定编的依据。 v待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分

49、析法、待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法等更科学的方法制定科学定编。典型比较法等更科学的方法制定科学定编。53岗位设置岗位设置（5）按）按职责职责定员定员v影响职责定编的主要因素如下：影响职责定编的主要因素如下：v管理层次管理层次v机构设置与分工机构设置与分工v工作效率工作效率v组织应不断提高人员素质，包括一专多组织应不断提高人员素质，包括一专多能，一人多职，少设或不设副职，简化业能，一人多职，少设或不设副职，简化业务手续。使常规工作程序化、标准化、规务手续。使常规工作程序化、标准化、规范化，使用电子计算机等设备辅助。范化，使用电子计算机等设备辅助。54岗位设置岗位设置

50、v四、岗位设置表编制：四、岗位设置表编制：v岗位设置表是岗位设置工作的最后成果；岗位设置表是岗位设置工作的最后成果；v是企业规范化管理一个正式的、重要的文件是企业规范化管理一个正式的、重要的文件v包括部门职位设置表和公司岗位设置表包括部门职位设置表和公司岗位设置表v（参见表（参见表2-7、2-8）55工作设计工作设计v岗位分析的结果对企业的各个职位进行了客观而详细岗位分析的结果对企业的各个职位进行了客观而详细的描述。的描述。v但员工是否喜欢自己目前所从事的工作？但员工是否喜欢自己目前所从事的工作？v从事现在的工作是否让员工自己感到快乐？从事现在的工作是否让员工自己感到快乐？v这样的工作安排能否

51、让员工发挥出最高的工作能力？这样的工作安排能否让员工发挥出最高的工作能力？v这一系列的问题不是工作分析所能完全解决的。这一系列的问题不是工作分析所能完全解决的。v如果企业中出现员工不能对工作产生满意感、办事效如果企业中出现员工不能对工作产生满意感、办事效率低下及其他不良现象，企业就应该对目前工作安排率低下及其他不良现象，企业就应该对目前工作安排做一些适当的调整，进行工作设计。做一些适当的调整，进行工作设计。56工作设计工作设计v一、工作设计定义一、工作设计定义v工作设计是在工作分析的基础上，为了工作设计是在工作分析的基础上，为了实现组织目标，提高员工工作绩效，并实现组织目标，提高员工工作绩效，

52、并兼顾个人需要，合理地处理人与工作的兼顾个人需要，合理地处理人与工作的关系而对工作内容、工作方法、工作职关系而对工作内容、工作方法、工作职责等方面进行的设计。责等方面进行的设计。57工作设计工作设计v二、工作设计的内容二、工作设计的内容v1 1、工作内容也是工作范畴的问题。、工作内容也是工作范畴的问题。v2 2、工作职责、工作职责v3 3、工作关系：、工作关系：v4 4、工作结果、工作结果v5 5、结果反馈、结果反馈v6 6、任职者反应、任职者反应58工作设计工作设计v1、工作内容也是工作范畴的问题。、工作内容也是工作范畴的问题。v（1）工作的广度是指工作内容的多样性，如果工作的）工作的广度是

53、指工作内容的多样性，如果工作的内容过于单一，员工长时间重复相对单一的工作容易感内容过于单一，员工长时间重复相对单一的工作容易感到厌烦，进而失去对工作的兴趣。因此，在进行工作设到厌烦，进而失去对工作的兴趣。因此，在进行工作设计时，应尽量使工作的内容多样化、丰富化。计时，应尽量使工作的内容多样化、丰富化。v（2）工作的深度：工作的设计应对员工的工作技能提）工作的深度：工作的设计应对员工的工作技能提出不同程度的要求，适当地增加工作的挑战性，以激发出不同程度的要求，适当地增加工作的挑战性，以激发员工的创造力和工作的活力。员工的创造力和工作的活力。v（3）工作的自主性：适当的自主权能增强员工对工作）工作

54、的自主性：适当的自主权能增强员工对工作的责任感，让员工感到自己受到了信任和重视，认识到的责任感，让员工感到自己受到了信任和重视，认识到自己工作的重要性，进而提高对工作的热情。自己工作的重要性，进而提高对工作的热情。v（4）工作的完整性：保证工作的完整性能使员工看见）工作的完整性：保证工作的完整性能使员工看见自己的工作成果，感受到自己工作的意义，从而产生成自己的工作成果，感受到自己工作的意义，从而产生成就感。就感。59工作设计工作设计v三、工作设计的方法三、工作设计的方法v1、工作轮换法：是将员工轮换到另一个同等水平、技术要求相、工作轮换法：是将员工轮换到另一个同等水平、技术要求相近的工作职位上

55、去。近的工作职位上去。v2、工作扩大化：是将某项工作的范围加大，使所从事的工作任、工作扩大化：是将某项工作的范围加大，使所从事的工作任务增多，其目的在于消除员工工作的单调感，丰富其工作内容，务增多，其目的在于消除员工工作的单调感，丰富其工作内容，使员工能从工作中感受到更大的心理激励。使员工能从工作中感受到更大的心理激励。v3、工作专业化：又称、工作专业化：又称“充实工作内容充实工作内容”。充实工作内容是对工。充实工作内容是对工作内容和责任层次进行的基本改变，旨在向员工提供更具挑战性作内容和责任层次进行的基本改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。的工作。v4、工作丰富化：是将组织的使命和员工对工

56、作的满意度二者结、工作丰富化：是将组织的使命和员工对工作的满意度二者结合起来，以员工为中心的工作再设计。合起来，以员工为中心的工作再设计。v5、弹性工作制：是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间、弹性工作制：是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间，以之代替统长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间，以之代替统一固定的上下班时间的工作制度。一固定的上下班时间的工作制度。60岗位评价岗位评价v一、岗位评价含义一、岗位评价含义v1、岗位评价、岗位评价又称工作评价或职位评价又称工作评价或职位评价v是在岗位分析的基础上，采用一定的方法是在岗位分析的基础

57、上，采用一定的方法对企业中各种工作岗位的性质、责任大小、对企业中各种工作岗位的性质、责任大小、劳动强度、所需资格条件等特性进行评价，劳动强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的大小的过程以确定岗位相对价值的大小的过程61岗位评价岗位评价v二、岗位评价的特点与作用二、岗位评价的特点与作用v1、岗位评价的特点：、岗位评价的特点：v（1）对岗不对人）对岗不对人v（2）只是衡量岗位的相对价值，不是绝对价值）只是衡量岗位的相对价值，不是绝对价值v（3）是对各岗位具体劳动的抽象化、定量化过程。）是对各岗位具体劳动的抽象化、定量化过程。v2、岗位评价的作用、岗位评价的作用v（1）定量评估，以量

58、值表现岗位特征；）定量评估，以量值表现岗位特征；v（2）是划分职位等级的重要手段；）是划分职位等级的重要手段；v（3）是确定薪酬的基础。）是确定薪酬的基础。62岗位评价岗位评价v三、工作评价的五要素及具体内容三、工作评价的五要素及具体内容v（1 1）工作责任）工作责任v（2 2）工作技能）工作技能v（3 3）工作强度）工作强度v（4 4）工作条件）工作条件v（5 5）工作生理。）工作生理。v成果：工作评价的指标体系与评价计分表成果：工作评价的指标体系与评价计分表v（以某制造型企业生产岗为例）（以某制造型企业生产岗为例）63岗位评价的方法岗位评价的方法v定性评价法：排列法、分类法；定性评价法：排

59、列法、分类法；v1 1、岗位排列法：是将企业各岗位按一定、岗位排列法：是将企业各岗位按一定的标准如工作的难易程度、职责的大小等的标准如工作的难易程度、职责的大小等进行排序，从而得出各岗位相对价值高低进行排序，从而得出各岗位相对价值高低的一种方法。的一种方法。v（1 1）定限排列法）定限排列法v（2 2）委员会排列法）委员会排列法v（3 3）成对排列法）成对排列法64岗位评价的方法岗位评价的方法v2、岗位分类法：是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几、岗位分类法：是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，有时举例说明。根据所判个类别，每个类别有明确的界限，有时举例说明。

60、根据所判断的岗位的整个价值与分类描述的关系，把一种工作岗位划断的岗位的整个价值与分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。v（1）其工作程序是：）其工作程序是：v 1）确定岗位类别的数目上。）确定岗位类别的数目上。v 2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。v 3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适岗位类别中合适的级别上。位在合适岗位类别中合适的级别上。v 4）当岗位评价完成以后，就可以此为基

61、础设定薪酬等级）当岗位评价完成以后，就可以此为基础设定薪酬等级v（2）岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引）岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位评价者的争论。起被评价岗位的工作者与岗位评价者的争论。v（3）所以在薪酬制度设计时，首先要统一认识，然后根据此）所以在薪酬制度设计时，首先要统一认识，然后根据此方法所得的信息成果，设计一岗多薪制和多样付薪制。方法所得的信息成果，设计一岗多薪制和多样付薪制。65岗位评价的方法岗位评价的方法v定量法：要素计点法、要素比较法和海氏评价系统定量法：要素计点法、要素比较法和海氏评价系统v1、要素计点法：、要素计点

62、法：v要素计点法也称因素评分法、点数法、计分法等。要素计点法也称因素评分法、点数法、计分法等。v企业可以选定影响所有岗位的主要因素，并采用一定企业可以选定影响所有岗位的主要因素，并采用一定点数（分值）表示各个因素；点数（分值）表示各个因素；v然后按照预先规定的衡量标准，对现有的岗位的各个然后按照预先规定的衡量标准，对现有的岗位的各个因素逐一评比求得点数，经过加权求和，得到各个岗因素逐一评比求得点数，经过加权求和，得到各个岗位的总点数。位的总点数。v之后用企业现行的工资总额除以总点数，得到点的工之后用企业现行的工资总额除以总点数，得到点的工资量，再用点值乘以每一岗位的总点数，就可得到每资量，再用

63、点值乘以每一岗位的总点数，就可得到每一岗位的工资率或工资标准。一岗位的工资率或工资标准。66岗位评价的方法岗位评价的方法v要素记点法简要程序：要素记点法简要程序：v（一）选择岗位的评价要素（一）选择岗位的评价要素v（二）界定评价要素并划分要素等级（二）界定评价要素并划分要素等级v（三）确定各要素的权重（三）确定各要素的权重v（四）确定评价要素的点数和点值（四）确定评价要素的点数和点值v （1）点值）点值=薪酬总额薪酬总额/总点数；总点数；v （2）确定岗位级数及相应的所得点数，汇总出各项）确定岗位级数及相应的所得点数，汇总出各项工作的所得总点数。工作的所得总点数。v （3）最后，将各岗位所得的

64、点数按升值顺序排列并）最后，将各岗位所得的点数按升值顺序排列并归入相应的等级。归入相应的等级。67岗位评价的方法岗位评价的方法v2 2、要素比较法（查找资料自学）、要素比较法（查找资料自学）v虽然该法比要素计点法容易设计，而且虽然该法比要素计点法容易设计，而且也可以使薪酬与外部市场工资率挂钩；但也可以使薪酬与外部市场工资率挂钩；但是向员工解释该方法比较难，而且当职位是向员工解释该方法比较难，而且当职位变动时，该法不易做出调整；变动时，该法不易做出调整；v3 3、海氏工作评价系统（查阅资料自学）、海氏工作评价系统（查阅资料自学）68岗位评价的方法岗位评价的方法v工作评价方法的优劣比较：工作评价方

65、法的优劣比较：v（参见表（参见表211211）69人力资源规划人力资源规划 v一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义v1、广义定义：是指根据企业或组织的发展战、广义定义：是指根据企业或组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。定行动计划及控制和评估计划等过程。v2、狭义

66、定义：是指具体的提供人力资源的行、狭义定义：是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。由此可见，狭义的人力资源规划是休计划等。由此可见，狭义的人力资源规划是广义中的一部分。广义中的一部分。70人力资源规划人力资源规划v3、人力资源规划的定义包括了以下几层含义、人力资源规划的定义包括了以下几层含义:v(1)说明了一个组织的环境是变化的。说明了一个组织的环境是变化的。v(2)组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。确保组织对人力资源需求的如期实现。

67、v(3)人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益v(4)制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续的发展。目标，保证企业长期持续的发展。v(5)搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。划的基础。v(6)制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。的主要环节。71人力资源规划人力资源规划v4、人力资源规划种类、人力资源规划种类v（1）按规划时间的长短分类：分为长期规划、中期）按规划时间

68、的长短分类：分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划三种。规划、年度规划和短期规划三种。v（2）按规划性质分类：分为战略层规划、战术层规）按规划性质分类：分为战略层规划、战术层规划和操作层规划。划和操作层规划。v（3）按规划范围分类：为整体规划、部门规划和某）按规划范围分类：为整体规划、部门规划和某项工作任务规划（或项目规划）。项工作任务规划（或项目规划）。v（4）按规划内容分类：为总体规划与业务规划）按规划内容分类：为总体规划与业务规划v总体规划是指一段时间内人力资源开发的总原则、总总体规划是指一段时间内人力资源开发的总原则、总方针、总目标等。方针、总目标等。v业务规划参见表业务规划参见表

69、2-1372人力资源规划人力资源规划v5、需要注意的影响因素、需要注意的影响因素表表2-15 影响人力影响人力资资源源规规划的因素划的因素内部因素内部因素外部因素外部因素企企业战业战略略政治体制差异、及政府法律法政治体制差异、及政府法律法规变规变更更企企业业政策与制度政策与制度社会社会经济经济的的发发展状况与社会文化差异展状况与社会文化差异企企业业文化文化科学技科学技术进术进步与管理手段改步与管理手段改进进领导风领导风格格市市场场的的竞竞争程度争程度企企业业的的变变更更企企业业客客户户需求的改需求的改变变企企业产业产品的升品的升级换级换代代劳动劳动力市力市场场人力人力资资源供源供给给状况状况7

70、3人力资源规划人力资源规划v二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 v(1)人力资源规划的制定有助于组织目标、任务和计划人力资源规划的制定有助于组织目标、任务和计划的制定与实施。的制定与实施。v(2)引起技术及其他工作流程的变革。引起技术及其他工作流程的变革。v(3)提高竞争优势，如最大限度削减经费控制人力成本提高竞争优势，如最大限度削减经费控制人力成本v(3)辅助其他人力资源政策实施，如招聘、培训和发展辅助其他人力资源政策实施，如招聘、培训和发展v(4)改变员工队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。改变员工队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。v(5)按计划检查人力资源各项政策与方案的实施

71、效果。按计划检查人力资源各项政策与方案的实施效果。v(6) 适应国家法律和政府主管机关颁布的各项法律法规适应国家法律和政府主管机关颁布的各项法律法规74人力资源规划人力资源规划v三、人力资源规划的目标三、人力资源规划的目标v(1)(1)配合组织发展的需要，为组织人力资配合组织发展的需要，为组织人力资源需求提供保障；源需求提供保障；v(2)(2)规划人力发展，满足员工发展的需要，规划人力发展，满足员工发展的需要，从而调动员工的工作积极性；从而调动员工的工作积极性；v(3)(3)促使人力资源的合理运用，提高效率促使人力资源的合理运用，提高效率 v(4)(4)用人成本合理化，有效控制人力资源用人成本

72、合理化，有效控制人力资源成本。成本。75人力资源规划人力资源规划的责任的责任v四、人力资源规划是谁的责任？四、人力资源规划是谁的责任？v1、人力资源规划管理专员责任、人力资源规划管理专员责任v（1）人力资源规划原则、方法、目标的确定；）人力资源规划原则、方法、目标的确定；v（2）工作分析的组织与开展；）工作分析的组织与开展；v（3）人力资源需求预测；）人力资源需求预测；v（4）人力资源供给预测；）人力资源供给预测；v（5）人力资源缺口分析；）人力资源缺口分析；v（6）人力资源供需平衡；）人力资源供需平衡；v（7）人力资源规划报告的具体草拟和报批；）人力资源规划报告的具体草拟和报批；v（8）人力

73、资源规划的执行；）人力资源规划的执行；v（9）其他相关职责。）其他相关职责。76人力资源规划人力资源规划的责任的责任v2 2、人力资源培训管理专员的责任、人力资源培训管理专员的责任v（1 1）参与人力资源规划总体组织工作；）参与人力资源规划总体组织工作；v（2 2）具体负责培训规划的草拟和报批；）具体负责培训规划的草拟和报批；v（3 3）根据人力资源部的总体原则和要求，）根据人力资源部的总体原则和要求，进行本部门的工作分析，为规划提供信息；进行本部门的工作分析，为规划提供信息；v（4 4）其他相关职责。）其他相关职责。77人力资源规划人力资源规划的责任的责任v3、其他部门负责人的责任、其他部门

74、负责人的责任v（1）参与人力资源规划总体组织工作；）参与人力资源规划总体组织工作；v（2）向人力资源部提供本部门人力需求状况；）向人力资源部提供本部门人力需求状况；v（3）配合人力资源部门进行本部门所涉及专业）配合人力资源部门进行本部门所涉及专业人才供需的预测；人才供需的预测；v（4）根据人力资源部的总体原则和要求，进行）根据人力资源部的总体原则和要求，进行本部门的工作分析，为规划提供信息；本部门的工作分析，为规划提供信息；v（5）其他相关职责。）其他相关职责。78人力资源规划人力资源规划v四、人力资源规划的程序四、人力资源规划的程序v1. 弄清企业的战略决策及内外经营环境弄清企业的战略决策及

75、内外经营环境v2. 确定企业人力资源的战略目标确定企业人力资源的战略目标v3. 弄清企业现有人力资源的状况弄清企业现有人力资源的状况v4. 对企业人力资源供给与需求进行预测对企业人力资源供给与需求进行预测v5. 制定人力资源开发管理的总体规划及各项业制定人力资源开发管理的总体规划及各项业务计划务计划v6. 对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价评价79人力资源规划人力资源规划v五、人力资源规划的典型五、人力资源规划的典型9步骤步骤v1. 分析组织内外部环境，根据战略目标确定人力资源分析组织内外部环境，根据战略目标确定人力资源战略目标；战略目标；v2

76、. 整合组织结构、优化流程、明确岗位职责；整合组织结构、优化流程、明确岗位职责；v3. 制定职务编制与计划；制定职务编制与计划；v4. 盘点人力资源现状，制定人员配置计划；盘点人力资源现状，制定人员配置计划；v5. 预测人员需求与供给，确定人员供给计划；预测人员需求与供给，确定人员供给计划；v6. 制定培训计划；制定培训计划；v7. 制定人力资源管理政策调整计划；制定人力资源管理政策调整计划；v8. 编制人力资源费用预算；编制人力资源费用预算；v9. 关键任务的风险分析及对策。关键任务的风险分析及对策。80人力资源规划人力资源规划v六、人力资源规划的方法六、人力资源规划的方法v1、人力资源需求

77、预测法、人力资源需求预测法v（1）现状规划法）现状规划法v（2）经验预测法）经验预测法v（3）德尔菲法）德尔菲法v（4）劳动定额法）劳动定额法v（5）转换比率法）转换比率法v（6）其他定量法：线性移动平均法（线性一次移动平）其他定量法：线性移动平均法（线性一次移动平均法、线性二次移动平均法）、指数平滑法（一次指均法、线性二次移动平均法）、指数平滑法（一次指数平滑移动平均法、二次指数平滑法），一元线性回数平滑移动平均法、二次指数平滑法），一元线性回归分析法、二元线性回归分析法归分析法、二元线性回归分析法 81人力资源规划人力资源规划v2、人力资源需求预测步骤：、人力资源需求预测步骤：v预测企业未

78、来生产经营状况预测企业未来生产经营状况v估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量v确定不同人员的工作负荷确定不同人员的工作负荷v确定企业整体人力资源需求预测确定企业整体人力资源需求预测82人力资源规划人力资源规划v3、人力资源供给预测法、人力资源供给预测法v（1）技能清单法）技能清单法v（2）人员核查法）人员核查法v（3）管理人员替代法）管理人员替代法v（4）马尔科夫预测法）马尔科夫预测法83人力资源规划人力资源规划v4、人力资源供给预测步骤：、人力资源供给预测步骤：v对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工状况；对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工状况；v分析企业的职位调整政

79、策和历史员工调整数据，统计员工调分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整比例；整比例；v向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；v将步骤将步骤和步骤和步骤的情况汇总，得出企业内部的人力资源供的情况汇总，得出企业内部的人力资源供给预测；给预测；v分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：v分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：v根据步骤根据步骤和步骤和步骤的分析，得出企业外部的人力资源供给的分析，得出企业外部的人力资源供给预测；预测

80、；v将企业内部的人力资源供给预测和外部的人力资源供给预测将企业内部的人力资源供给预测和外部的人力资源供给预测汇总，得出将企业的人力资源供给预测。汇总，得出将企业的人力资源供给预测。84人力资源规划人力资源规划v5、人力资源供需平衡法、人力资源供需平衡法v(1)人力资源不足的平衡：人力资源不足的平衡：v内部人员重新调配、聘用兼职人员、延长工作内部人员重新调配、聘用兼职人员、延长工作时间、技能培训、将工作外包、外部招聘。时间、技能培训、将工作外包、外部招聘。v(2)人力资源过剩平衡：人力资源过剩平衡：v扩大企业的业务量、提前退休、减少工作时间、扩大企业的业务量、提前退休、减少工作时间、减少人员补充、增加无薪假期、裁员。减少人员补充、增加无薪假期、裁员。v(3)人力资源结构失衡的平衡：综合运用人力资源结构失衡的平衡：综合运用(1)(2)的方法。的方法。 85人力资源规划人力资源规划v图图2-32-3：人力资源规划流程图：人力资源规划流程图v图图2-42-4：人力资源需求预测流程图：人力资源需求预测流程图v图图2-52-5：人力资源供给预测流程图：人力资源供给预测流程图86